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✪ huang gui, xu zhenyi, wang sitong, yan yue

scuola di management dell'università sun yat-sen

✪fu chunguang

scuola di marxismo, università sun yat-sen

【introduzione】la cultura ufficiale cinese ritiene che i buoni leader siano spesso taciturni. più alta è la posizione, più preziose sono le parole.dal punto di vista del lavoro di leadership, ciò è favorevole a stabilire autorità e coltivare la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti. perché questo tipo di cultura ufficiale è prevalente in cina? cosiddetto"comprensione verso l'alto"è possibile migliorare davvero la formazione dei dipendenti?

attraverso interviste con 45 campioni di gestione aziendale, questo articolo ha scoperto che la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti è la premessa e il terreno per l’esistenza del silenzio della leadership.oltre l’80% degli intervistati ritiene che un moderato silenzio da parte dei leader possa esercitare o migliorare la loro capacità di comprensione.tuttavia, non tutto il silenzio della leadership si basa su considerazioni di miglioramento dell’efficacia del lavoro. questo articolo divide il silenzio della leadership in cinque tipi: prosociale, test, difensivo, autorevole e machiavellico.silenzio della leadership prosocialesi basa su scopi altruistici o cooperativi, manifestati principalmente nel "migliore ascolto delle opinioni dei subordinati", nella "formazione e addestramento dei subordinati" e nel "riflettere la fiducia nei subordinati";testare il silenzio della leadershippratica un modo relativamente nascosto di ispezionare e testare i dipendenti e lo usa come base per la nomina dei subordinati;silenzio difensivo della leadershipl'intenzione è quella di "evitare responsabilità inutili", "evitare conflitti che non sono utili a se stessi", ecc.;la leadership autorevole taceè il comportamento silenzioso del "troppo pigro per affrontare" nei confronti dei subordinati deludenti. il silenzio può svolgere il ruolo di "critica" e "punizione";la leadership machiavellica tacesi riferisce al comportamento silenzioso adottato dai leader per mantenere il potere e la dignità personale. la motivazione principale è la paura di perdere il controllo e mantenere l'autorità.

questo articolo sottolinea che la comprensione verso l’alto dei dipendenti influenzerà anche il silenzio del leader. quanto più silenzioso è il leader, tanto più i dipendenti hanno bisogno di capire da soli.più i dipendenti sono esperti, più è probabile che i leader rimangano in silenzio.nelle organizzazioni con elevata distanza dal potere,se prevale la tendenza alla supremazia e il leader segue il suo esempio in tutto, i dipendenti concentreranno la loro principale energia e comprensione sul leader.. in questo caso, la comprensione verso l’alto non solo non riesce a migliorare l’efficienza dell’organizzazione, ma può anche innescare competizione tra i superiori del management.pertanto, i leader nelle organizzazioni dovrebbero usare il silenzio in modo appropriato per incoraggiare gli aspetti positivi dell'illuminazione verso l'alto dei dipendenti e sopprimere i suoi aspetti negativi.

ricerca sulla relazione tra silenzio della leadership e comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti

▍ introduzione

la ricerca di huang gui ha scoperto che nella pratica gestionale del mio paese, i leader aziendali generalmente si comportano in silenzio e, sulla base di ciò, ha proposto il concetto di ricerca del silenzio della leadership. su questa base, liu jun ha esplorato i fattori che influenzano il silenzio della leadership (la crescente fiducia dei dipendenti nei leader e il cinismo dei dipendenti), i fattori di mediazione (autoefficacia del leader e sicurezza psicologica del leader) e i fattori moderatori (genere). tuttavia, attualmente non esiste una ricerca rilevante sulle variabili di risultato del silenzio della leadership, in particolare sul suo impatto sui dipendenti. quale impatto avrà il silenzio della leadership sui dipendenti? teorie come la cultura ad alto contesto, l’orientamento sociale, l’orientamento alla distanza dal potere e la leadership paternalistica possono aiutarci a esplorare la risposta alla domanda.

i cinesi hanno sempre apprezzato "l'eufemismo e l'implicitezza" nel discorso e tendono a utilizzare modi oscuri e indiretti per trasmettere le proprie intenzioni all'altra parte nella comunicazione interpersonale.pertanto, essere in grado di ascoltare i significati nascosti e le espressioni vaghe degli altri è la base per stabilire buone relazioni interpersonali.nelle interazioni tra superiori e subordinati, questo tipo di comunicazione significa che i leader non esprimono direttamente i propri desideri e opinioni, ma devono lasciare che i subordinati apprezzino le loro "buone intenzioni".anche la ricerca sulla leadership paternalistica basata sulla cultura cinese ha riscontrato risultati simili. i leader cinesi spesso interagiscono con i loro subordinati in modo tale da non rilasciare facilmente informazioni, avere intenzioni vaghe, non dichiarare le loro vere intenzioni e richiedere ai subordinati di farlo."insinuare le cose da una parte all'altra e comprenderne il significato."

nella ricerca di verifica della followership, gli studiosi nazionali hanno scoperto seguenti caratteristiche diverse da quelle occidentali nel contesto cinese, come la "comprensione cognitiva" e la "comprensione intenzionale". per coincidenza, huang gui ha anche scoperto che i leader con un comportamento silenzioso di solito usano "suggerimenti" o metodi punto per punto nel trattare con i subordinati, e talvolta esprimono anche le loro opinioni senza esprimerle. lo sono anche l’orientamento all’autorità del popolo cinese, l’orientamento verso l’altro, l’orientamento alle relazioni e la cultura dell’elevata distanza dal poterei dipendenti devono avere un certo livello di comprensione. i dipendenti obbediscono e adorano l'autorità del leader, credendo che il leader sia "onnipotente" e non osano disobbedirgli. inoltre si prendono abitualmente cura del volto del leader, quindi sono disposti a "comprendere" il silenzio del leader e ad adattarsi ad esso.pertanto, i leader cinesi spesso adottano un approccio punto per punto alle attività di leadership e le loro parole e azioni casuali possono anche servire da guida per le azioni dei loro subordinati.

sebbene i risultati della ricerca di cui sopra non propongano chiaramente il concetto di ricerca della comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti, né indichino chiaramente la relazione tra il silenzio della leadership e la comprensione dei dipendenti, mostrano i seguenti tre importanti indizi:in primo luogo, fenomeni comportamentali come il fatto che i leader nelle imprese non esprimano chiaramente la propria posizione rientrano chiaramente nella categoria del silenzio della leadership;il secondo è la comprensione cognitiva e la comprensione dell'intenzione, che delinea approssimativamente ilsilhouette esperta verso l'alto dei dipendenti, cioè, "la capacità dei dipendenti di comprendere ed eseguire le intenzioni della leadership" in terzo luogo, i leader hanno requisiti forti ed evidenti per la comprensione dei subordinati;il silenzio del leader e la comprensione dei dipendenti sono interdipendenti. sulla base di ciò, crediamo che il silenzio della leadership esista nelle organizzazioni perché i dipendenti possono accettare il silenzio della leadership.

si può dire che la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti è la premessa e il terreno per l’esistenza del silenzio della leadership. la ricerca sulla relazione tra il silenzio della leadership e la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti non solo aiuterà a migliorare il meccanismo del silenzio della leadership, ma ci aiuterà anche a determinare l’efficacia del silenzio della leadership. ha un certo significato teorico e pratico. al fine di studiare sistematicamente l'impatto del silenzio della leadership sulla comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti, abbiamo prima condotto interviste e condotto un questionario accoppiato basato sulle interviste.

▍articolo di letteratura

in considerazione del fatto che la ricerca accademica sul silenzio si concentra solo sul silenzio dei dipendenti e sull’atmosfera di silenzio organizzativo, huang gui ha proposto il concetto di silenzio della leadership e ha definito il silenzio della leadership come “l’incapacità deliberata di un leader di esprimere chiaramente le proprie opinioni ai subordinati durante un contatto formale”. con i subordinati." intenzione, comportamento o fenomeno espresso con riserva." dividere il silenzio della leadership in cinque dimensioni: difensiva, prosociale, test, machiavellica e comandante. liu jun definisce il silenzio della leadership come "il comportamento o il fenomeno in un'organizzazione in cui i leader potrebbero migliorare l'attuale situazione organizzativa attraverso una comunicazione costruttiva con i dipendenti, ma scelgono di rimanere in silenzio" e divide il silenzio della leadership in silenzio di acquiescenza e indifferenza silenzio difensivo. in realtà, non esiste alcuna differenza essenziale tra le due definizioni. in considerazione dell’ampia gamma di silenzio della leadership discussa da huang gui e altri, esistono sia dimensioni positive, come la prosocialità, sia dimensioni negative, come la difesa e il machiavellismo; dimensioni, come test. pertanto, questo articolo adotta la definizione di silenzio della leadership di huang gui e la sua divisione dimensionale.

poiché il silenzio del leader è un nuovo costrutto di ricerca, ci sono pochi studi sulle variabili di risultato del silenzio del leader. huang gui è stato leggermente coinvolto nella ricerca qualitativa sul silenzio della leadership e credeva che il silenzio della leadership avesse effetti positivi, come il mantenimento dell'armonia organizzativa, l'evitare gli effetti negativi delle gaffe, l'esercizio delle capacità dei dipendenti e anche una migliore acquisizione delle opinioni dei dipendenti effetti negativi, come causare preoccupazioni e sospetti nei dipendenti, ridurre l'efficienza della comunicazione e ampliare la distanza tra superiori e subordinati, ecc.

nessuna ricerca fino ad oggi ha affrontato le variabili di risultato del silenzio del leader, in particolare l’impatto sui dipendenti. gli indizi espliciti o impliciti coinvolti nello studio della cultura ad alto contesto, dell’orientamento sociale, dell’orientamento alla distanza dal potere, della leadership paternalistica e del followership forniscono ispirazione per la nostra ricerca. in cina, la comprensione è un’abilità essenziale nella comunicazione interpersonale.

nella cultura tradizionale cinese (confucianesimo, buddismo e taoismo), ci sono molte descrizioni della comprensione della comprensione e della vaghezza e dell'espressione astratta del linguaggio quotidiano. pertanto, la sensibilità e la capacità del ricevente di comprendere la semantica implicita diventano particolarmente critiche. anche sun longji ha una comprensione simile di questo,molte cose possono essere risolte ricordandolo direttamente all'altra parte, ma i cinesi lo tengono nel cuore e sono segretamente arrabbiati. ciò si riflette nelle interazioni tra superiori e subordinati. i leader devono essere imprevedibili e non rendere mai chiari i loro desideri , ai subordinati deve essere consentito di apprezzare le “buone intenzioni” dei loro leader.

la leadership paternalistica è uno stile di leadership che mostra disciplina rigorosa e autorità, gentilezza paterna e integrità morale in un'atmosfera di dominio umano. consiste in tre dimensioni: leadership autoritaria, leadership benevola e leadership virtuosa. silin ha discusso per la prima volta le cinque principali caratteristiche dei leader aziendali cinesi. il controllo stretto si riferisce ai leader che utilizzano varie tecniche di controllo, come ad esempio indicare in modo poco chiaro le proprie intenzioni. westwood ha scoperto 7 caratteristiche principali dei leader cinesi. tra queste, mantenere le distanze significa che il leader mantiene deliberatamente le distanze dai suoi subordinati e non dichiara le sue intenzioni, ma richiede che i subordinati siano in grado di "fare insinuazioni e capire cosa sta succedendo. "

l’orientamento sociale e l’elevata distanza dal potere sono le condizioni culturali per i dipendenti esperti. l’orientamento sociale comprende l’orientamento all’autorità, l’orientamento verso l’altro e l’orientamento alle relazioni. tra questi, l'orientamento all'autorità include la sensibilità all'autorità, il culto dell'autorità e la dipendenza dall'autorità. i ​​cinesi non sono solo sensibili all'autorità, ma hanno anche una mentalità di "adorazione cieca" e possono facilmente formare una mentalità di "autorità onnipotente". porta a fattori psicologici, i cinesi sono completamente e fortemente dipendenti dall'autorità, di fronte all'autorità, le persone possono persino soffrire di un sintomo temporaneo di "incompetenza psicologica" e obbedire completamente alle istruzioni e alle idee dell'autorità. inoltre, l'obbedienza dei subordinati ai leader è anche legata all'orientamento sociale del popolo cinese di prendersi cura degli altri e concentrarsi sulle relazioni.le persone considereranno eccessivamente i sentimenti degli altri nelle loro interazioni, presteranno attenzione a mantenere le relazioni tra le persone e non saranno disposte a offendere gli altri. si manifesta in "lealtà e obbedienza" nel trattare con i leader.

followership significa che il comportamento del leader influenza i follower e le informazioni di feedback fornite dai follower in termini di atteggiamento, partecipazione ai compiti, ecc. cambieranno e influenzeranno il comportamento del leader. gli studiosi cinesi hanno scoperto che i seguaci nel contesto cinese hanno componenti diverse da quelle occidentali, come la "comprensione cognitiva" e le "capacità di esecuzione"; essere bravo a livello cognitivo e la capacità di pensare in modo indipendente; le capacità di esecuzione si riflettono principalmente nell'esecuzione flessibile delle istruzioni decisionali del leader, la comprensione dell'intenzione si riflette principalmente nella capacità di comprendere appieno la potenziale intenzione dell'assegnazione del lavoro del leader e capacità di comprenderlo senza una spiegazione dettagliata quando il leader spiega il compito; l'esecuzione attiva è si riferisce ai vari comportamenti dei seguaci nel superare le difficoltà e nel perseguire l'eccellenza nel processo di esecuzione delle istruzioni di leadership. guo yanhong ha sviluppato una scala di follower a cinque dimensioni basata sulla cultura cinese che è diversa da quella occidentale, vale a dire diligenza, obbedienza, intraprendenza, intelligenza emotiva e comportamento civico.

sebbene i concetti di silenzio del leader e di buon senso dei dipendenti non siano stati chiaramente evidenziati negli studi sopra menzionati, la relazione tra questi due concetti non è stata studiata in modo approfondito. tuttavia, la ricerca sopra menzionata riflette che i comportamenti e le capacità dei dipendenti possono essere riassunti come il costrutto della comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti: la posizione poco chiara del leader rientra generalmente nella categoria del silenzio del leader;ad esempio, le vaghe intenzioni dei leader e la comprensione e comprensione dei subordinati sono in realtà una chiara prova della relazione tra il silenzio dei leader e la comprensione verso l'alto dei dipendenti.. soprattutto agli occhi dei superiori che tendono a tacere, avere comprensione e saper guardare negli occhi il leader sono segni di un subordinato qualificato.per studiare in modo più accurato l'impatto del silenzio della leadership sulla comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti e sulla relazione tra i due, abbiamo condotto un sondaggio con questionari accoppiati e utilizzato il software fsqca per l'elaborazione dei dati basata su interviste e codifica.

▍uno studio con interviste sull’impatto del silenzio dei leader sui risultati

in questo studio sono stati intervistati 57, di cui 12 impiegati junior, 15 dirigenti junior, 13 dirigenti intermedi e 17 dirigenti senior. poiché la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti si basa principalmente sulle esigenze dei manager e sulla percezione dei dipendenti, abbiamo selezionato solo un campione di 45 manager. la distribuzione per età è ampia, compresa tra i 25 e i 50 anni; i settori sono diversi (sono esclusi i campioni di settori con bassa intensità di concorrenza); i campioni riguardano imprese private, imprese statali e joint venture di proprietà straniera; la durata lavorativa è prevalentemente compresa tra 3 e 21 anni; i titoli accademici sono tutti di livello universitario o superiore.

questo studio si concentra principalmente sulle seguenti questioni: quali sono gli episodi di silenzio della leadership; quali sono le considerazioni da fare per i leader nel comportamento in silenzio della leadership; come utilizzare e gestire al meglio il comportamento del silenzio della leadership; per i quadri e i vicedirigenti chiedere come si sentono di fronte al silenzio dei superiori e se si comporteranno in silenzio di fronte ai subordinati; per i dirigenti, chiedere se si comporteranno in silenzio di fronte ai subordinati.

nelle 45 interviste, tutti gli intervistati hanno affermato che il silenzio della leadership è prevalente nel loro lavoro quotidiano e tutti hanno una piena comprensione e comprensione del silenzio della leadership. dei 45 intervistati, 24 (pari al 53,3%) hanno un atteggiamento positivo nei confronti delle conseguenze del silenzio della leadership, 8 (17,8%) hanno un atteggiamento neutrale e 13 (28,9%) ritengono che il suo impatto negativo sia più elevato.

i dati di codifica hanno mostrato che ogni dimensione del silenzio della leadership include i requisiti per la comprensione dei dipendenti; la relazione tra la comprensione dei dipendenti e il silenzio del leader e il confine e la portata del concetto di comprensione ascendente dei dipendenti. sulla base di ciò, abbiamo estratto il concetto di "comprensione verso l'alto dei dipendenti", ovvero "capacità dei dipendenti di comprendere e attuare le intenzioni di leadership", che comprende principalmente due aspetti: comprensione delle intenzioni e lavoro efficiente. comprendere le intenzioni include la comprensione dello stile di leadership e dei requisiti di leadership, il che significa che i subordinati non solo devono avere familiarità e comprendere le preferenze e le esigenze del leader, ma anche essere bravi a comprendere le potenziali aspettative e esigenze del leader. il lavoro efficiente include non solo la capacità dei subordinati di comprendere le intenzioni del leader e di metterle in pratica, ma anche la capacità di migliorare continuamente le proprie capacità lavorative.

adattarsi e affrontare il silenzio della leadership è la ragione principale della comprensione ascendente dei dipendenti. è diversa dalla comprensione cognitiva, dalle capacità di esecuzione, dalla comprensione delle intenzioni e dall'esecuzione attiva causate dal seguire il leader per raggiungere gli obiettivi organizzativi comuni con lui è diverso dall'acume che enfatizza la capacità dei dipendenti di cogliere le opportunità. concetti di ricerca come laurea, pensiero percettivo che si concentra sul processo di pensiero, intelligenza emotiva che si concentra sulle emozioni e ingraziamento verso l'alto per compiacere i superiori per guadagno personale sono tutti diversi. la consapevolezza verso l'alto dei dipendenti è un nuovo concetto di ricerca indipendente.

i dati dell’intervista lo hanno dimostratooltre l'80% degli intervistati ritiene che il silenzio moderato del leader possa esercitare o migliorare la loro capacità di comprensione e aiutarli a raggiungere meglio un'intesa tacita con il leader.di fronte al silenzio del leader, i subordinati dapprima speculeranno e useranno la loro "iniziativa soggettiva" invece di interrogarsi e verificare direttamente.

il silenzio della leadership prosociale è il comportamento silenzioso di conservare informazioni e opinioni rilevanti per scopi altruistici o cooperativi dal punto di vista dell'armonia organizzativa e degli interessi dei dipendenti. si manifesta principalmente nel "miglior ascolto delle opinioni dei subordinati" e nella "formazione e formazione dei subordinati". "dimostra fiducia nei subordinati."poiché il silenzio della leadership prosociale è l'ignoranza consapevole del leader, cioè un comportamento silenzioso che mette deliberatamente da parte le proprie opinioni e incoraggia i dipendenti a esercitare la propria iniziativa soggettiva, è ovviamente favorevole ad aumentare l'autoefficacia dei dipendenti.

testare il silenzio della leadership è un modo più sottile di ispezionare e testare i dipendenti.i leader non esprimeranno chiaramente la loro posizione su alcuni eventi per verificare se i dipendenti hanno l'iniziativa, l'entusiasmo e la lealtà attesi dal leader e se hanno la capacità di cogliere le intenzioni del leader e utilizzarle come base per la nomina dei subordinati. in questo caso,per essere apprezzati dal leader e completare con successo le attività lavorative, i dipendenti devono costantemente conoscere e comprendere lo stile e le esigenze del leader, comprenderne le intenzioni, lavorare sodo e migliorare consapevolmente la propria capacità lavorativa.

il silenzio difensivo della leadership è principalmente il comportamento silenzioso dei leader per proteggere i propri interessi dall'essere danneggiati, ed è inteso a "evitare responsabilità inutili", "evitare conflitti che non sono vantaggiosi per loro stessi", ecc.innanzitutto, in pratiche gestionali specifiche, in molti casi le parole casuali dei leader possono anche diventare l'ideologia guida dei subordinati. per evitare responsabilità inutili, i leader sono riluttanti a parlare con disinvoltura per evitare che i subordinati "prendano le piume di pollo come frecce". in secondo luogo, per mantenere la propria autorità e prendere le distanze dai propri subordinati, i leader non sono disposti a rivelare facilmente le proprie opinioni, infine, per evitare contraddizioni e conflitti che non sono vantaggiosi per loro stessi, i leader spesso evitano i conflitti rimanendo in silenzio; che richiede ai subordinati di le diverse intenzioni del silenzio della leadership devono essere attentamente distinte per evitare di essere danneggiati da regole o regole non dette.

il silenzio della leadership autorevole è il comportamento silenzioso dei leader che sono "troppo pigri per affrontare" quei subordinati che li deludono.i suoi contenuti principali sono: i subordinati dovrebbero essere in grado di "capire" e "comprendere" le intenzioni del leader, e il silenzio può svolgere il ruolo di "critica" e "punizione". di fronte a questo tipo di silenzio, in generale, i dipendenti puniti proveranno prima a indovinare e ponderare le intenzioni del leader, ad adattarsi al comportamento silenzioso del leader e infine a comprendere le intenzioni del leader.questo tipo di silenzio non solo avrà un effetto di avvertimento e punitivo sui dipendenti che sono soggetti a tale punizione, ma avrà anche un effetto esemplare sui colleghi che li circondano.ciò senza dubbio fa sì che i subordinati comprendano attivamente e più chiaramente i vantaggi delle intenzioni di leadership e li incoraggia a sviluppare attivamente una comprensione verso l'alto.

il silenzio della leadership machiavellica si riferisce al comportamento silenzioso adottato dai leader per mantenere il potere e la dignità personali. la sua motivazione principale è la paura di perdere il controllo e mantenere l'autorità.il silenzio della leadership machiavellica richiede che i dipendenti dimostrino la loro comprensione in modo tempestivo e talvolta richiede che i dipendenti abbiano un’elevata comprensione in modo che il leader possa spingere i dipendenti a svolgere un lavoro indicibile.a volte, il silenzio machiavellico limita la comprensione dei dipendenti, impedendo loro di essere troppo illuminati e di vedere oltre le proprie trame.per verificare ulteriormente i risultati dei dati di codifica, abbiamo raccolto i dati del questionario e li abbiamo analizzati utilizzando fsqca.

▍uno studio sulla relazione tra il silenzio della leadership e la comprensione verso l’alto da parte dei dipendentistudio

(1) tecnologia di analisi

questo studio utilizza l'analisi comparativa qualitativa utilizzando fuzzyset (in breve fsqca) per testare l'ipotesi di cui sopra. fsqca è un metodo di ricerca che integra orientamenti sia quantitativi che qualitativi. la valutazione fuzzy utilizza mezzi numerici precisi per elaborare oggetti di valutazione fuzzy e può effettuare una valutazione quantitativa più scientifica, ragionevole e realistica dei dati che contengono informazioni ambigue. chang ha sottolineato che quasi tutte le teorie delle scienze sociali sono formulate sulla base di relazioni prestabilite. fsqca è uno strumento adatto che può essere utilizzato per determinare le relazioni di causa ed effetto che si verificano nel mondo reale.

i principi di base di fsqca sono la teoria degli insiemi, la logica formale, le operazioni booleane e le funzioni fuzzy. il risultato della valutazione è un vettore, non un valore in punti, e contiene informazioni più ricche. diversamente dall'inferenza statistica basata su grandi campioni, il metodo qca è adatto anche per studi su piccoli campioni. poiché questo studio esplora l’impatto delle cinque dimensioni del silenzio della leadership sugli atteggiamenti positivi dei dipendenti nei confronti della vita, fsqca è uno strumento adatto per testare le nostre ipotesi.

(2) misurazione variabile

tutte le variabili sono misurate utilizzando una scala likert a 5 punti, dove "1" rappresenta fortemente disaccordo e "5" rappresenta fortemente d'accordo. maggiore è il numero, maggiore è il grado di accordo.

la scala del silenzio della leadership utilizza la scala del silenzio della leadership a 5 dimensioni ulteriormente migliorata (versione per i dipendenti) e il coefficiente alfa della scala di cronbach è 0,865>0,70. la scala ha un totale di 21 domande, incluse 3 domande prosociali, 4 domande di prova, 4 domande difensive, 5 domande machiavelliche e 5 domande di silenzio imperativo. le domande rappresentative sono: “a volte, i leader non esprimono le loro opinioni, spingendo i subordinati a farlo avere idee per "pensare"; "a volte, il leader non esprime chiaramente la sua posizione per scoprire chi può cogliere bene le sue intenzioni"; "di solito, di fronte a subordinati con rapporti generali, il leader può dire poco come possibile"; "a volte, i leader segnalano implicitamente ai subordinati di fare qualcosa in modo che possano andare avanti e ritirarsi liberamente." "i leader non criticano più i subordinati che li deludono."

la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti adotta la scala compilata da huang gui e il coefficiente alfa della scala di cronbach è 0,873>0,70. questa scala ha un totale di 4 item, che sono: "lui/lei può anche portare a termine il compito senza che io mi debba preoccupare troppo" "lui/lei riesce a discernere i cambiamenti nell'ambiente e a cogliere l'opportunità di fare le cose"; lui/lei può "è in grado di capire rapidamente come faccio le cose e portare a termine il lavoro senza intoppi"; "è bravo a capire le mie intenzioni e a comprendere le mie potenziali intenzioni".

(3) distribuzione e recupero dei questionari

questo studio tenta di esplorare l'impatto del comportamento silenzioso dei leader sulle percezioni verso l'alto dei dipendenti. al fine di evitare la varianza del metodo comune (cmv) e ridurre l'interferenza delle variabili di controllo relative all'organizzazione sulla ricerca, combinate con le caratteristiche del qca adatte per piccoli campioni, questo studio ha raccolto dati da manager e dipendenti di un'azienda produttrice di elettrodomestici in una certa città. questa azienda ha una struttura organizzativa completa e la qualità complessiva del suo personale è elevata. i questionari sono stati distribuiti in loco per prima cosa abbiamo utilizzato le risorse universitarie per ottenere il supporto dei dirigenti dell'azienda e abbiamo determinato l'elenco dei dipartimenti e del personale che potevano partecipare all'indagine. il numero di subordinati corrispondente a ciascun manager è diverso. selezioniamo i subordinati e il loro numero per ciascun manager di dipartimento secondo il principio di campionamento in base al numero di persone nel dipartimento.

durante il processo di indagine, abbiamo prima chiesto ai manager di compilare il "questionario manager" e di indicare i nomi dei subordinati che valutavano, poi abbiamo chiesto ai subordinati corrispondenti di compilare il "questionario dipendenti" e ci siamo assicurati che i subordinati non conoscessero il questionario; valutazione dei loro diretti superiori. per garantire ulteriormente la validità dei dati, prima della compilazione del questionario e nelle istruzioni del questionario, sottolineiamo che "il questionario è anonimo, i risultati del sondaggio vengono utilizzati solo per ricerche accademiche e garantiamo che tutte le informazioni forniti saranno mantenuti strettamente confidenziali." attendere istruzioni. durante il processo di distribuzione, veniva preparato un regalo per ciascun soggetto. ogni volta che veniva raccolto un questionario abbinato di un manager e un dipendente, veniva numerato nell'angolo in alto a destra della home page del questionario per garantire l'accuratezza dell'abbinamento.

nella fase di riciclo dei questionari sono stati eliminati i questionari non validi, come quelli con più della metà delle opzioni “incerte”, più della metà delle domande bianche, o quelli con evidente regolarità nelle risposte, lasciando 45 coppie di questionari validi. tra questi, c'erano 45 questionari sui manager e 178 questionari sui dipendenti. la situazione di base del campione di dipendenti è che il 48,9% sono uomini e il 51,1% donne; il 45,6% ha meno di 30 anni, il 33,7% ha 31-40 anni e il 20,7% ha più di 40 anni; il 78,7% ha una laurea; il 78,7% ha scuole superiori/tecniche per il 19,6%, con una laurea magistrale per l'1,7%; i campioni abbinati provengono principalmente dai dipartimenti funzionali e dai dipartimenti di ricerca e sviluppo. la situazione del campione manager: il 60% sono uomini e il 40% donne; l'11,1% ha 25-30 anni, il 53,3% ha 31-40 anni e il 35,6% ha più di 40 anni, l'88,9% ha una laurea; e l'11,1% ha una laurea magistrale.

(4) analisi dei dati e risultati

l'affidabilità della scala, la media, la deviazione standard e il coefficiente di correlazione di ciascuna variabile sono dettagliati nella tabella 3. la scala del silenzio totale del leader e le sottoscale di ciascuna dimensione hanno una buona affidabilità, mentre la scala della comprensione ascendente dei dipendenti ha una buona affidabilità.

per utilizzare fsqca per dedurre la causalità, i dati di tutte le variabili di ricerca devono essere convertiti in insiemi fuzzy. per convertire i punteggi della scala likert a 5 punti in punteggi di appartenenza a insiemi fuzzy, le variabili devono essere calibrate in base al grado di appartenenza di. il caso impostato per ottenere il punteggio del set fuzzy compreso tra 0,00 e 1,00. calibriamo "fortemente in disaccordo", "in disaccordo", "incerto", "d'accordo" e "fortemente d'accordo" rispettivamente su 0, 0,25, 0,5, 0,75 e 1.

secondo i requisiti dell'analisi degli insiemi fuzzy, l'analisi delle condizioni necessarie deve essere eseguita prima dell'analisi delle condizioni sufficienti. una condizione necessaria significa che se la condizione a esiste, la condizione b deve esistere, ma l'esistenza della condizione b non garantisce necessariamente l'esistenza della condizione a, quindi la condizione a è una condizione necessaria della condizione b. prima di analizzare il programma della tabella di verità degli insiemi fuzzy, impostare la soglia di coerenza delle condizioni necessarie su 0,8, ovvero se più dell'80% della variabile di risultato appartiene a una determinata variabile di condizione, allora questa variabile di condizione è una condizione necessaria della variabile di risultato . i risultati dell'analisi specifica sono mostrati nella tabella 4.

come si può vedere dalla tabella sopra, i punteggi di coerenza di prosocialità e test sono entrambi maggiori di 0,8, indicando che queste due dimensioni del silenzio del leader sono condizioni necessarie per la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti e hanno un impatto positivo sulla comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti.

l'analisi della configurazione consiste nell'esplorare più relazioni causali simultanee. ogni configurazione è un percorso causale, il che significa che lo stesso risultato può avere spiegazioni diverse e reciprocamente non esclusive. quando conduciamo l'analisi della configurazione, seguiamo rihoux e ragin. si suggerisce che solo le configurazioni compaiono in un caso dovrebbero essere cancellate e le configurazioni valide mantenute coprono il 95% dei casi, soddisfacendo il requisito di coprire almeno il 75% dei casi. il programma di analisi qca produce tre tipi di soluzioni: soluzioni complesse, soluzioni parsimoniose e soluzioni intermedie in generale, le soluzioni intermedie sono migliori delle soluzioni complesse e delle soluzioni parsimoniose. i risultati specifici dell'analisi del software sono mostrati nella tabella 5:

come si può vedere dalla tabella sopra, la coerenza delle sei configurazioni è maggiore della soglia 0,8, indicando che le sei configurazioni costituiscono condizioni sufficienti per promuovere la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti. la coerenza complessiva di tutte le configurazioni è superiore alla soglia di 0,8 e la copertura complessiva raggiunge 0,88, indicando che le sei configurazioni hanno una forte capacità di spiegare i risultati. naturalmente, il silenzio della leadership non è l'unica condizione per promuovere la comprensione dei dipendenti, ma il silenzio della leadership promuoverà la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti.

dall'm5 si può vedere che i leader che mostrano allo stesso tempo prosocialità, sperimentazione e silenzio machiavellico promuoveranno la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti. dall’m6 si può vedere che i leader che mostrano simultaneamente silenzio difensivo, silenzio machiavellico e silenzio autorevole, e non mostrano silenzio prosociale, promuoveranno la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti, il che dimostra cheil silenzio difensivo, il silenzio machiavellico e il silenzio autorevole devono soddisfare determinate condizioni quando possono influenzare positivamente la comprensione ascendente dei dipendenti.

▍discussione e implicazioni gestionali

nella ricerca esistente ci sono molti dati sul silenzio della leadership e sulla comprensione dei dipendenti, e ci sono anche frammenti di ricerca sul rapporto tra i due. sebbene la ricerca esistente non sia stata condotta sulla base del chiarimento del concetto di silenzio del leader e del concetto di comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti, questi studi hanno anche fornito un’utile ispirazione per le nostre ulteriori ricerche.

sulla base della revisione della letteratura e della codifica delle interviste, abbiamo scoperto che ogni dimensione del silenzio della leadership influenzerà positivamente la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti. utilizzando il software fsqca per analizzare i questionari accoppiati che abbiamo raccolto, abbiamo scoperto che il silenzio prosociale e la sperimentazione della leadership sono condizioni necessarie per la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti e influenzeranno positivamente la comprensione verso l'alto dei dipendenti. quando i leader mostrano allo stesso tempo un silenzio prosociale, sperimentale e machiavellico, ciò promuove la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti. i leader che mostrano un silenzio difensivo, machiavellico e autorevole allo stesso tempo, e non mostrano un silenzio prosociale, promuoveranno la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti. sia il metodo dell’intervista che il metodo di ricerca fsqca hanno verificato la relazione tra il silenzio della leadership e la comprensione verso l’alto da parte dei dipendenti, e le conclusioni raggiunte erano coerenti.

sebbene l’esperienza dei dipendenti sia una caratteristica relativamente positiva in larga misura, i dipendenti esperti non sono solo sensibili e acuti nei confronti delle relazioni interpersonali e delle attività lavorative, ma sono anche bravi a riassumere e perfezionare i problemi e sono bravi a tracciare analogie.tuttavia, in un'organizzazione con un'elevata distanza dal potere, prevale la tendenza alla supremazia e tutto dipende dagli ordini del leader. i dipendenti saranno troppo sensibili alle parole e alle azioni del leader e concentreranno la loro principale energia e comprensione sul leader. in questo momento, la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti non solo non riuscirà a migliorare l'efficienza dell'organizzazione, ma potrebbe anche innescare competizione tra i superiori gestionali dell'organizzazione.pertanto, come leader di un'organizzazione, il silenzio dovrebbe essere usato in modo appropriato per incoraggiare gli aspetti positivi della comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti e sopprimere gli aspetti negativi.

naturalmente, la ricerca in questo articolo è stata condotta solo dalla prospettiva dell’impatto del comportamento della leadership sul comportamento dei dipendenti e non ha condotto ricerche dalla prospettiva dell’impatto del comportamento dei dipendenti sul comportamento della leadership.riteniamo che la comprensione verso l'alto da parte dei dipendenti influenzerà anche il silenzio dei leader. più un leader è silenzioso, più i dipendenti hanno bisogno di capire da soli e più i dipendenti sono consapevoli, più è probabile che i leader tacciano.in futuro, la ricerca sull’interazione tra il silenzio del leader e la capacità di ascesa dei dipendenti potrà essere rafforzata. allo stesso tempo, anche la ricerca sull'origine, la produzione e l'impatto della capacità di crescita dei dipendenti deve essere ulteriormente rafforzata.