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✪ huang gui, xu zhenyi, wang sitong, yan yue

école de gestion de l'université sun yat-sen

✪ fu chunguang

école de marxisme, université sun yat-sen

【introduction】la culture officielle chinoise considère que les bons dirigeants sont souvent taciturnes. plus la position est élevée, plus les mots sont précieux.du point de vue du travail de leadership, cela favorise l'établissement de l'autorité et la culture de la compréhension ascendante des employés. pourquoi ce type de culture officielle est-il répandu en chine ? soi-disant"compréhension ascendante"la formation des salariés peut-elle être réellement améliorée ?

à travers des entretiens avec 45 échantillons de dirigeants d’entreprise, cet article a révélé que la compréhension ascendante des employés est la prémisse et le fondement de l’existence du silence des dirigeants.plus de 80 % des personnes interrogées estiment qu'un silence modéré de la part des dirigeants peut exercer ou améliorer leur capacité de compréhension.cependant, tous les silences des dirigeants ne reposent pas sur des considérations visant à améliorer l’efficacité du travail. cet article divise le silence des dirigeants en cinq types : prosocial, testant, défensif, autoritaire et machiavélique.silence du leadership prosocialelle repose sur des finalités altruistes ou coopératives, se manifestant principalement par « une meilleure écoute des opinions des subordonnés », « la formation et la formation des subordonnés » et « le reflet de la confiance dans les subordonnés » ;tester le silence des dirigeantsil pratique une manière relativement cachée d'inspecter et de tester les employés et l'utilise comme base pour nommer ses subordonnés ;silence du leadership défensifl'intention est « d'éviter les responsabilités inutiles », « d'éviter les conflits qui ne sont pas bénéfiques pour soi », etc. ;les dirigeants faisant autorité restent silencieuxc'est le comportement silencieux « trop paresseux pour gérer » envers ces subordonnés décevants. le silence peut jouer le rôle de « critique » et de « punition » ;le leadership machiavélique reste silencieuxil fait référence au comportement silencieux adopté par les dirigeants pour conserver leur pouvoir et leur dignité personnels. la principale motivation est la peur de perdre le contrôle et de conserver leur autorité.

cet article souligne que la compréhension ascendante des salariés affectera également le silence du leader. plus le leader est silencieux, plus les salariés ont besoin de comprendre par eux-mêmes ;plus les employés sont avisés, plus les dirigeants risquent de rester silencieux.dans les organisations avec une distance hiérarchique élevée,si la tendance à la suprématie prévaut et que le leader suit son exemple en tout, les employés mettront toute leur énergie et leur compréhension sur le leader.. dans ce cas, la compréhension ascendante non seulement ne parvient pas à améliorer l’efficacité de l’organisation, mais peut également déclencher une concurrence entre les supérieurs hiérarchiques.par conséquent, les dirigeants des organisations devraient utiliser le silence de manière appropriée pour encourager les aspects positifs de l'éveil ascendant des employés et supprimer ses aspects négatifs.

recherche sur la relation entre le silence des dirigeants et la compréhension ascendante des employés

▍ introduction

les recherches de huang gui ont révélé que dans les pratiques de gestion de mon pays, les dirigeants d'entreprise se comportent généralement en silence, et sur cette base, il a proposé le concept de recherche du silence du leadership. sur cette base, liu jun a exploré les facteurs d’influence du silence du leadership (confiance ascendante des employés dans les dirigeants et cynisme des employés), des facteurs médiateurs (auto-efficacité du leader et sécurité psychologique du leader) et des facteurs modérateurs (genre). cependant, il n’existe actuellement aucune recherche pertinente sur les variables de résultat du silence des dirigeants, en particulier sur son impact sur les employés. quel impact le silence des dirigeants aura-t-il sur les employés ? des théories telles que la culture hautement contextuelle, l’orientation sociale, la distance de pouvoir et le leadership paternaliste peuvent nous aider à explorer la réponse à cette question.

les chinois ont toujours valorisé « l'euphémisme et l'implicite » dans le discours et ont tendance à utiliser des moyens obscurs et indirects pour transmettre leurs intentions à l'autre partie dans les communications interpersonnelles.par conséquent, être capable d’entendre les significations cachées et les expressions vagues des autres est la base pour établir de bonnes relations interpersonnelles.dans les interactions entre supérieurs et subordonnés, ce type de communication signifie que les dirigeants n'expriment pas directement leurs souhaits et leurs opinions, mais doivent laisser les subordonnés apprécier leurs « bonnes intentions ».les recherches sur le leadership paternaliste basées sur la culture chinoise ont également abouti à des conclusions similaires. les dirigeants chinois interagissent souvent avec leurs subordonnés de manière à ne pas divulguer facilement d'informations, à avoir des intentions vagues, à ne pas déclarer leurs véritables intentions et à exiger de leurs subordonnés qu'ils le fassent."insinuer les choses d'un côté à l'autre et comprendre le sens qui se cache derrière."

dans leurs recherches sur la vérification du suivi, les chercheurs chinois ont découvert les caractéristiques suivantes qui sont différentes de celles de l'occident dans le contexte chinois, telles que la « compréhension cognitive » et la « compréhension intentionnelle ». par coïncidence, huang gui a également découvert que les dirigeants au comportement silencieux utilisent généralement des « indices » ou des méthodes point à point pour traiter avec leurs subordonnés, et parfois même expriment leurs opinions sans exprimer leurs opinions. l’orientation vers l’autorité du peuple chinois, les autres orientations, l’orientation relationnelle et la culture de la distance et du pouvoir élevé sont également des facteurs importants.les employés doivent avoir un certain niveau de compréhension. les employés obéissent et adorent l'autorité du leader, estimant que le leader est « tout-puissant » et n'osent pas désobéir au leader. ils prennent également habituellement soin du visage du leader, ils sont donc prêts à « comprendre » le silence du leader et à s'y adapter.par conséquent, les dirigeants chinois adoptent souvent une approche point à point dans leurs activités de leadership, et leurs paroles et leurs actes peuvent également servir de guide pour les actions de leurs subordonnés.

bien que les résultats de recherche ci-dessus ne proposent pas clairement le concept de recherche sur la compréhension ascendante des employés, ni n'indiquent clairement la relation entre le silence du leadership et la compréhension des employés, ils montrent néanmoins les trois indices importants suivants :premièrement, les phénomènes comportementaux tels que le fait que les dirigeants d’entreprises n’expriment pas clairement leur position entrent clairement dans la catégorie du silence des dirigeants ;la seconde est la compréhension cognitive et la saisie de l’intention, qui décrivent grossièrement lesilhouette avisée vers le haut de l'employé, c'est - à - dire « la capacité des employés à comprendre et à exécuter les intentions des dirigeants » ; troisièmement, les dirigeants ont des exigences fortes et évidentes en matière de compréhension de leurs subordonnés.le silence du leader et la compréhension des employés sont interdépendants. sur cette base, nous pensons que le silence des dirigeants existe dans les organisations parce que les employés peuvent accepter le silence des dirigeants.

on peut dire que la compréhension ascendante des employés est la prémisse et le sol de l’existence du silence des dirigeants. la recherche sur la relation entre le silence du leadership et la compréhension ascendante des employés contribuera non seulement à améliorer le mécanisme du silence du leadership, mais nous aidera également à déterminer l’efficacité du silence du leadership. cela a une certaine signification théorique et pratique. afin d'étudier systématiquement l'impact du silence des dirigeants sur la compréhension ascendante des salariés, nous avons d'abord mené des entretiens et réalisé un questionnaire jumelé basé sur les entretiens.

▍revue de littérature

compte tenu du fait que la recherche universitaire sur le silence se concentre uniquement sur le silence des employés et sur l'atmosphère de silence organisationnel, huang gui a proposé le concept de silence du leadership et a défini le silence du leadership comme « l'échec délibéré d'un leader à exprimer clairement ses sentiments à ses subordonnés lors d'un contact formel avec ses subordonnés ». . " intention, ou comportement ou phénomène exprimé avec réserve. " divisez le silence du leadership en cinq dimensions : défensive, prosociale, éprouvante, machiavélique et autoritaire. liu jun définit le silence du leadership comme « le comportement ou le phénomène dans une organisation dans lequel les dirigeants pourraient améliorer la situation organisationnelle actuelle grâce à une communication constructive avec les employés, mais choisissent de garder le silence » et divise le silence du leadership en silence d'acquiescement et indifférence en 3 dimensions de silence et d'indifférence. silence défensif. en fait, il n’y a pas de différence essentielle entre les deux définitions. compte tenu du large éventail de silences de leadership évoqués par huang gui et d’autres, il existe à la fois des dimensions positives, comme la prosocialité, des dimensions négatives, comme la défense et le machiavélisme, et des dimensions neutres. dimensions, telles que le test. par conséquent, cet article adopte la définition de huang gui du silence du leadership et de sa division dimensionnelle.

le silence des dirigeants étant un nouveau concept de recherche, il existe peu d’études sur les variables de résultat du silence des dirigeants. huang gui a été légèrement impliqué dans la recherche qualitative sur le silence du leadership et a estimé que le silence du leadership a des effets positifs, tels que le maintien de l'harmonie organisationnelle, l'évitement des effets néfastes des gaffes, l'exercice des capacités des employés et une meilleure obtention de l'opinion des employés ; effets négatifs, tels que susciter des inquiétudes et des suspicions chez les employés, réduire l'efficacité de la communication et élargir la distance entre les supérieurs et les subordonnés, etc.

aucune recherche à ce jour n'a abordé les variables de résultat du silence des dirigeants, en particulier l'impact sur les employés. les indices explicites ou implicites impliqués dans l’étude de la culture contextuelle, de l’orientation sociale, de l’orientation vers la distance de pouvoir, du leadership paternaliste et du suivi sont une source d’inspiration pour notre recherche. en chine, la compréhension est une compétence essentielle dans la communication interpersonnelle.

dans la culture traditionnelle chinoise (confucianisme, bouddhisme et taoïsme), il existe de nombreuses descriptions de la compréhension, du flou et de l'expression abstraite du langage quotidien. par conséquent, la sensibilité du récepteur et sa capacité à comprendre la sémantique implicite deviennent particulièrement critiques. sun longji a également une compréhension similaire de cela,beaucoup de choses peuvent être résolues en le rappelant directement à l'autre partie, mais les chinois le gardent dans leur cœur et sont secrètement en colère. cela se reflète dans les interactions entre supérieurs et subordonnés. les dirigeants doivent être imprévisibles et ne jamais exprimer clairement leurs souhaits. , les subordonnés doivent pouvoir apprécier les « bonnes intentions » de leurs dirigeants.

le leadership paternaliste est un style de leadership qui fait preuve d'une discipline et d'une autorité strictes, d'une gentillesse paternelle et d'une intégrité morale dans une atmosphère de domination humaine. il se compose de trois dimensions : un leadership autoritaire, un leadership bienveillant et un leadership vertueux. silin a discuté pour la première fois des cinq principales caractéristiques des chefs d'entreprise chinois. le contrôle strict fait référence au fait que les dirigeants utilisent diverses techniques de contrôle, comme l'indication peu claire de leurs intentions. westwood a découvert 7 caractéristiques majeures des dirigeants chinois.parmi elles, garder une distance signifie que le leader se tient délibérément à distance de ses subordonnés et ne déclare pas ses intentions, mais exige que ses subordonnés soient capables de « faire des insinuations et de comprendre ce qui se passe ». "

l’orientation sociale et la distance hiérarchique élevée sont les conditions culturelles nécessaires au bon sens des employés. l’orientation sociale comprend l’orientation vers l’autorité, l’orientation vers les autres et l’orientation relationnelle. parmi eux, l'orientation vers l'autorité comprend la sensibilité à l'autorité, le culte de l'autorité et la dépendance à l'autorité. les chinois sont non seulement sensibles à l'autorité, mais ont également une mentalité de « culte aveugle » et peuvent facilement former une mentalité de « autorité toute-puissante ». conduit à un état psychologique, les chinois sont complètement et fortement dépendants de l'autorité. face à l'autorité, les gens souffriront même d'un symptôme temporaire d'« incompétence psychologique » et obéiront complètement aux instructions et aux idées de l'autorité. en outre, l'obéissance des subordonnés aux dirigeants est également liée à l'orientation sociale du peuple chinois qui se soucie des autres et se concentre sur les relations.les gens prendront trop en compte les sentiments des autres dans leurs interactions, prêteront attention au maintien des relations entre les gens et ne voudront pas offenser les autres. cela se manifeste par « la loyauté et l’obéissance » dans les relations avec les dirigeants.

le suivi signifie que le comportement du leader affecte les suiveurs et que les informations en retour fournies par les suiveurs en termes d'attitude, de participation aux tâches, etc. changeront et influenceront le comportement du leader. les universitaires chinois ont découvert que les adeptes dans le contexte chinois ont des éléments qui sont différents de ceux de l'occident, tels que la « compréhension cognitive » et les « compétences d'exécution » ; être bon en cognition et la capacité de penser de manière indépendante ; les compétences d'exécution se reflètent principalement dans l'exécution flexible des instructions de prise de décision du leader. la compréhension de l'intention se reflète principalement dans la capacité de comprendre pleinement les intentions potentielles du travail assigné au leader et la capacité ; comprendre les tâches du leader sans explications détaillées ; l'exécution active fait référence aux différents comportements des suiveurs pour surmonter les difficultés et rechercher l'excellence dans le processus d'exécution des instructions de leadership. guo yanhong a développé une échelle de suivi à cinq dimensions basée sur la culture chinoise qui est différente du suivi occidental, à savoir la diligence, l'obéissance, l'entreprenariat, l'intelligence émotionnelle et le comportement citoyen.

bien que les concepts de silence du leader et de savoir-faire des employés n’aient pas été clairement soulignés dans les études mentionnées ci-dessus, la relation entre ces deux concepts n’a pas été étudiée en profondeur. cependant, les recherches mentionnées ci-dessus montrent que les comportements et les capacités des employés peuvent être résumés comme le résultat de la compréhension ascendante des employés. la position floue du leader entre généralement dans la catégorie du silence du leader ;par exemple, les intentions vagues des dirigeants et la compréhension et la compréhension des subordonnés sont en fait des preuves claires de la relation entre le silence des dirigeants et la compréhension ascendante des employés.. surtout aux yeux des supérieurs qui ont tendance à se taire, avoir de la compréhension et être capable de regarder les yeux du leader sont les signes d'un subordonné qualifié.afin d'étudier plus précisément l'impact du silence des dirigeants sur la compréhension ascendante des employés et la relation entre les deux, nous avons mené une enquête par questionnaire couplé basée sur des entretiens et du codage et avons utilisé le logiciel fsqca pour le traitement des données.

▍une étude par entretien sur l'impact du silence des dirigeants sur les résultats

il y a eu 57 sujets d'entretien dans cette étude, dont 12 employés juniors, 15 cadres juniors, 13 cadres intermédiaires et 17 cadres supérieurs. la compréhension ascendante des salariés s’appuyant principalement sur les exigences des managers et les perceptions des salariés, nous n’avons retenu qu’un échantillon de 45 managers. la répartition par âge est large, allant de 25 à 50 ans ; les secteurs sont diversifiés (les échantillons provenant des secteurs à faible intensité concurrentielle sont exclus) ; les échantillons couvrent les entreprises privées, les entreprises publiques et les coentreprises/entreprises à capitaux étrangers ; l'ancienneté est principalement comprise entre 3 et 21 ans ; les qualifications académiques sont toutes de premier cycle/diplôme universitaire ou supérieure.

cette étude se concentre principalement sur les questions suivantes : quels sont les incidents liés au silence du leadership ; quelles sont les considérations pour que les dirigeants se comportent dans le silence du leadership ; comment mieux utiliser et gérer le comportement du silence du leadership ; pour les cadres subalternes et intermédiaires et les cadres supérieurs adjoints, demandez-leur ce qu'ils ressentent face au silence des supérieurs et s'ils se comporteront silencieusement face à leurs subordonnés ; pour les cadres supérieurs, demandez-leur s'ils se comporteront silencieusement face à leurs subordonnés ;

au cours des 45 entretiens, toutes les personnes interrogées ont déclaré que le silence des dirigeants était répandu dans leur travail quotidien, et elles comprenaient toutes pleinement le silence des dirigeants. parmi les 45 personnes interrogées, 24 (soit 53,3 %) ont une attitude positive à l'égard des conséquences du silence des dirigeants, 8 (17,8 %) ont une attitude neutre et 13 (28,9 %) estiment que son impact négatif est plus important.

les données de codage ont montré que chaque dimension du silence du leadership inclut les exigences de compréhension des employés ; la relation entre la compréhension des employés et le silence du leader et la limite et la portée du concept de compréhension ascendante des employés ; sur cette base, nous avons extrait le concept de « compréhension ascendante des employés », c'est-à-dire « la capacité des employés à comprendre et à mettre en œuvre les intentions de leadership », qui comprend principalement deux aspects : la compréhension des intentions et le travail efficace. la compréhension des intentions comprend la compréhension du style de leadership et des exigences de leadership, ce qui signifie que les subordonnés doivent non seulement connaître et comprendre les préférences et les exigences du leader, mais également bien comprendre les attentes et les exigences potentielles du leader. un travail efficace inclut non seulement la capacité des subordonnés à comprendre les intentions du leader et à les mettre en œuvre, mais également la capacité d'améliorer continuellement leurs propres capacités de travail.

l'adaptation et la gestion du silence du leadership sont la principale raison de la compréhension ascendante des employés. elle est différente de la compréhension cognitive, des compétences d'exécution, de la compréhension de l'intention et de l'exécution active causées par le fait de suivre le leader pour atteindre les objectifs organisationnels communs avec lui ; est différent de la perspicacité qui met l'accent sur la capacité des employés à saisir les opportunités.les concepts de recherche tels que le diplôme, la pensée perspicace qui se concentre sur le processus de réflexion, l'intelligence émotionnelle qui se concentre sur les émotions et l'ingratiation ascendante pour plaire aux supérieurs pour des intérêts personnels sont tous différents. la sensibilisation ascendante des employés est un nouveau concept de recherche indépendant.

les données des entretiens ont montré queplus de 80 % des personnes interrogées estiment que le silence modéré du leader peut exercer ou améliorer leur capacité de compréhension et les aider à mieux parvenir à une entente tacite avec le leader.face au silence du leader, les subordonnés spéculeront d'abord et utiliseront leur « initiative subjective » au lieu de questionner et de vérifier directement.

le silence du leadership prosocial est le comportement silencieux consistant à conserver des informations et des opinions pertinentes à des fins altruistes ou coopératives du point de vue de l'harmonie organisationnelle et des intérêts des employés. il se manifeste principalement par « une meilleure écoute des opinions des subordonnés » et « la formation et la formation des subordonnés ». «fait preuve de confiance envers ses subordonnés.»puisque le silence du leadership prosocial est l'ignorance consciente du leader, c'est-à-dire un comportement silencieux qui met délibérément de côté ses propres opinions et encourage les employés à exercer leur initiative subjective, il est évidemment propice à l'augmentation de l'efficacité personnelle des employés.

tester le silence des dirigeants est une manière plus subtile d’inspecter et de tester les employés.les dirigeants n'exprimeront pas clairement leur position lors de certains événements pour vérifier si les employés ont l'initiative, l'enthousiasme et la loyauté attendus par le leader, et s'ils ont la capacité de comprendre les intentions du leader et de s'en servir comme base pour nommer des subordonnés. dans ce cas,afin d'être appréciés par le leader et d'accomplir avec succès les tâches de travail, les employés doivent constamment connaître et comprendre le style et les exigences du leader, saisir ses intentions, travailler dur et améliorer consciemment leur capacité de travail.

le silence défensif du leadership est principalement le comportement silencieux des dirigeants pour protéger leurs propres intérêts contre toute atteinte, et vise à « éviter les responsabilités inutiles », « à éviter les conflits qui ne leur sont pas bénéfiques », etc.tout d'abord, dans des pratiques de gestion spécifiques, les paroles désinvoltes des dirigeants peuvent souvent devenir l'idéologie directrice des subordonnés. afin d'éviter des responsabilités inutiles, les dirigeants hésitent à parler avec désinvolture pour empêcher les subordonnés de « prendre des plumes de poulet comme des flèches ». deuxièmement, afin de maintenir leur autorité et de se distancer de leurs subordonnés, les dirigeants ne sont pas disposés à révéler facilement leurs opinions. enfin, afin d'éviter les contradictions et les conflits qui ne leur sont pas bénéfiques, les dirigeants évitent souvent les conflits en gardant le silence ; ce qui exige que les subordonnés le silence des différentes intentions du leadership doit être soigneusement distingué pour éviter d'être lésé par des règles ou des règles tacites.

le silence des dirigeants faisant autorité est le comportement silencieux des dirigeants qui sont « trop paresseux pour traiter » avec leurs subordonnés qui les déçoivent.son contenu principal est le suivant : les subordonnés doivent être capables de « comprendre » et de « comprendre » les intentions du leader, et le silence peut jouer le rôle de « critique » et de « punition ». face à ce genre de silence, d'une manière générale, les employés punis vont d'abord essayer de deviner et de réfléchir aux intentions du leader, de s'adapter au comportement silencieux du leader et enfin de comprendre les intentions du leader.ce type de silence aura non seulement un effet d'avertissement et de punition sur les employés soumis à de telles sanctions, mais aura également un effet exemplaire sur leurs collègues qui les entourent.cela permet sans aucun doute aux subordonnés de comprendre activement et plus clairement les avantages des intentions de leadership et d'encourager les subordonnés à développer activement une compréhension ascendante.

le silence machiavélique du leadership fait référence au comportement silencieux adopté par les dirigeants pour maintenir leur pouvoir et leur dignité personnels. sa principale motivation est la peur de perdre le contrôle et de maintenir son autorité.le silence du leadership machiavélique exige que les employés fassent preuve de compréhension en temps opportun, et parfois exigent que les employés aient une compréhension élevée afin que le leader puisse inciter les employés à faire un travail indescriptible.parfois, le silence machiavélique limite la compréhension des salariés, les empêchant d’être trop éclairés et de voir clair dans leurs propres intrigues.pour vérifier davantage les résultats des données de codage, nous avons collecté les données du questionnaire et les avons analysées à l'aide de fsqca.

▍une étude sur la relation entre le silence des dirigeants et la compréhension ascendante des salariésétude

(1) technologie d'analyse

cette étude utilise une analyse comparative qualitative utilisant des fuzzysets (fsqca en abrégé) pour tester l'hypothèse ci-dessus. fsqca est une méthode de recherche qui intègre à la fois des orientations quantitatives et qualitatives. l'évaluation floue utilise des moyens numériques précis pour traiter les objets d'évaluation floue et peut effectuer une évaluation quantitative plus scientifique, raisonnable et réaliste des données contenant des informations ambiguës. chang a souligné que presque toutes les théories des sciences sociales sont formulées sur la base de relations établies. fsqca est un outil approprié qui peut être utilisé pour déterminer les relations de cause à effet qui se produisent dans le monde réel.

les principes de base de fsqca sont la théorie des ensembles, la logique formelle, les opérations booléennes et les fonctions floues. le résultat de l'évaluation est un vecteur, pas une valeur ponctuelle, et contient des informations plus riches. différente de l’inférence statistique basée sur de grands échantillons, la méthode qca convient également aux études sur de petits échantillons. puisque cette étude explore l'impact des cinq dimensions du silence du leadership sur les attitudes positives des employés envers la vie, fsqca est un outil approprié pour tester nos hypothèses.

(2) mesure variable

toutes les variables sont mesurées à l'aide d'une échelle de likert à 5 points, « 1 » représentant fortement en désaccord et « 5 » représentant fortement d'accord. plus le nombre est grand, plus le degré d'accord est élevé.

l'échelle de silence du leadership utilise l'échelle de silence du leadership en 5 dimensions encore améliorée (version employé), et le coefficient alpha de cronbach de l'échelle est de 0,865 > 0,70. l'échelle comprend un total de 21 questions, dont 3 questions prosociales, 4 questions test, 4 questions défensives, 5 questions machiavéliques et 5 questions de silence imposant. les questions représentatives sont : « parfois, les dirigeants n'expriment pas leurs opinions, ce qui incite les subordonnés à le faire. avoir des idées pour « réfléchir » ; « parfois, le leader n'exprime pas clairement sa position pour savoir qui peut bien saisir ses intentions » ; « habituellement, face à des subordonnés ayant des relations générales, le leader peut dire le moins possible » ; ; " parfois, les dirigeants signalent implicitement à leurs subordonnés de faire quelque chose pour qu'ils puissent avancer et reculer librement. " " les dirigeants ne critiquent plus les subordonnés qui les déçoivent. "

la compréhension ascendante des employés adopte l'échelle établie par huang gui, et le coefficient alpha de cronbach de l'échelle est de 0,873 > 0,70. cette échelle comporte un total de 4 items, qui sont : « il/elle peut également accomplir la tâche sans que je m'inquiète trop » « il/elle peut discerner les changements dans l'environnement et saisir l'opportunité de faire les choses » ; il/elle peut « il/elle est capable de comprendre rapidement comment je fais les choses et de terminer le travail en douceur » ; « il/elle est doué pour comprendre mes intentions et comprendre mes intentions potentielles ».

(3) distribution et récupération des questionnaires

cette étude tente d'explorer l'impact du comportement silencieux des dirigeants sur les perceptions ascendantes des employés. afin d'éviter la variance de méthode commune (cmv) et de réduire l'interférence des variables de contrôle liées à l'organisation sur la recherche, combinées aux caractéristiques de qca adaptées aux petits échantillons, cette étude a collecté des données auprès des dirigeants et des employés d'une entreprise de fabrication d'appareils électriques en une certaine ville. échantillons appariés. cette entreprise dispose d'une structure organisationnelle complète et la qualité globale de son personnel est élevée. les questionnaires ont été distribués sur place. nous avons d'abord utilisé les ressources universitaires pour obtenir l'appui des cadres supérieurs de l'entreprise et déterminé la liste des départements et du personnel pouvant participer à l'enquête. le nombre de subordonnés correspondant à chaque manager est différent. nous sélectionnons les subordonnés et leur nombre pour chaque chef de service selon le principe d'échantillonnage basé sur le nombre de personnes dans le service.

au cours du processus d'enquête, nous avons d'abord demandé aux managers de remplir le « questionnaire du manager » et d'indiquer les noms des subordonnés qu'ils ont évalués, puis nous avons demandé aux subordonnés correspondants de remplir le « questionnaire des employés » et nous nous sommes assurés que les subordonnés ne connaissaient pas le « questionnaire des employés » ; évaluation de leurs supérieurs directs. afin de garantir davantage la validité des données, avant de remplir le questionnaire et dans les instructions du questionnaire, nous avons souligné que « le questionnaire est anonyme, les résultats de l'enquête ne sont utilisés qu'à des fins de recherche académique et nous garantissons que toutes les informations que vous fournissez resteront strictement confidentiels. » attendez les instructions. au cours du processus de distribution, un cadeau était préparé pour chaque sujet. chaque fois qu'un questionnaire jumelé d'un manager et d'un employé était collecté, il était numéroté dans le coin supérieur droit de la page d'accueil du questionnaire pour garantir l'exactitude de la correspondance.

lors de la phase de collecte des questionnaires, les questionnaires invalides ont été éliminés, tels que ceux comportant plus de la moitié des options « incertaines », plus de la moitié des questions vides, ou ceux présentant une régularité évidente dans les réponses, laissant 45 paires de questionnaires valides. parmi eux, il y avait 45 questionnaires pour les managers et 178 questionnaires pour les employés. la situation de base de l'échantillon d'employés est que 48,9 % sont des hommes et 51,1 % sont des femmes ; 45,6 % ont moins de 30 ans, 33,7 % ont entre 31 et 40 ans et 20,7 % ont plus de 40 ans ; et 78,7 % ont des études secondaires/secondaires techniques, 19,6 %, les diplômes de maîtrise représentant 1,7 % ; les échantillons appariés proviennent principalement des départements fonctionnels et des départements de r&d. la situation de l'échantillon de managers : 60 % sont des hommes et 40 % sont des femmes ; 11,1 % ont 25-30 ans, 53,3 % ont 31-40 ans et 35,6 % ont plus de 40 ans ; 88,9 % sont titulaires d'un baccalauréat ; et 11,1% sont titulaires d'une maîtrise.

(4) analyse des données et résultats

la fiabilité de l'échelle, la moyenne, l'écart type et le coefficient de corrélation de chaque variable sont détaillés dans le tableau 3. l'échelle totale de silence du leader et les sous-échelles de chaque dimension ont une bonne fiabilité, et l'échelle de compréhension ascendante des employés a une bonne fiabilité.

pour utiliser fsqca pour déduire la causalité, les données de toutes les variables de recherche doivent être converties en ensembles flous. afin de convertir les scores de l'échelle de likert à 5 points en scores d'appartenance à un ensemble flou, les variables doivent être calibrées en fonction du degré d'appartenance à l'ensemble flou. le cas est défini pour obtenir la plage du score flou de 0,00 à 1,00. nous calibrons « pas du tout d'accord », « en désaccord », « incertain », « d'accord » et « tout à fait d'accord » à 0, 0,25, 0,5, 0,75 et 1 respectivement.

selon les exigences de l’analyse d’ensemble flou, l’analyse des conditions nécessaires doit être effectuée avant l’analyse des conditions suffisantes. une condition nécessaire signifie que si la condition a existe, la condition b doit exister, mais l'existence de la condition b ne garantit pas nécessairement l'existence de la condition a, alors la condition a est une condition nécessaire de la condition b. avant d'analyser le programme de table de vérité d'ensemble flou, définissez le seuil de cohérence des conditions nécessaires sur 0,8, c'est-à-dire que si plus de 80 % de la variable de résultat appartient à une certaine variable de condition, alors cette variable de condition est une condition nécessaire de la variable de résultat . les résultats d’analyse spécifiques sont présentés dans le tableau 4.

comme le montre le tableau ci-dessus, les scores de cohérence de la prosocialité et des tests sont tous deux supérieurs à 0,8, ce qui indique que ces deux dimensions du silence du leader sont des conditions nécessaires à la compréhension ascendante des employés et ont un impact positif sur la compréhension ascendante des employés.

l'analyse de configuration consiste à explorer plusieurs relations causales concurrentes. chaque configuration est un chemin causal, ce qui signifie que le même résultat peut avoir des explications différentes et mutuellement non exclusives. lors de l'analyse de configuration, nous suivons rihoux et ragin. il est suggéré que les configurations ne soient que des configurations. qui apparaissent dans un cas doivent être supprimés, et les configurations valides retenues couvrent 95 % des cas, répondant à l'exigence de couvrir au moins 75 % des cas. le programme d'analyse qca produit trois types de solutions : les solutions complexes, les solutions parcimonieuses et les solutions intermédiaires. de manière générale, les solutions intermédiaires valent mieux que les solutions complexes et les solutions parcimonieuses. les résultats spécifiques de l'analyse logicielle sont présentés dans le tableau 5 :

comme le montre le tableau ci-dessus, la cohérence des six configurations est supérieure au seuil de 0,8, ce qui indique que les six configurations constituent des conditions suffisantes pour favoriser la compréhension ascendante des salariés. la cohérence globale de toutes les configurations est supérieure au seuil de 0,8 et la couverture globale atteint 0,88, ce qui indique que les six configurations ont une forte capacité à expliquer les résultats. bien entendu, le silence des dirigeants n'est pas la seule condition pour favoriser la compréhension des employés, mais le silence des dirigeants favorisera la compréhension ascendante des employés.

il ressort de m5 que les dirigeants qui font preuve à la fois de prosocialité, de tests et de silence machiavélique favoriseront la compréhension ascendante des employés. on voit sur m6 que les dirigeants qui affichent simultanément un silence défensif, un silence machiavélique et un silence autoritaire, et qui n'affichent pas un silence prosocial, favoriseront la compréhension ascendante des salariés, ce qui montre quele silence défensif, le silence machiavélique et le silence autoritaire doivent remplir certaines conditions pour pouvoir influencer positivement la compréhension ascendante des employés.

▍implications en matière de discussion et de gestion

dans les recherches existantes, il existe de nombreuses données sur le silence des dirigeants et la compréhension des employés, ainsi que des fragments de recherche sur la relation entre les deux. bien que les recherches existantes n’aient pas été menées sur la base d’une clarification du concept de silence du leader et du concept de compréhension ascendante des employés, ces études ont également fourni une source d’inspiration utile pour nos recherches ultérieures.

sur la base d’une revue de la littérature et du codage des entretiens, nous avons constaté que chaque dimension du silence du leadership affectera positivement la compréhension ascendante des employés. en utilisant le logiciel fsqca pour analyser les questionnaires appariés que nous avons collectés, nous avons constaté que le silence prosocial et test du leadership est une condition nécessaire à la compréhension ascendante des employés et affectera positivement leur compréhension ascendante. lorsque les dirigeants font preuve à la fois d’un silence prosocial, éprouvant et machiavélique, cela favorise la compréhension ascendante des employés. les dirigeants qui affichent à la fois un silence défensif, machiavélique et autoritaire, et qui ne font pas preuve d'un silence prosocial, favoriseront la compréhension ascendante des employés. la méthode d’entretien et la méthode de recherche fsqca ont vérifié la relation entre le silence des dirigeants et la compréhension ascendante des employés, et les conclusions tirées étaient cohérentes.

bien que la connaissance des employés soit dans une large mesure un trait relativement positif, les employés avisés sont non seulement sensibles et aiguisés dans les relations interpersonnelles et les tâches de travail, mais ils sont également doués pour résumer et affiner les problèmes et sont doués pour faire des analogies.cependant, dans une organisation où la distance hiérarchique est élevée, la tendance à la suprématie prévaut et tout dépend des ordres du leader. les employés seront trop sensibles aux paroles et aux actes du leader et concentreront leur énergie et leur compréhension sur le leader. à l'heure actuelle, la compréhension ascendante des employés non seulement ne parviendra pas à améliorer l'efficacité de l'organisation, mais pourrait également déclencher une concurrence entre les supérieurs hiérarchiques de l'organisation.par conséquent, en tant que leader d'une organisation, le silence doit être utilisé de manière appropriée pour encourager les aspects positifs de la compréhension ascendante des employés et supprimer les aspects négatifs.

bien entendu, cette étude n'a été menée que du point de vue de l'impact du comportement de leadership sur le comportement des employés, et n'a pas mené de recherche du point de vue de l'impact du comportement des employés sur le comportement de leadership.nous pensons que la compréhension ascendante des employés affectera également le silence des dirigeants. plus un leader est silencieux, plus les employés ont besoin de comprendre par eux-mêmes, et plus les employés sont conscients, plus les dirigeants sont susceptibles de se taire.à l’avenir, les recherches sur l’interaction entre le silence des dirigeants et la connaissance ascendante des employés pourront être renforcées. dans le même temps, la recherche sur l'origine, la production et l'impact de l'ascension sociale des salariés doit également être renforcée.