uutiset

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

yhteisyritysautoyhtiöt kokevat ennennäkemättömän synkän hetken.

kuusi kuukautta sitten, kun byd:n puheenjohtaja wang chuanfu sanoi talousraporttikonferenssissa, että "seuraavien kolmen tai viiden vuoden aikana yhteisyritysten autoyhtiöiden markkinaosuus pienenee merkittävästi 40 prosentista 10 prosenttiin", monet ajattelivat, että se oli. pelkkä markkinointipuhe tai lisäys luottamusta pääomamarkkinoihin ja teollisuusketjuun.

mutta nyt, kun volkswagenin, general motorsin, toyotan ja hondan kuukausimyynnin romahtaminen jatkuu pysäyttämättömällä tavalla, yhä useammat ihmiset alkavat hyväksyä tämän näkemyksen – mukaan lukien mercedes-benz, bmw ja audi. ulkomaisten merkkien osuus kiinassa supistuu noin 20 prosenttiin.

vuoden 2024 chengdun autonäyttelyn aikana fu qiang, saic volkswagenin myynnin ja markkinoinnin varapääjohtaja ja shanghai saic volkswagen sales co., ltd.:n toimitusjohtaja, sanoi, että johtokunnan kiinalaiset ja ulkomaalaiset jäsenet ovat yksimielisiä siitä, että saic volkswagenin on pysyttävä "inside the million dollar clubissa".

"tämä on strateginen asema. sinun on voitettava se hinnalla millä hyvänsä. haluan vain tashanin, enkä uhreja (lukuja). vain pitämällä kiinni miljoonista klubin jäsenistä viimeisen kahden vuoden aikana saamme sisään toisella puoliskolla 2025-2026." täysin erilainen saic volkswagen", fu qiang sanoi.

yhteisyritysbrändien tragedian yhteydessä fu qiangin puhe oli kuurouttavaa kuin ukkonen kuivalla maalla. on kuitenkin huomattava, että saic-volkswagenin, faw-volkswagenin ja saic-gm:n vuotuinen myynti oli huipussaan yli 2 miljoonaa ajoneuvoa, mikä tekee niistä jättiläisiä kiinan automarkkinoilla. tämä tarkoittaa myös sitä, että vaikka saic volkswagen ylläpitää miljoonan yksikön mittakaavaa, se on silti kaukana huippustaan.

itse asiassa merkittävin muutos markkinoilla tänä vuonna on se, että kalliomainen myynnin lasku, joka tapahtui toisen tason yhteisyritysbrändeissä, kuten fordissa, hyundaissa ja psa:ssa, tapahtuu nyt johtavissa autoyhtiöissä, kuten volkswagen, general. moottorit ja toyota.

kiinalaisten ja ulkomaisten osakkeenomistajien väliin jääneet yhteisyritykset kuormittavat myös ulkomaisten osakkeenomistajien, kiinalaisten osakkeenomistajien ja paikallishallinnon rahastoja kiinan emoyhtiön muuttuminen uudeksi energiaksi ja älykkyydeksi vaatii paljon rahaa päivä päivältä, yhteisyrityksen lypsylehmien on kuitenkin edelleen pyrittävä tuottamaan voittoa osakkeenomistajille.

ensimmäisen tason kaupunkien yhteisyritysautoyhtiöt ovat kokeneet suuren irtisanomisaallon, kun taas toissijaisten kaupunkien yhteisyritysautoyhtiöiden työntekijät ovat hieman hämmentyneitä tehtaiden sulkemiset ja irtisanomiset jatkuvat, he joutuvat päättämättä jäämään vai lähtemään kotoa ja etsimään uutta työtä.

elokuusta tähän päivään china business news -toimittajat ovat haastatelleet monia johtavien saksalaisten, japanilaisten ja amerikkalaisten yhteisyritysautoyhtiöiden työntekijöitä yrittäen kirjoittaa alaviitteen tälle alan muutoksille heidän kokemustensa ja ajatustensa kautta.

japanilaiset osakkeenomistajat haluavat voittoja, kiinalaiset osakkeenomistajat molempia

toukokuusta lähtien hondan kahdessa yhteisyrityksessä tehdyistä "helloista ja kunnollisista" irtisanomisista on tullut alan legenda, mutta yrityksen sisällä pessimismi leviää edelleen.

cao ke, honda-yhteisyrityksen työntekijä kertoi china business newsille, että myyntihenkilöstö on haluton vierailemaan jälleenmyyjien luona, koska suurin osa terminaalissa kuulemastaan ​​on valituksia, valituksia ja vetäytymistä verkostosta, eikä yhtiöllä ole enempää. jälleenmyyjille suunnattuja käytäntöjä, jotka auttavat jälleenmyyjiä myymään enemmän autoja tai lisäämään voittoja.

toisaalta työntekijät eivät tiedä, millaisia ​​tuotteita ja teknologioita yhtiöllä on jatkossa tukemaan yrityksen jatkuvaa kehitystä, ja ovatko tuotteet ja teknologiat kilpailukykyisiä.

toistaiseksi yritys jatkaa edelleen aiempaa tuotelanseeraustasoaan – ulkomaiset osapuolet johtavat tuotteita, eikä kiinalla ole paljon sananvaltaa. ennen uusien energiaajoneuvojen nousua hondan tuotteet olivat yleisesti suosittuja, ja kiina pystyi ansaitsemaan paljon rahaa hondalla ilman suuria väliintuloja. vaikka japanilaiset pakottavatkin ottamaan käyttöön joitain malleja, jotka eivät ilmeisesti mene hyvin kaupaksi, sillä heillä on jo useita perusmalleja hyvällä tuotolla, he sulkevat silmänsä tältä.

mutta nyt tämä lähestymistapa ei tietenkään ole enää voimassa. hondan kehittämät tuotteet eivät ole yhtä kilpailukykyisiä kuin kiinalaisten kilpailijoiden tuotteet. verrattuna kiinalaisten autoyhtiöiden tiheään ja nopeaan iteraatioon, se ei pysy perässä. cao ke ja hänen kollegansa tietävät kaikki, että jos he haluavat voittaa kiinalaisen vastustajansa, heidän on lisättävä investointeja paikalliseen tutkimukseen ja kehitykseen. mutta tämä aiheuttaa useita uusia ongelmia:

ensinnäkin hondan globaalin strategian ja alueellisen markkinastrategian välillä on ristiriita. hondalle auton kehittäminen maailmanlaajuisesti myytäväksi on kustannustehokkain tapa kehittää erillisiä malleja tietyille aluemarkkinoille, mutta sijoitetun pääoman tuotto ja sijoitusriskit on laskettava huolellisesti. vaikka kiinan markkinat ovat suuret, muihin markkinoihin verrattuna saman sijoituksen tuotto on paljon alhaisempi, honda harkitsee, kummalle markkinoille on kustannustehokkaampaa sijoittaa omia varojaan. etenkin nykyisessä tilanteessa, jossa öljyautot ja sähköautot ovat kiinan markkinoilla hyvin erilaistuneet ja päästömääräykset ovat erittäin tiukat, kuinka paljon resursseja kiinan markkinoille pitäisi kaataa?

toiseksi, jos honda ei ole halukas kehittämään yksinoikeudellisia tuotteita kiinalle, pystyykö yhteisyritys kehittää niitä yksin? itse asiassa, lukuun ottamatta saic-gm:ää ja dongfeng-nissania, useimmat yhteisyritykset kiinassa ovat lähempänä "valimoiden" asemaa tuotesuunnitteluosastolla ja t&k-osastolla on hyvin vähän sananvaltaa, ja suurin osa heidän työstään on "työskentelyä". ." tuotteiden lokalisointi ja kustannusten alentaminen. toisin sanoen yhteisyrityksellä itsellään ei ole vahvaa tuotekehityskykyä.

kolmanneksi luota kiinalaisten osakkeenomistajien tai kumppaneiden teknisiin valmiuksiin esitellä tuotteita yhteisyritykselle ford, mazda ja toyota ovat kaikki omaksuneet tämän strategian, mutta honda on konservatiivisempi kuin edellä mainitut yritykset.

kun he syvenivät tutkimustaan ​​kiinalaisista kilpailijoistaan, cao ke ja hänen kollegansa tunsivat yhä enemmän yhteyden hondan konservatiivisuuden ja kiinan markkinoiden välillä. hondan konservatiivisessa järjestelmässä muutosten tekeminen oli kuitenkin erittäin vaikeaa.

esimerkiksi yksi syy siihen, miksi honda oli niin suosittu aiemmin, oli se, että se piti erittäin tärkeänä laadunvalvontaa ja laadunhallintaa , sen on hankittava tästä tehtävästä vastaavan henkilön suostumus. aikaisemmin tämä konservatiivinen järjestelmä oli yksi hondan korkean laadun ja kaupallisen menestyksen takuista, mutta nyt tämä järjestelmä saa hondan menettämään joustavuuden ja nopeuden.

"myös japanilaisten osakkeenomistajien lähettämä japanilainen johto halusi sopeutua kiinan nopeuteen ja rytmiin, mutta yrityksen järjestelmä itsessään ei ollut sopeutunut tähän ympäristöön. japanilainen johto oli myös kipeänä. he havaitsivat, ettei se ollut kovan yrittämisen jälkeenkään hyödytöntä. hyötyä, eivätkä he tienneet, mitä tehdä, millä keinolla tilanne voidaan kääntää toisinpäin.

monet honda-yhteisyrityksen työntekijät uskovat, että honda on luopunut tavoitteesta saada markkinaosuus kiinassa ja keskittyy enemmän voittoihin ja ansaitsee yhden jokaisesta myynnistä. mutta toisaalta, kun yritykset ovat jo vaikeassa tilanteessa ja joutuvat sulkemaan tehtaita ja irtisanomaan työntekijöitä, myös paikallishallinnot toivovat, että yritykset voivat käynnistää koneensa paikallisten työllisyyspaineiden ratkaisemiseksi. lisäksi kiinalaiset osakkeenomistajat toivovat myös, että yhteisyritys pystyy pitämään kiinni vuoden alussa asetetuista myynti- ja tulostavoitteista ja myötävaikuttamaan konsernin kasvuun ja rahoitustarpeisiin.

"me itse olemme myös vaikeuksissa. tarvitsemme myös muutosta, ja muutos vaatii myös pääomasijoituksia. kun meillä menee hyvin, konserni vie voitot. kun meillä ei mene hyvin, ryhmä ei tue sitä, vaan kysyy meiltä tukea sitä, kuinka voimme kehittää tulevaisuutta?", eläkkeellä oleva yhteisyrityksen työntekijä kertoi.

"2030"-strategian mukaan honda tuo markkinoille uuden sähköajoneuvotuotteen vuonna 2026. globaali strategia on kallistunut radikaalisti puhtaasti sähköautoihin, mikä tarkoittaa, että hondan aikaisempaa etua polttoaineajoneuvoissa ei ehkä enää ole, mutta toisaalta honda perustuu siihen, ovatko maailmanlaajuisesti kehitetyt sähköautot erittäin kilpailukykyisiä kiinassa, on kysymysmerkki.

ei voida sanoa, että yhteisyritykset ovat hyödyttömiä, mutta yhteisyritysten aika on ohi.

chen shan on gm-yhteisyrityksen keskitoimistoosaston johtaja kiinassa. huipussaan gm:n myynti kiinassa (ilman wulingia) ylitti kerran 2 miljoonaa ajoneuvoa, ja se on ollut pitkään kiinan automarkkinoiden kolmen parhaan joukossa. muutaman viime vuoden aikana gm:n myynti kiinassa on kuitenkin jatkanut laskuaan.

joissakin seminaareissa gm:n johtajat korostivat, että tuotteiden laatu, käsiteltävyys, alusta ja turvallisuus ovat kilpailijoitaan parempia, chen bin uskoo, että yrityksen johtajat ovat oikeassa, mutta toisaalta myös kiinalaiset tuotemerkit, kuten geely ja changan, kehittyvät erittäin nopeasti. edistystä näillä aloilla. lisäksi pelin säännöt ovat muuttuneet sähköajoneuvojen nousun myötä.

esimerkiksi polttoaineauton runko on lähempänä puhtaasti mekaanista rakennetta. autoyhtiöiden viritysmahdollisuudet sekä viime vuosikymmenien tai satojen vuosien kokemuksen ja tiedon kertyminen ovat erittäin tärkeitä ulkomaisten merkkien alusta ja valvonta. mutta nyt monet uudet energiaajoneuvot ottavat käyttöön älykkään alustan ja korvaavat vähitellen perinteiset mekaaniset komponentit cdc-sähkömagneettisella jousituksella, ilmajousituksella, langallisella ohjauksella, moottoreilla ja muilla kehittyneemmillä elektronisilla komponenteilla, joita voidaan ohjata ja hallita ohjelmistolla. yhdessä kameran kanssa edessä olevat tieolosuhteet välittyvät ohjaimelle, ja ohjain säätää nopeasti ajoneuvon alustakomponenttien parametreja dynaamisten hallittavuuden ja vakauden säätöjen aikaansaamiseksi.

chen bin uskoo, että tässä tapauksessa uusilla energiaajoneuvoilla on mahdollisuus ohittaa mutkissa, joissa polttoaineajoneuvoilla on perinteisiä etuja. aivan kuten yksi uuden m9:n päivityksistä, jonka huawei lanseeraa syyskuun 10. päivänä, se ratkaisee elektronisesti jarrutusnyökkäämisen ja käynnistyspään ongelmat. aiemmin perinteiset autoyhtiöt pystyivät ratkaisemaan ongelmat, jotka saatiin ratkaistua vain järjestelmällisellä moottorin ja vaihteiston yhteensovittamisella, jarrujen vasteella kaasupolkimella, ohjausvoimalla sekä jousituksen pehmeydellä ja kovuudella käyttää ohjelmistoja ratkaista nämä ongelmat tämä on melko yu muutti pelin sääntöjä.

"kaksi vuotta sitten tunsimme, että itseluottamuksemme oli vielä erittäin korkealla. pystymme tekemään sähköistämisen ja voimme myös tehdä älykkäitä. nyt olemme siinä tilassa, että myönnämme epäonnistumisen. uskon, että kaikki yhteisyritykset autoyhtiöt ovat myöntäneet olevansa ei ole hyvä älykkyydessä ja sähköistymisessä. siitä puuttuu edelleen, ja se on nyt tuskallisen muutoksen ja korjausoppituntien vaiheessa”, chen bin sanoi.

gm:n yhteisyrityksessä on tehty merkittäviä henkilöstömuutoksia viime vuodesta lähtien. chen bin uskoo, että uudet tuotteet ovat paljon parempia kuin ennen kilpailukykyisempi kuin ennen, se on huonompi kuin mikään samantasoinen auto markkinoilla. pan asian läsnäolon ansiosta yritys etenee muita yhteisyrityksiä nopeammin. ainoa epävarmuus on, että jos kilpailijat etenevät nopeammin ja muuttuvat nopeammin, tämä voi johtaa kilpailukyvyn heikkenemiseen suunniteltujen tuotteiden lanseerauksen yhteydessä.

yrityksen tulevaisuudesta chen bin uskoo kuitenkin, ettei se palaa 2 miljoonan ajoneuvon tasolle - hän uskoo mieluummin, että yhteisyritysten loistava aikakausi on ohi.

makronäkökulmasta katsottuna hän uskoo, että keskeinen syy siihen, miksi yhteisyritykset pystyivät aikoinaan miehittämään yli puolet maasta ja lähes kaikki arvokkaat markkinat kiinassa, olivat aikojen osingot, toiseksi maailmaa katsoen yhdysvalloissa, kaikissa maissa, joissa kotimainen autoteollisuus on suhteellisen vahva. ulkomaisten merkkien osuus ei ole kovin suuri, ja tämä koskee japania, saksaa, etelä-koreaa ja ranskaa.

"luulen, että meidän sukupolvesta lähtien meillä ei ole enää samaa tunnetta kuin vanhemmillamme yhteisyritysbrändejä kohtaan, mikä tarkoittaa, että yhteisyritysbrändeillä ei ole enää laajaa massapohjaa. lopuksi sähköistysyhteisyritysbrändit ensimmäisellä puoliskolla periaatteessa ei pysynyt perässä, ja toisella puoliskolla mitä tulee älykkyyteen, amerikkalaisia ​​yrityksiä lukuun ottamatta useimmat ulkomaiset yritykset eivät pysy perässä", chen bin sanoi.

ammatinharjoittajana chen bin on kuitenkin suhteellisen optimistinen. paikallisten autoyritysten voimakas nousu on tarjonnut teollisuudelle monia tutkimus- ja kehitystarpeita ja korkean tason johtotehtäviä. yhteisyritykset ovat myös lisänneet investointeja paikalliseen t&k-toimintaan ja paikallisten kykyjen omaksumiseen kiinassa.

”jos yhteisyritysbrändit pysyvät hallitsevina ja hallitsevina entiseen tapaan, se on vielä epäedullisempaa meille toimijoille tai koko toimialalle, koska ne eivät tarjoa niin paljon t&k-tehtäviä ja niin korkean tason tehtäviä meidän sukupolvemme ihmisille jotka tekevät autoja, ovat yleensä melko onnekkaita", chen bin sanoi.

suurin haaste on irtisanoa työntekijöitä muutoksen yhteydessä

tian jianghe on volkswagen-yhteisyrityksen "vanha työntekijä" itse asiassa hän ei ole liian vanha, 40-vuotiaana, mutta johtuen yrityksen äskettäin tapahtuneesta keskitetystä irtisanomisesta. 50-vuotiaana hänestä on tullut osaston vanhin työntekijä.

viimeisten 20 vuoden aikana volkswagen on ollut "shaolin wudang" -asema kiinan automarkkinoilla huipussaan sen markkinaosuus oli noin 20 %, ja sitä on myyty vuosittain yli 4 miljoonaa ajoneuvoa, mikä on tiukasti kärjessä. markkinaosuus. tämä historia kirjoitetaan uudelleen vuonna 2023 - byd yksin ylittää kahden volkswagen-yhteisyrityksen myynnin pohjoisessa ja etelässä.

mittakaavaltaan volkswagenin yhteisyrityksen odotetaan myyvän miljoona ajoneuvoa tänä vuonna, mikä on paljon parempi kuin gm ja honda. kriisin tunne yhtiön sisällä on kuitenkin erittäin vahva. kuten saic-volkswagenin myyntiyhtiön äskettäin nimitetty toimitusjohtaja fu qiang sanoi, kun yhteisyritys kaatuu, se ei enää koskaan nouse, ja hinta, jonka se maksaa palaamisesta, on paljon korkeampi kuin jos se ei tekisi. makaamaan ja seisomaan edelleen, markkinat ovat unohtaneet tämän merkin.

"meidän on istuttava ruokapöydässä ja syötävä ruokaa sen sijaan, että niistä tulee ruokapöytään astioita. tämä on massamarkkinointitiimin konsensus, mukaan lukien toimeenpanokomitean jäsenet, fu qiang sanoi.

myös bosch kiinan entisellä presidentillä chen yudongilla oli samanlainen näkemys. hän kertoi kerran china business newsille, että jos ulkomailla rahoitetut yritykset eivät voi menestyä tällä kilpailukierroksella kiinassa, kiinalaiset kilpailijat tulevat tulevaisuudessa ulkomaisille markkinoille. rangaista.

tian jianghe määritteli yrityksen vaiheen cross fireksi. "saksalaiset osakkeenomistajat uskovat, että vaikka älykkään sähköistyksen tuli palaa tällä hetkellä vain kiinassa, tämä tuli palaa varmasti kaikkialla maailmassa, ja yleisön on oltava mukana. eivätkä he voi. polttaa kuoliaaksi, joten molemmat volkswagenin yhteisyritykset ovat kehittäneet erittäin määrätietoisia strategioita.

suurin haaste tänään on, että yrityksellä on lähes puolet ylikapasiteetista ja tuotantokapasiteettia ja henkilöstöä on optimoitava. samalla yritys joutuu kantamaan myös yhteiskunnallisia vastuita ja rekrytoimaan valmistuneita vuosittain osa laadukkaista vanhoista työntekijöistä ja uusien rekrytointi opiskelijat eivät ole vielä täysin päteviä.

"itse asiassa itse henkilöstöoptimoinnissa on paradoksi, koska ihmiset, jotka voivat lähteä, ovat usein kilpailukykyisiä, ja ihmiset, jotka eivät ole kilpailukykyisiä, eivät tee aloitetta. tämä on ensimmäinen. toiseksi vanhat yli 50-vuotiaat volkswagenin työntekijät, he monet heistä ovat itse asiassa erittäin päteviä, eivätkä he pysty vastaamaan uusiin työntekijöihin. tämä on riski henkilöstön optimointiprosessissamme, ja muutoksen aikana tämä riski on tavallista suurempi", tian jianghe sanoi.

jotkin markkinattomat tekijät näyttävät tällä hetkellä vielä avuttommilta. esimerkiksi volkswagen tuottaa enemmän autoja paikallisesti, vaikka tuotantoarvo nousee 10 miljardiin integraation ohjaama teollisuusketju, se voi itse asiassa ajaa usein 100 miljardiin euroon. lisäksi, vaikka yrityksellä ei ole pulaa rahasta, jotkut pankit "keräilevät antaakseen sinulle lainaa" lainatehtävän suorittamiseksi, joten yrityksen on otettava huomioon muutama intressi.

jos katsomme vain yrityksen sisällä, tian jianghe on erittäin luottavainen "crossfiren" onnistumisen todennäköisyyteen. toisaalta volkswagenilla on syvälle juurtunut käyttäjä- ja kanavakanta kiinassa ja toiseksi volkswagenin päättäväisyyteen ja investointeihin tällä kierroksella. muunnos. tian jianghe ei käyttänyt esimerkkinä volkswagenin sijoitusta xpengiin ja yhteisyrityksen perustamista horizonin kanssa. sen sijaan hän mainitsi suhteellisen pienemmän asian.

saksalainen volkswagen sopi viime vuoden puolivälissä yhteisyrityksestä, joka kehittää itse ladattavia hybridiajoneuvoja. "te ulkopuoliset eivät ehkä tunne sitä, mutta me, jotka olemme tekemisissä saksalaisten kanssa koko päivän, tiedämme, mitä tämä tarkoittaa: saksalaiset myöntävät, että he eivät ole hyviä ja myöntävät epäonnistuneensa tian jianghen mielestä muutos ulkomaisissa käsityksissä on." avain volkswagenin tulevaan menestykseen.

aiemmassa haastattelussa fu qiang paljasti myös syyt saic volkswagenin aktiiviseen osallistumiseen hintasotaan. hän sanoi, että alle 10 automerkkiä voi lopulta selviytyä kiinan markkinoilla. hyökkäys on saic volkswagenin ainoa strategia, ja ainoa hyökkäys on paras puolustus.

fu qiangin näkemyksen mukaan saic-volkswagen on kriittisimmässä muutosvaiheessa ja tarvitsee myyntivolyymia koko myyntiverkoston ja volkswagenin brändiaseman tukemiseksi. siksi yhtiö ei käytä pääasiallisena voittoja ja tappioita yhden tai kahden vuoden aikana mittauskriteeri, mutta tässä on edistyttävä. pysy miljoonan dollarin klubissa kaksi vuotta.

"kiinan kehitys on epätasaista. joillakin alueellisilla markkinoilla käyttäjät tunnistavat edelleen yhteisyritysbrändejä, mikä vastaa meille strategista puskuriaikaa. myös osa autoyrityksistä ja -brändeistä markkinoilla on nopeasti tyhjentymässä, mikä vastaa markkinoiden vapautumista. se on luonut markkinat ja antanut kaikille yhteisyrityksille strategisen puskurivyöhykkeen jos japanilaiset jakavat enemmän, voimme ylläpitää vähintään 1 miljoonan ajoneuvon mittakaavaa, kanavamme eivät hajoa ja meillä on mahdollisuus palata. sanoi.

tämän vuoksi saic volkswagen on aktiivisten markkinointistrategioiden lisäksi myös nopeuttamassa kustannusten alentamista ja tehokkuuden parantamista, mukaan lukien tuotantokapasiteetin ja henkilöstön optimointi sekä jälleenmyyjätiimin vakauttaminen.

on syytä huomata, että kun fu qiangilta kysyttiin, tuodaanko volkswagen-sähköautoa kiinaan, fu qiang sanoi, että tarvitaan vielä paljon käyttäjätutkimusta, jotta voidaan päättää, otetaanko auto käyttöön ja millä hinnalla. tämä osoittaa, että tuotteen esittelyn kannalta yhteisyritys on pragmaattisempi eikä enää vain omaksu oppia.