소식

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

합작 자동차 회사들은 전례 없는 암울한 순간을 경험하고 있습니다.

6개월 전 byd 왕추안푸(王chuanfu) 회장이 재무보고 컨퍼런스에서 “향후 3~5년 안에 합작 자동차 회사의 시장점유율이 40%에서 10%로 크게 줄어들 것”이라고 말했을 때 많은 사람들이 그렇게 생각했다. 단지 마케팅 이야기이거나 자본 시장과 산업 체인에 대한 신뢰의 움직임입니다.

그러나 이제 폴크스바겐, 제너럴 모터스, 토요타, 혼다 등의 월간 판매량이 멈출 수 없는 속도로 계속 급락하면서 메르세데스-벤츠, bmw, 아우디를 포함해 점점 더 많은 사람들이 이 견해를 받아들이기 시작했다. 중국 내 외국 브랜드의 비중은 약 20%로 줄어들 것이다.

2024년 청두 모터쇼에서 saic volkswagen 판매 및 마케팅 담당 부사장이자 shanghai saic volkswagen sales co., ltd.의 총책임자인 fu qiang은 집행위원회의 중국과 외국 회원들이 saic에 대해 공감대를 가지고 있다고 말했습니다. 폭스바겐은 "밀리언 달러 클럽 내부"에 머물러야 합니다.

"이것은 전략적 위치입니다. 반드시 승리해야 합니다. 저는 타샨만을 원하고 사상자(숫자)를 원하지 않습니다. 지난 2년 동안 수백만 명의 클럽 회원을 붙잡아야만 우리는 푸창은 “완전히 다른 saic 폭스바겐”이라고 말했다.

합작 브랜드의 비극 속에서 fu qiang의 연설은 마른 땅 위의 천둥처럼 귀가 먹먹했습니다. 그러나 saic-volkswagen, faw-volkswagen 및 saic-gm은 모두 정점에 연간 200만 대 이상의 차량을 판매하여 중국 자동차 시장에서 거대 기업으로 성장했다는 점에 유의해야 합니다. 이는 saic 폭스바겐이 100만대 규모를 유지하더라도 여전히 정점과는 거리가 멀다는 의미이기도 하다.

실제로 올해 시장에서 가장 눈에 띄는 변화는 포드, 현대, psa 등 2차 합작 브랜드에서 한때 발생했던 절벽 같은 매출 감소가 이제는 폭스바겐, 제너럴 등 선두 자동차 기업에서도 나타나고 있다는 점이다. 모터스, 토요타.

중국과 외국 주주들 사이에 갇힌 합작 자동차 회사들도 외국 주주, 중국 주주, 지방 정부로부터 서로 다른 신뢰를 받고 있다. 중국 모회사가 신에너지와 정보화로 전환하려면 많은 자금이 필요하지만 말이다. 하지만 합작투자 젖소들은 여전히 ​​주주들에게 이익을 공헌하기 위해 노력해야 합니다.

1선 도시의 합작 자동차 회사에서는 퇴직의 물결이 큰 반면, 2선 도시의 합작 자동차 회사 직원들은 원래 퇴직할 때까지 회사에서 일할 계획이었지만 지금은 약간 혼란스러워하고 있습니다. 공장 폐쇄와 해고가 계속 발생하고 있기 때문에 그들은 계속 머물지 아니면 집을 떠나 새 직장을 찾을지 결정해야 합니다.

지난 8월부터 현재까지 차이나 비즈니스 뉴스 기자들은 독일, 일본, 미국의 주요 합작 자동차 회사의 많은 직원들을 인터뷰하고 그들의 경험과 생각을 통해 이러한 산업 변화에 대한 각주를 작성하려고 노력했습니다.

일본 주주들은 이익을 원하고, 중국 주주들은 두 가지 모두를 원합니다.

5월 이후 혼다의 두 합작 회사에서 발생한 '부드러운' 정리해고는 업계의 전설이 되었지만, 회사 내에서는 비관론이 계속해서 확산되고 있습니다.

honda 합작 회사의 직원인 cao ke는 china business news에 영업 직원이 터미널에서 듣는 대부분의 내용이 불만, 불평, 네트워크 탈퇴에 관한 내용이고 회사에는 더 이상의 정보가 없기 때문에 딜러 방문을 꺼린다고 말했습니다. 딜러를 위한 정책을 통해 딜러가 더 많은 자동차를 판매하거나 수익을 늘릴 수 있도록 돕습니다.

반면, 직원들은 회사의 지속적인 발전을 지원하기 위해 미래에 어떤 종류의 제품과 기술을 보유하게 될지, 이러한 제품과 기술이 경쟁력이 있는지에 대해 알지 못합니다. 정보의 불투명성은 내부 우려를 더욱 악화시킵니다.

현재까지 회사는 이전 제품 도입 방식을 계속 이어가고 있습니다. 즉, 외국이 제품을 주도하고 중국은 별로 발언권이 없습니다. 신에너지 자동차가 등장하기 전에는 혼다의 제품이 일반적으로 인기를 끌었습니다. 중국은 제품 출시에 별다른 개입 없이도 혼다를 통해 많은 돈을 벌 수 있었습니다. 일본 측에서는 분명 잘 팔리지 않을 것이 분명한 일부 모델의 도입을 강요하더라도 이미 이익이 좋은 핵심 모델이 여러 개 있다는 점을 고려하면 이를 외면할 것입니다.

그러나 이제 이러한 접근 방식은 더 이상 적용되지 않습니다. honda가 개발한 제품은 중국 경쟁사 제품만큼 경쟁력이 없습니다. 동시에 honda는 여전히 장기적인 제품 리듬을 유지하고 있습니다. 중국 자동차 회사의 고밀도, 빠른 반복에 비하면 따라잡을 수 없습니다. cao ke와 그의 동료들은 모두 중국의 적을 물리치고 싶다면 현지화된 r&d에 대한 투자를 늘려야 한다는 것을 알고 있습니다. 그러나 이로 인해 몇 가지 새로운 문제가 발생합니다.

첫째, 혼다의 글로벌 전략과 지역 시장 전략이 충돌하고 있다. 혼다의 경우, 글로벌하게 판매할 수 있는 자동차를 개발하는 것이 가장 비용 효율적인 방법입니다. 특정 지역 시장에 맞는 별도의 모델을 개발하는 것이 불가능하지는 않지만 투자 수익과 투자 위험을 신중하게 계산해야 합니다. 중국 시장은 규모가 크지만, 다른 시장과 비교하면 동일한 투자에 대한 수익률이 훨씬 낮기 때문에 혼다는 어느 시장에 자체 자금을 투자하는 것이 더 비용 효과적인지 고려할 것입니다. 특히 중국 시장에서는 석유트럭과 전기차의 차별화가 심하고 배출가스 규제도 극도로 엄격한 현 상황에서 중국 시장에 얼마나 많은 자원을 쏟아부어야 할까?

둘째, 혼다가 중국전용 제품 개발을 꺼린다면 합작회사가 자체적으로 제품을 개발할 수 있을까? 실제로 saic-gm과 dongfeng-nissan을 제외하고 대부분의 중국 합작회사는 '파운드리' 상태에 가깝습니다. 제품 기획 부서와 r&d 부서는 발언권이 거의 없으며 대부분의 업무가 '만들기'에 가깝습니다. ." 제품 국산화 및 원가절감. 즉, 합작회사 자체가 강력한 제품 개발 역량을 갖고 있지 않다는 것이다.

셋째, 합작회사에 제품을 도입할 때 중국 주주나 파트너의 기술 능력에 의존한다. 포드, 마쓰다, 토요타 등이 모두 이 전략을 채택했지만 혼다는 위에서 언급한 회사보다 보수적이다.

중국 경쟁사에 대한 조사가 깊어지면서 cao ke와 그의 동료들은 honda의 보수주의와 중국 시장 사이의 단절을 점점 더 느꼈습니다. 그러나 honda의 보수적인 시스템에서는 변화를 가져오는 것이 극도로 어려웠습니다.

예를 들어, 과거에 혼다가 인기를 끌었던 이유 중 하나는 품질 관리와 품질 관리를 매우 중요시했기 때문입니다. 일본 측에서는 제품이 생산 라인에서 출시되기를 원하는 경우 전담 부서를 두고 있습니다. , 본 게시물의 담당자의 동의를 얻어야 합니다. 회사의 총책임자는 자신의 노를 젓는 권한이 없습니다. 과거에는 이런 보수적인 시스템이 혼다의 높은 품질과 상업적 성공을 보장하는 요소 중 하나였지만, 이제 이 시스템으로 인해 혼다는 유연성과 속도를 잃게 됩니다.

"일본 주주들이 파견한 일본 경영진도 중국의 속도와 리듬에 적응하고 싶었지만 회사 시스템 자체가 이런 환경에 적응하지 못했습니다. 일본 경영진도 괴로웠어요. 열심히 노력해도 소용이 없다는 걸 알게 됐죠." 상황을 반전시키려면 어떤 방법을 사용해야 할지 몰랐습니다. 결국 저는 고통 속에 누워 있을 수밖에 없었습니다.”라고 cao ke는 말했습니다.

많은 혼다 합작회사 직원들은 혼다가 중국 시장 점유율 목표를 포기하고 매 판매에서 1개씩 수익을 창출하는 데 더 중점을 두고 있다고 믿고 있습니다. 그러나 다른 한편으로, 기업이 이미 어려운 상황에 처해 공장을 폐쇄하고 직원을 해고해야 할 때, 지방 정부는 기업이 지역 고용 압력을 해결하기 위해 기계를 가동할 수 있기를 바랍니다. 또한, 중국 주주들은 합작법인이 연초 설정한 매출 및 이익 목표를 고수하고 그룹의 성장과 소요 자금 조달에 기여할 수 있기를 바라고 있다.

"우리 자신도 어려움을 겪고 있습니다. 변화도 필요하고, 변화에도 자본 투자가 필요합니다. 우리가 잘하면 그룹이 이익을 빼앗아가고, 우리가 잘 안 되면 그룹은 지원하지 않고 우리에게 요구합니다. 미래를 어떻게 발전시킬 수 있을까요?" 은퇴한 혼다 합작회사 직원이 기자들에게 말했습니다.

혼다는 '2030' 전략에 따라 2026년 전기차 신제품을 출시할 예정이다. 글로벌 전략은 근본적으로 순수 전기차 쪽으로 기울어져 있어, 혼다가 과거 연료 차량 분야에서 우위를 점했던 것이 더 이상 존재하지 않을 수도 있다는 뜻이지만, 반면에 혼다는 글로벌하게 개발된 전기차가 중국에서 경쟁력이 있을지 의문이다.

합작투자가 무용지물이라고 할 수는 없지만 합작투자의 시대는 지났다.

chen shan은 중국 gm 합작 회사의 중간 사무실 부서 이사입니다. 전성기에는 gm의 중국(우링 제외) 판매량이 한때 200만대를 돌파했고, 오랫동안 중국 자동차 시장 3위 자리를 지켜왔다. 그러나 지난 몇 년간 gm의 중국 내 판매는 계속해서 절벽에서 떨어지고 있다. 지난 달 gm 승용차 합작회사는 전년 대비 80% 이상 감소한 1만대 이상의 차량을 판매했다.

일부 세미나에서 gm 경영진은 제품 품질, 핸들링, 섀시 및 안전성이 경쟁사보다 우수하다고 강조했습니다. chen bin은 회사 리더의 말이 맞다고 생각하지만, 반면 geely 및 changan과 같은 중국 브랜드도 매우 빠르게 성장하고 있습니다. 이 분야의 진전. 게다가, 전기차의 등장으로 게임의 규칙도 바뀌었습니다.

예를 들어, 연료 자동차의 섀시는 순수 기계 구조에 가깝습니다. 자동차 회사의 튜닝 능력과 지난 수십 년 또는 수백 년 동안의 경험과 데이터 축적은 매우 중요합니다. 외국 브랜드의 섀시 및 제어. 그러나 이제 많은 신에너지 차량은 지능형 섀시를 채택하고 있으며 점차적으로 전통적인 기계 구성 요소를 cdc 전자기 서스펜션, 에어 서스펜션, 유선 조향 장치, 모터 및 소프트웨어로 제어하고 관리할 수 있는 기타 보다 정교한 전자 구성 요소로 대체하고 있습니다. 카메라와 함께 전방의 도로 상황이 컨트롤러로 전송되고, 컨트롤러는 차량 섀시 구성 요소의 매개변수를 신속하게 조정하여 제어 가능성과 안정성을 동적으로 조정합니다.

chen bin은 이 경우 연료 차량이 전통적인 장점을 갖고 있는 코너에서 신에너지 차량이 추월할 수 있는 기회를 갖게 된다고 믿습니다. 화웨이가 9월 10일 출시할 신형 m9의 업데이트 중 하나와 마찬가지로 제동 고개와 출발 헤드 문제를 전자적으로 해결합니다. 기존 자동차 회사들은 엔진과 기어박스의 체계적인 매칭, 액셀러레이터에 대한 브레이크의 반응, 조향력, 서스펜션의 부드러움과 단단함 등을 통해서만 해결할 수 있었던 문제를 해결할 수 있었다. 이러한 문제를 해결하기 위해 소프트웨어를 사용하는 것은 yu가 게임의 규칙을 완전히 바꾼 것입니다.

"2년 전만 해도 우리는 여전히 자신감이 매우 높다고 느꼈습니다. 전동화도 할 수 있고, 지능화도 할 수 있습니다. 지금은 실패를 인정하는 상태입니다. 합작 자동차 회사들은 모두 인정했다고 봅니다. 지능화와 전동화가 아직 부족하고, 지금은 변신과 메이크업 레슨의 고통스러운 단계에 있습니다.”라고 chen bin은 말했습니다.

gm의 중국 합작 회사는 작년부터 상당한 인력 조정을 거쳤습니다. chen bin은 회사가 계획된 신제품이 이전보다 훨씬 더 나은 방향으로 가고 있다고 믿습니다. 이전보다 경쟁력이 더 높습니다. 오늘날 시장에 나와 있는 같은 수준의 어떤 자동차보다 더 나쁩니다. pan asia의 존재로 인해 회사는 다른 합작 회사보다 빠르게 움직입니다. 유일한 불확실성은 경쟁사가 더 빨리 발전하고 더 빠르게 변화하면 계획된 제품이 출시될 때 경쟁력이 저하될 수 있다는 것입니다.

그러나 회사의 미래와 관련하여 chen bin은 200만 대 수준으로 돌아가지 않을 것이라고 믿습니다. 그는 합작 투자의 영광스러운 시대가 끝났다고 믿는 것을 선호합니다.

거시적 관점에서 그는 합작 투자가 한때 중국의 절반 이상을 점유할 수 있었고 중국의 거의 모든 고부가가치 시장을 차지할 수 있었던 핵심 이유는 둘째로 세계를 제외하고는 시대의 배당금이었다고 믿습니다. 미국, 상대적으로 국내 자동차 산업이 강한 모든 국가에서는 외국 브랜드의 점유율이 그리 크지 않으며 일본, 독일, 한국, 프랑스도 마찬가지입니다.

“저희 세대부터는 더 이상 합작 브랜드에 대해 부모님과 같은 감정을 갖지 않게 된 것 같아요. 이는 합작 브랜드가 더 이상 폭넓은 대중 기반을 갖지 못한다는 것을 의미합니다. 마지막으로 상반기 전동화 합작 브랜드는 기본적으로 첸 빈은 "지능 측면에서 미국 기업을 제외한 대부분의 외국 기업이 따라잡지 못했다"고 말했다.

그러나 실무자로서 chen bin은 상대적으로 낙관적입니다. 현지 자동차 회사의 강력한 성장으로 인해 업계에서는 경쟁에 대처하기 위해 r&d 및 고위 관리직에 대한 수요가 많아졌으며, 합작 자동차 회사는 현지화된 r&d에 대한 투자와 중국 내 현지 인재 흡수를 늘렸습니다.

“합작 투자 브랜드가 이전처럼 지배적이고 지배적이라면 우리 실무자나 업계 전체에 훨씬 더 불리할 것입니다. 왜냐하면 그들이 우리 세대의 사람들에게 그렇게 많은 r&d 직위와 높은 수준의 직위를 제공하지 않을 것이기 때문입니다. 자동차를 만드는 사람들은 일반적으로 꽤 운이 좋다"고 chen bin은 말했습니다.

가장 큰 과제는 변화하는 동안 직원을 해고하는 것입니다.

tian jianghe는 폭스바겐 합작 회사의 "늙은 직원"입니다. 사실 그는 40대 초반으로 그리 나이가 많지 않습니다. 그러나 최근 회사의 "일률적" 직원 해고로 인해. 50세, 그는 부서에서 가장 나이 많은 직원이 되었습니다.

지난 20년 동안 폭스바겐은 중국 자동차 시장에서 '소림무당(shaolin wudang)'의 존재로 자리매김했으며 전성기에는 약 20%의 시장 점유율을 차지했으며 연간 400만대 이상의 차량을 판매하며 확고한 1위 자리를 차지했습니다. 시장 점유율. 이 역사는 2023년에 다시 쓰여질 것입니다. byd만으로도 북부와 남부의 두 폭스바겐 합작 회사의 매출을 합친 것보다 더 많을 것입니다.

규모 면에서는 폭스바겐 합작법인이 올해 100만대를 판매할 것으로 예상돼 gm, 혼다보다 훨씬 좋은 수준이다. 하지만 회사 내부의 위기감은 매우 강하다. saic-volkswagen 판매 회사의 새로 임명된 총책임자인 fu qiang은 "합작 투자가 실패하면 다시는 일어설 수 없으며, 다시 돌아오기 위해 지불하게 될 대가는 그렇지 않은 경우보다 훨씬 높을 것"이라고 말했습니다. 눕고 계속 서 있으면 시장은 이 브랜드를 잊어버렸습니다.

"우리는 식탁에 오르는 요리가 되기보다는 식탁에 앉아 음식을 먹어야 한다. 이는 집행위원을 포함한 매스마케팅팀의 공통된 의견이다."

천유동 전 보쉬차이나 사장도 차이나비즈니스뉴스에 “외자기업이 중국에서 이번 경쟁에서 성공하지 못한다면 향후 중국 경쟁업체가 해외 시장에 진출할 때 그렇게 할 것”이라고 말한 적이 있다. 큰 처벌을 받게 됩니다.

tian jianghe는 회사의 무대를 cross fire로 정의했습니다. "독일 주주들은 스마트 전기화의 불이 현재 중국에서만 타오르고 있지만 이 불은 분명히 전 세계를 불태울 것이며 대중이 참여해야 한다고 믿습니다. 그리고 그들은 그렇게 할 수 없습니다. 그래서 폭스바겐의 합작 회사는 매우 단호한 전략을 개발했습니다.”

오늘날 가장 큰 과제는 회사의 생산 능력이 거의 절반에 달하고 생산 능력과 인력을 최적화해야 한다는 것입니다. 동시에 회사는 사회적 책임도 져야 하며 매년 일부 졸업생을 채용해야 합니다. 일부 우수한 노년 직원과 신입 직원 채용이 아직 완료되지 않았습니다.

"사실 인사 최적화 자체에는 역설이 있습니다. 떠날 수 있는 사람은 경쟁적인 경우가 많고, 경쟁력이 없는 사람은 주도권을 잡지 않기 때문입니다. 이것이 첫 번째입니다. 둘째, 50세 이상의 폭스바겐 직원, 그들은 이들 중 다수는 실제로 매우 유능하며 신입 사원과 일치할 수 없습니다. 이는 인력 최적화 프로세스의 위험이며, 전환 기간 동안 이 위험은 평소보다 더 큽니다."라고 tian jianghe는 말했습니다.

현재로서는 일부 비시장적 요인이 더욱 무력해 보입니다. 예를 들어, 일부 지역에서는 여전히 폭스바겐이 10만 대의 차량만 생산하더라도 생산량이 100억 대에 달할 것이라고 기대합니다. 통합으로 구동되는 산업 체인은 실제로 1,000억 달러에 달할 수 있습니다. 또한, 회사에 돈이 부족한 것은 아니지만, 일부 은행에서는 대출 업무를 완수하기 위해 "대출을 해달라고 간청"하고 있기 때문에 회사는 몇 가지 이자점을 부담해야 합니다.

회사 내부만 보면 tian jianghe는 'crossfire'의 성공 가능성에 대해 매우 확신하고 있습니다. 한편으로는 폭스바겐이 중국에 뿌리 깊은 사용자와 채널 기반을 갖고 있고, 두 번째로 이번 라운드에 대한 폭스바겐의 결의와 투자가 있습니다. 변환. tian jianghe는 xpeng에 대한 폭스바겐의 투자와 horizon과의 합작 투자를 예로 들지 않고 상대적으로 작은 문제를 언급했습니다.

지난해 중순 독일 폭스바겐은 플러그인 하이브리드 차량을 자체 개발하는 합작회사에 합의했다. "외부인 여러분은 느끼지 못할 수도 있지만, 하루 종일 독일인을 상대하는 우리는 이것이 무엇을 의미하는지 알고 있습니다. 독일인은 자신이 좋지 않다는 것을 인정하고 실패했다는 것을 인정합니다." 폭스바겐의 미래 성공의 열쇠.

fu qiang은 이전 인터뷰에서 saic 폭스바겐이 가격 전쟁에 적극적으로 참여하는 이유에 대해서도 밝혔습니다. 그는 시장 예측에 따르면 향후 중국 시장에서 살아남을 수 있는 자동차 브랜드는 10개 미만이라고 말했습니다. 그렇다면 공격은 saic 폭스바겐의 유일한 전략이며, 공격만이 최선의 방어이다.

fu qiang의 관점에서 saic-volkswagen은 가장 중요한 변화의 시기에 있으며 전체 판매 네트워크와 volkswagen의 브랜드 포지셔닝을 지원하기 위해 판매량이 필요합니다. 따라서 회사는 1~2년 간의 이익 손익을 주요 목표로 삼지 않습니다. 측정 기준이지만 여기서는 2년 동안 백만 달러 클럽에 머물러야 합니다.

"중국의 발전은 고르지 않습니다. 일부 지역 시장의 사용자는 여전히 합작 브랜드를 인식하고 있으며 이는 우리에게 전략적 완충 기간에 해당합니다. 시장의 일부 자동차 회사와 브랜드도 빠르게 정리되고 있으며 이는 시장을 떠나는 것과 같습니다. 시장을 창출하고 모든 합작회사에 전략적 완충지대를 제공했습니다. 누가 먼저 그것을 차지할 수 있는지에 달려 있습니다. 폭스바겐의 경우, 우리 석유 트럭이 일본 점유율을 차지할 수 있다면 최선을 다해야 합니다. 일본이 더 많이 공유하면 최소 100만 대 규모를 유지할 수 있는 만큼 우리 채널은 무너지지 않고 재기할 수 있는 기회가 있을 것”이라고 말했다. 말했다.

이 때문에 saic폭스바겐은 적극적인 마케팅 전략을 펼치는 것은 물론, 생산 능력과 인력 최적화, 딜러팀 안정화 등 비용 절감과 효율성 개선에도 박차를 가하고 있다.

폭스바겐 전기차가 중국에 수입될 것인지 묻는 질문에 푸창 대표는 자동차 도입 여부와 가격을 결정하기 위해서는 아직 많은 양의 사용자 연구가 필요하다고 답한 점에 주목할 필요가 있다. 이는 제품 도입 측면에서 합작 투자가 더욱 실용적이며 더 이상 단순히 원칙을 채택하지 않음을 보여줍니다.