новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

✪ хуан гуй, сюй чжэньи, ван ситун, янь юэ

школа менеджмента университета сунь ятсена

✪ фу чуньгуан

школа марксизма университета сунь ятсена

【введение】в китайской культуре чиновничества принято считать, что хорошие лидеры часто молчаливы. чем выше должность, тем дороже слова.с точки зрения лидерской работы, это способствует установлению авторитета и развитию понимания сотрудников. почему в китае распространена такая официозная культура? так называемый«восходящее понимание»можно ли действительно улучшить обучение сотрудников?

посредством интервью с 45 представителями бизнес-менеджмента в этой статье было обнаружено, что понимание сотрудниками «сверху» является предпосылкой и почвой для существования молчания руководства.более 80% респондентов считают, что умеренное молчание лидеров может тренировать или улучшить их способность понимать.однако не все молчание руководства основано на соображениях повышения эффективности работы. в этой статье молчание руководства делится на пять типов: просоциальное, проверочное, защитное, авторитарное и макиавеллистское.просоциальное лидерство молчаниев его основе лежат альтруистические или кооперативные цели, главным образом проявляющиеся в «лучшем прислушивании к мнению подчиненных», «обучении и обучении подчиненных» и «отражении доверия к подчиненным»;проверка молчания руководстваоно практикует относительно скрытый способ проверки и тестирования сотрудников и использует его как одно из оснований для назначения подчиненных;оборонительное молчание руководстванамерение состоит в том, чтобы «избежать ненужной ответственности», «избежать невыгодных для себя конфликтов» и т. д.;авторитетное руководство молчитмолчаливое поведение по отношению к разочаровывающим подчиненным может играть роль «критики» и «наказания».макиавеллистское руководство молчитэто относится к молчаливому поведению лидеров для сохранения личной власти и достоинства. основная мотивация – страх потерять контроль и сохранить авторитет.

в этой статье указывается, что понимание сотрудниками снизу вверх также повлияет на молчание лидера. чем молчаливее лидер, тем больше сотрудникам нужно понять самостоятельно;чем сообразительнее сотрудники, тем больше вероятность, что руководители будут молчать.в организациях с высокой дистанцией властиесли преобладает тенденция доминирования и лидер во всем следует за ним, сотрудники основную энергию и понимание возложат на лидера.. в этом случае понимание снизу вверх не только не повышает эффективность организации, но и может спровоцировать конкуренцию среди руководителей бизнеса.поэтому лидеры организаций должны использовать молчание соответствующим образом, чтобы поощрять положительные аспекты восходящего просвещения сотрудников и подавлять его отрицательные аспекты.

исследование взаимосвязи между молчанием руководства и восходящим пониманием сотрудников

▍ введение

исследование хуан гуя показало, что в управленческой практике моей страны корпоративные лидеры обычно ведут себя молча, и на основании этого он предложил исследовательскую концепцию молчания руководства. на этом основании лю цзюнь исследовал факторы, влияющие на молчание руководства (растущее доверие сотрудников к лидерам и цинизм сотрудников), опосредующие факторы (самоэффективность лидера и психологическая безопасность лидера) и модерирующие факторы (пол). тем не менее, в настоящее время нет соответствующих исследований о переменных результатов молчания руководства, особенно о его влиянии на сотрудников. какое влияние окажет молчание руководства на сотрудников? такие теории, как высококонтекстная культура, социальная ориентация, ориентация на дистанцию ​​власти и патерналистское лидерство, могут помочь нам найти ответ на этот вопрос.

китайцы всегда ценили «эвфемизмы и неявность» в речи и склонны использовать неясные и косвенные способы передать свои намерения другой стороне в межличностном общении.следовательно, способность слышать скрытые смыслы и расплывчатые выражения других людей является основой для установления хороших межличностных отношений.во взаимодействии между начальством и подчиненными такой вид общения означает, что руководители не выражают напрямую свои пожелания и мнения, а должны позволить подчиненным оценить их «благие намерения».исследования патерналистского лидерства, основанного на китайской культуре, также выявили аналогичные результаты. китайские лидеры часто взаимодействуют со своими подчиненными таким образом, что им нелегко раскрывать информацию, иметь расплывчатые намерения, не заявлять о своих истинных намерениях и требовать от подчиненных того же.«переводить вещи из стороны в сторону и понимать смысл, стоящий за этим».

в ходе проверочного исследования приверженности отечественные ученые обнаружили следующие характеристики, которые отличаются от западных в китайском контексте, такие как «когнитивное понимание» и «интенциональное понимание». по совпадению, хуан гуй также обнаружил, что молчаливые лидеры обычно используют «намеки» или прямые методы в общении с подчиненными, а иногда даже выражают свое мнение, не выражая своего мнения. ориентация на власть китайцев, другая ориентация, ориентация на отношения и культура высокой дистанции власти также являются приоритетными.от сотрудников требуется определенный уровень понимания. сотрудники подчиняются авторитету лидера и поклоняются ему, веря, что лидер «всемогущ», и не смеют ослушаться лидера. они также привычно заботятся о лице лидера, поэтому готовы «понять» молчание лидера и приспособиться к нему.поэтому китайские лидеры часто применяют точечный подход к лидерской деятельности, а их случайные слова и дела также могут служить руководством для действий их подчиненных.

хотя приведенные выше результаты исследования не предлагают четко концепцию исследования восходящего понимания сотрудников и не указывают четко взаимосвязь между молчанием руководства и пониманием сотрудников, они все же показывают следующие три важных подсказки:во-первых, поведенческие явления, такие как лидеры предприятий, не выражающие четко свою позицию, явно подпадают под категорию молчания руководства;второе — это когнитивное понимание и понимание намерения, которое примерно описываетсотрудник, сообразительный силуэт, то есть «способность сотрудников понимать и выполнять намерения руководства» в-третьих, у лидеров есть сильные и очевидные требования к пониманию подчиненных;молчание руководителя и понимание сотрудников взаимозависимы. исходя из этого, мы считаем, что молчание руководства существует в организациях, потому что сотрудники могут принять молчание руководства.

можно сказать, что восторженное понимание сотрудников является предпосылкой и почвой существования молчания руководства. исследование взаимосвязи между молчанием руководства и восходящим пониманием сотрудников не только поможет улучшить механизм молчания руководства, но и поможет нам определить эффективность молчания руководства. это имеет определенное теоретическое и практическое значение. чтобы систематически изучить влияние молчания руководства на понимание сотрудниками снизу вверх, мы сначала провели интервью и на основе интервью провели парное анкетирование.

▍литературный обзор

ввиду того, что академические исследования молчания сосредоточены только на молчании сотрудников и атмосфере тишины в организации, хуан гуй предложил концепцию молчания руководства и определил молчание руководства как «сознательную неспособность лидера ясно выразить свои чувства подчиненным во время формального контакта с подчиненными». «намерение, поведение или явление, выраженное с оговорками». разделите молчание руководства на пять измерений: защитное, просоциальное, проверочное, макиавеллистское и командное. лю цзюнь определяет молчание руководства как «поведение или явление в организации, в котором лидеры могут улучшить текущую организационную ситуацию посредством конструктивного общения с сотрудниками, но предпочитают хранить молчание» и делит молчание руководства на молчаливое согласие и безразличие. защитное молчание. на самом деле между этими двумя определениями нет существенной разницы. учитывая широкий спектр молчания руководства, обсуждаемого хуан гуем и другими, существуют как положительные аспекты, такие как просоциальность, так и отрицательные аспекты, такие как защита и макиавеллизм; размеры, такие как тест. таким образом, в этой статье используется определение молчания руководства хуан гуя и его разделение по измерениям.

поскольку молчание лидера является новой исследовательской конструкцией, исследований, посвященных исходным переменным молчания лидера, немного. хуан гуй принимал небольшое участие в качественном исследовании молчания руководства и считал, что молчание руководства имеет положительные эффекты, такие как поддержание организационной гармонии, избежание неблагоприятных последствий оплошностей, реализация способностей сотрудников и лучшее получение мнения сотрудников; негативные последствия, такие как возникновение беспокойства и подозрений у сотрудников, снижение эффективности общения, увеличение дистанции между начальством и подчиненными и т. д.

на сегодняшний день ни одно исследование не рассматривало переменные последствия молчания лидера, особенно его влияние на сотрудников. явные или неявные подсказки, связанные с изучением высококонтекстной культуры, социальной ориентации, ориентации на дистанцию ​​власти, патерналистского лидерства и подчинения, служат источником вдохновения для наших исследований. в китае понимание является важным навыком межличностного общения.

в традиционной китайской культуре (конфуцианстве, буддизме и даосизме) существует множество описаний понимания, а также расплывчатого и абстрактного выражения повседневного языка. поэтому чувствительность получателя и способность понимать неявную семантику становятся особенно важными. сунь лунцзи тоже придерживается такого же мнения по этому поводу:многие вещи можно решить, прямо напомнив об этом другой стороне, но китайцы держат это в своих сердцах и тайно злятся. это отражается на взаимодействии между начальством и подчиненными. чтобы измениться, лидеры должны быть непредсказуемыми и никогда не выражать своих желаний. подчиненным необходимо дать возможность оценить «благие намерения» своих руководителей.

патерналистское лидерство — это стиль руководства, который демонстрирует строгую дисциплину и авторитет, отцовскую доброту и моральную целостность в атмосфере человеческого правления. он состоит из трех измерений: авторитарное лидерство, доброжелательное лидерство и добродетельное лидерство. силин впервые обсудил пять основных характеристик китайских бизнес-лидеров. жесткий контроль относится к лидерам, использующим различные методы контроля, например, нечетко обозначающим свои намерения. вествуд обнаружил семь основных характеристик китайских лидеров. среди них соблюдение дистанции означает, что лидер сознательно держится на расстоянии от своих подчиненных и не заявляет о своих намерениях, но требует от подчиненных способности «делать инсинуации и понимать, что происходит». "

социальная ориентация и высокая дистанция власти являются культурными условиями для смекалки сотрудников. социальная ориентация включает в себя ориентацию на авторитет, ориентацию на других и ориентацию на взаимоотношения. среди них ориентация на авторитет включает в себя чувствительность к авторитету, поклонение авторитету и зависимость от авторитета. китайцы не только чувствительны к авторитету, но также имеют менталитет «слепого поклонения» и могут легко сформировать менталитет «всемогущего авторитета». приводит к психологическому: китайцы полностью и сильно зависят от власти. перед лицом власти люди даже страдают от временного симптома «психологической некомпетентности» и полностью подчиняются указаниям и идеям власти. кроме того, послушание подчиненных лидерам также связано с социальной ориентацией китайцев на заботу о других и сосредоточенность на отношениях.люди будут чрезмерно учитывать чувства других в своих взаимодействиях, уделять внимание поддержанию отношений между людьми и не желают обижать других. оно проявляется в «верности и послушании» в общении с руководителями.

следование означает, что поведение лидера влияет на последователей, а информация обратной связи, предоставляемая последователями с точки зрения отношения, участия в задачах и т. д., будет меняться и влиять на поведение лидера. китайские учёные обнаружили, что последователи в китайском контексте имеют компоненты, отличные от западных, такие как «когнитивное понимание» и «навыки исполнения»; «понимание намерения» и «активное исполнение» относится к способности. обладать хорошими познавательными способностями и умением самостоятельно мыслить; исполнительские навыки в основном отражаются в гибком выполнении указаний руководителя по принятию решений. понимать задачи лидера без подробных объяснений; активное выполнение относится к различному поведению последователей в преодолении трудностей и стремлении к совершенству в процессе выполнения указаний лидера. го яньхун разработал пятимерную шкалу приверженности, основанную на китайской культуре, которая отличается от западной, а именно: трудолюбие, послушание, предприимчивость, эмоциональный интеллект и гражданское поведение.

хотя понятия молчания лидера и смекалка сотрудников не были четко обозначены в вышеупомянутых исследованиях, взаимосвязь между этими двумя понятиями глубоко не изучалась. однако вышеупомянутое исследование показывает, что поведение и способности сотрудников можно обобщить как конструкцию восходящего понимания сотрудников, неясная позиция лидера обычно попадает в категорию молчания лидера;например, расплывчатые намерения лидеров, а также понимание и понимание подчиненных на самом деле являются ярким свидетельством взаимосвязи между молчанием лидеров и пониманием со стороны сотрудников.. особенно в глазах начальства, которое склонно молчать, понимание и способность смотреть в глаза лидеру являются признаками квалифицированного подчиненного.чтобы более точно изучить влияние молчания руководства на понимание сотрудников и отношения между ними, мы провели парный анкетный опрос, основанный на интервью и кодировании, и использовали программное обеспечение fsqca для обработки данных.

▍интервью-исследование о влиянии молчания лидера на результаты

в этом исследовании приняли участие 57 субъектов интервью, в том числе 12 младших сотрудников, 15 младших менеджеров, 13 менеджеров среднего звена и 17 старших менеджеров. поскольку понимание сотрудниками снизу вверх в основном основано на требованиях менеджеров и восприятии сотрудников, мы сохранили выборку только из 45 менеджеров. возрастное распределение широкое: от 25 до 50 лет; отрасли разнообразны (исключены выборки из отраслей с низкой интенсивностью конкуренции); стаж работы в основном составляет от 3 до 21 года; все академические квалификации соответствуют степени бакалавра/колледжа или выше;

это исследование в основном сосредоточено на следующих вопросах: каковы случаи молчания руководства; каковы соображения, по которым лидеры должны вести себя в условиях молчания руководства; как лучше использовать молчание руководства и бороться с ним; для менеджеров младшего и среднего звена, а также для заместителей старших менеджеров спросите, как они себя чувствуют, столкнувшись с молчанием начальства, и будут ли они вести себя молча, когда сталкиваются с подчиненными. для старших менеджеров спросите, будут ли они вести себя молча, когда сталкиваются с подчиненными;

в 45 интервью все опрошенные заявили, что молчание руководства преобладает в их повседневной работе, и все они полностью осознают и понимают молчание руководства. среди 45 респондентов 24 (что составляет 53,3%) положительно относятся к последствиям молчания руководства, 8 (17,8%) - нейтрально, а 13 (28,9%) считают, что его негативное влияние более велико.

данные кодирования показали, что каждое измерение молчания руководства включает в себя требования к пониманию сотрудников; взаимосвязь между пониманием сотрудников и молчанием лидера, а также границы и объем понятия «восходящего понимания» сотрудников; на основании этого мы выделили концепцию «восходящего понимания сотрудников», то есть «способности сотрудников понимать и реализовывать намерения лидерства», которая в основном включает в себя два аспекта: уловление намерений и эффективную работу. понимание намерений включает понимание стиля руководства и требований к лидерству, а это означает, что подчиненные должны не только знать и понимать предпочтения и требования лидера, но также хорошо понимать потенциальные ожидания и требования лидера. эффективная работа включает в себя не только способность подчиненных понимать намерения руководителя и реализовывать их, но и способность постоянно совершенствовать собственные трудовые возможности.

адаптация к молчанию руководства и преодоление его является основной причиной восходящего понимания сотрудников. оно отличается от когнитивного понимания, навыков исполнения, понимания намерений и активного исполнения, вызванных следованием за лидером для достижения общих с ним организационных целей; отличается от проницательности, которая подчеркивает способность сотрудников использовать возможности. исследовательские концепции, такие как степень, проницательное мышление, фокусирующееся на мыслительном процессе, эмоциональный интеллект, фокусирующийся на эмоциях, и заискивание вверх, чтобы угодить начальству в личных интересах, все различны. повышение осведомленности сотрудников — это новая концепция независимых исследований.

данные интервью показали, чтоболее 80% опрошенных считают, что умеренное молчание лидера может улучшить их способность к пониманию и помочь им лучше достичь молчаливого взаимопонимания с лидером.столкнувшись с молчанием лидера, подчиненные сначала будут размышлять и использовать свою «субъективную инициативу» вместо того, чтобы напрямую задавать вопросы и проверять.

просоциальное молчание руководства – это молчаливое поведение, направленное на сохранение соответствующей информации и мнений в альтруистических целях или целях сотрудничества с точки зрения организационной гармонии и интересов сотрудников. оно в основном проявляется в «лучшем прислушивании к мнению подчиненных» и «обучении и обучении подчиненных». «проявляет доверие к подчиненным».поскольку просоциальное молчание руководства представляет собой сознательное невежество лидера, то есть молчаливое поведение, сознательно откладывающее в сторону собственное мнение и побуждающее сотрудников проявлять свою субъективную инициативу, оно, очевидно, способствует повышению самоэффективности сотрудников.

проверка молчания руководства — более тонкий способ проверки и тестирования сотрудников.руководители не будут четко выражать свою позицию на некоторых мероприятиях, чтобы проверить, есть ли у сотрудников инициатива, энтузиазм и лояльность, которых ожидает лидер, и есть ли у них способность уловить намерения лидера, и использовать это как одно из оснований для назначения подчиненных. в этом случае,чтобы быть оцененными лидером и успешно выполнять рабочие задачи, сотрудники должны постоянно знать и понимать стиль и требования лидера, понимать намерения лидера, много работать и сознательно улучшать свои трудовые способности.

оборонительное молчание руководства – это, главным образом, молчаливое поведение лидеров с целью защиты собственных интересов от нанесения вреда и направлено на «избежание ненужной ответственности», «избегание конфликтов, невыгодных для них самих» и т. д.прежде всего, в конкретных практиках управления во многих случаях случайные слова руководителей также могут стать руководящей идеологией подчиненных. чтобы избежать ненужной ответственности, лидеры не хотят говорить небрежно, чтобы не дать подчиненным «принимать куриные перья за стрелы». во-вторых, чтобы сохранить свой авторитет и дистанцироваться от своих подчиненных, лидеры не желают легко раскрывать свое мнение, наконец, чтобы избежать противоречий и конфликтов, которые не выгодны им самим, лидеры часто избегают конфликтов, храня молчание; что требует от подчиненных соблюдения различных намерений руководства и молчания, чтобы избежать вреда от правил или негласных правил.

авторитарное молчание руководства – это молчаливое поведение руководителей, которым «лениться иметь дело» с теми подчиненными, которые их разочаровывают.его основное содержание таково: подчиненные должны иметь возможность «вычислить» и «понять» намерения руководителя, а молчание может играть роль «критики» и «наказания». столкнувшись с таким молчанием, вообще говоря, наказанные сотрудники сначала попытаются угадать и обдумать намерения лидера, приспособиться к молчаливому поведению лидера и, наконец, понять намерения лидера.такое молчание окажет не только предупредительное и карательное воздействие на сотрудников, подвергающихся такому наказанию, но и окажет образцовое воздействие на окружающих коллег.это, несомненно, заставляет подчиненных активно и более четко понимать преимущества намерений руководства и побуждает подчиненных активно развивать понимание снизу вверх.

макиавеллиевское молчание руководства относится к молчаливому поведению лидеров для сохранения личной власти и достоинства. его основной мотивацией является страх потерять контроль и сохранить авторитет.молчание макиавеллистского руководства требует от сотрудников своевременного проявления своего понимания, а иногда требует от сотрудников высокого понимания, чтобы руководитель мог побудить сотрудников выполнить какую-то невыразимую работу.иногда макиавеллистское молчание ограничивает понимание сотрудников, не позволяя им быть слишком просвещенными и видеть свои собственные замыслы.для дальнейшей проверки результатов кодирования мы собрали данные анкеты и проанализировали их с помощью fsqca.

▍исследование взаимосвязи между молчанием руководства и восходящим пониманием сотрудниковизучать

(1) технология анализа

в этом исследовании используется качественный сравнительный анализ с использованием нечетких множеств (сокращенно fsqca) для проверки вышеуказанной гипотезы. fsqca — это метод исследования, объединяющий как количественную, так и качественную ориентацию. нечеткая оценка использует точные числовые средства для обработки объектов нечеткой оценки и может обеспечить более научную, разумную и реалистичную количественную оценку данных, содержащих неоднозначную информацию. чанг отметил, что почти все теории социальных наук формулируются на основе установленных отношений. fsqca — подходящий инструмент, который можно использовать для определения причинно-следственных связей, возникающих в реальном мире.

основными принципами fsqca являются теория множеств, формальная логика, логические операции и нечеткие функции. результатом оценки является вектор, а не точечное значение, и он содержит более полную информацию. в отличие от статистических выводов, основанных на больших выборках, метод qca также подходит для исследований на небольших выборках. поскольку в этом исследовании изучается влияние пяти аспектов молчания руководства на позитивное отношение сотрудников к жизни, fsqca является подходящим инструментом для проверки наших гипотез.

(2) переменное измерение

все переменные измеряются с использованием 5-балльной шкалы лайкерта, где «1» означает полное несогласие, а «5» — полное согласие.

шкала молчания руководства использует усовершенствованную пятимерную шкалу молчания руководства (версия для сотрудников), а альфа-коэффициент шкалы кронбаха составляет 0,865>0,70. всего шкала состоит из 21 вопроса, в том числе 3 просоциальных вопросов, 4 проверочных вопросов, 4 защитных вопросов, 5 вопросов макиавелли и 5 вопросов о командном молчании. иметь идеи для «мышления»; «иногда руководитель не выражает четко свою позицию, чтобы выяснить, кто может хорошо понять его/ее намерения» «обычно, сталкиваясь с подчиненными в общих отношениях, руководитель может сказать как можно меньше»; ; «иногда лидеры неявно сигнализируют подчиненным сделать что-то, чтобы они могли свободно двигаться вперед и отступать». «лидеры больше не критикуют подчиненных, которые их разочаровывают».

понимание сотрудников вверх соответствует шкале, составленной хуан гуем, а альфа-коэффициент шкалы кронбаха составляет 0,873>0,70. всего в этой шкале есть 4 пункта: «он/она также может выполнить задание, не беспокоясь слишком сильно»; «он/она может заметить изменения в окружающей среде и понять целесообразность выполнения действий»; он/она может: «он/она способен быстро понять, как я что-то делаю, и гладко завершить работу»; «он/она хорошо разбирается в моих намерениях и понимает мои потенциальные намерения».

(3) распространение и возврат анкет

в этом исследовании предпринята попытка изучить влияние молчаливого поведения лидеров на восторженное восприятие сотрудников. чтобы избежать распространенной дисперсии метода (cmv) и уменьшить влияние контрольных переменных, связанных с организацией, на исследование, в сочетании с характеристиками qca, подходящими для небольших выборок, в этом исследовании были собраны данные от менеджеров и сотрудников компании-производителя электроприборов в определенный город. парные образцы. эта компания имеет полную организационную структуру и общее качество ее персонала является высоким. анкеты были распространены на месте. сначала мы воспользовались ресурсами университета, чтобы заручиться поддержкой высшего руководства компании, и определили список подразделений и сотрудников, которые могли принять участие в опросе. количество подчиненных, соответствующих каждому руководителю, разное. подбираем подчиненных и их количество для каждого руководителя отдела по принципу выборки, исходя из количества человек в отделе.

в ходе расследования мы сначала попросили руководителей заполнить «анкету менеджера» и указать имена подчиненных, которых они оценивали, затем попросили соответствующих подчиненных заполнить «анкету сотрудника» и убедились, что подчиненные не знают; оценка своего непосредственного начальства. в целях дальнейшего обеспечения достоверности данных перед заполнением анкеты и в инструкциях к анкете мы подчеркнули, что «анкета является анонимной, результаты опроса используются только для научных исследований, и мы гарантируем, что вся информация вы предоставите, будет строго конфиденциальна.» ждите инструкций. в процессе раздачи для каждого испытуемого готовился подарок. каждый раз, когда собиралась парная анкета руководителя и сотрудника, она нумеровалась в правом верхнем углу главной страницы анкеты для обеспечения точности совпадения.

на этапе сбора анкет были исключены недействительные анкеты, например, имеющие более половины «неопределенных» вариантов, более половины пустых вопросов или анкеты с очевидной регулярностью в ответах, в результате чего осталось 45 пар действительных анкет. среди них было 45 анкет руководителей и 178 анкет сотрудников. базовая ситуация в выборке сотрудников такова: 48,9% - мужчины, 51,1% - женщины; 45,6% - моложе 30 лет, 33,7% - 31-40 лет, 20,7% - старше 40 лет; 78,7% имеют высшее образование; и 78,7% имеют среднюю школу/технические учебные заведения – 19,6%, при этом степень магистра составляет 1,7%; парные выборки в основном представляют функциональные отделы и отделы исследований и разработок. положение выборки менеджеров: 60% - мужчины, 40% - женщины; 11,1% - 25-30 лет, 53,3% - 31-40 лет, 35,6% - старше 40 лет, 88,9% имеют степень бакалавра; и 11,1% имеют степень магистра.

(4) анализ данных и результаты

надежность шкалы, среднее значение, стандартное отклонение и коэффициент корреляции каждой переменной подробно описаны в таблице 3. общая шкала молчания руководителя и подшкалы каждого измерения имеют хорошую надежность, а шкала восходящего понимания сотрудников имеет хорошую надежность.

чтобы использовать fsqca для вывода о причинно-следственной связи, данные всех переменных исследования необходимо преобразовать в нечеткие множества. чтобы преобразовать оценки 5-балльной шкалы лайкерта в оценки членства в нечетком множестве, переменные необходимо откалибровать по степени членства. случай установлен для получения диапазона нечеткой оценки от 0,00 до 1,00. мы калибруем «совершенно не согласен», «не согласен», «не уверен», «согласен» и «полностью согласен» до 0, 0,25, 0,5, 0,75 и 1 соответственно.

в соответствии с требованиями анализа нечетких множеств перед анализом достаточного состояния необходимо выполнить необходимый анализ состояния. необходимое условие означает, что если существует условие а, то должно существовать и условие в, но наличие условия в не обязательно гарантирует существование условия а, тогда условие а является необходимым условием условия в. прежде чем анализировать программу таблицы истинности нечеткого множества, установите порог согласованности необходимых условий равным 0,8, то есть, если более 80% результирующей переменной принадлежит определенной условной переменной, то эта условная переменная является необходимым условием результирующей переменной. . результаты конкретного анализа представлены в таблице 4.

как видно из таблицы выше, баллы согласованности просоциальности и тестирования превышают 0,8, что указывает на то, что эти два аспекта молчания лидера являются необходимыми условиями для восходящего понимания сотрудников и оказывают положительное влияние на восходящее понимание сотрудников.

анализ конфигурации заключается в исследовании множества параллельных причинных связей. каждая конфигурация представляет собой причинный путь, а это означает, что один и тот же результат может иметь разные, неисключающие друг друга объяснения. при проведении анализа конфигурации мы следуем риу и рагину. предполагается, что конфигурации могут быть только такими. появляются в одном случае, должны быть удалены, а сохраненные действительные конфигурации охватывают 95% случаев, что соответствует требованию покрытия не менее 75% случаев. программа анализа qca выдает три типа решений: сложные решения, экономные решения и промежуточные решения. вообще говоря, промежуточные решения лучше, чем сложные решения и экономные решения. результаты анализа конкретного программного обеспечения показаны в таблице 5:

как видно из приведенной выше таблицы, согласованность шести конфигураций превышает порог 0,8, что указывает на то, что шесть конфигураций представляют собой достаточные условия для содействия восходящему пониманию сотрудников. общая согласованность всех конфигураций превышает порог 0,8, а общий охват достигает 0,88, что указывает на то, что шесть конфигураций обладают сильной способностью объяснять результаты. конечно, молчание руководства — не единственное условие содействия пониманию сотрудников, но молчание руководства будет способствовать повышению понимания сотрудников.

из m5 видно, что лидеры, которые одновременно демонстрируют просоциальность, тестирование и макиавеллистское молчание, будут способствовать восходящему пониманию сотрудников. из m6 видно, что лидеры, которые одновременно демонстрируют защитное молчание, макиавеллиевское молчание и авторитетное молчание и не демонстрируют просоциальное молчание, будут способствовать восходящему пониманию сотрудников, что показывает, чтозащитное молчание, макиавеллистское молчание и авторитетное молчание должны соответствовать определенным условиям, когда они могут положительно повлиять на понимание сотрудниками снизу вверх.

▍последствия для обсуждения и управления

в существующих исследованиях есть много цифр о молчании руководства и понимании сотрудников, а также есть фрагменты исследований о взаимосвязи между ними. хотя существующие исследования не проводились с целью прояснить концепцию молчания лидера и концепцию понимания сотрудниками сверху, эти исследования также послужили полезным источником вдохновения для наших дальнейших исследований.

основываясь на обзоре литературы и кодировании интервью, мы обнаружили, что каждый аспект молчания руководства положительно влияет на понимание сотрудниками снизу вверх. используя программное обеспечение fsqca для анализа собранных нами парных анкет, мы обнаружили, что просоциальное и проверочное молчание руководства являются необходимыми условиями для понимания сотрудниками снизу вверх и положительно повлияют на понимание сотрудниками снизу вверх. когда лидеры одновременно демонстрируют просоциальное, испытывающее и макиавеллиевское молчание, это способствует более глубокому пониманию сотрудников. лидеры, которые одновременно демонстрируют защитное, макиавеллистское и авторитетное молчание и не демонстрируют просоциального молчания, будут способствовать более глубокому пониманию сотрудников. и метод интервью, и метод исследования fsqca подтвердили взаимосвязь между молчанием руководства и пониманием сотрудников сверху вниз, и сделанные выводы оказались последовательными.

хотя смекалка сотрудников в значительной степени является относительно положительной чертой, сообразительные сотрудники не только чувствительны и проницательны в межличностных отношениях и рабочих задачах, но также хорошо обобщают и уточняют проблемы, а также умеют проводить аналогии.однако в организации с высокой дистанцией власти преобладает тенденция превосходства, и все зависит от приказов руководителя. сотрудники будут слишком чувствительны к словам и делам лидера, сосредоточат на нем основную энергию и понимание. в это время понимание сотрудников вверх не только не сможет повысить эффективность организации, но также может спровоцировать конкуренцию среди руководителей в организации.поэтому, будучи лидером в организации, молчание следует использовать надлежащим образом, чтобы поощрять положительные аспекты восходящего понимания сотрудников и подавлять отрицательные аспекты.

конечно, это исследование проводилось только с точки зрения влияния поведения лидера на поведение сотрудников, а не с точки зрения влияния поведения сотрудников на поведение лидеров.мы считаем, что понимание со стороны сотрудников также повлияет на молчание лидеров. чем молчаливее лидер, тем больше сотрудникам нужно понимать самостоятельно и чем более осведомлены сотрудники, тем больше вероятность того, что лидеры будут молчать.в будущем исследования взаимосвязи между молчанием лидеров и стратегией сотрудников могут быть усилены. в то же время необходимо и дальше укреплять исследования происхождения, проявления и влияния восходящей смекалки сотрудников.