berita

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

✪ huang gui, xu zhenyi, wang sitong, yan yue

sekolah manajemen universitas sun yat-sen

✪ fu chunguang

sekolah marxisme, universitas sun yat-sen

【perkenalan】budaya pejabat tiongkok percaya bahwa pemimpin yang baik sering kali pendiam. semakin tinggi posisinya, semakin berharga kata-katanya.dari perspektif pekerjaan kepemimpinan, hal ini kondusif untuk membangun otoritas dan menumbuhkan pemahaman ke atas karyawan. mengapa budaya pejabat seperti ini lazim di tiongkok? yang disebut"pemahaman ke atas"bisakah pelatihan karyawan benar-benar ditingkatkan?

melalui wawancara dengan 45 sampel manajemen bisnis, artikel ini menemukan bahwa pemahaman karyawan yang meningkat merupakan dasar dan landasan bagi adanya keheningan kepemimpinan.lebih dari 80% responden percaya bahwa sikap diam yang moderat dari para pemimpin dapat melatih atau meningkatkan kemampuan mereka untuk memahami.namun, tidak semua sikap diam pimpinan didasarkan pada pertimbangan peningkatan efektivitas kerja. artikel ini membagi keheningan kepemimpinan menjadi lima jenis: prososial, pengujian, defensif, otoritatif, dan machiavellian.keheningan kepemimpinan prososialhal ini didasarkan pada tujuan altruistik atau kooperatif, terutama diwujudkan dalam "mendengarkan pendapat bawahan dengan lebih baik", "melatih dan melatih bawahan" dan "mencerminkan kepercayaan pada bawahan";menguji keheningan kepemimpinania mempraktikkan cara yang relatif tersembunyi dalam memeriksa dan menguji karyawan, dan menggunakannya sebagai salah satu dasar untuk menunjuk bawahan;keheningan kepemimpinan defensifmaksudnya adalah untuk “menghindari tanggung jawab yang tidak perlu”, “menghindari konflik yang tidak bermanfaat bagi diri sendiri”, dll;kepemimpinan yang otoritatif diam sajasikap diam yang "terlalu malas menghadapi" terhadap bawahan yang mengecewakan tersebut dapat berperan sebagai "kritik" dan "hukuman";kepemimpinan machiavellian diamini mengacu pada perilaku diam yang dilakukan oleh para pemimpin untuk mempertahankan kekuasaan dan martabat pribadi. motivasi utamanya adalah rasa takut kehilangan kendali dan mempertahankan otoritas.

artikel ini menunjukkan bahwa pemahaman karyawan yang meningkat juga akan mempengaruhi diamnya pemimpin. semakin diam seorang pemimpin, semakin banyak karyawan yang perlu memahaminya sendiri;semakin cerdas karyawannya, semakin besar kemungkinan para pemimpinnya akan diam.dalam organisasi dengan jarak kekuasaan yang tinggi,jika tren supremasi berlaku dan pemimpin mengikuti jejaknya dalam segala hal, maka karyawan akan menaruh energi dan pemahaman utamanya pada pemimpin.. dalam hal ini, pemahaman ke atas tidak hanya gagal meningkatkan efisiensi organisasi, namun juga dapat memicu persaingan antar atasan bisnis.oleh karena itu, para pemimpin dalam organisasi harus menggunakan keheningan dengan tepat untuk mendorong aspek positif dari pencerahan karyawan dan menekan aspek negatifnya.

penelitian tentang hubungan antara keheningan kepemimpinan dan pemahaman karyawan ke atas

▍ perkenalan

penelitian huang gui menemukan bahwa dalam praktik manajemen di negara saya, para pemimpin perusahaan umumnya berperilaku diam-diam, dan berdasarkan hal ini, ia mengusulkan konsep penelitian kepemimpinan diam. atas dasar ini, liu jun mengeksplorasi faktor-faktor yang mempengaruhi keheningan kepemimpinan (kepercayaan karyawan terhadap pemimpin dan sinisme karyawan), faktor mediasi (kemanjuran diri pemimpin dan keamanan psikologis pemimpin) dan faktor moderator (gender). namun, saat ini belum ada penelitian yang relevan mengenai variabel hasil dari diamnya kepemimpinan, terutama dampaknya terhadap karyawan. apa dampak dari diamnya kepemimpinan terhadap karyawan? teori-teori seperti budaya konteks tinggi, orientasi sosial, orientasi jarak kekuasaan, dan kepemimpinan paternalistik dapat membantu kita mengeksplorasi jawaban atas pertanyaan tersebut.

orang tionghoa selalu menghargai "eufemisme dan implisit" dalam ucapan, dan cenderung menggunakan cara yang tidak jelas dan tidak langsung untuk menyampaikan maksud mereka kepada pihak lain dalam komunikasi antarpribadi.oleh karena itu, mampu mendengar makna tersembunyi dan ungkapan samar orang lain merupakan dasar untuk menjalin hubungan interpersonal yang baik.dalam interaksi antara atasan dan bawahan, komunikasi seperti ini berarti pemimpin tidak secara langsung mengungkapkan keinginan dan pendapatnya, tetapi harus membiarkan bawahan menghargai “niat baik” mereka.penelitian mengenai kepemimpinan paternalistik berdasarkan budaya tionghoa juga menemukan temuan serupa. pemimpin tiongkok seringkali berinteraksi dengan bawahannya sedemikian rupa sehingga tidak mudah mengeluarkan informasi, memiliki niat yang tidak jelas, tidak menyatakan niat sebenarnya, dan mengharuskan bawahan untuk melakukannya.menyindir sesuatu dari sisi ke sisi, dan memahami makna di baliknya.

dalam penelitian verifikasi pengikut, para sarjana dalam negeri telah menemukan karakteristik berikut yang berbeda dari barat dalam konteks tiongkok, seperti "pemahaman kognitif" dan "pemahaman yang disengaja". secara kebetulan, huang gui juga menemukan bahwa pemimpin dengan perilaku diam biasanya menggunakan “petunjuk” atau metode point-to-point dalam menghadapi bawahannya, bahkan terkadang mengutarakan pendapatnya tanpa mengutarakan pendapatnya. orientasi otoritas orang tionghoa, orientasi lain, orientasi hubungan, dan budaya jarak kekuasaan yang tinggi juga demikiankaryawan dituntut untuk memiliki tingkat pemahaman tertentu. pegawai patuh dan memuja kewibawaan pemimpin, percaya bahwa pemimpin “maha kuasa” dan tidak berani membangkang. mereka juga terbiasa menjaga wajah pemimpin, sehingga mau “memahami” diamnya pemimpin dan beradaptasi dengannya.oleh karena itu, para pemimpin tiongkok sering kali menerapkan pendekatan point-to-point dalam aktivitas kepemimpinannya, dan kata-kata serta perbuatan biasa mereka juga dapat menjadi panduan bagi tindakan bawahannya.

meskipun hasil penelitian di atas tidak secara jelas mengusulkan konsep penelitian mengenai pemahaman ke atas karyawan, juga tidak secara jelas menunjukkan hubungan antara keheningan kepemimpinan dan pemahaman karyawan, namun hasil tersebut menunjukkan tiga petunjuk penting berikut:pertama, fenomena perilaku seperti pemimpin di perusahaan yang tidak mengungkapkan pendiriannya secara jelas termasuk dalam kategori diamnya kepemimpinan;yang kedua adalah pemahaman kognitif dan pemahaman niat, yang secara kasar menguraikansiluet cerdas karyawan ke atas, yaitu, "kemampuan karyawan untuk memahami dan melaksanakan maksud kepemimpinan"; ketiga, pemimpin mempunyai persyaratan yang kuat dan jelas terhadap pemahaman bawahan.keheningan pemimpin dan pemahaman karyawan saling bergantung. berdasarkan hal ini, kami percaya bahwa keheningan kepemimpinan ada dalam organisasi karena karyawan dapat menerima keheningan kepemimpinan.

dapat dikatakan bahwa pemahaman karyawan yang ke atas merupakan landasan dan landasan bagi adanya keheningan kepemimpinan. penelitian mengenai hubungan antara diamnya kepemimpinan dan pemahaman karyawan terhadap peningkatannya tidak hanya akan membantu meningkatkan mekanisme diamnya kepemimpinan, namun juga membantu kita menentukan efektivitas diamnya kepemimpinan. ini mempunyai arti teoritis dan praktis tertentu. untuk mempelajari secara sistematis dampak keheningan kepemimpinan terhadap pemahaman ke atas karyawan, pertama-tama kami melakukan wawancara dan melakukan kuesioner berpasangan berdasarkan wawancara tersebut.

▍tinjauan literatur

mengingat fakta bahwa penelitian akademis tentang keheningan hanya berfokus pada keheningan karyawan dan suasana keheningan organisasi, huang gui mengusulkan konsep keheningan kepemimpinan dan mendefinisikan keheningan kepemimpinan sebagai “kegagalan yang disengaja oleh seorang pemimpin untuk mengungkapkan perasaannya dengan jelas kepada bawahan selama kontak formal dengan bawahan. .” niat, atau perilaku atau fenomena yang diungkapkan dengan reservasi." bagilah keheningan kepemimpinan menjadi lima dimensi: defensif, prososial, pengujian, machiavellian, dan memerintah. liu jun mendefinisikan keheningan kepemimpinan sebagai "perilaku atau fenomena dalam sebuah organisasi di mana para pemimpin dapat memperbaiki situasi organisasi saat ini melalui komunikasi konstruktif dengan karyawan, namun memilih untuk tetap diam" dan membagi keheningan kepemimpinan menjadi keheningan persetujuan dan ketidakpedulian keheningan defensif. faktanya, tidak ada perbedaan mendasar antara kedua definisi tersebut. mengingat luasnya sikap diam kepemimpinan yang dibahas oleh huang gui dan lainnya, terdapat dimensi positif, seperti prososialitas, seperti pertahanan dan machiavellianisme; dimensi, seperti tes. oleh karena itu, artikel ini mengadopsi definisi huang gui tentang keheningan kepemimpinan dan pembagian dimensinya.

karena diamnya pemimpin adalah konstruksi penelitian baru, hanya ada sedikit penelitian mengenai variabel hasil dari diamnya pemimpin. huang gui sedikit terlibat dalam penelitian kualitatif tentang keheningan kepemimpinan, dan percaya bahwa keheningan kepemimpinan memiliki efek positif, seperti menjaga keharmonisan organisasi, menghindari dampak buruk dari kesalahan, melatih kemampuan karyawan, dan memperoleh pendapat karyawan dengan lebih baik; dampak negatifnya, seperti menimbulkan kekhawatiran dan kecurigaan karyawan, mengurangi efisiensi komunikasi, memperlebar jarak antara atasan dan bawahan, dan lain-lain.

hingga saat ini, belum ada penelitian yang membahas variabel akibat diamnya pemimpin, khususnya dampaknya terhadap karyawan. petunjuk eksplisit atau implisit yang terlibat dalam studi budaya konteks tinggi, orientasi sosial, orientasi jarak kekuasaan, kepemimpinan paternalistik, dan pengikut memberikan inspirasi bagi penelitian kami. di tiongkok, pemahaman adalah keterampilan penting dalam komunikasi antarpribadi.

dalam budaya tradisional tiongkok (konfusianisme, budha, dan taoisme), terdapat banyak gambaran tentang pemahaman dan ketidakjelasan serta ekspresi abstrak dalam bahasa sehari-hari. oleh karena itu, kepekaan dan kemampuan penerima untuk memahami semantik implisit menjadi sangat penting. sun longji juga memiliki pemahaman serupa tentang hal ini,banyak hal yang bisa diselesaikan dengan langsung mengingatkan pihak lain, namun orang tionghoa menyimpannya di dalam hati dan diam-diam marah. hal ini tercermin dari interaksi antara atasan dan bawahan yang harus tidak dapat diprediksi dan tidak pernah mengungkapkan keinginannya dengan jelas , bawahan harus diberi kesempatan untuk menghargai “niat baik” pemimpinnya.

kepemimpinan paternalistik adalah gaya kepemimpinan yang menunjukkan disiplin dan otoritas yang ketat, kebaikan seperti ayah dan integritas moral dalam suasana pemerintahan manusia. ini terdiri dari tiga dimensi: kepemimpinan otoriter, kepemimpinan yang baik hati, dan kepemimpinan yang berbudi luhur. silin untuk pertama kalinya membahas lima karakteristik utama pemimpin bisnis tiongkok. kontrol ketat mengacu pada pemimpin yang menggunakan berbagai teknik kontrol, seperti menunjukkan niat mereka secara tidak jelas. westwood menemukan 7 ciri utama pemimpin tiongkok. diantaranya, menjaga jarak berarti pemimpin sengaja menjaga jarak dengan bawahannya dan tidak menyatakan niatnya, namun menuntut bawahan untuk mampu “membuat sindiran dan memahami apa yang sedang terjadi. "

orientasi sosial dan jarak kekuasaan yang tinggi merupakan kondisi budaya bagi karyawan yang cerdas. orientasi sosial meliputi orientasi otoritas, orientasi lain, dan orientasi hubungan. diantaranya, orientasi otoritas meliputi kepekaan terhadap otoritas, pemujaan terhadap otoritas, dan ketergantungan pada otoritas. masyarakat tionghoa tidak hanya peka terhadap otoritas, tetapi juga memiliki mentalitas “pemujaan buta” dan dapat dengan mudah membentuk mentalitas “otoritas yang mahakuasa”. mengarah ke psikologis, orang tionghoa sepenuhnya dan sangat bergantung pada otoritas, bahkan ketika menghadapi otoritas, orang akan menderita gejala "ketidakmampuan psikologis" sementara dan sepenuhnya mematuhi instruksi dan gagasan otoritas. selain itu, ketaatan bawahan terhadap pemimpin juga berkaitan dengan orientasi sosial masyarakat tionghoa yang peduli terhadap orang lain dan fokus pada hubungan.orang akan terlalu mempertimbangkan perasaan orang lain dalam interaksinya, memperhatikan menjaga hubungan antar manusia, dan tidak mau menyinggung perasaan orang lain. hal itu diwujudkan dalam “kesetiaan dan ketaatan” dalam berhubungan dengan pemimpin.

pengikut berarti bahwa perilaku pemimpin mempengaruhi pengikut, dan informasi umpan balik yang diberikan pengikut dalam hal sikap, partisipasi tugas, dan lain-lain akan mengubah dan mempengaruhi perilaku pemimpin. sarjana tiongkok telah menemukan bahwa pengikut dalam konteks tiongkok memiliki komponen yang berbeda dari yang ada di barat, seperti "pemahaman kognitif" dan "keterampilan eksekusi"; "pemahaman niat" dan "eksekusi aktif" mengacu pada kemampuan pandai dalam kognisi dan kemampuan berpikir mandiri; keterampilan pelaksanaan terutama tercermin dalam pelaksanaan instruksi pengambilan keputusan pemimpin yang fleksibel, pemahaman niat terutama tercermin dalam kemampuan untuk memahami sepenuhnya potensi niat pekerjaan yang ditugaskan dan kemampuan pemimpin memahami tugas-tugas pemimpin tanpa penjelasan rinci; pelaksanaan aktif mengacu pada berbagai perilaku pengikut dalam mengatasi kesulitan dan mengupayakan keunggulan dalam proses pelaksanaan instruksi kepemimpinan. guo yanhong mengembangkan skala pengikutan lima dimensi berdasarkan budaya tiongkok yang berbeda dengan pengikutan barat, yaitu ketekunan, kepatuhan, giat, kecerdasan emosional, dan perilaku kewarganegaraan.

meskipun konsep keheningan pemimpin dan kecerdasan karyawan tidak secara jelas dikemukakan dalam penelitian-penelitian di atas, hubungan antara kedua konsep ini tidak dipelajari secara mendalam. namun, penelitian yang disebutkan di atas mencerminkan bahwa perilaku dan kemampuan karyawan dapat diringkas sebagai konstruksi pemahaman ke atas karyawan yang sikapnya tidak jelas umumnya termasuk dalam kategori diamnya pemimpin;misalnya, niat samar-samar pemimpin dan pemahaman serta pemahaman bawahan sebenarnya merupakan bukti nyata hubungan antara diamnya pemimpin dan pemahaman ke atas karyawan.. apalagi di mata atasan yang cenderung diam, mempunyai pengertian dan mampu menatap mata pemimpin merupakan tanda-tanda bawahan yang mumpuni.untuk mempelajari lebih akurat dampak keheningan kepemimpinan terhadap pemahaman karyawan dan hubungan antara keduanya, kami melakukan survei kuesioner berpasangan berdasarkan wawancara dan pengkodean dan menggunakan perangkat lunak fsqca untuk pemrosesan data.

▍sebuah studi wawancara tentang dampak diamnya pemimpin terhadap hasil

subjek wawancara dalam penelitian ini berjumlah 57 orang, meliputi 12 orang karyawan junior, 15 orang manajer junior, 13 orang manajer menengah, dan 17 orang manajer senior. karena pemahaman karyawan ke atas terutama didasarkan pada persyaratan manajer dan persepsi karyawan, kami hanya mengambil sampel sebanyak 45 manajer. sebaran usianya luas, berkisar antara 25 hingga 50 tahun; industrinya beragam (tidak termasuk sampel dari industri dengan intensitas persaingan rendah); sampelnya mencakup perusahaan swasta, badan usaha milik negara, dan perusahaan patungan yang didanai asing; masa kerja sebagian besar antara 3 dan 21 tahun; kualifikasi akademik semuanya untuk gelar sarjana/perguruan tinggi atau lebih tinggi.

kajian ini terutama berfokus pada isu-isu berikut: apa saja kejadian-kejadian dalam kepemimpinan yang diam; apa saja pertimbangan bagi para pemimpin untuk berperilaku dalam sikap diam dalam kepemimpinan; untuk manajer junior dan menengah serta wakil manajer senior, tanyakan kepada mereka bagaimana perasaan mereka ketika dihadapkan pada diamnya atasan dan apakah mereka akan bersikap diam ketika menghadapi bawahan untuk manajer senior, tanyakan apakah mereka akan bersikap diam ketika menghadapi bawahan;

dalam 45 wawancara, semua orang yang diwawancarai menyatakan bahwa keheningan kepemimpinan adalah hal yang lazim dalam pekerjaan mereka sehari-hari, dan mereka semua memiliki pemahaman dan pemahaman penuh tentang keheningan kepemimpinan. di antara 45 responden, 24 (53,3%) mempunyai sikap positif terhadap konsekuensi diamnya kepemimpinan, 8 (17,8%) mempunyai sikap netral, dan 13 (28,9%) berpendapat bahwa dampak negatifnya lebih banyak.

data pengkodean menunjukkan bahwa setiap dimensi keheningan kepemimpinan mencakup persyaratan pemahaman karyawan; hubungan antara pemahaman karyawan dan keheningan pemimpin; serta batasan dan ruang lingkup konsep pemahaman ke atas karyawan. berdasarkan hal tersebut, kami mengekstraksi konsep "pemahaman karyawan ke atas", yaitu "kemampuan karyawan untuk memahami dan menerapkan niat kepemimpinan", yang terutama mencakup dua aspek: pemahaman niat dan kerja efisien. menggenggam niat mencakup pemahaman tentang gaya kepemimpinan dan persyaratan kepemimpinan, yang berarti bahwa bawahan tidak hanya harus mengenal dan memahami preferensi dan persyaratan pemimpin, namun juga pandai memahami potensi harapan dan persyaratan pemimpin. pekerjaan yang efisien tidak hanya mencakup kemampuan bawahan untuk memahami maksud pemimpin dan melaksanakannya, tetapi juga kemampuan untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya sendiri.

beradaptasi dan mengatasi keheningan kepemimpinan adalah alasan utama pemahaman ke atas karyawan. berbeda dengan pemahaman kognitif, keterampilan eksekusi, pemahaman niat, dan eksekusi aktif yang disebabkan oleh mengikuti pemimpin untuk mencapai tujuan organisasi bersama dengan pemimpin itu; berbeda dengan ketajaman yang menekankan pada kemampuan karyawan dalam memanfaatkan peluang. konsep penelitian seperti gelar, pemikiran perseptif yang berfokus pada proses berpikir, kecerdasan emosional yang berfokus pada emosi, dan ingratiation ke atas untuk menyenangkan atasan demi kepentingan pribadi semuanya berbeda. kesadaran karyawan ke atas adalah konsep penelitian independen yang baru.

data wawancara menunjukkan hal itulebih dari 80% orang yang diwawancarai percaya bahwa sikap diam yang moderat dari pemimpin dapat melatih atau meningkatkan kemampuan pemahaman mereka dan membantu mereka mencapai pemahaman diam-diam dengan pemimpin dengan lebih baik.dihadapkan pada diamnya pemimpin, bawahan pertama-tama akan berspekulasi dan menggunakan “inisiatif subjektif” mereka daripada mempertanyakan dan memverifikasi secara langsung.

keheningan kepemimpinan prososial adalah perilaku diam dalam menyimpan informasi dan pendapat yang relevan untuk tujuan altruistik atau kooperatif dari perspektif keharmonisan organisasi dan kepentingan karyawan. hal ini terutama diwujudkan dalam "mendengarkan pendapat bawahan dengan lebih baik" dan "pelatihan dan pelatihan bawahan" dan “menunjukkan kepercayaan pada bawahan.”karena diamnya kepemimpinan prososial adalah ketidaktahuan yang disadari oleh pemimpin, yaitu perilaku diam yang dengan sengaja mengesampingkan pendapatnya sendiri dan mendorong karyawan untuk mengerahkan inisiatif subjektifnya, hal ini jelas kondusif untuk meningkatkan efikasi diri karyawan.

menguji keheningan kepemimpinan adalah cara yang lebih halus dalam menginspeksi dan menguji karyawan.pemimpin tidak akan mengungkapkan posisinya dengan jelas pada beberapa acara untuk menguji apakah karyawan memiliki inisiatif, semangat dan loyalitas yang diharapkan oleh pemimpin, dan apakah mereka memiliki kemampuan untuk memahami maksud pemimpin, dan menggunakannya sebagai salah satu dasar dalam menunjuk bawahan. dalam hal ini,agar dapat dihargai oleh pemimpin dan berhasil menyelesaikan tugas kerja, karyawan harus senantiasa mengenal dan memahami gaya dan persyaratan pemimpin, memahami maksud pemimpin, bekerja keras dan secara sadar meningkatkan kemampuan kerjanya.

keheningan kepemimpinan defensif pada dasarnya adalah perilaku diam para pemimpin untuk melindungi kepentingan mereka sendiri agar tidak dirugikan, dan dimaksudkan untuk “menghindari tanggung jawab yang tidak perlu”, “menghindari konflik yang tidak menguntungkan diri mereka sendiri”, dll.pertama-tama, dalam praktik manajemen tertentu, dalam banyak kasus perkataan santai pemimpin juga dapat menjadi ideologi penuntun bawahan. untuk menghindari tanggung jawab yang tidak perlu, pemimpin enggan berbicara dengan santai untuk mencegah bawahan “mengambil bulu ayam sebagai anak panah”. ; kedua, demi menjaga wibawa dan menjauhkan diri dari bawahan, pemimpin tidak bersedia mengungkapkan pendapatnya dengan mudah. ​​terakhir, demi menghindari kontradiksi dan konflik yang tidak menguntungkan dirinya, pemimpin seringkali menghindari konflik dengan berdiam diri; yang mengharuskan bawahan untuk diam. niat kepemimpinan yang berbeda-beda harus dibedakan secara hati-hati agar tidak dirugikan oleh aturan atau aturan yang tidak terucapkan.

keheningan kepemimpinan otoritatif adalah perilaku diam pemimpin yang “terlalu malas menghadapi” bawahan yang mengecewakannya.isi utamanya adalah: bawahan harus bisa “mencari tahu” dan “memahami” maksud pemimpin, dan diam dapat berperan sebagai “kritik” dan “hukuman”. menghadapi sikap diam seperti ini, secara umum pegawai yang dihukum akan terlebih dahulu mencoba menebak dan merenungkan maksud pemimpin, beradaptasi dengan perilaku diam pemimpin, dan akhirnya memahami maksud pemimpin.keheningan seperti ini tidak hanya memberikan efek teguran dan hukuman bagi karyawan yang dikenakan hukuman tersebut, tetapi juga memberikan efek keteladanan bagi rekan-rekan di sekitarnya.hal ini tentu membuat bawahan secara aktif dan lebih jelas memahami manfaat dari niat kepemimpinan, serta mendorong bawahan untuk secara aktif mengembangkan pemahaman ke atas.

keheningan kepemimpinan machiavellian mengacu pada perilaku diam yang dilakukan oleh para pemimpin untuk mempertahankan kekuasaan dan martabat pribadi. motivasi utamanya adalah ketakutan akan kehilangan kendali dan mempertahankan otoritas.keheningan kepemimpinan machiavellian menuntut karyawan untuk menunjukkan pemahamannya pada waktu yang tepat, dan terkadang mengharuskan karyawan untuk memiliki pemahaman yang tinggi agar pemimpin dapat mendorong karyawannya untuk melakukan beberapa pekerjaan yang tidak dapat diungkapkan dengan kata-kata.terkadang, sikap diam machiavellian membatasi pemahaman karyawan, menghalangi mereka untuk terlalu tercerahkan dan memahami alur cerita mereka sendiri.untuk lebih memverifikasi hasil data pengkodean, kami mengumpulkan data kuesioner dan menganalisisnya menggunakan fsqca.

▍sebuah studi tentang hubungan antara keheningan kepemimpinan dan pemahaman ke atas karyawanbelajar

(1) teknologi analisis

penelitian ini menggunakan analisis komparatif kualitatif menggunakan fuzzysets (disingkat fsqca) untuk menguji hipotesis di atas. fsqca merupakan metode penelitian yang mengintegrasikan orientasi kuantitatif dan kualitatif. evaluasi fuzzy menggunakan cara numerik yang tepat untuk memproses objek evaluasi fuzzy, dan dapat membuat evaluasi kuantitatif data yang mengandung informasi ambigu menjadi lebih ilmiah, masuk akal, dan realistis. chang menunjukkan bahwa hampir semua teori ilmu sosial dirumuskan berdasarkan hubungan himpunan. fsqca adalah alat yang cocok digunakan untuk menentukan hubungan sebab akibat yang terjadi di dunia nyata.

prinsip dasar fsqca adalah teori himpunan, logika formal, operasi boolean, dan fungsi fuzzy. hasil evaluasi berupa vektor, bukan nilai poin, dan berisi informasi yang lebih kaya. berbeda dengan inferensi statistik berdasarkan sampel besar, metode qca juga cocok untuk penelitian sampel kecil. karena penelitian ini mengeksplorasi dampak lima dimensi keheningan kepemimpinan terhadap sikap positif karyawan terhadap kehidupan, fsqca adalah alat yang cocok untuk menguji hipotesis kami.

(2) pengukuran variabel

seluruh variabel diukur menggunakan skala likert 5 poin, dengan angka “1” mewakili sangat tidak setuju dan “5” mewakili sangat setuju.

skala keheningan kepemimpinan menggunakan skala keheningan kepemimpinan 5 dimensi yang ditingkatkan lebih lanjut (versi karyawan), dan koefisien alfa skala cronbach adalah 0,865>0,70. skala tersebut memiliki total 21 pertanyaan, termasuk 3 pertanyaan prososial, 4 pertanyaan pengujian, 4 pertanyaan defensif, 5 pertanyaan machiavellian, dan 5 pertanyaan diam yang memerintah mempunyai ide untuk "berpikir"; "terkadang, pemimpin tidak mengungkapkan posisinya dengan jelas untuk mengetahui siapa yang dapat memahami niatnya dengan baik"; "biasanya, ketika menghadapi bawahan dengan hubungan umum, pemimpin hanya bisa berkata sesedikit mungkin" ; "terkadang, pemimpin secara implisit memberi isyarat kepada bawahannya untuk melakukan sesuatu agar mereka bisa maju dan mundur dengan leluasa." "pemimpin tidak lagi mengkritik bawahan yang mengecewakannya."

pemahaman ke atas karyawan mengadopsi skala yang disusun oleh huang gui, dan koefisien alpha skala cronbach adalah 0,873>0,70. skala ini mempunyai total 4 item, yaitu: "dia juga dapat menyelesaikan tugas tanpa saya harus terlalu khawatir"; "dia dapat melihat perubahan lingkungan dan memahami kelayakan dalam melakukan sesuatu"; dia bisa "dia mampu dengan cepat memahami bagaimana saya melakukan sesuatu dan menyelesaikan pekerjaan dengan lancar"; "dia pandai mengetahui niat saya dan memahami potensi niat saya".

(3) distribusi dan pemulihan kuesioner

penelitian ini mencoba untuk mengeksplorasi dampak perilaku diam para pemimpin terhadap persepsi ke atas karyawan. untuk menghindari varians metode umum (cmv) dan mengurangi campur tangan variabel kontrol terkait organisasi pada penelitian, dikombinasikan dengan karakteristik qca yang cocok untuk sampel kecil, penelitian ini mengumpulkan data dari manajer dan karyawan sebuah perusahaan manufaktur peralatan listrik di kota tertentu. perusahaan ini memiliki struktur organisasi yang lengkap dan kualitas personelnya secara keseluruhan tinggi. kuesioner didistribusikan di tempat. kami pertama-tama menggunakan sumber daya universitas untuk mendapatkan dukungan dari manajer senior perusahaan dan menentukan daftar departemen dan personel yang dapat berpartisipasi dalam survei. jumlah bawahan untuk setiap manajer berbeda-beda. kami memilih bawahan dan jumlah mereka untuk setiap manajer departemen berdasarkan prinsip pengambilan sampel berdasarkan jumlah orang di departemen.

selama proses investigasi, pertama-tama kami meminta manajer untuk mengisi "kuesioner manajer" dan menunjukkan nama bawahan yang mereka evaluasi; kemudian kami meminta bawahan terkait untuk mengisi "kuesioner karyawan" dan memastikan bahwa bawahan tidak mengetahuinya; evaluasi atasan langsungnya. untuk lebih menjamin keabsahan data, sebelum mengisi kuesioner dan dalam petunjuk kuesioner, kami tegaskan bahwa “kuesioner bersifat anonim, hasil survei hanya digunakan untuk penelitian akademis, dan kami menjamin bahwa semua informasi yang anda berikan akan dijaga kerahasiaannya." tunggu instruksi. selama proses pendistribusian, hadiah disiapkan untuk setiap subjek. setiap kali kuesioner berpasangan antara manajer dan karyawan dikumpulkan, kuesioner tersebut akan diberi nomor di sudut kanan atas halaman beranda kuesioner untuk memastikan keakuratan pencocokan.

pada tahap pengumpulan kuesioner, kuesioner yang tidak valid dihilangkan, misalnya kuesioner yang memiliki lebih dari separuh pilihan “tidak pasti”, lebih dari separuh pertanyaan kosong, atau kuesioner yang jawabannya memiliki keteraturan yang jelas, sehingga menyisakan 45 pasang kuesioner yang valid. diantaranya terdapat 45 kuesioner manajer dan 178 kuesioner karyawan. situasi dasar sampel karyawan adalah 48,9% adalah laki-laki dan 51,1% adalah perempuan; 45,6% berusia di bawah 30 tahun, 33,7% berusia 31-40 tahun, dan 20,7% berusia di atas 40 tahun; dan 78,7% memiliki sekolah menengah atas/sekolah menengah teknik. 19,6%, dengan gelar master sebanyak 1,7%; sampel berpasangan sebagian besar berasal dari departemen fungsional dan departemen penelitian dan pengembangan. situasi sampel manajer: 60% adalah laki-laki dan 40% adalah perempuan; 11,1% berusia 25-30 tahun, 53,3% berusia 31-40 tahun, dan 35,6% berusia di atas 40 tahun; dan 11,1% memiliki gelar master.

(4) analisis dan hasil data

reliabilitas skala, mean, standar deviasi dan koefisien korelasi masing-masing variabel dirinci pada tabel 3. skala total keheningan pemimpin dan subskala masing-masing dimensi memiliki reliabilitas yang baik, dan skala pemahaman ke atas karyawan memiliki reliabilitas yang baik.

untuk menggunakan fsqca dalam menyimpulkan kausalitas, data seluruh variabel penelitian perlu diubah menjadi himpunan fuzzy. untuk mengubah skor skala likert 5 poin menjadi skor keanggotaan himpunan fuzzy, variabel perlu dikalibrasi sesuai derajat keanggotaannya. himpunan kasus untuk mendapatkan rentang skor himpunan fuzzy dari 0,00 hingga 1,00. kami mengkalibrasi "sangat tidak setuju", "tidak setuju", "tidak yakin", "setuju" dan "sangat setuju" masing-masing menjadi 0, 0,25, 0,5, 0,75, dan 1.

sesuai dengan persyaratan analisis himpunan fuzzy, analisis kondisi perlu perlu dilakukan sebelum analisis kondisi mencukupi. syarat perlu artinya bila syarat a ada maka syarat b harus ada, namun adanya syarat b belum tentu menjamin adanya syarat a, maka syarat a merupakan syarat perlu dari syarat b. sebelum menganalisis program tabel kebenaran himpunan fuzzy, atur ambang konsistensi kondisi yang diperlukan menjadi 0,8, yaitu jika lebih dari 80% variabel hasil termasuk dalam variabel kondisi tertentu, maka variabel kondisi tersebut merupakan kondisi yang diperlukan dari variabel hasil. . hasil analisis spesifik ditunjukkan pada tabel 4.

seperti dapat dilihat dari tabel di atas, skor konsistensi prososialitas dan pengujian keduanya lebih besar dari 0,8, yang menunjukkan bahwa kedua dimensi keheningan pemimpin ini merupakan kondisi yang diperlukan untuk pemahaman ke atas karyawan dan berdampak positif pada pemahaman ke atas karyawan.

analisis konfigurasi adalah untuk mengeksplorasi beberapa hubungan sebab-akibat secara bersamaan. setiap konfigurasi adalah jalur sebab-akibat, yang berarti bahwa hasil yang sama dapat memiliki penjelasan yang berbeda dan tidak eksklusif. saat melakukan analisis konfigurasi, kami mengikuti rihoux dan ragin. disarankan agar konfigurasi itu saja muncul dalam satu kasus harus dihapus, dan konfigurasi valid yang dipertahankan mencakup 95% kasus, memenuhi persyaratan untuk mencakup setidaknya 75% kasus. program analisis qca menghasilkan tiga jenis solusi: solusi kompleks, solusi pelit, dan solusi perantara. hasil analisis perangkat lunak spesifik ditunjukkan pada tabel 5:

terlihat dari tabel di atas, konsistensi keenam konfigurasi lebih besar dari ambang batas 0,8, yang menunjukkan bahwa keenam konfigurasi tersebut merupakan kondisi yang cukup untuk mendorong pemahaman karyawan ke atas. konsistensi keseluruhan semua konfigurasi lebih besar dari ambang batas 0,8, dan cakupan keseluruhan mencapai 0,88, menunjukkan bahwa keenam konfigurasi memiliki kemampuan yang kuat untuk menjelaskan hasil. tentu saja, keheningan kepemimpinan bukan satu-satunya syarat untuk meningkatkan pemahaman karyawan, namun keheningan kepemimpinan akan meningkatkan pemahaman karyawan.

dapat dilihat dari m5 bahwa pemimpin yang menunjukkan prososialitas, pengujian, dan sikap diam machiavellian pada saat yang sama akan meningkatkan pemahaman karyawan. terlihat dari m6 bahwa pemimpin yang secara simultan menunjukkan sikap diam defensif, sikap diam machiavellian, dan sikap diam otoritatif, serta tidak menunjukkan sikap diam yang prososial, akan mendorong pemahaman ke atas karyawan, yang menunjukkan bahwakeheningan defensif, keheningan machiavellian, dan keheningan otoritatif perlu memenuhi kondisi tertentu ketika kondisi tersebut dapat secara positif mempengaruhi pemahaman ke atas karyawan.

▍diskusi dan implikasi manajemen

dalam penelitian-penelitian yang ada, banyak terdapat gambaran mengenai keheningan kepemimpinan dan pemahaman pegawai, serta terdapat juga penggalan penelitian mengenai hubungan keduanya. meskipun penelitian yang ada belum dilakukan dengan dasar untuk memperjelas konsep keheningan pemimpin dan konsep pemahaman ke atas karyawan, penelitian-penelitian ini juga telah memberikan inspirasi yang berguna untuk penelitian kami selanjutnya.

berdasarkan tinjauan literatur dan pengkodean wawancara, kami menemukan bahwa setiap dimensi keheningan kepemimpinan akan berdampak positif terhadap pemahaman karyawan. dengan menggunakan perangkat lunak fsqca untuk menganalisis kuesioner berpasangan yang kami kumpulkan, kami menemukan bahwa prososial dan pengujian keheningan kepemimpinan merupakan kondisi yang diperlukan untuk pemahaman ke atas karyawan dan akan berdampak positif terhadap pemahaman ke atas karyawan. ketika para pemimpin menunjukkan sikap prososial, bersifat menguji, dan sikap diam terhadap machiavellian pada saat yang sama, hal ini akan meningkatkan pemahaman karyawan. pemimpin yang menunjukkan sikap diam yang defensif, machiavellian, dan berwibawa pada saat yang sama, serta tidak menunjukkan sikap diam yang prososial, akan meningkatkan pemahaman karyawan. baik metode wawancara maupun metode penelitian fsqca memverifikasi hubungan antara keheningan kepemimpinan dan pemahaman karyawan, dan kesimpulan yang dicapai konsisten.

walaupun karyawan yang cerdas merupakan sifat yang relatif positif, karyawan yang cerdas tidak hanya sensitif dan tajam terhadap hubungan antarpribadi dan tugas pekerjaan, namun juga pandai merangkum dan menyempurnakan masalah, serta pandai menggambar analogi.namun, dalam organisasi dengan jarak kekuasaan yang tinggi, tren supremasi mendominasi, dan semuanya tergantung pada perintah pemimpin. karyawan akan terlalu peka terhadap perkataan dan perbuatan pemimpin, dan akan memfokuskan energi dan pemahaman utama mereka pada pemimpin. pada saat ini, pemahaman karyawan yang ke atas tidak hanya akan gagal meningkatkan efisiensi organisasi, tetapi juga dapat memicu persaingan antar atasan manajemen dalam organisasi.oleh karena itu, sebagai pemimpin dalam suatu organisasi, sikap diam hendaknya dimanfaatkan secara tepat untuk mendorong aspek positif dari pemahaman ke atas karyawan dan menekan aspek negatifnya.

tentu saja penelitian ini hanya dilakukan dari sudut pandang dampak perilaku kepemimpinan terhadap perilaku pegawai, dan tidak melakukan penelitian dari sudut pandang dampak perilaku pegawai terhadap perilaku kepemimpinan.kami percaya bahwa pemahaman karyawan yang meningkat juga akan mempengaruhi diamnya seorang pemimpin, semakin banyak karyawan yang perlu memahami dirinya sendiri; dan semakin sadar karyawannya, semakin besar kemungkinan para pemimpin untuk diam.di masa depan, penelitian mengenai interaksi antara sikap diam pemimpin dan kecerdasaan karyawan terhadap kemajuan dapat diperkuat. pada saat yang sama, penelitian tentang asal usul, produksi, dan dampak peningkatan kecerdasan karyawan juga perlu lebih diperkuat.