nachricht

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✪ huang gui, xu zhenyi, wang sitong, yan yue

fakultät für management der sun yat-sen-universität

✪ fu chunguang

schule des marxismus, sun yat-sen-universität

【einführung】chinas beamtenkultur geht davon aus, dass gute führungskräfte oft wortkarg sind. je höher die position, desto wertvoller sind die wörter.aus sicht der führungsarbeit ist dies förderlich für den aufbau von autorität und die förderung des aufwärtsverständnisses der mitarbeiter. warum ist diese art der beamtenkultur in china vorherrschend? sog„verstehen nach oben“kann die ausbildung der mitarbeiter wirklich verbessert werden?

anhand von interviews mit 45 beispielen aus der unternehmensführung wurde in diesem artikel festgestellt, dass das verständnis der mitarbeiter nach oben die voraussetzung und grundlage für das schweigen der führungskräfte ist.mehr als 80 % der befragten glauben, dass moderates schweigen von führungskräften ihre verständnisfähigkeit trainieren oder verbessern kann.allerdings basiert nicht jedes schweigen der führung auf überlegungen zur verbesserung der arbeitseffektivität. in diesem artikel wird das schweigen von führungskräften in fünf typen unterteilt: prosozial, prüfend, defensiv, autoritär und machiavellistisch.schweigen über prosoziale führunges basiert auf altruistischen oder kooperativen zielen, die sich hauptsächlich darin manifestieren, „den meinungen der untergebenen besser zuzuhören“, „untergebene zu schulen und zu schulen“ und „vertrauen in untergebene widerzuspiegeln“;das schweigen der führung wird auf die probe gestelltes praktiziert eine relativ versteckte art der mitarbeiterkontrolle und -prüfung und nutzt diese als grundlage für die ernennung von untergebenen;defensives führungsschweigenes soll „unnötige verantwortung vermeiden“, „konflikte vermeiden, die für einen selbst nicht von vorteil sind“ usw.;eine autoritative führung schweigtes ist das „zu faul, damit umzugehen“ stilles verhalten gegenüber enttäuschenden untergebenen. schweigen kann die rolle von „kritik“ und „bestrafung“ spielen;die machiavellistische führung schweigtes bezieht sich auf das stille verhalten von führungskräften, um persönliche macht und würde zu wahren. die hauptmotivation ist die angst, die kontrolle zu verlieren und autorität zu bewahren.

in diesem artikel wird darauf hingewiesen, dass sich das verständnis der mitarbeiter auch auf das schweigen der führungskraft auswirkt. je stiller die führungskraft ist, desto mehr müssen die mitarbeiter selbst verstehen.je klüger die mitarbeiter sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die führungskräfte schweigen.in organisationen mit hoher machtdistanz,wenn der trend zur vorherrschaft vorherrscht und der anführer in allem seinem beispiel folgt, werden die mitarbeiter ihre energie und ihr verständnis vor allem auf den anführer richten.. in diesem fall verbessert das verständnis nach oben nicht nur nicht die effizienz der organisation, sondern kann auch zu einem wettbewerb zwischen den vorgesetzten des unternehmens führen.daher sollten führungskräfte in organisationen das schweigen angemessen nutzen, um die positiven aspekte der erleuchtung der mitarbeiter zu fördern und ihre negativen aspekte zu unterdrücken.

forschung zum zusammenhang zwischen dem schweigen der führung und dem aufwärtsverständnis der mitarbeiter

▍ einführung

huang guis forschung ergab, dass sich unternehmensführer in der managementpraxis meines landes im allgemeinen still verhalten, und schlug auf dieser grundlage das forschungskonzept des führungsschweigens vor. auf dieser grundlage untersuchte liu jun die einflussfaktoren des schweigens der führung (aufwärtsvertrauen der mitarbeiter in führungskräfte und mitarbeiterzynismus), vermittelnde faktoren (selbstwirksamkeit der führungskraft und psychologische sicherheit der führungskraft) und moderierende faktoren (geschlecht). allerdings gibt es derzeit keine relevante forschung zu den ergebnisvariablen des schweigens von führungskräften, insbesondere zu seinen auswirkungen auf mitarbeiter. welche auswirkungen wird führungsschweigen auf mitarbeiter haben? theorien wie high-context-kultur, soziale orientierung, machtdistanzorientierung und paternalistische führung können uns helfen, die antwort auf diese frage zu finden.

chinesen haben in der sprache schon immer wert auf „euphemismus und implizitheit“ gelegt und neigen dazu, der anderen partei in der zwischenmenschlichen kommunikation ihre absichten auf unklare und indirekte weise mitzuteilen.daher ist die fähigkeit, die verborgenen bedeutungen und vagen ausdrücke anderer menschen zu hören, die grundlage für den aufbau guter zwischenmenschlicher beziehungen.in der interaktion zwischen vorgesetzten und untergebenen bedeutet diese art der kommunikation, dass führungskräfte ihre wünsche und meinungen nicht direkt äußern, sondern ihre „guten absichten“ von den untergebenen würdigen lassen müssen.untersuchungen zu paternalistischer führung auf der grundlage der chinesischen kultur haben ebenfalls ergeben, dass chinesische führungskräfte häufig auf eine art und weise mit ihren untergebenen interagieren, dass sie informationen nicht leichtfertig preisgeben, vage absichten verfolgen, ihre wahren absichten nicht zum ausdruck bringen und dies von ihren untergebenen verlangen„dinge von einer seite zur anderen andeuten und die bedeutung dahinter verstehen.“

in der verifizierungsforschung der gefolgschaft haben inländische wissenschaftler folgende merkmale entdeckt, die sich im chinesischen kontext vom westen unterscheiden, wie etwa „kognitives verständnis“ und „absichtliches verständnis“. zufälligerweise stellte huang gui auch fest, dass führungskräfte mit stillem verhalten im umgang mit untergebenen normalerweise „hinweise“ oder punkt-zu-punkt-methoden verwenden und manchmal sogar ihre meinung äußern, ohne ihre meinung zu äußern. auch die autoritätsorientierung, andere orientierung, beziehungsorientierung und die kultur der hohen machtdistanz des chinesischen volkes sind davon betroffenvon den mitarbeitern wird ein gewisses maß an verständnis verlangt. mitarbeiter gehorchen und verehren die autorität des anführers, weil sie glauben, dass der anführer „allmächtig“ ist und es nicht wagt, dem anführer ungehorsam zu sein. sie achten auch gewöhnlich auf das gesicht des anführers und sind daher bereit, das schweigen des anführers zu „verstehen“ und sich daran anzupassen.daher verfolgen chinesische führungskräfte bei führungsaktivitäten häufig einen punkt-zu-punkt-ansatz, und ihre beiläufigen worte und taten können auch als leitfaden für das handeln ihrer untergebenen dienen.

obwohl die oben genannten forschungsergebnisse das forschungskonzept des aufwärtsverständnisses der mitarbeiter nicht eindeutig vorschlagen und auch nicht klar auf den zusammenhang zwischen führungsschweigen und mitarbeiterverständnis hinweisen, zeigen sie doch die folgenden drei wichtigen hinweise:erstens fallen verhaltensphänomene wie die tatsache, dass führungskräfte in unternehmen ihre haltung nicht klar zum ausdruck bringen, eindeutig in die kategorie des führungsschweigens;das zweite ist das kognitive verstehen und das erfassen von absichten, die das grob umreißenaufwärtsgewandte silhouette des mitarbeiters, das heißt „die fähigkeit der mitarbeiter, die absichten der führung zu verstehen und umzusetzen“; drittens stellen führungskräfte starke und offensichtliche anforderungen an das verständnis ihrer untergebenen.das schweigen der führungskraft und das verständnis der mitarbeiter hängen voneinander ab. auf dieser grundlage glauben wir, dass es in organisationen führungsschweigen gibt, weil die mitarbeiter führungsschweigen akzeptieren können.

man kann sagen, dass das aufwärtsverständnis der mitarbeiter die voraussetzung und grundlage für das schweigen der führung ist. untersuchungen zum zusammenhang zwischen schweigen der führung und dem aufwärtsverständnis der mitarbeiter werden nicht nur dazu beitragen, den mechanismus des schweigens der führung zu verbessern, sondern uns auch dabei helfen, die wirksamkeit des schweigens der führung zu bestimmen. es hat eine gewisse theoretische und praktische bedeutung. um die auswirkungen des schweigens der führung auf das aufwärtsverständnis der mitarbeiter systematisch zu untersuchen, führten wir zunächst interviews und führten auf der grundlage der interviews einen gepaarten fragebogen durch.

▍literaturische rezension

angesichts der tatsache, dass sich die akademische forschung zum schweigen nur auf das schweigen der mitarbeiter und die atmosphäre des schweigens in der organisation konzentriert, schlug huang gui das konzept des schweigens von führungskräften vor und definierte schweigen von führungskräften als „das absichtliche versäumnis eines führers, seine gefühle gegenüber untergebenen während des formellen kontakts mit untergebenen klar auszudrücken.“ .“ absicht oder verhalten oder phänomen, das unter vorbehalt geäußert wird.“ teilen sie das schweigen der führung in fünf dimensionen ein: defensiv, prosozial, prüfend, machiavellistisch und befehlend. liu jun definiert führungsschweigen als „das verhalten oder phänomen in einer organisation, bei dem führungskräfte die aktuelle organisationssituation durch konstruktive kommunikation mit mitarbeitern verbessern könnten, sich aber dafür entscheiden, zu schweigen“ und unterteilt führungsschweigen in die drei dimensionen stillschweigen und gleichgültigkeit defensives schweigen. tatsächlich gibt es keinen wesentlichen unterschied zwischen den beiden definitionen. angesichts des breiten spektrums des von huang gui und anderen diskutierten führungsstils gibt es sowohl positive dimensionen wie prosozialität als auch neutralität abmessungen, wie z. b. test. daher übernimmt dieser artikel huang guis definition des führungsschweigens und seine dimensionsaufteilung.

da das schweigen von führungskräften ein neues forschungskonstrukt ist, gibt es nur wenige studien zu den ergebnisvariablen des schweigens von führungskräften. huang gui war geringfügig an der qualitativen forschung zum schweigen von führungskräften beteiligt und glaubte, dass schweigen von führungskräften positive auswirkungen hat, wie z negative auswirkungen, wie z. b. das erzeugen von sorgen und misstrauen bei den mitarbeitern, eine verringerung der kommunikationseffizienz und eine vergrößerung der distanz zwischen vorgesetzten und untergebenen usw.

bisher hat sich keine forschung mit den ergebnisvariablen des schweigens von führungskräften befasst, insbesondere mit den auswirkungen auf die mitarbeiter. die expliziten oder impliziten hinweise, die sich aus der untersuchung von high-context-kultur, sozialer orientierung, machtdistanzorientierung, paternalistischer führung und gefolgschaft ergeben, liefern inspiration für unsere forschung. in china ist verstehen eine wesentliche fähigkeit der zwischenmenschlichen kommunikation.

in der traditionellen chinesischen kultur (konfuzianismus, buddhismus und taoismus) gibt es viele beschreibungen des verständnisses sowie der unbestimmtheit und des abstrakten ausdrucks der alltagssprache. daher sind die sensibilität und die fähigkeit des empfängers, implizite semantik zu verstehen, besonders wichtig. auch sun longji hat ein ähnliches verständnis davon,viele dinge lassen sich lösen, indem man die andere partei direkt daran erinnert, aber die chinesen behalten es im herzen und sind insgeheim wütend. dies spiegelt sich in den interaktionen zwischen vorgesetzten und untergebenen wider. sie müssen ihre wünsche niemals klar äußern , untergebenen muss die möglichkeit gegeben werden, die „guten absichten“ ihrer führungskräfte zu würdigen.

paternalistische führung ist ein führungsstil, der strikte disziplin und autorität, väterliche freundlichkeit und moralische integrität in einer atmosphäre menschlicher herrschaft zeigt. er besteht aus drei dimensionen: autoritäre führung, wohlwollende führung und tugendhafte führung. silin erörterte zum ersten mal die fünf hauptmerkmale chinesischer wirtschaftsführer. unter strenger kontrolle versteht man den einsatz verschiedener kontrolltechniken, beispielsweise die unklare angabe ihrer absichten. westwood entdeckte sieben hauptmerkmale chinesischer führungskräfte. unter anderem bedeutet distanzhalten, dass der führer bewusst abstand zu seinen untergebenen hält und seine absichten nicht zum ausdruck bringt, sondern von seinen untergebenen verlangt, dass sie „anspielungen machen und verstehen, was vor sich geht“. "

soziale orientierung und hohe machtdistanz sind die kulturellen voraussetzungen für mitarbeiterkompetenz. zur sozialen orientierung gehören autoritätsorientierung, andere orientierung und beziehungsorientierung. dazu gehören autoritätssensibilität, autoritätsanbetung und autoritätsabhängigkeit. chinesen sind nicht nur sensibel gegenüber autoritäten, sondern haben auch eine mentalität der „blinden anbetung“ und können leicht eine mentalität der „allmächtigen autorität“ entwickeln führt zu psychologischer abhängigkeit, da die chinesen vollständig und stark von der autorität abhängig sind. angesichts der autorität leiden die menschen sogar unter einem vorübergehenden symptom der „psychischen inkompetenz“ und gehorchen den anweisungen und ideen der autorität vollständig. darüber hinaus hängt der gehorsam der untergebenen gegenüber führungskräften auch mit der sozialen ausrichtung des chinesischen volkes zusammen, sich um andere zu kümmern und sich auf beziehungen zu konzentrieren.menschen berücksichtigen in ihren interaktionen übermäßig die gefühle anderer, achten auf die aufrechterhaltung der beziehungen zwischen menschen und sind nicht bereit, andere zu beleidigen. es manifestiert sich in „loyalität und gehorsam“ im umgang mit führungskräften.

gefolgschaft bedeutet, dass sich das verhalten des leiters auf die anhänger auswirkt und die von den anhängern gegebenen feedbackinformationen in bezug auf einstellung, aufgabenbeteiligung usw. das verhalten des leiters verändern und beeinflussen. chinesische wissenschaftler haben herausgefunden, dass anhänger im chinesischen kontext andere komponenten als im westen haben, wie z. b. „kognitives verständnis“ und „ausführungsfähigkeiten“; seien sie gut im erkennen und in der fähigkeit, unabhängig zu denken. die fähigkeit, die entscheidungsabsicht des leiters flexibel umzusetzen, spiegelt sich hauptsächlich in der fähigkeit wider, die potenziellen absichten der ihm zugewiesenen arbeit vollständig zu verstehen die aufgaben des leiters ohne detaillierte erklärungen zu verstehen, bezieht sich auf die verschiedenen verhaltensweisen von anhängern bei der überwindung von schwierigkeiten und dem streben nach exzellenz im prozess der ausführung von führungsanweisungen. guo yanhong entwickelte eine fünfdimensionale skala der gefolgschaft, die auf der chinesischen kultur basiert und sich von der westlichen gefolgschaft unterscheidet, nämlich fleiß, gehorsam, unternehmertum, emotionale intelligenz und staatsbürgerliches verhalten.

obwohl die konzepte des schweigens von führungskräften und des mitarbeiterwissens in den oben genannten studien nicht klar hervorgehoben wurden, wurde die beziehung zwischen diesen beiden konzepten nicht eingehend untersucht. die oben erwähnte forschung zeigt jedoch, dass das verhalten und die fähigkeiten der mitarbeiter als das konstrukt des aufwärtsverständnisses der mitarbeiter zusammengefasst werden können, das im allgemeinen in die kategorie des schweigens der führungskraft fällt;beispielsweise sind die vagen absichten der führungskräfte und das verständnis und verständnis der untergebenen tatsächlich ein klarer beweis für den zusammenhang zwischen dem schweigen der führungskraft und dem verständnis der mitarbeiter nach oben.. gerade in den augen von vorgesetzten, die zum schweigen neigen, sind verständnis und die fähigkeit, in die augen des vorgesetzten zu schauen, zeichen eines qualifizierten untergebenen.um die auswirkungen des schweigens der führung auf das aufwärtsverständnis der mitarbeiter und die beziehung zwischen beiden genauer zu untersuchen, führten wir eine gepaarte fragebogenumfrage basierend auf interviews und kodierung durch und verwendeten fsqca-software für die datenverarbeitung.

▍eine interviewstudie über die auswirkungen des schweigens von führungskräften auf die ergebnisse

in dieser studie wurden 57 personen befragt, darunter 12 nachwuchskräfte, 15 juniormanager, 13 mittlere manager und 17 seniormanager. da das aufwärtsverständnis der mitarbeiter hauptsächlich auf den anforderungen und wahrnehmungen der manager gegenüber den mitarbeitern basiert, haben wir nur eine stichprobe von 45 managern herangezogen. die altersverteilung ist breit und reicht von 25 bis 50 jahren; die stichproben aus branchen mit geringer wettbewerbsintensität sind ausgeschlossen; die arbeitsdauer liegt hauptsächlich zwischen 3 und 21 jahren; die akademischen qualifikationen sind alle für einen bachelor-/hochschulabschluss oder höher.

diese studie konzentriert sich hauptsächlich auf die folgenden themen: welche vorfälle gibt es beim schweigen der führung? welche überlegungen gibt es für führungskräfte beim schweigen der führung? fragen sie führungskräfte der unteren und mittleren ebene sowie stellvertretende führungskräfte, wie sie sich angesichts des schweigens von vorgesetzten fühlen und ob sie sich gegenüber untergebenen still verhalten.

in den 45 interviews gaben alle befragten an, dass das schweigen von führungskräften in ihrer täglichen arbeit weit verbreitet sei, und sie alle hätten ein umfassendes verständnis und verständnis für das schweigen von führungskräften. von den 45 befragten haben 24 (das sind 53,3 %) eine positive einstellung zu den folgen des schweigens von führungskräften, 8 (17,8 %) haben eine neutrale einstellung und 13 (28,9 %) glauben, dass die negativen auswirkungen weitaus größer sind.

die kodierungsdaten zeigten, dass jede dimension des führungsschweigens die anforderungen an das verständnis der mitarbeiter umfasst; auf dieser grundlage haben wir das konzept des „aufwärtsverständnisses der mitarbeiter“ abgeleitet, also der „fähigkeit der mitarbeiter, führungsabsichten zu verstehen und umzusetzen“, das hauptsächlich zwei aspekte umfasst: absichtserfassung und effizientes arbeiten. zum erfassen der absichten gehört das verständnis des führungsstils und der führungsanforderungen. das bedeutet, dass die untergebenen nicht nur die vorlieben und anforderungen der führungskraft kennen und verstehen müssen, sondern auch die potenziellen erwartungen und anforderungen der führungskraft gut verstehen müssen. zu einer effizienten arbeit gehört nicht nur die fähigkeit der untergebenen, die absichten der führungskraft zu verstehen und umzusetzen, sondern auch die fähigkeit, die eigenen arbeitsfähigkeiten kontinuierlich zu verbessern.

die anpassung an das schweigen der führung und der umgang damit ist der hauptgrund für das aufwärtsverständnis der mitarbeiter. es unterscheidet sich vom kognitiven verständnis, den ausführungsfähigkeiten, dem verständnis der absichten und der aktiven ausführung, die dadurch entstehen, dass man der führungskraft folgt, um mit der führungskraft die gemeinsamen ziele der organisation zu erreichen unterscheidet sich von dem scharfsinn, der die fähigkeit der mitarbeiter betont, chancen zu ergreifen. forschungskonzepte wie abschluss, einfühlsames denken, das sich auf den denkprozess konzentriert, emotionale intelligenz, die sich auf emotionen konzentriert, und anbiedern nach oben, um vorgesetzten für persönliche interessen zu gefallen, sind alle unterschiedlich. mitarbeiteraufwärtsbewusstsein ist ein neues unabhängiges forschungskonzept.

die interviewdaten zeigten dasmehr als 80 % der befragten glauben, dass das gemäßigte schweigen der führungskraft ihre verständnisfähigkeit trainieren oder verbessern und ihnen helfen kann, eine stillschweigende verständigung mit der führungskraft zu erzielen.angesichts des schweigens des vorgesetzten werden die untergebenen zunächst spekulieren und ihre „subjektive initiative“ nutzen, anstatt direkt zu hinterfragen und zu überprüfen.

prosoziales führungsschweigen ist ein stilles verhalten, das relevante informationen und meinungen für altruistische oder kooperative zwecke aus der perspektive der organisatorischen harmonie und der mitarbeiterinteressen zurückhält. es äußert sich hauptsächlich in „besserem zuhören auf die meinungen von untergebenen“ und „schulung und schulung von untergebenen“. und „zeigt vertrauen in untergebene.“da es sich beim prosozialen führungsschweigen um bewusste unwissenheit der führungskraft handelt, also um ein stilles verhalten, das die eigenen meinungen bewusst zurückstellt und die mitarbeiter zu subjektiver initiative ermutigt, ist es offensichtlich förderlich für die steigerung der selbstwirksamkeit der mitarbeiter.

das testen des schweigens von führungskräften ist eine subtilere art, mitarbeiter zu überprüfen und zu testen.bei einigen veranstaltungen äußern führungskräfte ihre position nicht klar, um zu testen, ob die mitarbeiter die von der führungskraft erwartete initiative, den enthusiasmus und die loyalität haben und ob sie in der lage sind, die absichten der führungskraft zu verstehen und diese als grundlage für die ernennung von untergebenen zu nutzen. in diesem fall,um von der führungskraft geschätzt zu werden und die arbeitsaufgaben erfolgreich zu erledigen, müssen mitarbeiter den stil und die anforderungen der führungskraft ständig kennen und verstehen, die absichten der führungskraft verstehen, hart arbeiten und ihre arbeitsfähigkeit bewusst verbessern.

unter defensivem führungsschweigen versteht man vor allem das stille verhalten von führungskräften, um ihre eigenen interessen vor beeinträchtigungen zu schützen, und soll „unnötige verantwortung vermeiden“, „konflikte vermeiden, die für sie selbst nicht von vorteil sind“ usw.erstens können in bestimmten managementpraktiken die beiläufigen worte von führungskräften in vielen fällen auch zur leitideologie von untergebenen werden. um unnötige verantwortung zu vermeiden, zögern führungskräfte, beiläufig zu sprechen, um zu verhindern, dass untergebene „hühnerfedern als pfeile nehmen“. zweitens sind führungskräfte nicht bereit, ihre meinung offenzulegen, um ihre autorität zu wahren und sich von ihren untergebenen zu distanzieren. um widersprüche und konflikte zu vermeiden, die für sie selbst nicht von vorteil sind, vermeiden führungskräfte konflikte oft, indem sie schweigen. die unterschiedlichen absichten der führung müssen sorgfältig unterschieden werden, um zu vermeiden, dass sie durch regeln oder unausgesprochene regeln geschädigt werden.

unter autoritativem führungsschweigen versteht man das stille verhalten von führungskräften, die „zu faul sind, mit ihren untergebenen umzugehen“, die sie enttäuschen.seine hauptinhalte sind: untergebene sollten in der lage sein, die absichten des führers „herauszufinden“ und zu „verstehen“, und schweigen kann die rolle von „kritik“ und „bestrafung“ spielen. angesichts dieser art von schweigen werden die bestraften mitarbeiter im allgemeinen zunächst versuchen, die absichten des vorgesetzten zu erraten und darüber nachzudenken, sich an das stille verhalten des vorgesetzten anzupassen und schließlich die absichten des vorgesetzten zu verstehen.ein solches schweigen wird nicht nur eine warnende und strafende wirkung auf die mitarbeiter haben, die einer solchen bestrafung ausgesetzt sind, sondern auch eine vorbildliche wirkung auf die umliegenden kollegen haben.dies führt zweifellos dazu, dass die untergebenen die vorteile der führungsabsichten aktiver und klarer verstehen, und ermutigt die untergebenen, aktiv ein verständnis nach oben zu entwickeln.

machiavellistisches führungsschweigen bezieht sich auf das stille verhalten von führungskräften, um persönliche macht und würde zu wahren. seine hauptmotivation ist die angst, die kontrolle zu verlieren und autorität zu bewahren.das schweigen der machiavellistischen führung verlangt von den mitarbeitern, dass sie rechtzeitig ihr verständnis zeigen, und erfordert manchmal von den mitarbeitern ein hohes verständnis, damit die führungskraft die mitarbeiter zu unaussprechlicher arbeit veranlassen kann.manchmal schränkt machiavellistisches schweigen das verständnis der mitarbeiter ein und hindert sie daran, zu aufgeklärt zu sein und ihre eigenen pläne zu durchschauen.um die ergebnisse der kodierungsdaten weiter zu verifizieren, haben wir fragebogendaten gesammelt und diese mit fsqca analysiert.

▍eine studie über den zusammenhang zwischen dem schweigen der führung und dem aufwärtsverständnis der mitarbeiterstudie

(1) analysetechnik

diese studie verwendet eine qualitative vergleichende analyse unter verwendung von fuzzysets (kurz fsqca), um die obige hypothese zu testen. fsqca ist eine forschungsmethode, die sowohl quantitative als auch qualitative orientierungen integriert. die fuzzy-bewertung verwendet präzise numerische mittel zur verarbeitung von fuzzy-bewertungsobjekten und kann eine wissenschaftlichere, vernünftigere und realistischere quantitative bewertung von daten ermöglichen, die mehrdeutige informationen enthalten. chang wies darauf hin, dass fast alle sozialwissenschaftlichen theorien auf der grundlage festgelegter beziehungen formuliert werden. fsqca ist ein geeignetes werkzeug, mit dem sich in der realen welt auftretende ursache-wirkungs-beziehungen ermitteln lassen.

die grundprinzipien von fsqca sind mengenlehre, formale logik, boolesche operationen und fuzzy-funktionen. das bewertungsergebnis ist ein vektor, kein punktwert, und enthält umfangreichere informationen. im gegensatz zur statistischen inferenz auf der grundlage großer stichproben eignet sich die qca-methode auch für studien mit kleinen stichproben. da diese studie die auswirkungen der fünf dimensionen des führungsschweigens auf die positive einstellung der mitarbeiter zum leben untersucht, ist fsqca ein geeignetes instrument, um unsere hypothesen zu testen.

(2) variable messung

alle variablen werden anhand einer 5-stufigen likert-skala gemessen, wobei „1“ für „stimme überhaupt nicht zu“ und „5“ für „starke zustimmung“ steht. je größer die zahl, desto höher der grad der zustimmung.

die führungs-schweige-skala verwendet die weiter verbesserte 5-dimensionale führungs-schweige-skala (mitarbeiterversion), und der cronbach-alpha-koeffizient der skala beträgt 0,865 > 0,70. die skala umfasst insgesamt 21 fragen, darunter 3 prosoziale fragen, 4 testfragen, 4 defensive fragen, 5 machiavellistische fragen und 5 fragen zum gebot des schweigens. zu den repräsentativen fragen gehört: „manchmal äußern führungskräfte ihre meinung nicht und veranlassen ihre untergebenen, dies zu tun.“ ideen zum „denken“; „manchmal bringt der vorgesetzte seine/ihre position nicht klar zum ausdruck, um herauszufinden, wer seine/ihre absichten gut verstehen kann.“ „normalerweise kann der vorgesetzte so wenig wie möglich sagen, wenn er seinen untergebenen gegenübersteht „; „manchmal signalisieren führungskräfte ihren untergebenen implizit, etwas zu tun, damit sie sich frei vorwärts bewegen und zurückziehen können.“ „führungskräfte kritisieren untergebene nicht länger, wenn sie sie enttäuschen.“

das aufwärtsverständnis der mitarbeiter übernimmt die von huang gui erstellte skala, und der cronbach-alpha-koeffizient der skala beträgt 0,873 > 0,70. diese skala umfasst insgesamt 4 elemente: „er/sie kann die aufgabe erledigen, ohne dass ich mir große sorgen machen muss“; „er/sie kann veränderungen in der umgebung erkennen und die angemessenheit der vorgehensweise erkennen“; kann „er/sie ist in der lage, schnell zu verstehen, wie ich dinge mache, und die arbeit reibungslos abzuschließen“; „er/sie ist gut darin, meine absichten herauszufinden und meine potenziellen absichten zu verstehen.“

(3) verteilung und wiederherstellung von fragebögen

in dieser studie wird versucht, die auswirkungen des stillen verhaltens von führungskräften auf die positive wahrnehmung der mitarbeiter zu untersuchen. um die common method variance (cmv) zu vermeiden und die beeinträchtigung der forschung durch organisationsbezogene kontrollvariablen in kombination mit den für kleine stichproben geeigneten merkmalen der qca zu verringern, wurden in dieser studie daten von managern und mitarbeitern eines elektrogeräteherstellers gesammelt eine bestimmte stadt. dieses unternehmen verfügt über eine vollständige organisationsstruktur und die gesamtqualität seines personals ist hoch. der fragebogen wurde vor ort verteilt. zunächst nutzten wir die ressourcen der universität, um die unterstützung der leitenden angestellten des unternehmens zu erhalten, um die liste der abteilungen und mitarbeiter zu ermitteln, die an der umfrage teilnehmen konnten. die anzahl der untergebenen für jeden manager ist unterschiedlich. wir wählen die untergebenen und deren anzahl für jeden abteilungsleiter nach dem stichprobenprinzip basierend auf der anzahl der personen in der abteilung aus.

während des untersuchungsprozesses haben wir die manager zunächst gebeten, den „manager-fragebogen“ auszufüllen und die namen der von ihnen bewerteten untergebenen anzugeben. anschließend haben wir die entsprechenden untergebenen gebeten, den „mitarbeiter-fragebogen“ auszufüllen, und sichergestellt, dass die untergebenen dies nicht wussten beurteilung ihrer direkten vorgesetzten. um die gültigkeit der daten weiter zu gewährleisten, haben wir vor dem ausfüllen des fragebogens und in den anweisungen zum fragebogen betont, dass „der fragebogen anonym ist, die umfrageergebnisse nur für akademische forschung verwendet werden und wir garantieren, dass alle informationen vorliegen.“ die von ihnen bereitgestellten informationen werden streng vertraulich behandelt. warten sie auf anweisungen. während des verteilungsprozesses wurde für jedes thema ein geschenk vorbereitet. jedes mal, wenn ein gepaarter fragebogen eines managers und eines mitarbeiters gesammelt wurde, wurde dieser in der oberen rechten ecke der fragebogen-homepage nummeriert, um die genauigkeit der zuordnung sicherzustellen.

in der phase der fragebogensammlung wurden ungültige fragebögen eliminiert, beispielsweise solche mit mehr als der hälfte der „unsicheren“ optionen, mehr als der hälfte der leeren fragen oder solche mit offensichtlicher regelmäßigkeit in den antworten, sodass 45 paare gültiger fragebögen übrig blieben. darunter befanden sich 45 manager-fragebögen und 178 mitarbeiter-fragebögen. die grundsituation der arbeitnehmerstichprobe ist, dass 48,9 % männer und 51,1 % frauen sind; 45,6 % sind unter 30 jahre alt, 33,7 % sind 31-40 jahre alt und 78,7 % haben einen bachelor-abschluss und 78,7 % haben weiterführende schulen/technische schulen, wobei 1,7 % der gepaarten stichproben hauptsächlich aus funktionsabteilungen und f&e-abteilungen stammen. die situation der managerstichprobe: 60 % sind männer und 40 % sind frauen; 11,1 % sind 25–30 jahre alt, 53,3 % sind 31–40 jahre alt und 35,6 % sind über 40 jahre alt; und 11,1 % haben einen master-abschluss.

(4) datenanalyse und ergebnisse

die skalenzuverlässigkeit, der mittelwert, die standardabweichung und der korrelationskoeffizient jeder variablen sind in tabelle 3 aufgeführt. die zuverlässigkeit der gesamtskala für das schweigen von führungskräften und der unterskalen jeder dimension ist gut, und die zuverlässigkeit der skala für das aufwärtsverständnis der mitarbeiter ist gut.

um mit fsqca auf kausalität schließen zu können, müssen die daten aller forschungsvariablen in fuzzy-sets umgewandelt werden. um die 5-punkte-likert-skalen-scores in fuzzy-set-mitgliedschafts-scores umzuwandeln, müssen die variablen auf den grad der zugehörigkeit kalibriert werden der fall wird so eingestellt, dass der fuzzy-wert zwischen 0,00 und 1,00 liegt. wir kalibrieren „stimme überhaupt nicht zu“, „stimme nicht zu“, „unsicher“, „stimme zu“ und „stimme völlig zu“ auf 0, 0,25, 0,5, 0,75 bzw. 1.

gemäß den anforderungen der fuzzy-set-analyse muss die notwendige zustandsanalyse vor einer ausreichenden zustandsanalyse durchgeführt werden. eine notwendige bedingung bedeutet, dass, wenn bedingung a existiert, bedingung b existieren muss, aber die existenz von bedingung b nicht unbedingt die existenz von bedingung a garantiert, dann ist bedingung a eine notwendige bedingung von bedingung b. vor der analyse des fuzzy-set-wahrheitstabellenprogramms wird der konsistenzschwellenwert der erforderlichen bedingungen auf 0,8 festgelegt. das heißt, wenn mehr als 80 % der ergebnisvariablen zu einer bestimmten bedingungsvariablen gehören, ist diese bedingungsvariable eine notwendige bedingung ergebnisvariable. die spezifischen analyseergebnisse sind in tabelle 4 aufgeführt.

wie aus der obigen tabelle hervorgeht, liegen die konsistenzwerte von prosozialität und testen beide über 0,8, was darauf hindeutet, dass diese beiden dimensionen des schweigens von führungskräften notwendige bedingungen für das aufwärtsverständnis der mitarbeiter sind und sich positiv auf das aufwärtsverständnis der mitarbeiter auswirken.

bei der konfigurationsanalyse geht es darum, mehrere gleichzeitige kausale zusammenhänge zu untersuchen, was bedeutet, dass das gleiche ergebnis unterschiedliche, sich gegenseitig nicht ausschließende erklärungen haben kann. bei der konfigurationsanalyse folgen wir nur den konfigurationen in einem fall auftreten, sollten gelöscht werden und die beibehaltenen gültigen konfigurationen decken 95 % der fälle ab und erfüllen damit die anforderung, mindestens 75 % der fälle abzudecken. das qca-analyseprogramm erzeugt drei arten von lösungen: komplexe lösungen, sparsame lösungen und zwischenlösungen. im allgemeinen sind zwischenlösungen besser als komplexe lösungen und sparsame lösungen. die spezifischen ergebnisse der softwareanalyse sind in tabelle 5 aufgeführt:

aus der obigen tabelle ist ersichtlich, dass die konsistenz der sechs konfigurationen über dem schwellenwert von 0,8 liegt, was darauf hinweist, dass die sechs konfigurationen ausreichende bedingungen darstellen, um das aufwärtsverständnis der mitarbeiter zu fördern. die gesamtkonsistenz aller konfigurationen liegt über dem schwellenwert von 0,8 und die gesamtabdeckung erreicht 0,88, was darauf hinweist, dass die sechs konfigurationen die ergebnisse gut erklären können. natürlich ist das schweigen der führung nicht die einzige voraussetzung für die förderung des verständnisses der mitarbeiter, aber das schweigen der führung fördert das verständnis der mitarbeiter nach oben.

aus m5 geht hervor, dass führungskräfte, die gleichzeitig prosozialität, prüfung und machiavellistisches schweigen an den tag legen, das verständnis der mitarbeiter nach oben fördern. aus m6 geht hervor, dass führungskräfte, die gleichzeitig defensives schweigen, machiavellistisches schweigen und autoritäres schweigen an den tag legen und kein prosoziales schweigen an den tag legen, das verständnis der mitarbeiter nach oben fördern, was dies zeigtdefensives schweigen, machiavellistisches schweigen und autoritäres schweigen müssen bestimmte bedingungen erfüllen, wenn sie das verständnis der mitarbeiter nach oben positiv beeinflussen können.

▍diskussion und managementimplikationen

in der bestehenden forschung gibt es viele zahlen zum schweigen von führungskräften und zum verständnis der mitarbeiter, und es gibt auch forschungsfragmente zum zusammenhang zwischen beiden. obwohl die vorliegende forschung nicht auf der grundlage einer klärung des konzepts des schweigens der führungskraft und des konzepts des aufwärtsverständnisses der mitarbeiter durchgeführt wurde, haben diese studien auch nützliche inspirationen für unsere weitere forschung geliefert.

basierend auf der literaturrecherche und der interviewkodierung haben wir herausgefunden, dass sich jede dimension des schweigens der führung positiv auf das verständnis der mitarbeiter auswirkt. mithilfe der fsqca-software zur analyse der von uns gesammelten gepaarten fragebögen haben wir herausgefunden, dass prosoziales und prüfendes schweigen der führung notwendige voraussetzungen für das aufwärtsverständnis der mitarbeiter sind und sich positiv auf das aufwärtsverständnis der mitarbeiter auswirken. wenn führungskräfte gleichzeitig prosoziales, prüfendes und machiavellistisches schweigen an den tag legen, fördert das das verständnis der mitarbeiter. führungskräfte, die gleichzeitig defensives, machiavellistisches und autoritäres schweigen an den tag legen und kein prosoziales schweigen an den tag legen, fördern das verständnis der mitarbeiter nach oben. sowohl die interviewmethode als auch die fsqca-forschungsmethode bestätigten den zusammenhang zwischen dem schweigen der führung und dem aufwärtsverständnis der mitarbeiter, und die erzielten schlussfolgerungen waren konsistent.

auch wenn die mitarbeiterkenntnis weitgehend eine relativ positive eigenschaft ist, sind kluge mitarbeiter nicht nur sensibel und scharfsinnig in bezug auf zwischenmenschliche beziehungen und arbeitsaufgaben, sondern auch gut darin, probleme zusammenzufassen und zu verfeinern, und sie sind gut darin, analogien zu ziehen.in einer organisation mit großer machtdistanz herrscht jedoch der trend der vorherrschaft vor, und alles hängt von den anweisungen des leiters ab. die mitarbeiter reagieren zu sensibel auf die worte und taten des leiters und konzentrieren ihre energie und ihr verständnis hauptsächlich auf den leiter. zu diesem zeitpunkt wird das aufwärtsverständnis der mitarbeiter nicht nur die effizienz der organisation nicht verbessern, sondern kann auch einen wettbewerb zwischen den vorgesetzten in der organisation auslösen.daher sollte stille als führungskraft in einer organisation angemessen genutzt werden, um die positiven aspekte des aufwärtsverständnisses der mitarbeiter zu fördern und die negativen aspekte zu unterdrücken.

natürlich wurde diese studie nur aus der perspektive der auswirkungen des führungsverhaltens auf das verhalten der mitarbeiter durchgeführt und nicht aus der perspektive der auswirkungen des mitarbeiterverhaltens auf das führungsverhalten untersucht.wir glauben, dass sich das verständnis der mitarbeiter auch auf das schweigen der führungskräfte auswirkt. je stiller eine führungskraft ist, desto mehr müssen die mitarbeiter selbst verstehen, und je bewusster die mitarbeiter sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie schweigen.zukünftig kann die erforschung der wechselwirkung zwischen dem schweigen von führungskräften und der aufwärtsorientierung der mitarbeiter verstärkt werden. gleichzeitig muss die forschung zu ursprung, produktion und auswirkungen der aufstiegskompetenz der arbeitnehmer weiter gestärkt werden.