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✪ huang gui, xu zhenyi, wang sitong, yan yue

escuela de administración de la universidad sun yat-sen

✪ fu chunguang

escuela de marxismo, universidad sun yat-sen

【introducción】la cultura burocrática china cree que los buenos líderes suelen ser taciturnos. cuanto más alta es la posición, más preciosas son las palabras.desde la perspectiva del trabajo de liderazgo, esto favorece el establecimiento de autoridad y el cultivo de la comprensión ascendente de los empleados. ¿por qué prevalece este tipo de cultura burocrática en china? así llamado"comprensión ascendente"¿se puede realmente mejorar la formación de los empleados?

a través de entrevistas con 45 muestras de gestión empresarial, este artículo encontró que la comprensión ascendente de los empleados es la premisa y el fundamento de la existencia del silencio del liderazgo.más del 80% de los encuestados cree que un silencio moderado por parte de los líderes puede ejercitar o mejorar su capacidad de comprensión.sin embargo, no todo el silencio del liderazgo se basa en consideraciones de mejora de la eficacia en el trabajo. este artículo divide el silencio del liderazgo en cinco tipos: prosocial, de prueba, defensivo, autoritativo y maquiavélico.silencio de liderazgo prosocialse basa en fines altruistas o cooperativos, manifestados principalmente en "escuchar mejor las opiniones de los subordinados", "formar y capacitar a los subordinados" y "reflejar la confianza en los subordinados";poniendo a prueba el silencio del liderazgopractica una forma relativamente oculta de inspeccionar y probar a los empleados y la utiliza como base para nombrar a sus subordinados;silencio de liderazgo defensivola intención es "evitar responsabilidades innecesarias", "evitar conflictos que no sean beneficiosos para uno mismo", etc.;el liderazgo autoritario guarda silencioes el comportamiento silencioso "demasiado vago para lidiar" hacia aquellos subordinados decepcionantes. el silencio puede desempeñar el papel de "crítica" y "castigo";el liderazgo maquiavélico guarda silenciose refiere al comportamiento silencioso adoptado por los líderes para mantener el poder y la dignidad personal. la principal motivación es el miedo a perder el control y mantener la autoridad.

este artículo señala que la comprensión ascendente de los empleados también afectará el silencio del líder. cuanto más silencioso sea el líder, más necesitarán los empleados comprender por sí mismos;cuanto más inteligentes sean los empleados, es más probable que los líderes guarden silencio.en organizaciones con alta distancia al poder,si prevalece la tendencia de supremacía y el líder sigue su ejemplo en todo, los empleados pondrán su principal energía y comprensión en el líder.. en este caso, el entendimiento ascendente no sólo no mejora la eficiencia de la organización, sino que también puede desencadenar competencia entre los superiores empresariales.por lo tanto, los líderes de las organizaciones deben utilizar el silencio de manera apropiada para fomentar los aspectos positivos de la iluminación ascendente de los empleados y suprimir sus aspectos negativos.

investigación sobre la relación entre el silencio del liderazgo y la comprensión ascendente de los empleados

▍ introducción

la investigación de huang gui encontró que en la práctica de gestión de mi país, los líderes corporativos generalmente se comportan en silencio y, basándose en esto, propuso el concepto de investigación del silencio del liderazgo. sobre esta base, liu jun exploró los factores que influyen en el silencio del liderazgo (mayor confianza de los empleados en los líderes y cinismo de los empleados), factores mediadores (autoeficacia del líder y seguridad psicológica del líder) y factores moderadores (género). sin embargo, actualmente no existe ninguna investigación relevante sobre las variables de resultado del silencio del liderazgo, especialmente su impacto en los empleados. ¿qué impacto tendrá el silencio del liderazgo en los empleados? teorías como la cultura de alto contexto, la orientación social, la orientación a la distancia de poder y el liderazgo paternalista pueden ayudarnos a explorar la respuesta a la pregunta.

los chinos siempre han valorado el "eufemismo y la implícita" en el discurso y tienden a utilizar formas oscuras e indirectas para transmitir sus intenciones a la otra parte en la comunicación interpersonal.por lo tanto, ser capaz de escuchar los significados ocultos y las expresiones vagas de otras personas es la base para establecer buenas relaciones interpersonales.en las interacciones entre superiores y subordinados, este tipo de comunicación significa que los líderes no expresan directamente sus deseos y opiniones, sino que deben dejar que los subordinados aprecien sus "buenas intenciones".la investigación sobre el liderazgo paternalista basada en la cultura china también ha encontrado hallazgos similares. los líderes chinos a menudo interactúan con sus subordinados de una manera que no divulgan información fácilmente, tienen intenciones vagas, no declaran sus verdaderas intenciones y exigen que los subordinados lo hagan."insinuar cosas de un lado a otro y comprender el significado detrás de ellas".

en la investigación de verificación de seguidores, los estudiosos nacionales han descubierto características que son diferentes de las de occidente en el contexto chino, como la "comprensión cognitiva" y la "comprensión intencional". casualmente, huang gui también descubrió que los líderes con comportamiento silencioso generalmente usan "pistas" o métodos punto a punto al tratar con sus subordinados y, a veces, incluso expresan sus opiniones sin expresarlas. la orientación a la autoridad, la orientación a otros, la orientación a las relaciones y la cultura de alta distancia del poder del pueblo chino también sonse requiere que los empleados tengan un cierto nivel de comprensión. los empleados obedecen y adoran la autoridad del líder, creyendo que el líder es "omnipotente" y no se atreven a desobedecer al líder. también suelen cuidar el rostro del líder, por lo que están dispuestos a "comprender" el silencio del líder y adaptarse a él.por lo tanto, los líderes chinos a menudo adoptan un enfoque punto por punto en las actividades de liderazgo, y sus palabras y hechos casuales también pueden servir como guías para las acciones de sus subordinados.

aunque los resultados de la investigación anteriores no proponen claramente el concepto de investigación de la comprensión ascendente de los empleados, ni indican claramente la relación entre el silencio del liderazgo y la comprensión de los empleados, sí muestran las siguientes tres pistas importantes:en primer lugar, los fenómenos de comportamiento como el hecho de que los líderes de las empresas no expresen claramente su postura caen claramente en la categoría de silencio del liderazgo;el segundo es la comprensión cognitiva y la captación de intenciones, que describe a grandes rasgos elsilueta inteligente hacia arriba del empleado, es decir, "la capacidad de los empleados para comprender y ejecutar las intenciones del liderazgo"; en tercer lugar, los líderes tienen requisitos fuertes y obvios para la comprensión de los subordinados;el silencio del líder y la comprensión de los empleados son interdependientes. con base en esto, creemos que el silencio del liderazgo existe en las organizaciones porque los empleados pueden aceptar el silencio del liderazgo.

se puede decir que la comprensión ascendente de los empleados es la premisa y el fundamento de la existencia del silencio del liderazgo. la investigación sobre la relación entre el silencio del liderazgo y la comprensión ascendente de los empleados no solo ayudará a mejorar el mecanismo del silencio del liderazgo, sino que también nos ayudará a determinar la eficacia del silencio del liderazgo. tiene cierta importancia teórica y práctica. para estudiar sistemáticamente el impacto del silencio del liderazgo en la comprensión ascendente de los empleados, primero realizamos entrevistas y realizamos un cuestionario emparejado basado en las entrevistas.

▍revisión de literatura

en vista del hecho de que la investigación académica sobre el silencio sólo se centra en el silencio de los empleados y la atmósfera de silencio organizacional, huang gui propuso el concepto de silencio del liderazgo y definió el silencio del liderazgo como "la falta deliberada de un líder para expresar claramente sus sentimientos a los subordinados durante el contacto formal con los subordinados". .” intención, comportamiento o fenómeno expresado con reserva.” divida el silencio del liderazgo en cinco dimensiones: defensivo, prosocial, desafiante, maquiavélico y autoritario. liu jun define el silencio del liderazgo como "el comportamiento o fenómeno en una organización en el que los líderes podrían mejorar la situación organizacional actual a través de una comunicación constructiva con los empleados, pero eligen permanecer en silencio" y divide el silencio del liderazgo en silencio de aquiescencia e indiferencia. silencio defensivo. de hecho, no existe una diferencia esencial entre las dos definiciones, en vista de la amplia gama de silencios de liderazgo discutidos por huang gui y otros, existen dimensiones positivas, como la prosocialidad, y dimensiones negativas, como la defensa y el maquiavelismo; dimensiones, como prueba. por lo tanto, este artículo adopta la definición de silencio del liderazgo de huang gui y su división de dimensiones.

dado que el silencio del líder es una nueva construcción de investigación, existen pocos estudios sobre las variables de resultado del silencio del líder. huang gui participó ligeramente en la investigación cualitativa sobre el silencio del liderazgo y creía que el silencio del liderazgo tiene efectos positivos, como mantener la armonía organizacional, evitar los efectos adversos de los errores, ejercitar las habilidades de los empleados y obtener mejor las opiniones de los empleados. efectos negativos, como provocar preocupaciones y sospechas en los empleados, reducir la eficiencia de la comunicación y ampliar la distancia entre superiores y subordinados, etc.

hasta la fecha, ninguna investigación ha abordado las variables de resultado del silencio del líder, particularmente el impacto en los empleados. las pistas explícitas o implícitas involucradas en el estudio de la cultura de alto contexto, la orientación social, la orientación a la distancia de poder, el liderazgo paternalista y el seguimiento proporcionan inspiración para nuestra investigación. en china, la comprensión es una habilidad esencial en la comunicación interpersonal.

en la cultura tradicional china (confucianismo, budismo y taoísmo), existen muchas descripciones de la comprensión del entendimiento y de la vaguedad y expresión abstracta del lenguaje cotidiano. por lo tanto, la sensibilidad y la capacidad del receptor para comprender la semántica implícita se vuelven particularmente críticas. sun longji también tiene una comprensión similar de esto,muchas cosas se pueden resolver recordándole directamente a la otra parte, pero los chinos lo guardan en sus corazones y están secretamente enojados. esto se refleja en las interacciones entre superiores y subordinados. los líderes deben ser impredecibles y nunca dejar claros sus deseos. , se debe permitir que los subordinados aprecien las “buenas intenciones” de sus líderes.

el liderazgo paternalista es un estilo de liderazgo que muestra estricta disciplina y autoridad, bondad paternal e integridad moral en una atmósfera de gobierno humano. consta de tres dimensiones: liderazgo autoritario, liderazgo benévolo y liderazgo virtuoso. silin analizó por primera vez las cinco características principales de los líderes empresariales chinos. el control estricto se refiere a que los líderes utilizan diversas técnicas de control, como indicar de manera poco clara sus intenciones. westwood descubrió 7 características principales de los líderes chinos. entre ellas, mantener la distancia significa que el líder se mantiene deliberadamente alejado de sus subordinados y no declara sus intenciones, pero requiere que los subordinados sean capaces de "hacer insinuaciones y comprender lo que está sucediendo". "

la orientación social y la alta distancia del poder son las condiciones culturales para que los empleados sean inteligentes. la orientación social incluye la orientación a la autoridad, la orientación a otros y la orientación a las relaciones. entre ellos, la orientación a la autoridad incluye la sensibilidad a la autoridad, el culto a la autoridad y la dependencia de la autoridad. los chinos no solo son sensibles a la autoridad, sino que también tienen una mentalidad de "adoración ciega" y pueden formar fácilmente una mentalidad de "autoridad omnipotente". conduce a lo psicológico, el pueblo chino depende total y fuertemente de la autoridad. frente a la autoridad, la gente incluso sufrirá un síntoma temporal de "incompetencia psicológica" y obedecerá completamente las instrucciones e ideas de la autoridad. además, la obediencia de los subordinados a los líderes también está relacionada con la orientación social del pueblo chino de preocuparse por los demás y centrarse en las relaciones.las personas considerarán demasiado los sentimientos de los demás en sus interacciones, prestarán atención a mantener las relaciones entre las personas y no estarán dispuestas a ofender a los demás. se manifiesta en "lealtad y obediencia" al tratar con los líderes.

seguimiento significa que el comportamiento del líder afecta a los seguidores, y la información de retroalimentación proporcionada por los seguidores en términos de actitud, participación en tareas, etc. cambiará e influirá en el comportamiento del líder. los estudiosos chinos han descubierto que los seguidores en el contexto chino tienen componentes que son diferentes a los de occidente, como "comprensión cognitiva" y "habilidades de ejecución"; "comprensión de intención" y "comprensión cognitiva se refieren a la capacidad de ejecutar". ser bueno en cognición y capacidad de pensar de forma independiente; las habilidades de ejecución se reflejan principalmente en la ejecución flexible de las instrucciones de toma de decisiones del líder; la comprensión de la intención se refleja principalmente en la capacidad de comprender completamente las intenciones potenciales del trabajo asignado al líder; comprender las tareas del líder sin explicaciones detalladas la ejecución activa se refiere a los diversos comportamientos de los seguidores para superar las dificultades y esforzarse por alcanzar la excelencia en el proceso de ejecución de las instrucciones de liderazgo. guo yanhong desarrolló una escala de seguidores de cinco dimensiones basada en la cultura china que es diferente de los seguidores occidentales, a saber, diligencia, obediencia, espíritu emprendedor, inteligencia emocional y comportamiento cívico.

aunque los conceptos de silencio del líder y astucia de los empleados no se señalaron claramente en los estudios mencionados anteriormente, la relación entre estos dos conceptos no se estudió en profundidad. sin embargo, la investigación antes mencionada refleja que los comportamientos y habilidades de los empleados pueden resumirse como la construcción de la comprensión ascendente de los empleados; la postura poco clara del líder generalmente cae en la categoría de silencio del líder;por ejemplo, las vagas intenciones de los líderes y la comprensión y comprensión de los subordinados son en realidad evidencia clara de la relación entre el silencio de los líderes y la comprensión superior de los empleados.. especialmente a los ojos de los superiores que tienden a guardar silencio, tener comprensión y poder mirar a los ojos del líder son signos de un subordinado calificado.para estudiar con mayor precisión el impacto del silencio del liderazgo en la comprensión ascendente de los empleados y la relación entre ambos, realizamos una encuesta por cuestionarios pareados basada en entrevistas y codificación y utilizamos el software fsqca para el procesamiento de datos.

▍un estudio de entrevista sobre el impacto del silencio del líder en los resultados

en este estudio se entrevistó a 57 personas, incluidos 12 empleados subalternos, 15 directivos subalternos, 13 mandos intermedios y 17 directivos superiores. dado que la comprensión ascendente de los empleados se basa principalmente en los requisitos y las percepciones de los gerentes sobre los empleados, solo retuvimos una muestra de 45 gerentes. la distribución por edades es amplia, oscilando entre los 25 y los 50 años; las industrias son diversas (se excluyen las muestras de industrias con baja intensidad competitiva); la duración del servicio es principalmente de entre 3 y 21 años; las calificaciones académicas son todas para títulos universitarios o superiores.

este estudio se centra principalmente en las siguientes cuestiones: ¿cuáles son los incidentes del silencio del liderazgo? ¿cuáles son las consideraciones para que los líderes se comporten en silencio? las consecuencias del silencio del liderazgo. cómo utilizar y abordar mejor el comportamiento del silencio del liderazgo. a los gerentes de nivel medio y subalterno y a los subgerentes superiores, pregúnteles cómo se sienten cuando se enfrentan al silencio de los superiores y si se comportarán en silencio cuando se enfrenten a los subordinados; a los altos directivos, pregúnteles si se comportarán en silencio cuando se enfrenten a los subordinados;

en las 45 entrevistas, todos los entrevistados afirmaron que el silencio del liderazgo prevalece en su trabajo diario y que todos comprenden y comprenden plenamente el silencio del liderazgo. entre los 45 encuestados, 24 (lo que representa el 53,3%) tienen una actitud positiva hacia las consecuencias del silencio del liderazgo, 8 (17,8%) tienen una actitud neutral y 13 (28,9%) creen que su impacto negativo es mayor.

los datos de codificación mostraron que cada dimensión del silencio del liderazgo incluye los requisitos para la comprensión de los empleados; la relación entre la comprensión de los empleados y el silencio del líder y el límite y alcance del concepto de comprensión ascendente de los empleados; de esto, extrajimos el concepto de "comprensión ascendente de los empleados", es decir, "la capacidad de los empleados para comprender e implementar las intenciones de liderazgo", que incluye principalmente dos aspectos: captación de intenciones y trabajo eficiente. captar las intenciones incluye comprender el estilo de liderazgo y los requisitos de liderazgo, lo que significa que los subordinados no sólo deben estar familiarizados y comprender las preferencias y requisitos del líder, sino también ser buenos para comprender sus expectativas y requisitos potenciales. el trabajo eficiente incluye no sólo la capacidad de los subordinados para comprender las intenciones del líder e implementarlas, sino también la capacidad de mejorar continuamente sus propias capacidades laborales.

adaptarse y afrontar el silencio del liderazgo es la razón principal de la comprensión ascendente de los empleados. es diferente de la comprensión cognitiva, las habilidades de ejecución, la comprensión de la intención y la ejecución activa causadas por seguir al líder para lograr los objetivos organizacionales comunes con él; es diferente de la perspicacia que enfatiza la capacidad de los empleados para aprovechar las oportunidades. los conceptos de investigación como el título, el pensamiento perceptivo que se centra en el proceso de pensamiento, la inteligencia emocional que se centra en las emociones y la congraciación ascendente para complacer a los superiores por intereses personales son todos diferentes. la concientización hacia arriba de los empleados es un nuevo concepto de investigación independiente.

los datos de la entrevista mostraron quemás del 80% de los entrevistados cree que el silencio moderado del líder puede ejercitar o mejorar su capacidad de comprensión y ayudarles a alcanzar mejor un entendimiento tácito con el líder.ante el silencio del líder, los subordinados primero especularán y utilizarán su "iniciativa subjetiva" en lugar de cuestionar y verificar directamente.

el silencio del liderazgo prosocial es el comportamiento silencioso de retener información y opiniones relevantes con fines altruistas o cooperativos desde la perspectiva de la armonía organizacional y los intereses de los empleados. se manifiesta principalmente en "escuchar mejor las opiniones de los subordinados" y "capacitar y capacitar a los subordinados" y. "demuestra confianza en los subordinados".dado que el silencio del liderazgo prosocial es la ignorancia consciente del líder, es decir, un comportamiento silencioso que deliberadamente deja de lado sus propias opiniones y alienta a los empleados a ejercer su iniciativa subjetiva, obviamente conduce a aumentar la autoeficacia de los empleados.

poner a prueba el silencio del liderazgo es una forma más sutil de inspeccionar y poner a prueba a los empleados.los líderes no expresarán claramente su posición en algunos eventos para comprobar si los empleados tienen la iniciativa, el entusiasmo y la lealtad que espera el líder, y si tienen la capacidad de captar las intenciones del líder, y utilizar esto como una de las bases para nombrar a sus subordinados. en este caso,para ser apreciados por el líder y completar con éxito las tareas laborales, los empleados deben estar constantemente familiarizados y comprender el estilo y los requisitos del líder, comprender sus intenciones, trabajar duro y mejorar conscientemente su capacidad de trabajo.

el silencio de liderazgo defensivo es principalmente el comportamiento silencioso de los líderes para proteger sus propios intereses de ser perjudicados, y tiene como objetivo "evitar responsabilidades innecesarias", "evitar conflictos que no son beneficiosos para ellos mismos", etc.en primer lugar, en prácticas de gestión específicas, en muchos casos las palabras casuales de los líderes también pueden convertirse en la ideología rectora de los subordinados. para evitar responsabilidades innecesarias, los líderes son reacios a hablar de manera informal para evitar que los subordinados "tomen plumas de pollo como flechas". en segundo lugar, para mantener su autoridad y distanciarse de sus subordinados, los líderes no están dispuestos a revelar sus opiniones fácilmente; finalmente, para evitar contradicciones y conflictos que no les benefician, los líderes a menudo evitan los conflictos permaneciendo en silencio; lo que requiere que los subordinados guarden silencio las diferentes intenciones del liderazgo deben distinguirse cuidadosamente para evitar ser perjudicados por reglas o reglas tácitas.

el silencio del liderazgo autoritario es el comportamiento silencioso de los líderes que son "demasiado vagos para tratar" con aquellos subordinados que los decepcionan.sus contenidos principales son: los subordinados deben poder "descubrir" y "comprender" las intenciones del líder, y el silencio puede desempeñar el papel de "crítica" y "castigo". ante este tipo de silencio, en términos generales, los empleados castigados primero intentarán adivinar y reflexionar sobre las intenciones del líder, adaptarse al comportamiento silencioso del líder y finalmente comprender las intenciones del líder.este tipo de silencio no sólo tendrá un efecto de advertencia y castigo para los empleados que son sometidos a tal castigo, sino que también tendrá un efecto ejemplar para sus compañeros de entorno.sin duda, esto hace que los subordinados comprendan de forma activa y más clara los beneficios de las intenciones del liderazgo y los alienta a desarrollar activamente una comprensión ascendente.

el silencio del liderazgo maquiavélico se refiere al comportamiento silencioso adoptado por los líderes para mantener el poder y la dignidad personal. su principal motivación es el miedo a perder el control y mantener la autoridad.el silencio del liderazgo maquiavélico requiere que los empleados demuestren su comprensión de manera oportuna y, a veces, requiere que los empleados tengan un alto conocimiento para que el líder pueda incitar a los empleados a realizar un trabajo indescriptible.a veces, el silencio maquiavélico limita la comprensión de los empleados, impidiéndoles ser demasiado iluminados y ver sus propias tramas.para verificar aún más los resultados de los datos de codificación, recopilamos datos del cuestionario y los analizamos utilizando fsqca.

▍un estudio sobre la relación entre el silencio del liderazgo y la comprensión ascendente de los empleadosestudiar

(1) tecnología de análisis

este estudio utiliza un análisis comparativo cualitativo utilizando conjuntos difusos (fsqca para abreviar) para probar la hipótesis anterior. fsqca es un método de investigación que integra orientaciones tanto cuantitativas como cualitativas. la evaluación difusa utiliza medios numéricos precisos para procesar objetos de evaluación difusa y puede realizar una evaluación cuantitativa más científica, razonable y realista de datos que contienen información ambigua. chang señaló que casi todas las teorías de las ciencias sociales se formulan en función de relaciones establecidas. fsqca es una herramienta adecuada que se puede utilizar para determinar las relaciones de causa y efecto que ocurren en el mundo real.

los principios básicos de fsqca son la teoría de conjuntos, la lógica formal, las operaciones booleanas y las funciones difusas. el resultado de la evaluación es un vector, no un valor de puntos, y contiene información más rica. a diferencia de la inferencia estadística basada en muestras grandes, el método qca también es adecuado para estudios de muestras pequeñas. dado que este estudio explora el impacto de las cinco dimensiones del silencio del liderazgo en las actitudes positivas de los empleados hacia la vida, fsqca es una herramienta adecuada para probar nuestras hipótesis.

(2) medición variable

todas las variables se miden utilizando una escala likert de 5 puntos, donde "1" representa totalmente en desacuerdo y "5" representa totalmente de acuerdo. cuanto mayor sea el número, mayor será el grado de acuerdo.

la escala de silencio de liderazgo utiliza la escala de silencio de liderazgo de 5 dimensiones mejorada (versión para empleados), y el coeficiente alfa de cronbach de la escala es 0,865>0,70. la escala tiene un total de 21 preguntas, incluidas 3 preguntas prosociales, 4 preguntas de prueba, 4 preguntas defensivas, 5 preguntas maquiavélicas y 5 preguntas de silencio dominante. las preguntas representativas son: “a veces, los líderes no expresan sus opiniones, lo que incita a los subordinados a hacerlo. tener ideas para "pensar"; "a veces, el líder no expresa claramente su posición para saber quién puede captar bien sus intenciones"; "por lo general, cuando se enfrenta a subordinados con relaciones generales, el líder puede decir lo menos posible"; ; "a veces, los líderes indican implícitamente a sus subordinados que hagan algo para que puedan avanzar y retroceder libremente".

la comprensión ascendente de los empleados adopta la escala compilada por huang gui, y el coeficiente alfa de cronbach de la escala es 0,873>0,70. esta escala tiene un total de 4 ítems, que son: "él también puede completar la tarea sin que yo tenga que preocuparme demasiado"; "él puede discernir cambios en el entorno y captar la idoneidad de hacer las cosas"; él/ella puede "es capaz de comprender rápidamente cómo hago las cosas y completar el trabajo sin problemas"; "es bueno para descubrir mis intenciones y comprender mis intenciones potenciales".

(3) distribución y recuperación de cuestionarios

este estudio intenta explorar el impacto del comportamiento silencioso de los líderes en las percepciones ascendentes de los empleados. para evitar la varianza del método común (cmv) y reducir la interferencia de las variables de control relacionadas con la organización en la investigación, combinadas con las características del qca adecuado para muestras pequeñas, este estudio recopiló datos de gerentes y empleados de una empresa fabricante de electrodomésticos en una determinada ciudad. esta empresa tiene una estructura organizacional completa y la calidad general de su personal es alta. los cuestionarios se distribuyeron in situ. primero utilizamos recursos de la universidad para obtener el apoyo de los altos directivos de la empresa y determinamos la lista de departamentos y personal que podrían participar en la encuesta. el número de subordinados correspondientes a cada gerente es diferente. seleccionamos los subordinados y su número para cada gerente de departamento según el principio de muestreo en función del número de personas en el departamento.

durante el proceso de investigación, primero pedimos a los gerentes que completaran el "cuestionario de gerentes" e indicaran los nombres de los subordinados que evaluaron, luego les pedimos a los subordinados correspondientes que completaran el "cuestionario de empleados" y nos aseguramos de que los subordinados no conocieran el evaluación de sus superiores directos. para garantizar aún más la validez de los datos, antes de completar el cuestionario y en las instrucciones del cuestionario, enfatizamos que "el cuestionario es anónimo, los resultados de la encuesta solo se utilizan para investigaciones académicas y garantizamos que toda la información que proporcione se mantendrá estrictamente confidencial." espere instrucciones. durante el proceso de distribución, se preparó un obsequio para cada sujeto. cada vez que se recogía un cuestionario emparejado de un gerente y un empleado, se numeraba en la esquina superior derecha de la página de inicio del cuestionario para garantizar la exactitud de la coincidencia.

en la etapa de recolección de cuestionarios se eliminaron los cuestionarios no válidos, como aquellos con más de la mitad de las opciones "inciertas", más de la mitad de las preguntas en blanco o aquellos con evidente regularidad en las respuestas, quedando 45 pares de cuestionarios válidos. entre ellos, había 45 cuestionarios para directivos y 178 cuestionarios para empleados. la situación básica de la muestra de empleados es que el 48,9% son hombres y el 51,1% son mujeres; el 45,6% tiene menos de 30 años, el 33,7% tiene entre 31 y 40 años y el 20,7% tiene más de 40 años; y el 78,7% tiene escuelas secundarias/secundarias técnicas (19,6%), con títulos de maestría que representan el 1,7%; las muestras pareadas provienen principalmente de departamentos funcionales y departamentos de i+d; la situación de la muestra de directivos: el 60% son hombres y el 40% son mujeres; el 11,1% tiene entre 25 y 30 años, el 53,3% entre 31 y 40 años y el 35,6% tiene más de 40 años, el 88,9% tiene título de licenciatura; y el 11,1% tiene título de maestría.

(4) análisis de datos y resultados.

la confiabilidad de la escala, la media, la desviación estándar y el coeficiente de correlación de cada variable se detallan en la tabla 3. la escala de silencio total del líder y las subescalas de cada dimensión tienen buena confiabilidad, y la escala de comprensión ascendente del empleado tiene buena confiabilidad.

para utilizar fsqca para inferir causalidad, los datos de todas las variables de investigación deben convertirse en conjuntos difusos. para convertir las puntuaciones de la escala likert de 5 puntos en puntuaciones de membresía de conjuntos difusos, las variables deben calibrarse según el grado de membresía de. el conjunto de casos para obtener el rango de puntuación del conjunto difuso de 0,00 a 1,00. calibramos "muy en desacuerdo", "en desacuerdo", "incierto", "de acuerdo" y "muy de acuerdo" en 0, 0,25, 0,5, 0,75 y 1 respectivamente.

de acuerdo con los requisitos del análisis de conjuntos difusos, es necesario realizar el análisis de condiciones necesario antes de realizar un análisis de condiciones suficientes. una condición necesaria significa que si existe la condición a, la condición b debe existir, pero la existencia de la condición b no garantiza necesariamente la existencia de la condición a, entonces la condición a es una condición necesaria de la condición b. antes de analizar el programa de tabla de verdad de conjunto difuso, establezca el umbral de coherencia de las condiciones necesarias en 0,8, es decir, si más del 80% de la variable de resultado pertenece a una determinada variable de condición, entonces esta variable de condición es una condición necesaria de la variable de resultado. . los resultados del análisis específico se muestran en la tabla 4.

como se puede ver en la tabla anterior, las puntuaciones de consistencia de prosocialidad y pruebas son superiores a 0,8, lo que indica que estas dos dimensiones del silencio del líder son condiciones necesarias para la comprensión ascendente de los empleados y tienen un impacto positivo en la comprensión ascendente de los empleados.

el análisis de configuración consiste en explorar múltiples relaciones causales concurrentes. cada configuración es un camino causal, lo que significa que el mismo resultado puede tener explicaciones diferentes y mutuamente no excluyentes. al realizar el análisis de configuración, seguimos a rihoux y ragin. aparecen en un caso deben eliminarse, y las configuraciones válidas retenidas cubren el 95% de los casos, cumpliendo con el requisito de cubrir al menos el 75% de los casos. el programa de análisis qca produce tres tipos de soluciones: soluciones complejas, soluciones parsimoniosas y soluciones intermedias. en términos generales, las soluciones intermedias son mejores que las soluciones complejas y las soluciones parsimoniosas. los resultados del análisis de software específico se muestran en la tabla 5:

como puede verse en la tabla anterior, la consistencia de las seis configuraciones es mayor que el umbral de 0,8, lo que indica que las seis configuraciones constituyen condiciones suficientes para promover la comprensión ascendente de los empleados. la consistencia general de todas las configuraciones es mayor que el umbral de 0,8 y la cobertura general alcanza 0,88, lo que indica que las seis configuraciones tienen una gran capacidad para explicar los resultados. por supuesto, el silencio del liderazgo no es la única condición para promover la comprensión de los empleados, pero el silencio del liderazgo promoverá la comprensión ascendente de los empleados.

se puede ver en m5 que los líderes que muestran prosocialidad, pruebas y silencio maquiavélico al mismo tiempo promoverán la comprensión ascendente de los empleados. se puede ver en m6 que los líderes que muestran simultáneamente silencio defensivo, silencio maquiavélico y silencio autoritario, y no muestran silencio prosocial, promoverán la comprensión ascendente de los empleados, lo que demuestra queel silencio defensivo, el silencio maquiavélico y el silencio autoritario deben cumplir ciertas condiciones para poder afectar positivamente la comprensión ascendente de los empleados.

▍discusión e implicaciones de gestión.

en las investigaciones existentes, hay muchas cifras sobre el silencio del liderazgo y la comprensión de los empleados, y también hay fragmentos de investigación sobre la relación entre ambos. aunque las investigaciones existentes no se han realizado sobre la base de aclarar el concepto de silencio del líder y el concepto de comprensión ascendente de los empleados, estos estudios también han proporcionado una inspiración útil para nuestras investigaciones futuras.

con base en la revisión de la literatura y la codificación de entrevistas, encontramos que cada dimensión del silencio del liderazgo afectará positivamente la comprensión ascendente de los empleados. utilizando el software fsqca para analizar los cuestionarios emparejados que recopilamos, descubrimos que el silencio prosocial y de prueba del liderazgo son condiciones necesarias para la comprensión ascendente de los empleados y afectarán positivamente dicha comprensión. cuando los líderes exhiben un silencio prosocial, desafiante y maquiavélico al mismo tiempo, se promueve la comprensión ascendente de los empleados. los líderes que muestran un silencio defensivo, maquiavélico y autoritario al mismo tiempo, y que no muestran un silencio prosocial, promoverán la comprensión ascendente de los empleados. tanto el método de entrevista como el método de investigación de fsqca verificaron la relación entre el silencio del liderazgo y la comprensión hacia arriba de los empleados, y las conclusiones alcanzadas fueron consistentes.

aunque la astucia de los empleados es en gran medida un rasgo relativamente positivo, los empleados astutos no sólo son sensibles y agudos en las relaciones interpersonales y las tareas laborales, sino que también son buenos para resumir y refinar problemas, y son buenos para establecer analogías.sin embargo, en una organización con una gran distancia de poder, prevalece la tendencia a la supremacía y todo depende de las órdenes del líder. los empleados serán demasiado sensibles a las palabras y hechos del líder y centrarán su principal energía y comprensión en él. en este momento, la comprensión ascendente de los empleados no solo no logrará mejorar la eficiencia de la organización, sino que también puede desencadenar competencia entre los superiores gerenciales de la organización.por lo tanto, como líder de una organización, el silencio debe utilizarse de manera adecuada para fomentar los aspectos positivos de la comprensión ascendente de los empleados y suprimir los aspectos negativos.

por supuesto, este estudio solo se realizó desde la perspectiva del impacto del comportamiento del liderazgo en el comportamiento de los empleados, y no realizó una investigación desde la perspectiva del impacto del comportamiento de los empleados en el comportamiento del liderazgo.creemos que la comprensión ascendente de los empleados también afectará el silencio de los líderes. cuanto más silencioso es un líder, más necesitan comprender los empleados por sí mismos y cuanto más conscientes son, más probabilidades hay de que los líderes guarden silencio.en el futuro se podrá reforzar la investigación sobre la interacción entre el silencio del líder y la astucia ascendente de los empleados. al mismo tiempo, también es necesario seguir fortaleciendo la investigación sobre el origen, la producción y el impacto de la astucia ascendente de los empleados.