новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

совместные автомобильные компании переживают беспрецедентный мрачный момент.

шесть месяцев назад, когда председатель byd ван чуанфу заявил на конференции по финансовому отчету, что «в ближайшие три-пять лет доля рынка совместных предприятий по производству автомобилей значительно сократится с 40% до 10%», многие думали, что это просто маркетинговые разговоры или повышение доверия к рынку капитала и производственной цепочке.

но теперь, когда ежемесячные продажи volkswagen, general motors, toyota и honda продолжают падать с, казалось бы, неудержимой скоростью, все больше и больше людей начинают принимать эту точку зрения, включая mercedes-benz, bmw и audi. доля иностранных брендов в китае сократится примерно до 20%.

во время автосалона в чэнду 2024 года фу цян, исполнительный заместитель генерального директора по продажам и маркетингу saic volkswagen и генеральный директор shanghai saic volkswagen sales co., ltd., заявил, что китайские и иностранные члены исполнительного комитета пришли к единому мнению, что saic volkswagen должен остаться в клубе «внутри клуба на миллион долларов».

«это стратегическая позиция. вы должны завоевать ее любой ценой. мне нужен только ташан, и я не хочу жертв (цифр). только удерживая миллионы членов клуба за последние два года, мы войдем в со второй половины 2025 по 2026 год. совершенно другой saic volkswagen», — сказал фу цян.

в контексте трагедии совместных предприятий, речь фу цяна была оглушительной, как гром на суше. однако следует отметить, что на пике годовой объем продаж saic-volkswagen, faw-volkswagen и saic-gm составлял более 2 миллионов автомобилей, что делало их гигантами на китайском автомобильном рынке. это также означает, что даже если saic volkswagen сохранит масштаб в один миллион единиц, он все равно будет далек от своего пика.

фактически, наиболее заметное изменение на рынке в этом году заключается в том, что резкий спад продаж, который когда-то наблюдался у брендов совместных предприятий второго эшелона, таких как ford, hyundai и psa, теперь происходит в ведущих автомобильных компаниях, таких как volkswagen, general моторс и тойота.

совместные автомобильные компании, зажатые между китайскими и иностранными акционерами, также обременены различными трастами со стороны иностранных акционеров, китайских акционеров и местных органов власти. преобразование китайской материнской компании в новую энергетику и интеллект требует много средств. вверх изо дня в день, тем не менее, совместное предприятие по дойным коровам по-прежнему должны стремиться приносить прибыль акционерам.

совместные автомобильные компании в городах первого уровня столкнулись с большой волной увольнений, в то время как сотрудники совместных автомобильных компаний в городах второго уровня немного растеряны. многие из них изначально планировали работать в компании до выхода на пенсию, но теперь это произошло. закрытие заводов и увольнения продолжают происходить, им приходится нерешительно оставаться или уйти из дома и найти новую работу.

с августа по настоящее время репортеры china business news взяли интервью у многих сотрудников ведущих немецких, японских и американских совместных автомобильных компаний, пытаясь написать сноску об этом раунде изменений в отрасли, используя их опыт и мысли.

японские акционеры хотят прибыли, китайские акционеры хотят и того и другого

с мая «мягкие и порядочные» увольнения на двух совместных предприятиях honda стали легендой отрасли, но внутри компании продолжает распространяться пессимизм.

цао кэ, сотрудник совместного предприятия honda, рассказал china business news, что сотрудники отдела продаж неохотно посещают дилеров, поскольку большая часть того, что они слышат на терминале, — это жалобы, жалобы и изъятия из сети, а большего у компании нет. политика для дилеров, чтобы помочь дилерам продать больше автомобилей или увеличить прибыль.

с другой стороны, сотрудники не знают, какие продукты и технологии будут у компании в будущем для поддержки дальнейшего развития компании, и являются ли эти продукты и технологии конкурентоспособными. непрозрачность информации усугубляет внутренние опасения.

до сих пор компания продолжает использовать прежний метод внедрения продуктов: иностранные компании лидируют в производстве продукции, а китай не имеет большого влияния. до появления автомобилей на новых источниках энергии продукция honda была в целом популярна. китай мог зарабатывать много денег с помощью honda без особого вмешательства в внедрение продукции. даже если японская сторона вынудит к внедрению некоторых моделей, которые явно не будут хорошо продаваться, учитывая, что у них уже есть несколько основных моделей с хорошей прибылью, они закроют на это глаза.

но сейчас такой подход, очевидно, уже не применим. продукция, разработанная honda, не так конкурентоспособна, как продукция китайских конкурентов. в то же время honda по-прежнему сохраняет долгосрочный продуктовый ритм. по сравнению с высокой плотностью и быстрым развитием китайских автомобильных компаний, он не может идти в ногу со временем. цао кэ и его коллеги знают, что если они хотят победить своих китайских оппонентов, им необходимо увеличить инвестиции в локализованные исследования и разработки. но это создает несколько новых проблем:

во-первых, существует конфликт между глобальной стратегией honda и стратегией регионального рынка. для honda разработка автомобиля для продажи по всему миру является наиболее экономически эффективным способом. разработка отдельных моделей для определенного регионального рынка не является невозможной, но необходимо тщательно рассчитывать рентабельность инвестиций и инвестиционные риски. хотя китайский рынок огромен, по сравнению с другими рынками доходность от тех же инвестиций намного ниже, honda будет учитывать, на какой рынок более рентабельно инвестировать свои собственные средства. какой объем ресурсов следует влить на китайский рынок, особенно в нынешней ситуации, когда бензовозы и электромобили сильно различаются на китайском рынке, а правила выбросов чрезвычайно строги?

во-вторых, если honda не желает разрабатывать эксклюзивную продукцию для китая, сможет ли совместное предприятие разрабатывать ее самостоятельно? фактически, за исключением saic-gm и dongfeng-nissan, большинство совместных предприятий в китае ближе к статусу «литейных заводов». отдел планирования продукции и отдел исследований и разработок имеют очень мало права голоса, и большая часть их работы — это «мастерская». .» локализация продукта и снижение затрат. другими словами, само совместное предприятие не обладает сильными возможностями разработки продукции.

в-третьих, полагаться на технические возможности китайских акционеров или партнеров по внедрению продукции совместного предприятия. ford, mazda и toyota приняли эту стратегию, но honda более консервативна, чем вышеупомянутые компании.

по мере углубления своих исследований китайских конкурентов цао кэ и его коллеги все больше ощущали разрыв между консерватизмом honda и китайским рынком. однако при консервативной системе honda было чрезвычайно трудно вносить изменения.

например, одна из причин, почему honda была так популярна в прошлом, заключалась в том, что она придавала большое значение контролю качества и управлению качеством. на японской стороне есть пост, посвященный тестированию продукта, если продукт хочет сойти с производственной линии. , необходимо получить согласие лица, занимающего эту должность. генеральный директор компании не имеет никаких полномочий. в прошлом эта консервативная система была одной из гарантий высокого качества и коммерческого успеха honda, но теперь эта система приведет к тому, что honda потеряет гибкость и скорость.

«японское руководство, посланное японскими акционерами, также хотело адаптироваться к скорости и ритму китая, но сама система компании не была адаптирована к этой среде. безуспешно, и они не знали, что делать. какой метод можно использовать, чтобы переломить ситуацию? в конце концов, я могу только лечь от боли», — сказал цао кэ.

многие сотрудники совместного предприятия honda считают, что honda отказалась от цели завоевания доли рынка в китае и больше фокусируется на прибыли, зарабатывая одну единицу с каждой продажи. но с другой стороны, когда компании уже находятся в тяжелом положении и вынуждены закрывать фабрики и увольнять рабочих, местные органы власти также надеются, что компании смогут включить свои машины, чтобы решить проблему занятости на местном уровне. кроме того, китайские акционеры также надеются, что совместное предприятие сможет придерживаться целевых показателей продаж и прибыли, установленных в начале года, и будет способствовать росту группы и необходимым средствам.

«мы сами тоже находимся в затруднении. нам тоже нужна трансформация, а трансформация тоже требует капиталовложений. когда у нас все хорошо, группа забирает прибыль. когда у нас дела идут плохо, группа не поддерживает ее, а просит нас как мы можем развивать будущее?», — рассказал журналистам бывший сотрудник совместного предприятия honda.

согласно стратегии «2030», honda выпустит новый электромобиль в 2026 году. глобальная стратегия радикально ориентирована на чистые электромобили, а это означает, что прежнее преимущество honda в топливных транспортных средствах может больше не существовать, но, с другой стороны, в основе honda лежит вопрос о том, являются ли электромобили, разработанные во всем мире, высококонкурентными в китае.

нельзя сказать, что совместные предприятия бесполезны, но эпоха совместных предприятий прошла.

чэнь шань — директор отдела среднего офиса совместного предприятия gm в китае. на пике своего развития продажи gm в китае (без учета wuling) когда-то превышали 2 миллиона автомобилей, и компания долгое время входила в тройку лидеров на китайском автомобильном рынке. однако в последние несколько лет продажи gm в китае продолжали стремительно падать. в прошлом месяце совместное предприятие gm по производству легковых автомобилей продало всего более 10 000 автомобилей, что на 80% меньше, чем в прошлом году.

на некоторых семинарах руководители gm подчеркивали, что качество продукции, управляемость, шасси и безопасность превосходят конкурентов. чэнь бинь считает, что руководители компании правы, но с другой стороны, китайские бренды, такие как geely и changan, также развиваются очень быстро. прогресс в этих областях. кроме того, с появлением электромобилей правила игры изменились.

например, шасси автомобиля, работающего на топливе, ближе к чисто механической конструкции. возможности настройки автомобильных компаний, а также накопление опыта и данных за последние десятилетия или сотни лет очень важны. эти накопления создали преимущества в производительности. шасси и управление иностранных брендов. но теперь многие автомобили на новой энергии используют интеллектуальное шасси, постепенно заменяя традиционные механические компоненты электромагнитной подвеской cdc, пневматической подвеской, проводным рулевым управлением, двигателями и другими более сложными электронными компонентами, которыми можно управлять с помощью программного обеспечения. в сочетании с камерой дорожные условия впереди передаются на контроллер, и контроллер быстро корректирует параметры компонентов шасси автомобиля для достижения динамических регулировок управляемости и устойчивости.

чэнь бинь считает, что в этом случае автомобили на новой энергии имеют возможность обгонять в поворотах, где автомобили, работающие на топливе, имеют традиционные преимущества. как и одно из обновлений нового m9, которое huawei представит 10 сентября, оно решит проблемы торможения и старта головы электронным способом. в прошлом традиционные автомобильные компании могли решить проблемы, которые можно было решить только за счет систематического подбора двигателя и коробки передач, реакции тормозов на акселератор, рулевого усилия, а также мягкости и жесткости подвески. новые автомобильные компании могут это сделать. использовать программное обеспечение для решения этих проблем. это совсем ю изменил правила игры.

«два года назад мы чувствовали, что наша уверенность все еще очень высока. мы можем провести электрификацию, а также интеллектуализацию. сейчас мы находимся в состоянии признания неудачи. я считаю, что все совместные автомобильные компании признали, что они не хорош в интеллектуализации и электрификации. ему все еще не хватает, и сейчас он находится на болезненной стадии трансформации и уроков макияжа», — сказал чэнь бинь.

совместное предприятие gm в китае претерпело значительные кадровые изменения с прошлого года. чен бинь считает, что запланированные новые продукты намного лучше, чем раньше, и не будут уделять больше внимания потребностям китайских пользователей. более конкурентоспособен, чем раньше. он хуже любого автомобиля того же уровня, представленного сегодня на рынке. благодаря присутствию pan asia компания движется быстрее других совместных предприятий. единственная неопределенность заключается в том, что если конкуренты будут продвигаться быстрее и быстрее меняться, это может привести к снижению конкурентоспособности при запуске запланированной продукции.

однако, что касается будущего компании, чэнь бинь полагает, что к уровню в 2 миллиона автомобилей она не вернется – он предпочитает считать, что славная эпоха совместных предприятий закончилась.

с макроэкономической точки зрения он считает, что основной причиной того, что совместные предприятия когда-то смогли занять более половины страны и почти все дорогостоящие рынки китая, были дивиденды времени, во-вторых, если смотреть на мир, за исключением; в сша, во всех странах с относительно сильной отечественной автомобильной промышленностью, доля иностранных брендов не очень велика, и это справедливо для японии, германии, южной кореи и франции.

«я думаю, что начиная с нашего поколения, мы больше не испытываем такого же чувства, как наши родители, к брендам совместных предприятий, а это означает, что бренды совместных предприятий больше не имеют широкой массовой базы. наконец, бренды совместных предприятий по электрификации в первом полугодии в основном не смогли угнаться, и во втором полугодии с точки зрения разведки, за исключением американских компаний, большинство иностранных компаний не могут угнаться за ними», — сказал чэнь бинь.

однако, как практикующий врач, чэнь бинь настроен относительно оптимистично. сильный рост местных автомобильных компаний создал у отрасли большую потребность в ниокр и руководящих должностях высокого уровня. чтобы справиться с конкуренцией, совместные автомобильные компании также увеличили инвестиции в локализованные ниокр и поглощение местных талантов в китае.

«если бренды совместных предприятий останутся доминирующими и доминирующими, как и раньше, это будет еще более неблагоприятно для нас, практиков, или для отрасли в целом, потому что они не предоставят столько должностей в области исследований и разработок и таких должностей высокого уровня в китае. тем, кто делает автомобили, как правило, очень повезло», — сказал чэнь бинь.

самой большой проблемой является увольнение сотрудников при преобразовании

тянь цзянхэ — «старый сотрудник» совместного предприятия volkswagen. на самом деле он не слишком стар, ему чуть за 40. однако из-за недавнего централизованного увольнения некоторых сотрудников компании. 50 лет, он стал самым старым сотрудником отделения. самый длинный мужчина.

в течение последних 20 лет volkswagen занимал позицию «шаолинь удан» на автомобильном рынке китая. на пике своего развития он занимал около 20% доли рынка с годовыми продажами более 4 миллионов автомобилей, прочно занимая первое место. доля рынка. эта история будет переписана в 2023 году — только byd превысит совокупные продажи двух совместных предприятий volkswagen на севере и юге.

с точки зрения масштаба, совместное предприятие volkswagen, как ожидается, продаст в этом году 1 миллион автомобилей, что намного лучше, чем у gm и honda. однако ощущение кризиса внутри компании очень сильное. как сказал фу цян, недавно назначенный генеральный директор сбытовой компании saic-volkswagen, как только совместное предприятие потерпит неудачу, оно никогда больше не встанет на ноги, и цена, которую ему придется заплатить за возвращение, будет намного выше, чем если бы его не было. лежи ровно и продолжай стоять, рынок забыл эту марку.

«мы должны сидеть за обеденным столом и есть еду, а не превращаться в блюда на обеденном столе. таково общее мнение команды массового маркетинга, включая членов исполнительного комитета», — сказал фу цян.

чэнь юдун, бывший президент bosch china, также придерживался аналогичной точки зрения. однажды он сказал china business news, что, если предприятия, финансируемые из-за границы, не смогут добиться успеха в этом раунде конкуренции в китае, когда китайские конкуренты выйдут на зарубежные рынки в будущем, они это сделают. быть наказанным.

тянь цзянхэ определил стадию компании как «перекрестный огонь»: «немецкие акционеры считают, что, хотя огонь умной электрификации в настоящее время горит только в китае, этот огонь определенно будет гореть во всем мире, и общественность должна быть вовлечена. и они не могут быть сожженным заживо, поэтому оба совместных предприятия volkswagen разработали очень решительную стратегию».

самая большая проблема сегодня заключается в том, что компания имеет почти половину своих избыточных мощностей и нуждается в оптимизации производственных мощностей и персонала. в то же время компании также приходится брать на себя социальную ответственность и каждый год нанимать несколько выпускников. некоторые качественные старые сотрудники и набор новых. приходящие студенты еще не обладают полной квалификацией.

«на самом деле, в самой оптимизации персонала есть парадокс, потому что люди, которые могут уйти, часто конкурентоспособны, а люди, которые не конкурентоспособны, не будут проявлять инициативу. это первое. во-вторых, старые сотрудники volkswagen старше 50 лет, они многие из них на самом деле очень способные, и им не могут соответствовать новые сотрудники. это риск в нашем процессе оптимизации персонала, и в период трансформации этот риск выше, чем обычно», — сказал тянь цзянхэ.

некоторые нерыночные факторы в настоящее время кажутся еще более беспомощными. например, некоторые места все еще надеются, что volkswagen будет производить больше автомобилей на местном уровне. даже если это всего лишь 100 000 автомобилей, объем производства достигнет 10 миллиардов. промышленная цепочка, движимая интеграцией, на самом деле может достигать 100 миллиардов. кроме того, хотя у компании нет недостатка в деньгах, некоторые банки «просят дать вам кредит», чтобы выполнить задачу по кредиту, поэтому компании приходится нести некоторые проценты.

если мы посмотрим только внутри компании, тянь цзянхэ очень уверен в вероятности успеха «перекрестного огня». с одной стороны, у volkswagen есть глубоко укоренившаяся база пользователей и каналов продаж в китае, а во-вторых, решимость и инвестиции volkswagen в этом раунде. трансформация. тянь цзянхэ не привел в качестве примера инвестиции volkswagen в xpeng и создание совместного предприятия с horizon. вместо этого он упомянул относительно меньший вопрос.

в середине прошлого года немецкий volkswagen договорился о создании совместного предприятия по самостоятельной разработке гибридных автомобилей с возможностью подзарядки от сети. «вы, посторонние, возможно, этого не чувствуете, но те из нас, кто целый день имеет дело с немцами, знают, что это значит: немцы признают, что они плохие, и признают, что они потерпели неудачу. по мнению тянь цзянхэ, изменение в восприятии иностранцев является изменением». ключ к будущему успеху volkswagen.

в предыдущем интервью фу цян также раскрыл причины активного участия saic volkswagen в ценовой войне. он сказал, что прогнозы рынка указывают на то, что в конечном итоге на китайском рынке смогут выжить менее 10 автомобильных брендов. тогда нападение — единственная стратегия saic volkswagen, и только нападение — лучшая защита.

по мнению фу цяна, saic-volkswagen находится в наиболее критическом периоде трансформации и нуждается в объеме продаж для поддержки всей сети продаж и позиционирования бренда volkswagen. поэтому компания не использует прибыли и убытки за один или два года в качестве основного. критерий измерения, но здесь необходимо добиться прогресса. оставайтесь в клубе на миллион долларов в течение двух лет.

«развитие китая происходит неравномерно. пользователи на некоторых региональных рынках все еще узнают бренды совместных предприятий, что для нас эквивалентно стратегическому буферному периоду. некоторые автомобильные компании и бренды на рынке также быстро исчезают, что эквивалентно освобождению рынка. он создал рынок и предоставил всем совместным предприятиям стратегическую буферную зону. это зависит от того, кто сможет захватить его и кто сможет первым его уничтожить. по мнению volkswagen, мы, грузовики с нефтью, должны сделать все возможное, чтобы захватить японскую долю. «если японцы поделятся больше, мы сможем поддерживать как минимум 1 миллион автомобилей. пока мы сможем поддерживать масштаб в 1 миллион автомобилей, наши каналы не будут разорваны, и у нас будет шанс вернуться», — тянь цзянхэ. сказал.

в связи с этим, помимо принятия активных маркетинговых стратегий, saic volkswagen также ускоряет снижение затрат и повышение эффективности, включая оптимизацию производственных мощностей и персонала, а также стабилизацию дилерской команды.

стоит отметить, что на вопрос, будет ли электромобиль volkswagen импортироваться в китай, фу цян сказал, что все еще необходимо провести большое количество исследований среди пользователей, чтобы решить, следует ли представить автомобиль и по какой цене. это показывает, что с точки зрения внедрения продукта совместное предприятие более прагматично и больше не просто принимает доктрину.