uutiset

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

✪ huang gui, xu zhenyi, wang sitong, yan yue

sun yat-senin yliopiston johtamiskoulu

✪ fu chunguang

marxismin koulu, sun yat-senin yliopisto

【johdanto】kiinan virallisessa kulttuurissa uskotaan, että hyvät johtajat ovat usein hiljaisia. mitä korkeampi asema, sitä arvokkaampia sanat ovat.johtamistyön näkökulmasta tämä on omiaan vahvistamaan auktoriteettia ja kasvattamaan työntekijöiden ymmärrystä ylöspäin. miksi tällainen virkakulttuuri on yleistä kiinassa? ns"ymmärrys ylöspäin"voiko työntekijöiden koulutusta todella parantaa?

haastattelemalla 45 liikkeenjohdon otosta tämä artikkeli totesi, että työntekijöiden ylöspäin suuntautuva ymmärrys on lähtökohta ja maaperä johtajuuden hiljaisuuden olemassaololle.yli 80 % vastaajista uskoo, että johtajien kohtalainen hiljaisuus voi harjoittaa tai parantaa heidän ymmärryskykyään.kaikki johtajuuden hiljaisuus ei kuitenkaan perustu työn tehokkuuden parantamiseen. tämä artikkeli jakaa johtajuuden hiljaisuuden viiteen tyyppiin: prososiaalinen, testaava, puolustava, arvovaltainen ja machiavellilainen.prososiaalinen johtajuuden hiljaisuusse perustuu altruistisiin tai yhteistyöhön perustuviin tarkoituksiin, jotka ilmenevät pääasiassa "alaisten mielipiteiden parempaan kuuntelemiseen", "alaisten kouluttamiseen ja kouluttamiseen" ja "alaisten luottamuksen heijastamiseen";testaa johtajuuden hiljaisuuttase harjoittaa suhteellisen piilossa olevaa tapaa tarkastaa ja testata työntekijöitä ja käyttää sitä yhtenä perustana alaisten nimittämisessä;puolustava johdon hiljaisuussen tarkoituksena on "välttää tarpeettomia velvollisuuksia", "välttää konflikteja, joista ei ole hyötyä itselleen" jne.;arvovaltainen johtajuus on hiljaase on "liian laiska käsittelemään" hiljaista käyttäytymistä niitä pettymyksiä tuottavia alaisia ​​kohtaan. hiljaisuus voi toimia "kritiikin" ja "rangaistuksen" roolina.machiavellilainen johtajuus on hiljaase viittaa johtajien hiljaiseen käyttäytymiseen henkilökohtaisen vallan ja arvokkuuden ylläpitämiseksi. päämotivaatio on hallinnan menettämisen ja vallan säilyttämisen pelko.

tämä artikkeli huomauttaa, että työntekijöiden ylöspäin suuntautuva ymmärrys vaikuttaa myös johtajan hiljaisuuteen, mitä hiljaisempi johtaja on, sitä enemmän työntekijöiden on ymmärrettävä itse.mitä taitavampia työntekijät ovat, sitä todennäköisemmin johtajat ovat hiljaa.organisaatioissa, joilla on suuri tehoetäisyys,jos ylivallan trendi vallitsee ja johtaja seuraa hänen esimerkkiään kaikessa, työntekijät panevat pääenergiansa ja ymmärryksensä johtajaan.. tässä tapauksessa ylöspäin suuntautuva ymmärrys ei vain onnistu parantamaan organisaation tehokkuutta, vaan se voi myös laukaista kilpailua yritysten esimiesten välillä.siksi organisaatioiden johtajien tulisi käyttää hiljaisuutta asianmukaisesti kannustaakseen työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan valaistumisen positiivisia puolia ja tukahduttaakseen sen negatiivisia puolia.

tutkimus johtajuuden hiljaisuuden ja työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen välisestä suhteesta

▍ esittely

huang guin tutkimuksessa todettiin, että kotimaani johtamiskäytännössä yritysten johtajat käyttäytyvät yleensä hiljaa, ja tämän perusteella hän ehdotti johtajuuden hiljaisuuden tutkimuskonseptia. tältä pohjalta liu jun tutki johtajuuden vaikenemisen (työntekijöiden lisääntyvä luottamus johtajiin ja työntekijöiden kyynisyys), välittäviä tekijöitä (johtajan itsetehokkuus ja johtajan psykologinen turvallisuus) ja moderoivien tekijöiden (sukupuoli) vaikuttavia tekijöitä. tällä hetkellä ei kuitenkaan ole olemassa relevanttia tutkimusta johtajuuden hiljaisuuden tulosmuuttujista, etenkään sen vaikutuksista työntekijöihin. millainen vaikutus johtajuuden hiljaisuudella on työntekijöihin teoriat, kuten korkean kontekstin kulttuuri, sosiaalinen suuntautuminen, valtaetäisyysorientaatio ja paternalistinen johtajuus, voivat auttaa meitä selvittämään vastausta kysymykseen?

kiinalaiset ovat aina arvostaneet "eufemismia ja epäsuoraa" puheessa, ja heillä on tapana käyttää epäselviä ja epäsuoria tapoja välittää aikeensa toiselle osapuolelle ihmisten välisessä viestinnässä.siksi kyky kuulla toisten piilotetut merkitykset ja epämääräiset ilmaisut ovat perusta hyvien ihmissuhteiden luomiselle.esimiesten ja alaisten välisessä vuorovaikutuksessa tällainen kommunikointi tarkoittaa sitä, että johtajat eivät suoraan ilmaise toiveitaan ja mielipiteitään, vaan heidän on annettava alaisten arvostaa "hyviä aikomuksiaan".kiinalaiseen kulttuuriin perustuvaa paternalistista johtamista koskeva tutkimus on myös löytänyt samanlaisia ​​havaintoja kiinalaiset johtajat usein vuorovaikutuksessa alaistensa kanssa siten, että he eivät luovuta helposti tietoa, heillä on epämääräisiä aikomuksia, he eivät kerro todellisia aikeita ja vaativat alaisiaan."asioiden vihjaileminen puolelta toiselle ja sen takana olevan merkityksen ymmärtäminen."

seuraamisen verifiointitutkimuksessa kotimaiset tutkijat ovat havainneet seuraavat ominaisuudet, jotka poikkeavat lännestä kiinan kontekstissa, kuten "kognitiivinen ymmärrys" ja "tarkoituksellinen ymmärrys". sattumalta huang gui havaitsi myös, että hiljaa käyttäytyvät johtajat käyttävät yleensä "vihjeitä" tai point-to-point -menetelmiä asioidessaan alaistensa kanssa ja joskus jopa ilmaisevat mielipiteensä ilmaisematta mielipiteitään. myös kiinalaisten auktoriteettisuuntautuneisuus, muu suuntautuminen, ihmissuhdesuuntautuminen ja korkean vallan etäisyyskulttuuri ovat myöstyöntekijöiltä vaaditaan tietty ymmärryksen taso. työntekijät tottelevat ja palvovat johtajan auktoriteettia uskoen, että johtaja on "kaikkivoipa" eivätkä uskalla olla tottelematta johtajaa. he myös tavallisesti pitävät huolta johtajan kasvoista, joten he ovat valmiita "ymmärtämään" johtajan hiljaisuuden ja sopeutumaan siihen.siksi kiinalaiset johtajat omaksuvat usein pisteestä pisteeseen -lähestymistavan johtamistoiminnassa, ja heidän arkipäiväiset sanansa ja tekonsa voivat toimia myös ohjaajina heidän alaistensa toimintaan.

vaikka yllä olevat tutkimustulokset eivät selkeästi ehdota työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen tutkimuskonseptia eivätkä selkeästi osoita johtajuuden hiljaisuuden ja työntekijän ymmärryksen välistä suhdetta, ne osoittavat kuitenkin seuraavat kolme tärkeää vihjettä:ensinnäkin käyttäytymisilmiöt, kuten yritysten johtajat, jotka eivät selvästi ilmaise kantaansa, kuuluvat selvästi johtajuuden hiljaisuuden luokkaan;toinen on kognitiivinen ymmärrys ja aikomusten tarttuminen, joka hahmottaa karkeastiylöspäin suuntautuva työntekijän siluetti, eli "työntekijöiden kyky ymmärtää ja toteuttaa johdon aikomuksia" kolmanneksi, johtajilla on vahvat ja ilmeiset vaatimukset alaisten ymmärtämiselle.johtajan hiljaisuus ja työntekijöiden ymmärrys ovat toisistaan ​​​​riippuvaisia. tämän perusteella uskomme, että johtajuuden hiljaisuus vallitsee organisaatioissa, koska työntekijät voivat hyväksyä johtajuuden hiljaisuuden.

voidaan sanoa, että työntekijöiden ylöspäin suuntautuva ymmärrys on lähtökohta ja maaperä johtajuuden hiljaisuuden olemassaololle. tutkimus johtajuuden hiljaisuuden ja työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen välisestä suhteesta ei ainoastaan ​​auta parantamaan johtajuuden hiljaisuuden mekanismia, vaan myös määrittämään johtajuuden hiljaisuuden tehokkuuden. sillä on tietty teoreettinen ja käytännön merkitys. tutkiaksemme systemaattisesti johtajuuden hiljaisuuden vaikutusta työntekijöiden ylöspäin suuntautuvaan ymmärrykseen, teimme ensin haastattelut ja parikyselyn haastattelujen perusteella.

▍kirjallisuuskatsaus

ottaen huomioon, että hiljaisuuden akateeminen tutkimus keskittyy vain työntekijöiden hiljaisuuteen ja organisaation hiljaisuuden ilmapiiriin, huang gui ehdotti johtajuuden hiljaisuuden käsitettä ja määritteli johtajuuden hiljaisuuden "johtajan tahalliseksi epäonnistumiseksi ilmaista tunteitaan selkeästi alaistensa kanssa muodollisen yhteydenpidon aikana alaistensa kanssa". "aikomus, käyttäytyminen tai ilmiö ilmaistuna varauksella." jaa johtajuuden hiljaisuus viiteen ulottuvuuteen: puolustava, prososiaalinen, testaava, machiavellilainen ja komentava. liu jun määrittelee johtajuuden hiljaisuuden "käyttäytymiseksi tai ilmiöksi organisaatiossa, jossa johtajat voivat parantaa organisaation nykyistä tilannetta rakentavalla viestinnällä työntekijöiden kanssa, mutta päättävät pysyä hiljaa" ja jakaa johtajuuden hiljaisuuden myöntäväksi hiljaisuudeksi ja välinpitämättömyydeksi puolustava hiljaisuus. itse asiassa näiden kahden määritelmän välillä ei ole olennaista eroa. ottaen huomioon huang guin ja muiden keskusteleman johtajuuden vaikenemisen, on olemassa molempia negatiivisia ulottuvuuksia, kuten puolustus ja machiavellismi mitat, kuten testi. siksi tämä artikkeli omaksuu huang guin määritelmän johtajuuden hiljaisuudesta ja sen ulottuvuusjaosta.

koska johtajan hiljaisuus on uusi tutkimuskonstruktio, johtajahiljaisuuden tulosmuuttujia on vähän tutkittu. huang gui osallistui hieman johtamishiljaisuuden laadulliseen tutkimukseen ja uskoi, että johtajuuden hiljaisuudella on positiivisia vaikutuksia, kuten organisaation harmonian ylläpitäminen, kiusallisten vaikutusten välttäminen, työntekijöiden kykyjen harjoittaminen ja työntekijöiden mielipiteiden parempi saaminen negatiiviset vaikutukset, kuten työntekijöiden huolien ja epäilyjen aiheuttaminen, viestinnän tehokkuuden heikkeneminen sekä esimiesten ja alaisten välisen etäisyyden leveneminen jne.

yksikään tutkimus ei ole tähän mennessä käsitellyt johtajan hiljaisuuden tulosmuuttujia, etenkään sen vaikutuksia työntekijöihin. eksplisiittiset tai implisiittiset vihjeet, jotka liittyvät korkean kontekstin kulttuurin, sosiaalisen suuntautumisen, valtaetäisyyden suuntautumisen, paternalistisen johtajuuden ja seuraamisen tutkimukseen, inspiroivat tutkimukseemme. kiinassa ymmärtäminen on olennainen taito ihmisten välisessä viestinnässä.

perinteisessä kiinalaisessa kulttuurissa (konfutselaisuus, buddhalaisuus ja taolaisuus) on monia kuvauksia ymmärryksen ymmärtämisestä sekä päivittäisen kielen epämääräisyydestä ja abstraktista ilmaisusta. siksi vastaanottajan herkkyys ja kyky ymmärtää implisiittistä semantiikkaa tulevat erityisen kriittisiksi. sun longjilla on myös samanlainen käsitys tästä,monet asiat voidaan ratkaista muistuttamalla toista osapuolta, mutta kiinalaiset pitävät sen sydämessään ja ovat salaa vihaisia. tämä heijastuu esimiesten ja alaisten välisessä vuorovaikutuksessa , alaisten on annettava arvostaa johtajiensa "hyviä aikomuksia".

paternalistinen johtajuus on johtamistyyliä, joka osoittaa tiukkaa kurinalaisuutta ja auktoriteettia, isämäistä ystävällisyyttä ja moraalista rehellisyyttä ihmishallinnon ilmapiirissä. se koostuu kolmesta ulottuvuudesta: autoritaarinen johtaminen, hyväntahtoinen johtaminen ja hyveellinen johtaminen. silin puhui ensimmäistä kertaa kiinan yritysjohtajien viidestä pääpiirteestä. tiukka kontrolli tarkoittaa johtajia, jotka käyttävät erilaisia ​​ohjaustekniikoita, kuten epäselvästi aikomuksiaan. westwood havaitsi kiinalaisten johtajien 7 tärkeintä ominaisuutta. heidän joukossaan etäisyyden pitäminen tarkoittaa, että johtaja pitää tietoisesti etäisyyttä alaisiinsa eikä kerro aikomuksistaan, vaan edellyttää alaisten kykyä "tehdä vihjauksia ja ymmärtää mitä tapahtuu. "

sosiaalinen suuntautuminen ja suuri voimaetäisyys ovat kulttuuriset olosuhteet työntekijätaidon kannalta. sosiaalinen suuntautuminen sisältää auktoriteettilähtöisyyden, muun suuntautumisen ja ihmissuhdeorientoitumisen. heidän joukossaan auktoriteettisuuntautuneisuus sisältää auktoriteettiherkkyyden, auktoriteetin palvonnan ja auktoriteetin riippuvuuden, vaan heillä on myös "sokean palvonnan" mentaliteetti, ja he voivat helposti muodostaa "kaikkivoivan palvonnan" mentaliteetin johtaa psykologiseen, kiinalaiset ovat täysin ja voimakkaasti riippuvaisia ​​auktoriteetista. ihmiset kärsivät jopa tilapäisestä "psykologisen epäpätevyyden" oireesta ja tottelevat täysin auktoriteetin ohjeita ja ajatuksia. lisäksi alaisten tottelevaisuus johtajia kohtaan liittyy myös kiinalaisten sosiaaliseen suuntautumiseen toisista välittämiseen ja ihmissuhteisiin keskittymiseen.ihmiset ottavat liikaa huomioon muiden tunteita vuorovaikutuksessaan, kiinnittävät huomiota ihmisten välisten suhteiden ylläpitämiseen eivätkä halua loukata muita. se ilmenee "uskollisuudessa ja tottelevaisuudessa" johtajien kanssa tekemisissä.

seuraaminen tarkoittaa, että johtajan käyttäytyminen vaikuttaa seuraajiin ja seuraajien antama palautetieto asenteesta, tehtäviin osallistumisesta jne. muuttuu ja vaikuttaa johtajan käyttäytymiseen. kiinalaiset tutkijat ovat havainneet, että seuraajilla on erilaisia ​​komponentteja kuin lännessä, kuten "kognitiivinen ymmärrys" ja "toteutustaidot" ja "aktiivinen toteutus". olla hyvä kognitio ja kyky itsenäiseen ajatteluun heijastuu pääosin johtajan päätöksenteko-ohjeiden joustavassa toimeenpanossa aikomuksen ymmärtäminen heijastuu pääosin kyvyssä ymmärtää täysin johtajalle osoitetun työn mahdollisia aikomuksia; johtajan tehtävien ymmärtäminen ilman yksityiskohtaisia ​​selityksiä, aktiivinen toteutus viittaa seuraajien erilaisiin käyttäytymismalleihin vaikeuksien voittamisessa ja erinomaisuuteen pyrkimisessä johtamisohjeiden toimeenpanoprosessissa. guo yanhong kehitti viisiulotteisen seuraaja-asteikon, joka perustuu kiinalaiseen kulttuuriin, joka eroaa länsimaisesta seuraamisesta, nimittäin ahkeruudesta, tottelevaisuudesta, yritteliäisyydestä, tunneälystä ja kansalaiskäyttäytymisestä.

vaikka käsitteitä johtajan hiljaisuus ja työntekijän taju ei ole selkeästi tuotu esille edellä mainituissa tutkimuksissa, näiden kahden käsitteen välistä suhdetta ei ole tutkittu syvällisesti. edellä mainittu tutkimus kuitenkin heijastaa sitä, että työntekijöiden käyttäytyminen ja kyvyt voidaan tiivistää siten, että johtajan epäselvä asenne kuuluu yleensä johtajan hiljaisuuden luokkaan;esimerkiksi johtajien epämääräiset aikomukset ja alaisten ymmärrys ja ymmärrys ovat itse asiassa selkeä todiste johtajan hiljaisuuden ja työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen välisestä suhteesta.. etenkin hiljaisuuteen taipuvaisten esimiesten silmissä ymmärrys ja kyky katsoa johtajan silmiin ovat merkkejä pätevästä alaista.selvittääksemme tarkemmin johtajuuden hiljaisuuden vaikutusta työntekijöiden ylemmäsymmärrykseen ja näiden välistä suhdetta teimme haastatteluihin ja koodaukseen perustuvan parikyselyn ja käytimme fsqca-ohjelmistoa tietojenkäsittelyyn.

▍haastattelututkimus johtajan hiljaisuuden vaikutuksesta tuloksiin

tässä tutkimuksessa haastateltavia oli 57, mukaan lukien 12 juniorityöntekijää, 15 juniorijohtajaa, 13 keskijohtajaa ja 17 ylempää johtajaa. koska työntekijöiden ylöspäin suuntautuva ymmärrys perustuu pääasiassa esimiesten vaatimuksiin ja käsityksiin työntekijöistä, säilytimme vain 45 johtajan otoksen. ikäjakauma vaihtelee 25–50-vuotiaiden välillä työaika on pääosin 3–21 vuotta, akateeminen pätevyys on kaikki perustutkintoa tai korkeakoulututkintoa varten.

tässä tutkimuksessa keskitytään pääasiassa seuraaviin aiheisiin: mitä johtajien vaikenemisen tapauksia on otettava huomioon? ylä- ja keskitason esimiehiltä ja varajohtajilta kysy, miltä heistä tuntuu, kun he kohtaavat esimiehen hiljaisuuden ja käyttäytyvätkö he hiljaa kohtaaessaan alaisia, kysy heiltä, ​​käyttäytyvätkö he hiljaa kohtaaessaan alaisia.

45 haastattelussa kaikki haastateltavat totesivat, että johtajuuden hiljaisuus on vallitseva heidän päivittäisessä työssään ja heillä kaikilla on täysi ymmärrys ja ymmärrys johtajuuden hiljaisuudesta. 45 vastaajasta 24 (53,3 %) suhtautuu myönteisesti johtajuuden hiljaisuuden seurauksiin, 8 (17,8 %) neutraalisti ja 13 (28,9 %) uskoo, että sen kielteisiä vaikutuksia on enemmän.

koodaustiedot osoittivat, että jokainen johtajuuden hiljaisuuden ulottuvuus sisältää työntekijöiden ymmärryksen ja johtajan hiljaisuuden välisen suhteen sekä työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen rajan ja laajuuden. tämän perusteella poimimme käsitteen "työntekijöiden ylöspäin suuntautuva ymmärrys", eli "työntekijöiden kyky ymmärtää ja toteuttaa johtamisaikomuksia", joka sisältää pääasiassa kaksi näkökohtaa: aikomusten tarttuminen ja tehokas työ. aikomusten tarttumiseen kuuluu johtamistyylin ja johtamisvaatimusten ymmärtäminen, mikä tarkoittaa, että alaisten tulee tuntea ja ymmärtää johtajan mieltymykset ja vaatimukset, mutta myös olla hyvä ymmärtämään johtajan mahdolliset odotukset ja vaatimukset. tehokas työ sisältää paitsi alaisten kyvyn ymmärtää johtajan aikomukset ja toteuttaa ne, myös kykyä jatkuvasti parantaa omaa työkykyään.

sopeutuminen ja selviytyminen johtajuuden hiljaisuudesta on tärkein syy työntekijöiden ylöspäin tapahtuvalle ymmärtämiselle on erilainen kuin taito, joka korostaa työntekijöiden kykyä tarttua mahdollisuuksiin. tutkimuskäsitteet, kuten tutkinto, ajatteluprosessiin keskittyvä havainnollinen ajattelu, tunteisiin keskittyvä tunneäly ja ylöspäin suuntautuva yllyttäminen esimiesten miellyttämiseksi henkilökohtaisten etujen vuoksi. työntekijöiden tietoisuus ylöspäin on uusi itsenäinen tutkimuskonsepti.

haastattelutiedot osoittivat senyli 80 % haastatelluista uskoo, että johtajan maltillinen hiljaisuus voi harjoittaa tai parantaa hänen ymmärryskykyään ja auttaa heitä pääsemään paremmin hiljaiseen yhteisymmärrykseen johtajan kanssa.johtajan vaikenemisen edessä alaiset ensin spekuloivat ja käyttävät "subjektiivista aloitettaan" sen sijaan, että kyselisivät ja todentavat suoraan.

prososiaalinen johtajuuden hiljaisuus on hiljaista käyttäytymistä, jossa säilytetään olennaista tietoa ja mielipiteitä altruistisissa tai yhteistyöhaluisissa tarkoituksissa organisaation harmonian ja työntekijöiden etujen näkökulmasta. ja "osoittaa luottamusta alaisiin".koska prososiaalinen johtajuuden vaikeneminen on johtajan tietoista tietämättömyyttä eli hiljaista käyttäytymistä, joka tarkoituksella jättää omat mielipiteensä syrjään ja kannustaa työntekijöitä subjektiiviseen oma-aloitteisuuteen, on se selvästi omiaan lisäämään työntekijöiden itsetehokkuutta.

johdon hiljaisuuden testaus on hienovaraisempi tapa tarkastaa ja testata työntekijöitä.johtajat eivät ilmaise selkeästi kantaansa joissakin tapahtumissa testatakseen, onko työntekijöillä johtajan odottamaa aloitteellisuutta, innostusta ja uskollisuutta ja onko heillä kykyä ymmärtää johtajan aikeet ja käyttää tätä yhtenä perustana alaisten nimittämisessä. tässä tapauksessasaadakseen johtajan arvostusta ja suorittaakseen työtehtävät onnistuneesti työntekijöiden tulee jatkuvasti tuntea ja ymmärtää johtajan tyyli ja vaatimukset, ymmärtää johtajan aikomukset, tehdä lujasti töitä ja tietoisesti parantaa työkykyään.

puolustava johtajuuden hiljaisuus on pääasiassa johtajien hiljaista käyttäytymistä suojellakseen omia etujaan loukkaukselta, ja sen tarkoituksena on "välttää tarpeettomat vastuut", "välttää konflikteja, jotka eivät hyödytä itseään" jne.ensinnäkin tietyissä johtamiskäytännöissä johtajien satunnaisista sanoista voi monissa tapauksissa tulla myös alaisten ohjaava ideologia tarpeettoman vastuun välttämiseksi johtajat ovat haluttomia puhumaan välinpitämättömästi estääkseen alaisia ​​"ottamasta kanan höyheniä nuoleksi". toiseksi johtajat eivät ole halukkaita paljastamaan mielipiteitään helposti, jotta he voivat välttää ristiriitoja ja konflikteja, jotka eivät ole hyödyllisiä itselleen; johdon hiljaisuuden erilaiset tarkoitukset on erotettava huolellisesti, jotta säännöistä tai ääneen lausumattomista säännöistä ei aiheutuisi vahinkoa.

arvovaltainen johtajuuden hiljaisuus on sellaisten johtajien hiljaista käyttäytymistä, jotka ovat "liian laiskoja käsittelemään" niitä alaisia, jotka tuottavat heille pettymyksen.sen pääsisältö on: alaisten tulisi kyetä "selvittää" ja "ymmärtää" johtajan aikomukset, ja hiljaisuus voi toimia "kritiikin" ja "rangaistuksen" roolina. tällaisessa hiljaisuudessa yleisesti ottaen rangaistut työntekijät yrittävät ensin arvata ja pohtia johtajan aikomuksia, sopeutua johtajan hiljaiseen käyttäytymiseen ja lopulta ymmärtää johtajan aikomukset.tällaisella hiljaisuudella ei ole vain varoittavaa ja rankaisevaa vaikutusta rangaistuksen kohteeksi joutuneisiin työntekijöihin, vaan sillä on myös esimerkillinen vaikutus heidän ympäröiviin työtovereihinsa.tämä saa alaiset epäilemättä ymmärtämään aktiivisesti ja selkeämmin johtamisaikeiden hyödyt ja rohkaisee alaisia ​​aktiivisesti kehittämään ylöspäin suuntautuvaa ymmärrystä.

machiavellinen johtajuuden hiljaisuus viittaa hiljaiseen käyttäytymiseen, jonka johtajat omaksuvat säilyttääkseen henkilökohtaisen vallan ja arvonsa. sen päämotivaatio on hallinnan menettämisen ja auktoriteetin säilyttämisen pelko.machiavellilaisen johtajuuden hiljaisuus edellyttää työntekijöiden osoittavan ymmärryksensä ajoissa, ja joskus vaatii työntekijöiltä korkeaa ymmärrystä, jotta johtaja voi saada työntekijät tekemään jotain sanoinkuvaamatonta työtä.joskus machiavellilainen hiljaisuus rajoittaa työntekijöiden ymmärrystä ja estää heitä olemasta liian valistunut ja näkemästä läpi omia juoniaan.koodaustietojen tulosten edelleen vahvistamiseksi keräsimme kyselytiedot ja analysoimme ne fsqca:lla.

▍tutkimus johtajuuden hiljaisuuden ja työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen välisestä suhteestaopiskella

(1) analyysitekniikka

tässä tutkimuksessa käytetään kvalitatiivista vertailevaa analyysiä käyttämällä fuzzysets-koneita (lyhyesti fsqca) yllä olevan hypoteesin testaamiseen. fsqca on tutkimusmenetelmä, joka yhdistää sekä määrälliset että laadulliset suuntaukset. sumea arviointi käyttää tarkkoja numeerisia keinoja sumeiden arviointiobjektien käsittelyyn ja voi tehdä tieteellisemmän, järkevämmän ja realistisemman kvantitatiivisen arvioinnin moniselitteistä tietoa sisältävästä tiedosta. chang huomautti, että lähes kaikki yhteiskuntatieteelliset teoriat on muotoiltu joukkosuhteiden perusteella. fsqca on sopiva työkalu, jonka avulla voidaan määrittää todellisessa maailmassa esiintyviä syy-seuraussuhteita.

fsqca:n perusperiaatteet ovat joukkoteoria, muodollinen logiikka, boolen operaatiot ja sumeat funktiot. arvioinnin tulos on vektori, ei pistearvo, ja se sisältää monipuolisempaa tietoa. poiketen suuriin otoksiin perustuvasta tilastollisesta päättelystä qca-menetelmä soveltuu myös pieniin otantatutkimuksiin. koska tämä tutkimus tutkii johtajuuden hiljaisuuden viiden ulottuvuuden vaikutusta työntekijöiden positiivisiin asenteisiin elämään, fsqca on sopiva työkalu hypoteesidemme testaamiseen.

(2) muuttuva mittaus

kaikki muuttujat mitataan 5-pisteen likert-asteikolla, jossa "1" edustaa täysin eri mieltä ja "5" on täysin samaa mieltä.

johtamisen hiljaisuusasteikko käyttää edelleen parannettua 5-ulotteista johtajuuden hiljaisuusasteikkoa (työntekijäversio), ja asteikon cronbachin alfa-kerroin on 0,865>0,70. asteikolla on yhteensä 21 kysymystä, mukaan lukien 3 prososiaalista kysymystä, 4 testauskysymystä, 4 puolustavaa kysymystä, 5 machiavellista kysymystä ja 5 käskevää hiljaisuuskysymystä: ”joskus johtajat eivät ilmaise mielipiteitään, mikä kehottaa alaisia, joilla on kysymys. ideoita "ajatteluun"; "joskus johtaja ei ilmaise kantaansa selkeästi selvittääkseen, kuka voi ymmärtää hänen aikomuksensa" "yleensä johtaja voi sanoa mahdollisimman vähän, kun hän kohtaa alaisiaan "; " joskus johtajat implisiittisesti viestittävät alaistensa tekemään jotain, jotta he voivat siirtyä eteenpäin ja vetäytyä vapaasti." "johtajat eivät enää arvostele alaisia, jotka pettävät heille."

työntekijöiden ylöspäin suuntautuva ymmärrys omaksuu huang guin kokoaman asteikon, ja asteikon cronbachin alfa-kerroin on 0,873>0,70. tällä asteikolla on yhteensä 4 kohtaa, nimittäin "hän voi suorittaa tehtävän ilman, että minun tarvitsee liikaa murehtia" osaa "hän osaa nopeasti ymmärtää miten teen asioita ja suorittaa työni sujuvasti" "hän on hyvä selvittämään aikomukseni ja ymmärtämään mahdolliset aikomukseni".

(3) kyselylomakkeiden jakelu ja palautus

tämä tutkimus yrittää selvittää johtajien hiljaisen käytöksen vaikutusta työntekijöiden positiivisiin käsityksiin. välttääkseen yleisen menetelmän varianssin (cmv) ja vähentääkseen organisaatioon liittyvien ohjausmuuttujien häiriötä tutkimukseen yhdistettynä pienille näytteille sopivan qca:n ominaisuuksiin, tässä tutkimuksessa kerättiin tietoja sähkölaitteita valmistavan yrityksen johtajilta ja työntekijöiltä. tietty kaupunki. tällä yrityksellä on täydellinen organisaatiorakenne ja sen henkilöstön yleinen taso on korkea. kyselylomake jaettiin paikan päällä ensinnäkin saimme yliopiston resursseista yrityksen ylimmän johdon tuen määrittämään tutkimukseen osallistuvien osastojen ja henkilöstön. jokaista johtajaa vastaava alaisten määrä on erilainen. valitsemme kullekin osastopäällikölle alaiset ja heidän lukumääränsä otosperiaatteen mukaisesti osastolla olevien henkilöiden lukumäärän perusteella.

tutkintaprosessin aikana pyysimme johtajia ensin täyttämään "esimieskyselyn" ja ilmoittamaan arvioimiensa alaistensa nimet, sitten pyysimme vastaavia alaisia ​​täyttämään "työntekijäkyselyn" ja varmistimme, että alaiset eivät tienneet suorien esimiesten arviointi. tietojen oikeellisuuden varmistamiseksi korostimme ennen kyselyn täyttämistä ja kyselyn ohjeissa, että "kysely on anonyymi, kyselyn tuloksia käytetään vain akateemiseen tutkimukseen ja takaamme, että kaikki tiedot toimittamasi tiedot pidetään ehdottoman luottamuksellisina." odota ohjeita. jakeluprosessin aikana jokaiselle aiheelle valmistettiin lahja joka kerta, kun esimiehen ja työntekijän parikysely kerättiin, se numeroitiin kyselyn kotisivun oikeaan yläkulmaan vastaavuuden tarkkuuden varmistamiseksi.

kyselylomakkeiden keruuvaiheessa poistettiin virheelliset kyselylomakkeet, kuten yli puolet "epävarmista" vaihtoehdoista, yli puolet tyhjistä kysymyksistä tai sellaiset, joiden vastauksissa oli ilmeistä säännöllisyyttä, jolloin jäljelle jäi 45 paria päteviä kyselylomakkeita. esimieskyselyitä oli 45 kappaletta ja työntekijäkyselyitä 178 kappaletta. työntekijäotoksen perustilanne on, että 48,9 % on miehiä ja 51,1 % on alle 30-vuotiaita, 33,7 % on 31-40-vuotiaita ja 20,7 % on yli 40-vuotiaita; ja 78,7 %:lla on lukio/teknillinen lukio, joista 1,7 % on ylemmän tason tutkintoja. esimiesotoksen tilanne: 60 % on miehiä ja 40 % on 25-30-vuotiaita, 53,3 % on 31-40-vuotiaita ja 88,9 % on yli 40-vuotiaita; ja 11,1 %:lla on maisterin tutkinto.

(4) tietojen analysointi ja tulokset

kunkin muuttujan asteikon luotettavuus, keskiarvo, keskihajonta ja korrelaatiokerroin on esitetty yksityiskohtaisesti taulukossa 3. kokonaisjohtajan hiljaisuusasteikon ja kunkin ulottuvuuden ala-asteikon luotettavuus on hyvä ja työntekijän ylöspäin suuntautuvan ymmärrysasteikon luotettavuus hyvä.

jotta fsqca:ta voitaisiin käyttää syy-yhteyden päättelemiseen, kaikkien tutkimusmuuttujien tiedot on muutettava sumeiksi joukoiksi. jotta 5-pisteen likert-asteikon pisteet muunnetaan sumeiksi joukon jäsenpisteiksi, muuttujat on kalibroitava jäsenyyden asteeseen. tapaus asetetaan sumean sarjan pistemääräksi 0,00 - 1,00. kalibroimme "täysin eri mieltä", "eri mieltä", "epävarma", "samaa mieltä" ja "täysin samaa mieltä" arvoiksi 0, 0,25, 0,5, 0,75 ja 1.

sumean joukkoanalyysin vaatimusten mukaan on suoritettava tarvittava kuntoanalyysi ennen riittävää kuntoanalyysiä. välttämätön ehto tarkoittaa, että jos ehto a on olemassa, ehdon b on oltava olemassa, mutta ehdon b olemassaolo ei välttämättä takaa ehdon a olemassaoloa, niin ehto a on ehdon b välttämätön ehto. ennen sumean sarjan totuustaulukko-ohjelman analysointia asetetaan tarvittavien ehtojen johdonmukaisuuskynnys arvoon 0,8, eli jos yli 80 % tulosmuuttujasta kuuluu johonkin tiettyyn ehtomuuttujaan, niin tämä ehtomuuttuja on ehdon välttämätön ehto. tulosmuuttuja. tarkat analyysitulokset on esitetty taulukossa 4.

kuten yllä olevasta taulukosta voidaan nähdä, prososiaalisuuden ja testauksen johdonmukaisuuspisteet ovat molemmat suurempia kuin 0,8, mikä osoittaa, että nämä kaksi johtajan hiljaisuuden ulottuvuutta ovat välttämättömiä edellytyksiä työntekijöiden ymmärtämiselle ylöspäin ja niillä on positiivinen vaikutus työntekijöiden ymmärrykseen ylöspäin.

konfiguraatioanalyysin tarkoituksena on tutkia useita samanaikaisia ​​​​seuraussuhteita. jokainen konfiguraatio on syy-polku, mikä tarkoittaa, että samalla tuloksella voi olla erilaisia, toisiaan poissulkevia selityksiä esiintyvät yhdessä tapauksessa olisi poistettava, ja säilytetyt voimassa olevat kokoonpanot kattavat 95 % tapauksista täyttäen vaatimuksen kattaa vähintään 75 % tapauksista. qca-analyysiohjelma tuottaa kolmenlaisia ​​ratkaisuja: monimutkaisia ​​ratkaisuja, hillittyjä ratkaisuja ja väliratkaisuja yleisesti ottaen väliratkaisut ovat parempia kuin monimutkaiset ratkaisut ja hillityt ratkaisut. ohjelmistoanalyysin tulokset näkyvät taulukossa 5:

yllä olevasta taulukosta voidaan nähdä, että kuuden kokoonpanon johdonmukaisuus on suurempi kuin kynnysarvo 0,8, mikä osoittaa, että kuusi kokoonpanoa muodostavat riittävät edellytykset edistää työntekijöiden ymmärtämistä ylöspäin. kaikkien kokoonpanojen yleinen johdonmukaisuus on suurempi kuin kynnys 0,8, ja yleinen kattavuus saavuttaa 0,88, mikä osoittaa, että kuudella kokoonpanolla on vahva kyky selittää tuloksia. johdon hiljaisuus ei tietenkään ole ainoa edellytys työntekijöiden ymmärryksen edistämiselle, mutta johtajuuden hiljaisuus edistää työntekijöiden ymmärrystä ylöspäin.

m5:stä voidaan nähdä, että prososiaalisuutta, testaamista ja machiavelista hiljaisuutta näyttävät johtajat edistävät työntekijöiden ymmärrystä ylöspäin. m6:sta voidaan nähdä, että johtajat, jotka osoittavat samanaikaisesti puolustavaa hiljaisuutta, machiavellilaista hiljaisuutta ja arvovaltaista hiljaisuutta eivätkä esitä prososiaalista hiljaisuutta, edistävät työntekijöiden ymmärrystä ylöspäin, mikä osoittaa, ettäpuolustava hiljaisuus, machiavellilainen hiljaisuus ja arvovaltainen hiljaisuus on täytettävä tietyt ehdot, kun ne voivat vaikuttaa myönteisesti työntekijöiden ymmärrykseen ylöspäin.

▍keskustelun ja hallinnon vaikutukset

nykyisessä tutkimuksessa on lukuisia lukuja johtajuuden hiljaisuudesta ja työntekijöiden ymmärryksestä, ja myös tutkimusfragmentteja näiden kahden välisestä suhteesta. vaikka olemassa olevaa tutkimusta ei ole tehty johtajan hiljaisuuden ja työntekijän ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen käsitteiden selkiyttämisen pohjalta, nämä tutkimukset ovat myös antaneet hyödyllistä inspiraatiota jatkotutkimuksellemme.

kirjallisuuskatsauksen ja haastattelukoodauksen perusteella havaitsimme, että jokainen johtajuuden hiljaisuuden ulottuvuus vaikuttaa positiivisesti työntekijöiden ymmärrykseen ylöspäin. käyttämällä fsqca-ohjelmistoa keräämiemme parillisten kyselylomakkeiden analysoinnissa havaitsimme, että prososiaalinen ja testaava johtajuuden hiljaisuus ovat välttämättömiä edellytyksiä työntekijöiden ymmärtämiselle ylöspäin ja vaikuttavat positiivisesti työntekijöiden ymmärtämiseen. kun johtajat osoittavat prososiaalista, testaavaa ja machiavellilaista hiljaisuutta samanaikaisesti, se edistää työntekijöiden ymmärtämistä ylöspäin. johtajat, jotka osoittavat puolustavaa, machiavellistista ja arvovaltaista hiljaisuutta samanaikaisesti eivätkä esitä prososiaalista hiljaisuutta, edistävät työntekijöiden ymmärrystä ylöspäin. sekä haastattelumenetelmä että fsqca-tutkimusmenetelmä vahvistivat johtajuuden hiljaisuuden ja työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen välisen suhteen, ja johtopäätökset olivat johdonmukaisia.

vaikka työntekijöiden taju on suurelta osin suhteellisen myönteinen ominaisuus, taitavat työntekijät eivät ole vain herkkiä ja teräviä ihmissuhteiden ja työtehtävien suhteen, vaan ovat myös hyviä tiivistämään ja jalostamaan ongelmia sekä piirtämään analogioita.organisaatiossa, jossa on suuri voimaetäisyys, vallitsee kuitenkin ylivallan trendi, ja kaikki riippuu johtajan käskyistä. työntekijät ovat liian herkkiä johtajan sanoille ja teoille ja keskittävät pääenergiansa ja ymmärryksensä johtajaan. tällä hetkellä työntekijöiden ylöspäin suuntautuva ymmärrys ei vain onnistu parantamaan organisaation tehokkuutta, vaan se voi myös laukaista kilpailua organisaation esimiesten välillä.siksi organisaation johtajana hiljaisuutta tulisi käyttää asianmukaisesti kannustamaan työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan ymmärryksen myönteisiä puolia ja tukahduttamaan kielteisiä puolia.

tämä tutkimus tehtiin tietysti vain johtamiskäyttäytymisen vaikutuksen näkökulmasta työntekijöiden käyttäytymiseen, eikä siinä tutkittu työntekijän käyttäytymisen vaikutuksen johtamiskäyttäytymiseen näkökulmasta.uskomme, että työntekijöiden ymmärtäminen vaikuttaa myös johtajien hiljaisuuteen, mitä hiljaisempi johtaja on, ja mitä tietoisempia työntekijät ovat.jatkossa tutkimusta johtajan hiljaisuuden ja työntekijöiden ylöspäin suuntautuvan taidon vuorovaikutuksesta voidaan vahvistaa. samalla on myös edelleen vahvistettava tutkimusta työntekijöiden nousutaidon alkuperästä, tuotannosta ja vaikutuksista.