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合弁自動車会社は前例のない暗い瞬間を経験している。

半年前、bydの王伝福会長が財務報告会見で「今後3～5年で合弁自動車会社の市場シェアは40％から10％に大幅に減少するだろう」と述べたとき、多くの人はそうだと思った。単なるマーケティングの話、または資本市場と産業チェーンへの信頼の動き。

しかし現在、フォルクスワーゲン、ゼネラルモーターズ、トヨタ、ホンダの月間売上高が、歯止めがきかない勢いで急落し続けているため、メルセデス・ベンツ、bmw、アウディを含め、この見方を受け入れる人が増えてきています。中国における外国ブランドの割合は約20％に縮小するだろう。

2024年成都モーターショーの会期中、上汽フォルクスワーゲンの販売・マーケティング副本部長兼上海上汽フォルクスワーゲン販売有限公司のゼネラルマネジャーである傅強氏は、実行委員会の中国人と外国人メンバーは上汽フォルクスワーゲンがフォルクスワーゲンは「inside the million dollar club」に留まらなければなりません。

「これは戦略的なポジションだ。どんな犠牲を払ってでも勝ち取らなければならない。私が望んでいるのはタシャンだけで、犠牲者（の数）は望んでいない。過去2年間で何百万人ものクラブ会員を維持することによってのみ、我々はこの地位を手に入れることができる」 2025 年後半から 2026 年にかけて。「まったく異なる上汽フォルクスワーゲン」と傅強氏は語った。

合弁ブランドの悲劇を背景に、傅強氏のスピーチは乾いた土地に響く雷鳴のように耳をつんざくようなものだった。ただし、上汽フォルクスワーゲン、一汽フォルクスワーゲン、上汽gmはいずれもピーク時には年間販売台数が200万台を超え、中国自動車市場の巨人となったことに留意すべきである。これは、たとえ上汽フォルクスワーゲンが100万台規模を維持したとしても、ピークには程遠いことを意味する。

実際、今年の市場の最も顕著な変化は、かつてフォード、ヒュンダイ、psaなどの準大手合弁ブランドで起きた崖のような売上高の減少が、現在はフォルクスワーゲン、ゼネラルなどの大手自動車会社でも起きていることだ。自動車もトヨタも。

中国と外国の株主の間で板挟みになっている合弁自動車会社もまた、外国の株主、中国の株主、地方政府からのさまざまな信頼を背負っているが、中国の親会社の新エネルギーとインテリジェンスへの転換には多額の資金が必要である。しかし、合弁事業の乳牛は依然として株主に利益を貢献するよう努力しなければなりません。

一線都市の合弁自動車会社では大量の退職が見られ、二線都市の合弁自動車会社の従業員の多くは当初は退職まで同社で働く予定だったが、今では困惑している。工場の閉鎖や人員削減が続いており、彼らは家に残るか、家を出て新しい仕事を探すか決めかねている。

8月から現在まで、チャイナ・ビジネス・ニュースの記者は、ドイツ、日本、米国の大手合弁自動車会社の多くの従業員にインタビューし、彼らの経験や考えを通じてこの業界の変化についての脚注を書こうとしている。

日本の株主は利益を望んでいるが、中国の株主はその両方を望んでいる

5月以来、ホンダの2つの合弁会社における「穏やかでまともな」人員削減は業界の伝説となっているが、社内では悲観的な見方が広がり続けている。

ホンダの合弁会社従業員である曹克氏はチャイナ・ビジネス・ニュースに対し、販売スタッフがディーラーを訪問することをためらっているのは、端末で聞かれる内容のほとんどが苦情や苦情、ネットワークからの撤退であり、同社にはそれ以上の情報がないからだと語った。ディーラー向けのポリシー。ディーラーがより多くの車を販売したり、利益を増やしたりできるようにします。

その一方で、従業員は会社の継続的な発展を支えるために将来どのような製品や技術があるのか​​、またそれらの製品や技術が競争力があるのか​​どうかがわかりません。情報の不透明さが社内の懸念を悪化させます。

これまでのところ、同社は依然として以前の製品導入方法を継続している。すなわち、外国企業が製品を主導し、中国はあまり発言権を持たないというものだ。新エネルギー車が台頭する前は、中国はホンダの製品導入にあまり介入しなくても、ホンダ製品で多額の利益を得ることができたのが一般的だった。たとえ日本側が明らかに売れない車種の導入を強行したとしても、既に収益性の高い主力車種を複数抱えていることを考えれば、見て見ぬふりをするだろう。

しかし現在、このアプローチは明らかにもはや適用できません。同時に、ホンダは依然として長期的な製品リズムを維持しています。中国の自動車会社の高密度かつ迅速な反復と比較すると、追いつくことができません。曹柯氏と彼の同僚は、中国の敵に勝ちたければ、現地の研究開発への投資を増やす必要があることを知っている。しかし、これによりいくつかの新たな問題が生じます。

まず、ホンダの世界戦略と地域市場戦略との相反がある。ホンダにとって、世界的に販売するための車を開発することは、最もコスト効率の高い方法です。特定の地域市場向けに個別のモデルを開発することは不可能ではありませんが、投資収益率と投資リスクを慎重に計算する必要があります。中国市場は大きいものの、他の市場と比較すると同じ投資に対するリターンがはるかに低いため、ホンダはどの市場に自己資金を投資するのがより費用対効果が高いかを検討する。特に中国市場では石油トラックと電気自動車が大きく差別化され、排ガス規制も非常に厳しい現状において、どれだけのリソースを中国市場に注ぐべきなのか。

第二に、ホンダが中国専用製品の開発に消極的な場合、合弁会社は独自に製品を開発する能力があるだろうか。実際、上汽gmと東風日産を除いて、中国のほとんどの合弁会社は「鋳造工場」に近い。製品企画部門や研究開発部門の発言権はほとんどなく、彼らの仕事のほとんどは「いじくり回し」である。 .」製品のローカライゼーションとコスト削減。つまり、合弁会社自体に製品開発力はあまりないのです。

第三に、中国の株主やパートナーの技術力に依存して合弁会社に製品を導入するという戦略は、フォード、マツダ、トヨタが採用しているが、ホンダは上記の企業よりも保守的である。

中国のライバルについての研究を深めていくうちに、曹克氏らはホンダの保守主義と中国市場との乖離を実感するようになったが、ホンダの保守的な体制のもとで変化を起こすことは極めて困難だった。

たとえば、ホンダがかつて非常に人気があった理由の 1 つは、製品が生産ラインから出荷される場合、日本側には製品テストを専門に行うポストがあったことです。 、このポストの責任者の同意を得る必要があります。会社の部長にはオールを入れる権限はありません。以前は、この保守的なシステムはホンダの高品質と商業的成功を保証するものの 1 つでしたが、現在、このシステムはホンダの柔軟性とスピードを失わせることになります。

「日本の株主から派遣された日本の経営陣も中国のスピードとリズムに適応したかったが、会社の体制自体がこの環境に適応できなかった。日本の経営陣も苦しんでいた。一生懸命頑張っても効果がなかったことがわかった」状況を逆転させるにはどのような方法を使えばよいのか、結局のところ、私は苦しみながら横たわるしかないのです」と曹柯さんは語った。

ホンダの合弁会社従業員の多くは、ホンダは中国での市場シェアという目標を諦め、販売ごとに利益を稼ぐことに重点を置いていると考えている。しかしその一方で、企業がすでに悲惨な状況に陥っており、工場閉鎖や従業員の解雇を余儀なくされているとき、地方自治体は、企業が地元の雇用圧力を解決するために機械を稼働できることを期待している。さらに中国株主は、合弁会社が年初に設定した売上高と利益目標を堅持し、グループの成長と必要な資金に貢献できることを期待している。

「私たち自身も困難に直面しています。私たちにも変革が必要であり、変革には設備投資も必要です。私たちがうまくいっているときは、グループが利益を奪います。私たちがうまくいっていないとき、グループはそれをサポートせず、私たちに要求します」それをサポートするにはどうすればよいでしょうか？」とホンダ合弁会社の退職従業員は記者団に語った。

「2030」戦略によれば、ホンダは2026年に電気自動車の新製品を発売する予定だ。世界戦略は純粋な電気自動車に大きく傾いており、これはホンダの燃料車におけるこれまでの優位性はもはや存在しない可能性があることを意味するが、その一方で、ホンダは、グローバルに開発されている電気自動車が中国で競争力が高いかどうかは疑問符だとしている。

合弁事業が無駄とは言えませんが、合弁事業の時代は終わりました。

チェン・シャン氏は、中国の gm 合弁会社のミドルオフィス部門のディレクターです。 ｇｍの中国販売（武陵を除く）は最盛期には一時２００万台を超え、長らく中国自動車市場でトップ３に君臨し続けた。しかし、ここ数年、gmの中国での販売は崖から落ち続けており、先月のgm乗用車合弁会社の販売台数は1万台強にとどまり、前年比80％以上減少した。

gm幹部らはいくつかのセミナーで、製品の品質、ハンドリング、シャーシ、安全性が競合他社よりも優れていると強調したが、その一方で、吉利や長安などの中国ブランドも非常に急速に業績を上げていると陳斌氏は信じている。これらの分野での進歩。さらに、電気自動車の台頭により、ゲームのルールも変化しました。

たとえば、燃料自動車のシャーシは純粋な機械構造に近く、自動車会社のチューニング能力と、過去数十年または数百年にわたる経験とデータの蓄積が、自動車の性能上の利点を生み出してきました。海外ブランドのシャーシとコントロール。しかし現在、多くの新エネルギー車はインテリジェントなシャーシを採用しており、従来の機械部品を cdc 電磁サスペンション、エアサスペンション、有線ステアリング、モーター、およびソフトウェアで制御および管理できるその他のより高度な電子部品に徐々に置き換えています。カメラと連動して、前方の道路状況がコントローラーに送信され、コントローラーは車両のシャーシコンポーネントのパラメーターを迅速に調整して、制御性と安定性を動的に調整します。

この場合、新エネルギー車には燃料車が従来の利点を持つコーナーで追い越す機会があるとチェン・ビン氏は考えている。ファーウェイが9月10日に発売する新しいm9のアップデートの1つと同様に、ブレーキのうなずきや頭の始動の問題を電子的に解決します。従来の自動車会社は、エンジンとギアボックス、アクセルに対するブレーキの反応、操舵力、サスペンションの柔らかさと硬さの体系的なマッチングによってのみ解決できた問題を、新車会社は解決できるのです。これらの問題を解決するにはソフトウェアを使用してください。これは非常にゲームのルールを変更したものです。

「2年前、我々の自信はまだ非常に高いと感じていた。我々は電動化もできるし、インテリジェント化もできる。今は失敗を認めた状態だ。すべての合弁自動車会社は失敗を認めたと思う」知能化と電化はまだ不十分で、今は変革と補習の苦しい段階にある」と陳斌氏は語った。

gm の中国合弁会社は昨年以来、大幅な人員調整を行っており、計画されている新製品は以前よりもはるかに優れており、今後もそうならないだろうと信じている。以前より競争力があり、今日の市場にある同じレベルのどの車よりも劣っています。 pan asia の存在により、同社は他の合弁事業よりも迅速に動きます。唯一の不確実性は、競合他社がより速く進歩し、より速く変化する場合、計画されている製品が発売されたときに競争力の低下につながる可能性があることです。

しかし、同社の将来について、chen bin 氏は、200 万台の水準には戻らないと考えており、合弁事業の輝かしい時代は終わったと信じたいと考えています。

マクロ的な観点から見ると、合弁事業がかつて中国の国土の半分以上とほぼすべての高額市場を占めることができた主な理由は時代の恩恵だったと彼は考えている。第二に、世界に目を向けると、米国をはじめ、国内自動車産業が比較的強い国はすべて、外国ブランドのシェアはそれほど大きくなく、これは日本、ドイツ、韓国、フランスにも当てはまります。

「我々の世代からは、合弁ブランドに対して親のような感情はもう持たなくなってきていると思います。つまり、合弁ブランドにはもはや広範な大衆層が存在しないということです。最後に、前半の電動化合弁ブランドは基本的には情報の面では、米国企業を除いて、ほとんどの外国企業は追いつけない」と陳斌氏は語った。

しかし、実践者としての陳斌氏は比較的楽観的だ。地元の自動車会社の台頭により、競争に対抗するために業界では研究開発や上級管理職へのニーズが高まっており、合弁自動車会社も中国での現地化された研究開発や現地人材の吸収への投資を増加させている。

「もし合弁ブランドが以前と同じように支配的で支配的であり続ければ、私たち実務家や業界全体にとってさらに不利になるだろう。なぜなら、彼らは私たちの世代の中国でそれほど多くの研究開発職やそのような高レベルの職を提供しないからである。」車を作る人は概して非常に幸運だ」とチェン・ビン氏は語った。

最大の課題は変革中に従業員を解雇することだ

tian jianghe 氏はフォルクスワーゲン合弁会社の「古参社員」ですが、実際のところ、彼は 40 代前半で、それほど高齢ではありません。しかし、同社が最近一部の従業員を「一律」に一斉解雇したためです。 50歳、部門内で最も年長の社員となった。

過去 20 年間にわたり、フォルクスワーゲンは中国の自動車市場で「少林寺武当」のような存在であり、最盛期には市場シェアの約 20% を占め、年間販売台数は 400 万台を超え、トップの座を堅持しました。市場シェア。この歴史は 2023 年に書き換えられます。byd 単独で、南北の 2 つのフォルクスワーゲン合弁会社の売上高の合計を超えることになります。

規模という点では、フォルクスワーゲン合弁会社は今年100万台の販売が見込まれており、gmやホンダを大きく上回っているが、社内の危機感は非常に強い。上汽フォルクスワーゲンの販売会社に新しく任命されたゼネラルマネジャー、傅強氏が語ったように、合弁事業は一度破綻すると二度と立ち上がることはなく、立ち上がるために支払う代償は立ち上がらなかった場合よりもはるかに高くなるだろう。横たわって立ち続けると、市場はこのブランドを忘れてしまいます。

「私たちは食卓の皿になるのではなく、食卓に座って食べ物を食べなければなりません。これが実行委員会のメンバーを含むマスマーケティングチームの総意です」と傅強氏は語った。

ボッシュ中国の前社長、陳宇東氏も同様の見方をしており、外資系企業が中国での今回の競争で成功できなくても、将来中国のライバル企業が海外市場に参入すれば成功するだろうと語った。大きな問題を引き起こす。

田江和氏は同社のステージをクロスファイアと定義し、「ドイツの株主は、スマート電化の火は現在中国だけで燃えているが、この火は間違いなく世界中で燃え上がるだろうと信じており、一般大衆も参加しなければならない。そしてそれはできない」と述べた。そのため、フォルクスワーゲンの両合弁事業は非常に断固たる戦略を立ててきました。」

現在の最大の課題は、同社の生産能力が半分近く余っており、生産能力と人員を最適化する必要があると同時に、社会的責任も負わなければならず、毎年何人かの新卒者を採用する必要があるということです。優秀な古参の従業員もいるが、入社してくる大学生はまだ十分な資格を持っていない。

「実際、人事の最適化自体には矛盾があります。なぜなら、退職できる人材は競争力があり、競争力のない人は率先して行動しないからです。これが第一です。第二に、フォルクスワーゲンの 50 歳以上の古い従業員、彼らは彼らの多くは実際には非常に有能であり、新入社員には匹敵するものではありませんが、これは当社の人員最適化プロセスにおけるリスクであり、変革期にはこのリスクは通常よりも大きくなります。」と田江和氏は述べた。

現時点では、市場以外の要因はさらに無力であるように見えます。たとえば、たとえそれがわずか 10 万台であっても、生産額が 100 億台に達することを期待しているところもあります。統合によって推進される産業チェーンは、実際には 1,000 億に達することもあります。さらに、会社には資金が不足しているわけではありませんが、一部の銀行は融資業務を完了するために「融資を懇願する」ため、会社はいくつかの利息を負担しなければなりません。

社内に限って言えば、田江和氏は「クロスファイア」の成功確率に非常に自信を持っている一方で、フォルクスワーゲンには中国に根強いユーザーとチャネル基盤があり、第二に、今回のフォルクスワーゲンの決意と投資が挙げられる。変換。 tian jianghe 氏は、フォルクスワーゲンによる xpeng への投資と horizo​​n との合弁会社設立を例として挙げず、比較的小規模な問題について言及した。

独フォルクスワーゲンは昨年半ば、プラグインハイブリッド車を自社開発する合弁会社で合意した。 「部外者の皆さんには感じられないかもしれませんが、ドイツ人と一日中接している私たちにはこれが何を意味するか分かっています。ドイツ人は自分たちが良くないことを認め、自分たちが失敗したことを認めているのです。田江河氏の見方では、外国人の認識の変化は次のようなものです。」フォルクスワーゲンの将来の成功の鍵。

傅強氏は以前のインタビューで、上汽フォルクスワーゲンが価格競争に積極的に参加している理由についても明らかにしており、この予測が真実であれば、最終的に中国市場で生き残れる自動車ブランドは10社未満になる可能性があると述べた。攻撃こそが上汽フォルクスワーゲンの唯一の戦略であり、攻撃のみが最大の防御である。

傅強氏の見解では、上汽フォルクスワーゲンは最も重要な変革期にあり、販売ネットワーク全体とフォルクスワーゲンのブランドポジショニングを支える販売量が必要であるため、同社は1、2年での損益を主軸としていない。測定基準ですが、ここで2年間100万ドルクラブに留まる必要があります。

「中国の発展にはばらつきがある。一部の地域市場のユーザーは依然として合弁ブランドを認識しており、これは当社にとって戦略的な緩衝期間に相当する。市場の一部の自動車会社やブランドも急速に撤退しており、これは市場からの撤退に等しい」これにより市場が形成され、すべての合弁会社に戦略的緩衝地帯が与えられました。それは誰がそれを奪えるか、そして誰が最初にそれを奪えるかにかかっています。私たち石油トラックは、もしそれを奪えるのであれば、全力を尽くしなければなりません。日本側がもっとシェアすれば、少なくとも100万台の車両を維持できるだろう。100万台の規模を維持できる限り、私たちのチャネルは崩壊せず、カムバックするチャンスがあるだろう」と田江和氏は語った。言った。

このため、上汽フォルクスワーゲンは積極的なマーケティング戦略に加え、生産能力や人員の最適化、ディーラーチームの安定化などコスト削減と効率化を加速している。

注目に値するのは、フォルクスワーゲンの電気自動車が中国に輸入されるかどうかとの質問に対し、傅強氏が、この車を導入するかどうか、そしてどのくらいの価格で導入するかを決定するには、まだ大量のユーザー調査が必要であると述べたことだ。これは、製品の導入に関して、合弁事業がより現実的であり、単に原則を採用するだけではないことを示しています。