한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

[Колумнист Text/Observer.com Гао Тяньвэй]

Американские астронавты, застрявшие в космосе почти два месяца, наконец определились с днем ​​возвращения домой, но им придется сменить космический корабль.

Ранним утром 25 августа 2024 года по пекинскому времени НАСА (Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства) объявило, что два астронавта, отправившиеся на космическом корабле Boeing Starliner (Старлайнер) в июне этого года и застрявшие на Международной космической станции из-за в случае невозможности полной ликвидации космического корабля он перейдет на космический корабль Dragon, разработанный конкурентом Boeing SpaceX, и вернется на Землю в феврале следующего года, космический корабль Starliner вернется беспилотным;

Как проект, который был официально запущен 10 лет назад, с общей стоимостью почти 6 миллиардов долларов США (из которых Боинг погасил не менее 1,5 миллиардов) и задержкой первого пилотируемого полета на 7 лет, печально, что Боинг Космический корабль Starliner в конечном итоге оказался таким.

Это еще один тяжелый удар, который компания Boeing недавно получила после таких проблем, как качество пассажирских самолетов и управление цепочками поставок. «Старший сын США» вдруг стал предметом глобального обсуждения и насмешек.

Фактически, начиная с «больших изменений за последние 20 лет» в проекте Starliner, многие операции Boeing не были черно-белыми до того, как проблемы были выявлены, и даже совпадали с тенденциями некоторых отечественных компаний. Это требует от нас платы. пристальное внимание и даже настороженность.

Что такое «проблемы Боинга»?

1. Прибыль прежде всего, технологические уступки

«20 лет великих перемен» в компании Boeing начались со слияния компаний Boeing и McDonnell Douglas на рубеже веков, когда сотрудники McDonnell Douglas взяли под свой контроль высшее руководство новой компании. Ее управленческие характеристики заключаются в том, что она уделяет большое внимание прибылям и доходам акционеров, в то время как она имеет тенденцию быть консервативной в технологических исследованиях и разработках, или, другими словами, технология служит интересам.

Одним из типичных случаев является то, что примерно в 2010 году, с появлением новых авиационных двигателей, условия для новых узкофюзеляжных пассажирских самолетов, соответствующих им, были относительно зрелыми (в это время в моей стране был разработан проект C919). Столкнувшись с такой возможностью, компания Boeing не стала разрабатывать новые продукты. Вместо этого она решила глубоко модифицировать 40-летний пассажирский самолет Boeing 737, истощив структурный и эксплуатационный потенциал самолета для адаптации к новым двигателям. соревнование.

Факты доказали, что технологии Boeing действительно превосходны, а общие характеристики Boeing 737 MAX не уступают характеристикам гораздо более молодых конкурентов. Однако скрытые опасности и проблемы, вызванные этим, постепенно раскрываются, и с ними должен быть знаком каждый. детали.

Однако в этой критике есть элемент ретроспективного подхода. С точки зрения основного бизнес-правила, компания, которая может приносить прибыль акционерам, является хорошей компанией, и, похоже, в мышлении Boeing нет ничего плохого. В «до» 2010-х цена акций Boeing удвоилась и неоднократно достигала новых максимумов, и большое количество бизнес-школ и инвестиционных институтов считали компанию отличным примером.

И только после того, как в 2018 году самолеты 737 MAX столкнулись с серьезными проблемами одна за другой, а компания Boeing по-разному потерпела крах в аэрокосмической сфере, реклама внезапно закончилась. осведомлены об этих проблемах?

2. Слишком большое доверие к системе и чрезмерная «оптимизация» талантов.

Одна из широко критикуемых практик Boeing заключается в том, что на протяжении последних 20 лет компания постоянно «оптимизировала» талантливых специалистов с целью контроля над расходами. Например, нанять двух недавно получивших диплом инженеров вместо ветерана с десятилетиями службы или позволить иностранным дизайнерам из Москвы и других мест заменить американскую команду.

Но последующие события быстро дали ему пощечину. По словам бывших сотрудников Boeing, самая большая разница между новыми сотрудниками и старыми сотрудниками заключается в том, что новые сотрудники часто могут только «удовлетворять потребности своего начальства», в то время как старые сотрудники также умеют избегать других вопросов, которые их начальство не поднимало и не рассматривало.

В результате в практических приложениях, где сложность намного превышает «высшие потребности», работы новичков полны условий, а работы ветеранов более стабильны и надежны. Ведь человеческий опыт — незаменимый и ценный ресурс.

Но, оглядываясь назад на первоначальную логику руководства Boeing, это имеет смысл: аэрокосмическая продукция должна производиться строго стандартизированным, массовым и упрощенным способом, как и в автомобильной промышленности. То есть с помощью информационных технологий и современных методов управления новички могут быть квалифицированы для работы при наличии у них базовых профессиональных навыков, тем самым значительно сокращая корпоративные расходы – но, похоже, в Boeing считают этот вопрос слишком простым.

3. Расположение производства на нескольких площадках, различные уровни производства.

Независимо от того, производите ли вы самолеты или космические корабли, компания Boeing за последние 20 лет наблюдала тенденцию создания глобальной цепочки поставок и производственных предприятий с несколькими площадками.

Недостатки многоточечной планировки теперь полностью раскрыты. По словам некоторых вышедших на пенсию инженеров Boeing в Интернете, каждый поставщик имеет свой собственный рабочий процесс, интерфейс и даже пользовательский интерфейс, что значительно увеличивает затраты на координацию и интеграцию OEM-производителя как с точки зрения технологий, так и с точки зрения времени.

Есть также люди, которые «кричат ​​о несправедливости» по отношению к первоначальным лицам, принимающим решения: во-первых, в огромной системе цепочки поставок много замечательных людей (например, китайских поставщиков), почему вы всегда сосредотачиваетесь на негативных аспектах системы? мало особей? Во-вторых, некоторые штаты США обладают выдающимися преимуществами в области налогообложения, законодательства и т. д., но никто не видит, чтобы затраты были компенсированы путем открытия там заводов? В-третьих, у НАСА и других спонсоров есть голоса, кумовство и другие соображения, позволяющие «отбирать» определенных поставщиков. Как можно идти против них?

Кажется, в этом есть какой-то смысл.

Однако ошибки Boeing за последние 20 лет, возможно, в основном заключаются в недооценке сложности аэрокосмической отрасли. Руководствуясь «благими намерениями» в достижении финансовых показателей, компания совершила некоторые «плохие поступки», основанные на методах, которые могут быть распространены, но не обязательно подходят. для промышленности.

Уроки Боинга

Стремление к эффективности является высшим приоритетом предприятия, но стандарт измерения выгод не должен ограничиваться краткосрочными прямыми экономическими выгодами. История Boeing говорит нам, что выгоды необходимо рассматривать в долгосрочной и общей перспективе.

Аэрокосмические предприятия нашей страны, как государственные, так и частные, помимо повседневной деятельности, также берут на себя историческую миссию восхождения на вершину науки и техники, укрепления всеобъемлющей национальной мощи нашей страны и принесения пользы народу. Особенно в случае государственных предприятий их природа определяет, что национальные интересы являются высшим критерием для предприятий. Поэтому предприятия должны обладать высокой степенью целеустремленности, целеустремленности и чистой прибыли, чтобы реализовать себя на крупнейшем рынке, который продолжает обслуживать самые широкие массы людей.

В связи с этим необходимо также своевременно принимать такие меры, как терпеливый капитал, смешанная собственность и смягченный доступ к рынкам, чтобы направлять и поощрять ответственное и упорядоченное развитие аэрокосмических предприятий моей страны.

Как обращаться с талантами – это второй урок, который преподал нам Boeing.

Хотя во многих отраслях наблюдается тенденция «новые люди заменяют старых людей» и «ИИ заменяет реальных людей», случай с Boeing показывает, что таланты по-прежнему являются незаменимым ресурсом для аэрокосмической отрасли. Помимо Boeing, в качестве положительного примера можно отметить успех SpaceX, который также неотделим от квалифицированной и увлеченной команды, которую Маск набрал из всех слоев общества. Таким образом, хорошее отношение к сотрудникам означает хорошее отношение к качеству работы компании.

Например, «сотрудник № 1» SpaceX Томас Мюллер руководил разработкой ракетного двигателя тягой 300 тонн, прежде чем присоединиться к компании в 2002 году, и возглавил команду двигателей, чтобы помочь Маску реализовать его мечту о повторном использовании ракет. Если посмотреть на мир, то даже сегодня это опыт лишь очень небольшого числа аэрокосмических инженеров.

Основная ответственность за проблемы, выявленные Boeing, лежит на компании, но виноваты и регуляторы. На примере некоторого ключевого программного обеспечения для аэрокосмической отрасли бывшие сотрудники Boeing сообщили, что регулирующие органы только подтверждают, что программное обеспечение имеет необходимые функции, но не проводят критическое тестирование программного обеспечения для выявления дефектов. В результате упомянутые выше «новички работают». Может тоже все прошло гладко, но на практике часто ломалось.

Такая оценка явно слишком либеральна. Регулирующие органы, как представители общественных интересов и последние стражи личной и имущественной безопасности, должны повысить свой статус, взять на себя ответственность и создать всеобъемлющий и эффективный механизм проверки, а не притворяться и притворяться.

Как компания с вековой историей, обладающая прочной технической и управленческой базой, Boeing прошла тернистый путь к поиску путей и осуществлению изменений, что подтверждает, что в аэрокосмической отрасли сложно достичь предела человеческих возможностей. По сравнению с Boeing, китайские компании в целом молоды и имеют меньше опыта. Пытаясь совершить прорыв или даже «обгонять в поворотах», они должны быть строгими, осторожными, детальными и практичными.

Эта статья является эксклюзивной рукописью Observer.com. Содержание статьи является исключительно личным мнением автора и не отражает мнение платформы. Ее нельзя воспроизводить без разрешения, в противном случае будет наложена юридическая ответственность. Подписывайтесь на Observer.com в WeChat guanchacn и читайте интересные статьи каждый день.