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los nuevos empleados recién graduados se incorporan uno tras otro. muchas empresas están ocupadas con la formación e integración de nuevos empleados, pero a menudo sólo se centran en los primeros 15 días, lo que provoca que la tasa máxima de rotación de empleados de la nueva generación aparezca en el sexto. al primer mes de empleo, lo que cuesta mucho dinero a las empresas. el período de formación de huawei para los nuevos empleados dura 180 días. los nuevos empleados generalmente están bien integrados en la empresa y trabajan como empleados regulares dentro de los tres meses posteriores a su incorporación a la empresa. combinar entrenamiento con combate y combinar entrenamiento con combate son características de la formación de los empleados de huawei.

01

carta de huawei a los nuevos empleados

(versión 2015 de ren zhengfei)

tiene suerte de haberse unido a huawei y nosotros también tenemos la suerte de tener la oportunidad de cooperar con usted. pasaremos sus años trabajando con usted en la empresa sobre la base del respeto mutuo, la comprensión mutua y la confianza mutua. este tipo de respeto, comprensión y confianza es el puente y el vínculo para una lucha conjunta feliz.

el sistema de valores común de huawei es establecer una cultura corporativa que contribuya conjuntamente al mundo, la sociedad y la patria. esta cultura es abierta e inclusiva, absorbiendo constantemente la mejor cultura y gestión del mundo. si esta cultura es cerrada, dominada por una autoestima y un orgullo estrechos, y excluye otras culturas avanzadas, entonces huawei definitivamente fracasará. esta cultura corporativa obliga a todos los empleados a unirse, cooperar y tomar el camino de la lucha grupal. con esta plataforma, tus talentos se pueden aprovechar y lograr algo.aquellos que no tienen sentido de la responsabilidad, carecen del espíritu de autocrítica, no son buenos cooperando y no pueden trabajar en grupo perderán la oportunidad de progresar en huawei y perderán su valioso tiempo.

la gestión de la empresa es un sistema matricial que funciona como una red de ayuda. espero que se convierta en un subsistema abierto en este gran sistema, solicite ayuda de otros de manera activa y efectiva y, al mismo tiempo, brinde apoyo a otros. de esta manera, podrá aprovechar al máximo los recursos de la empresa y aprovecharlos. sobre la base proporcionada por otros y absorber la sabiduría de otros. con experiencia, puede asumir el rol rápidamente y progresar rápidamente.no hay nada deshonroso en pedir ayuda, sólo hacer cosas malas es deshonroso. pedir ayuda es la mejor manera de participar en las luchas grupales.

la práctica es la base para mejorar tu nivel. prueba completamente tus defectos. sólo cuando quedan expuestos podrás progresar. practique una y otra vez, especialmente para estudiantes jóvenes. sólo cuando seas bueno usando la teoría para resumir después de la práctica podrás lograr grandes avances. sólo colocándote correctamente y sin tener miedo de desempeñar un papel pequeño podrás desempeñar un papel importante.

llamamos a los héroes y evitamos que lei feng sufra. esto en sí mismo crea las condiciones para que los héroes de todos los ámbitos de la vida se destaquen. la esencia central del espíritu y el comportamiento heroico de lei feng es la lucha y la dedicación. ni lei feng ni los héroes son personas súper puras y no tienen estándares fijos. sus estándares cambian con los tiempos. en huawei, hacer su trabajo meticulosamente implica dedicación, comportamiento heroico y espíritu lei feng.

la práctica ha transformado y creado una generación de personas de huawei. “¿quieres ser un experto? empezar desde la base” está profundamente arraigado en la empresa. todo se basa en la capacidad real y el sentido de responsabilidad. su evaluación personal y las recompensas que merece dependen principalmente de su contribución. en huawei, usted agrega un ladrillo a la empresa y la empresa le proporciona una escalera hacia el éxito. espero que aceptes el desafío del destino y avances inquebrantablemente. puede que recibas mucha sangre, pero sin sufrir, ¿cómo puedes tener éxito?sólo hay dos maneras de cambiar su destino en huawei: primero, trabajar duro, segundo, hacer buenas contribuciones;

la empresa exige que todos los empleados amen a su patria y a nuestra nación, que apenas comienza a revitalizarse. sólo llevando la esperanza de la nación podremos luchar duro y sin arrepentimientos. un día ocuparemos un lugar en el escenario mundial. pero en ningún momento y lugar, no hagáis nada que sea indigno de la patria o de la nación. no seas alguien que se arrepiente de tu familia, tus colegas o la carrera por la que estás luchando. debemos modelar el cumplimiento de las leyes y la ética social del país donde estamos ubicados, y cumplir estrictamente con los distintos sistemas y normas de gestión de la empresa. los sistemas irrazonables sólo pueden desobedecerse después de modificarlos.nadie puede trascender las leyes y los sistemas y no debe malversar, robar o corromper. sé estricto contigo mismo y ayuda a los demás.

es posible que en ocasiones sientas que la empresa no es tan justa como pensabas. no existe la justicia absoluta y no se puede esperar demasiado a este respecto. pero frente a quienes trabajan duro, las oportunidades siempre son iguales y quienes pueden permitirse el lujo de hacer buenas obras serán perjudicados. "un pájaro que no puede morir quemado es un fénix". ésta es la actitud de la gente de huawei hacia los agravios y reveses y los criterios para seleccionar cuadros. sin un cierto grado de resistencia, ¿cómo podremos ser líderes en el futuro? de hecho, el destino de una persona está en sus propias manos. habrá errores en la evaluación de la vida, pero nunca será errónea o equivocada. convéncete de que el sol siempre saldrá, aunque por el momento todavía esté bajo el horizonte. es posible que no comprenda la empresa y se vaya temporalmente, le damos la bienvenida nuevamente.

hay muchos casos de "la prisa genera desperdicio" en el mundo. espero que abandonen la ilusión del éxito rápido y aprendan del profesionalismo realista de los japoneses y del meticuloso profesionalismo de los alemanes. en la vida real, es muy difícil dominar un determinado negocio. no es necesario esforzarse en todos los aspectos para hacerlo aún más difícil. haz un buen trabajo, ama un buen trabajo y sé el mejor en lo que haces. si quieres mejorar tu eficiencia y remuneración, debes concentrar tu energía en un área de trabajo limitada, de lo contrario será difícil perfeccionarlo con la práctica. si lo sabes todo y quieres hacerlo todo, significa que no dominas nada. todo lo que hagas es una oportunidad para aprender y mejorar. debemos formar un grupo de cuadros que sean competentes en el trabajo, impulsados ​​por el pensamiento y con verdaderas capacidades prácticas y de gestión. las oportunidades favorecen a los trabajadores con los pies en la tierra.

una empresa nunca promoverá a alguien a un puesto directivo superior que no tenga experiencia en el nivel base.siga el principio de paso a paso. cada vínculo tiene un gran significado para su vida. debe tomar muy en serio cualquier trabajo que tenga entre manos y cada paso de su carrera.tienes que respetar a tu líder directo, aunque tú también seas capaz, o incluso más fuerte, de lo contrario tus subordinados no te respetarán en el futuro.las olas detrás del río yangtze siempre empujan a las olas hacia adelante. debes hacer tus sugerencias de forma sistemática y analítica. eres una persona educada. las sugerencias apresuradas son irresponsables contigo y hacen perder el tiempo a los demás. especialmente para los recién llegados, no se bajen del autobús y déjense sorprender en todo momento. es necesario realizar un análisis profundo y exhaustivo, identificar el problema en un enlace, encontrar una solución, hacerlo paso a paso con los pies en la tierra y no intentar impresionar a los demás.

para ayudar a los empleados a superarse continuamente, la empresa ha establecido varios centros de capacitación. es un medio importante para implementar las intenciones estratégicas de la empresa, promover el progreso de la gestión y capacitar a los cuadros. hacia el futuro y el mañana. debe aprovechar al máximo esta "gran plataforma" y trabajar duro para aprender ciencia y tecnología avanzadas, habilidades de gestión, métodos de pensamiento científico y métodos de trabajo. la formación también es su escalera hacia el éxito. por supuesto, su deseo de obtener formación no está exento de condiciones.

los recursos materiales acabarán agotándose y sólo la cultura podrá seguir prosperando. una empresa de alta tecnología no puede carecer de cultura. sólo la cultura puede sustentar su desarrollo sostenible. la cultura de huawei es una cultura de lucha. todas sus connotaciones culturales provienen del mundo, de todas las nacionalidades, de los socios... e incluso de los competidores. regiones. si huawei tiene su propia cultura central, ¡entonces el espíritu de lucha y sacrificio es nuestro! de hecho, la lucha y el sacrificio también son copiados de otros. alguien me preguntó: ¿podrías describir vívidamente la cultura de huawei? no puedo describir vívidamente qué es la cultura huawei. después de ver la película "kekexili" y "thousand-hand guanyin" interpretadas por personas discapacitadas, creo que su espíritu se llama cultura huawei. para un nuevo empleado, integrarse a la cultura de huawei requiere un proceso arduo. cada empleado debe ser proactivo, tener los pies en la tierra y comprender constantemente los valores fundamentales de la cultura de huawei durante el proceso práctico, para poder identificarlos, asimilarlos y aceptarlos. los valores de huawei, para que pueda convertirse en una persona de huawei que no solo se identifique con la cultura de huawei sino que también pueda crear valor, solo cuando cada nuevo grupo de empleados pueda aceptar y promover la cultura de huawei lo antes posible, la cultura de huawei podrá continuar floreciendo.

la característica de la cultura de huawei es la cultura de servicio, y la cuestión de quién sirve a quién debe resolverse. el significado de servicio es muy amplio. en términos generales, es servir a los usuarios, pero específicamente el siguiente paso es el usuario, que es su "dios". debes tomar en serio cada proceso y a cada usuario. en cualquier momento y lugar, huawei significa alta calidad. espero que lo tengas siempre presente.

los logros de huawei a lo largo de los años tienen sólo dos palabras: integridad es la base de la supervivencia y la fuente del desarrollo. la cultura de integridad es el activo intangible más importante de la empresa. la integridad es también el activo más valioso de cada empleado.

puedes organizar algo de tiempo libre en tu tiempo libre, pero aun así debes leer algunos libros de manera planificada y no participar en actividades de entretenimiento inadecuadas. para convertirte en una persona noble, espero que seas autodisciplinado.

no estamos de acuerdo contigo para señalar el país e inspirar palabras.en la actualidad, bajo el liderazgo del partido comunista de china, el país goza de estabilidad política y prosperidad económica, lo que proporciona un buen entorno social para el desarrollo de empresas, que debemos valorar mucho. el siglo xxi es una rara oportunidad de revitalización que la historia brinda a la nación china. esta oportunidad no debe desaprovecharse o nunca volverá a presentarse. "¿a quién pertenece el siglo xxi?" la esencia de esta pregunta es una competencia de poder nacional. en última instancia, la competencia internacional es entre grandes empresas y grandes empresas. el fortalecimiento de la fuerza nacional integral del país requiere el apoyo de grupos industriales compuestos por innumerables grandes empresas. la única manera de que una empresa mantenga su ventaja en la competencia internacional durante mucho tiempo es tener su propia competitividad. cómo mejorar la competitividad de las empresas, el artículo te está esperando.

espero que aceleres tu entrenamiento y prosperes, y juntos sostendremos el sol del mañana.

02

plan de formación de 180 días para nuevos empleados

¿qué métodos sistemáticos de capacitación de empleados tiene huawei para los nuevos empleados durante sus primeros 180 días en el trabajo?

etapa 1: incorporar al nuevo empleado y hacerle saber qué debe hacer aquí (3-7 días)

para permitir que los empleados se integren rápidamente a la empresa en un plazo de 7 días, los gerentes deben cumplir con los siguientes siete puntos:

1. organizar asientos y escritorios para los recién llegados, tener su propio lugar y presentar a los colegas del puesto entre sí (el tiempo de presentación para cada persona debe ser de al menos 1 minuto);

2. realizar una fiesta o cena de bienvenida para presentar a todos los miembros del departamento y conocerse unos a otros;

3. comuníquese con su supervisor directo individualmente: permítale comprender la cultura de la empresa, la estrategia de desarrollo, etc., y comprender las habilidades profesionales, los antecedentes familiares, los planes de carrera y los intereses del recién llegado;

4. el gerente de recursos humanos les dice a los nuevos empleados sus responsabilidades laborales y el espacio de desarrollo y el valor que se brindan a sí mismos;

5. el supervisor directo organiza claramente las tareas laborales de la primera semana, incluyendo: qué hacer todos los días, cómo hacerlo y quiénes son los compañeros y jefes de departamento relacionados con la tarea;

6. descubrir y corregir problemas en el trabajo diario de manera oportuna (sin críticas) y dar afirmaciones y elogios oportunos (principio de retroalimentación, verificar la carga de trabajo diaria y dónde están las dificultades);

7. deje que los antiguos colegas (que han trabajado durante más de 1 año) tengan el mayor contacto posible con gente nueva para eliminar la sensación de extrañeza de la gente nueva y permitirles integrarse en el equipo lo antes posible.

conclusiones clave: almuercen juntos, hablen más y no hablen demasiado sobre los objetivos laborales ni el estrés laboral durante la primera semana.

etapa 2: transición para nuevos empleados y hacerles saber cómo hacerlo bien (8 ~ 30 días)

la transición suele ser dolorosa, pero es necesaria. los gerentes deben ayudar a los nuevos empleados a asumir sus funciones en un corto período de tiempo.

1. guíe a los nuevos empleados para que se familiaricen con el entorno de la empresa y las personas de los distintos departamentos, hágales saber cómo escribir correos electrónicos estandarizados de la empresa, cómo enviar faxes, a quién contactar si hay un problema con la computadora, cómo responder llamadas internas, etc. .;

2. es mejor colocar a los nuevos empleados cerca de antiguos colegas para facilitar la observación y la orientación;

3. observe su estado emocional a tiempo, haga los ajustes oportunos y pregunte si está estresado;

4. enséñele su experiencia de manera oportuna y déjele aprender en el combate real. aprender haciendo y aprender haciendo es muy importante para los nuevos empleados;

5. afirmar y elogiar rápidamente su crecimiento y progreso, y generar mayores expectativas. puntos clave: 4c, habilidades de retroalimentación.

etapa 3: permitir que los nuevos empleados acepten tareas desafiantes (31 ~ 60 días)

proporcionar la presión adecuada en el momento adecuado a menudo puede promover el crecimiento de nuevos empleados, pero la mayoría de los gerentes eligen la forma incorrecta de aplicar presión.

1. comprender las fortalezas y habilidades de los nuevos empleados y explicarles claramente los requisitos laborales y los indicadores de evaluación;

2. realizar más actividades del equipo de la empresa, observar sus fortalezas y habilidades y utilizar sus fortalezas para mejorar sus debilidades;

3. darles la oportunidad de mejorar cuando cometan errores, observar su mentalidad ante la adversidad, observar su comportamiento y ver su valor de entrenamiento;

4. si realmente no está calificado para el puesto actual, vea si es adecuado para otros departamentos y bríndeles más oportunidades. un error común que cometen los gerentes es hacer una talla única.

etapa 4: elogiar y alentar, establecer una relación de confianza mutua (61~90 días)

es fácil que los gerentes sean tacaños con el lenguaje de sus elogios o carezcan de las habilidades para hacerlo. los elogios generalmente siguen tres principios: puntualidad, diversidad y apertura.

1. cuando los nuevos empleados completen tareas desafiantes o progresen, felicítelos y recompénselos de manera oportuna, y felicítelos y anímelos de manera oportuna;

2. brinde diversas formas de elogios y aliento, bríndele más sorpresas, cree más sensaciones diferentes de sorpresa y brinde diversidad de elogios y aliento;

3. mostrar los logros de los subordinados a los colegas de la empresa, compartir experiencias exitosas y elogiar y fomentar la apertura.

etapa 5: permitir que los nuevos empleados se integren al equipo y completen activamente el trabajo (91~120 días)

a la nueva generación de empleados no les falta creatividad. la mayoría de las veces, los directivos deben guiarles con paciencia sobre cómo cooperar en un equipo y cómo integrarse en él.

1. anime a los subordinados a participar activamente en las reuniones del equipo y hablar en las reuniones, y elógielos y anímelos después de que hablen;

2. realizar más reuniones para discutir y compartir mecanismos de incentivos, formación de equipos, procesos de tareas, crecimiento y buenas experiencias;

3. discutir con los nuevos empleados métodos y sugerencias para manejar las tareas y reconocer a los subordinados cuando hagan buenas sugerencias;

4. si surgen conflictos con antiguos colegas, resuélvalos con prontitud.

etapa 6: dar a los empleados misión y delegación moderada (121~179 días)

después de los primeros tres meses, los nuevos empleados generalmente se convertirán en empleados de tiempo completo y con ellos vendrán nuevos desafíos.

por supuesto, también se puede decir que cuando los nuevos empleados realmente pasan a formar parte de la empresa, el centro de tareas del gerente también debe desplazarse hacia los siguientes cinco puntos:

1. ayudar a los subordinados a reposicionarse, permitirles volver a comprender el valor del trabajo, el significado del trabajo, la responsabilidad del trabajo, la misión del trabajo, la altura del trabajo y encontrar sus propias metas y direcciones;

2. siempre preste atención a los nuevos subordinados. cuando los subordinados tienen emociones negativas, deben adaptarse a tiempo y ser sensibles a todos los aspectos de los subordinados. cuando los subordinados hacen preguntas negativas o ingenuas, deben cambiar su enfoque y comenzar desde el lado positivo. resuelve sus problemas, el pensamiento del gerente cambia;

3. permitir que los empleados sientan la misión de la empresa, amplificar la visión y el valor cultural de la empresa, amplificar las decisiones estratégicas y las intenciones de liderazgo, etc., centrarse en reunir los corazones de las personas y la implementación cultural, centrarse en la dirección correcta y la comunicación eficiente, centrarse en la mejora del rendimiento. y calidad profesional;

4. cuando la empresa tenga alguna noticia importante o interesante, guíe a todos para que la compartan. motivar a los subordinados en cualquier momento y lugar;

5. comenzar a delegar moderadamente autoridad a los subordinados para que completen el trabajo por sí mismos, descubran el valor del trabajo y disfruten de la alegría que brindan los resultados. no es apropiado delegar autoridad en un solo paso.

etapa 7: resumen y plan de desarrollo (180 días)

han pasado seis meses y es hora de ayudar a sus subordinados a elaborar una evaluación formal y un plan de desarrollo. una entrevista de desempeño completa generalmente incluye los siguientes seis pasos:

1. garantizar al menos 1 o 2 entrevistas formales de desempeño que duren más de una hora cada trimestre. realizar investigaciones suficientes antes de las entrevistas y garantizar que las entrevistas sean razonables, fundamentadas y legales;

2. las entrevistas de desempeño deben: aclarar el propósito, la autoevaluación del empleado (qué cosas se han hecho, qué resultados se han logrado, qué esfuerzos se han hecho para lograr los resultados, qué aspectos han sido insuficientes y qué aspectos son diferentes a otros colegas). );

3. la evaluación del liderazgo incluye: resultados, habilidades y desempeño diario. es necesario afirmar primero los resultados y luego hablar de las deficiencias. cuando se habla de las deficiencias, debe haber ejemplos reales que lo respalden (sigue siendo una técnica de retroalimentación);

4. ayudar a los subordinados a establecer metas y medidas, pedirles que asuman compromisos, supervisar y verificar el progreso de las metas y ayudarlos a lograr las metas establecidas;

5. esforzarse por lograr oportunidades de desarrollo y promoción para los subordinados, discutir el desarrollo futuro con ellos y evaluar a los subordinados al menos cada 3 a 6 meses;

6. brinde a los subordinados la oportunidad de participar en la capacitación y anímelos a estudiar más y leer más libros. cada persona desarrollará un plan de crecimiento y lo comprobará por etapas.

etapa 8: prestar total atención al crecimiento de los subordinados (todos los días)

después de los primeros 90 días, los nuevos empleados generalmente se convertirán en empleados regulares, lo que traerá consigo nuevos desafíos. por supuesto, también se puede decir que los nuevos empleados pasan a ser realmente parte de la empresa.

1. preste atención a la vida de su nuevo subordinado y bríndele más apoyo, comunicación, cuidado y ayuda cuando sea golpeado, enfermo, roto en el amor, encuentre cambios en su vida o se sienta confundido psicológicamente;

2. recuerde el cumpleaños de cada colega del departamento y celebrelo colectivamente en el cumpleaños; registre los eventos más importantes del departamento y los avances de cada colega, y elogie y recompense cada progreso;

3. organice diversas formas de actividades colectivas en equipo una vez al mes para aumentar la cohesión del equipo.

03

medidas de gestión provisionales para la evaluación integral de los empleados durante el período de prueba (ejemplo)

capítulo 1 disposiciones generales

【objetivo】

artículo 1: mejorar el sistema de evaluación existente, aclarar la orientación de valores de la empresa y mejorar continuamente la competitividad central general de la empresa.

artículo 2: a través de la evaluación y la comunicación con los empleados durante el período de prueba, ayudarlos a comprender la empresa lo más rápido posible, aclarar los requisitos laborales, integrarse en la cultura de la empresa y proporcionar una base para decidir si retener a los nuevos empleados, así como sus regularización y calificación.

【ámbito de aplicación】

artículo 3: este sistema se aplica a todos los empleados en período de prueba de la sede de la empresa, oficinas en el exterior y unidades de negocio.

【definición】

artículo 4: el período de prueba se refiere a un período de prueba especificado dentro de la vigencia del contrato de trabajo. durante este período, el empleador examinará más a fondo si los empleados contratados realmente cumplen con las condiciones laborales y si pueden adaptarse a los requisitos y necesidades laborales de la empresa. del mismo modo, los trabajadores también pueden obtener más información sobre si las condiciones laborales del empleador se ajustan a las condiciones previstas durante la contratación y si son aptos o cualificados para el trabajo que realizan, a fin de decidir si continúan manteniendo la relación laboral. el período de prueba suele ser de tres a seis meses, con un máximo de seis meses. el período de prueba estipulado por la empresa se refiere al período de inspección de tres meses para que los empleados trabajen en el puesto luego de completar la capacitación en la brigada o escuadrón, el cual no excederá los seis meses como máximo (incluido el tiempo de capacitación).

【principios básicos】

artículo 5: principio de búsqueda de la verdad en los hechos: la evaluación debe basarse en observaciones y registros en la gestión diaria, combinando aspectos cuantitativos y cualitativos, enfatizando el uso de datos y hechos.

artículo 6: principio de trato diferenciado: en comparación con la evaluación de mejora del desempeño de los empleados regulares, la evaluación de los empleados en período de prueba es una evaluación integral, que requiere una evaluación integral de su situación laboral, actitud laboral y desempeño laboral.

artículo 7: principio de combinación de valoración y evaluación: para la evaluación de los empleados durante el período de prueba, se realizará una evaluación integral combinando evaluaciones mensuales diarias con la evaluación final al final del período de prueba, esforzándose por ser objetiva y justa. y completo.

artículo 8: principio de eficiencia primero: para los empleados cuyos resultados de evaluación demuestren que no cumplen con las condiciones laborales o cuyas habilidades obviamente no son adecuadas para las necesidades laborales, o que carecen de responsabilidad e iniciativa en el trabajo, su período de prueba será suspendido de inmediato y el contrato de trabajo se extinguirá conforme a la reglamentación. si los gerentes despiden a los empleados a voluntad sin cumplir con las regulaciones de la empresa o no hacen sugerencias de despido oportunas si cumplen con las condiciones de despido de la empresa, lo que resulta en consecuencias adversas o efectos adversos, el personal relevante debe asumir las responsabilidades correspondientes.

capítulo 2 forma, período y contenido de la evaluación

[formulario y ciclo de evaluación]

artículo 9: la evaluación de los empleados durante el período de prueba se divide en dos modalidades: evaluación mensual y evaluación final al finalizar el período de prueba. las evaluaciones mensuales se realizan una vez al mes; en principio, las evaluaciones finales se realizan al final del período de prueba mediante exámenes escritos, defensas, etc.

【contenido de la evaluación】

artículo 10: los elementos de la evaluación mensual de los empleados durante el período de prueba se dividen en tres grandes ítems: actitud laboral, capacidad laboral y desempeño laboral.

1. actitud laboral: incluyendo responsabilidad, cooperación, iniciativa, disciplina, entusiasmo por la superación personal, código básico de conducta, etc.

2. capacidad operativa: se refiere principalmente a la capacidad empresarial, incluyendo: capacidad de aprendizaje y aceptación, capacidad de resolución de problemas, creatividad aplicada, capacidad de coordinación y otras habilidades necesarias para el puesto.

3. desempeño laboral: si los empleados pueden completar el trabajo asignado o las tareas de aprendizaje a tiempo, con alta calidad y cantidad, y lograr objetivos de mejora mensuales.

artículo 11: la evaluación de fin de período se combinará con los estándares laborales para evaluar integralmente las calificaciones de los empleados durante el período de prueba: carácter moral, calidad, capacidad (lo que deben saber y saber), desempeño y experiencia.

cada departamento de cuadro (departamento) puede establecer métodos de implementación específicos y formularios de evaluación de acuerdo con circunstancias específicas.

capítulo 3 responsabilidades relacionadas

【responsabilidad de evaluación】

artículo 12: el mentor ideológico, el supervisor y el empleado asumen conjuntamente la responsabilidad de la evaluación. en principio, el mentor ideológico es el evaluador de primer nivel y es responsable de la equidad y racionalidad de los resultados de la evaluación. evaluador y es responsable de los resultados de la evaluación. responsabilidades de supervisión y orientación. si el evaluador de segundo nivel modifica los resultados de la evaluación del evaluador de primer nivel, debe proporcionar retroalimentación al evaluador de primer nivel y tomar una decisión juntos mediante consulta.

【responsabilidad de retroalimentación】

artículo 13: el evaluador de primer nivel o la persona principal de evaluación debe proporcionar una comunicación formal cara a cara de retroalimentación al evaluado sobre los resultados de la evaluación, incluida la afirmación de los resultados, señalando deficiencias y medidas de mejora, y formulando conjuntamente el siguiente aprendizaje/ objetivos de trabajo o plan de mejora. la retroalimentación es bidireccional y el tasador debe prestar atención a dejar tiempo suficiente para que la persona evaluada exprese sus opiniones. tanto el evaluador como el evaluado son responsables de la retroalimentación y comunicación de los resultados de la evaluación.

[responsabilidad de las quejas]

artículo 14: al realizar su retroalimentación, la persona evaluada deberá firmar el formulario de evaluación independientemente de si está de acuerdo con los resultados de la evaluación. la firma sólo representa conocimiento de los resultados de la evaluación y no necesariamente representa aprobación.

artículo 15: si la persona evaluada no está de acuerdo con los resultados de la evaluación del evaluador y aún no puede llegar a un consenso después de comunicarse con el evaluador, puede quejarse ante el supervisor superior del evaluador, el departamento de cuadros (departamento) o el departamento de recursos humanos. . la persona que acepta la denuncia deberá tramitarla dentro de los 10 días hábiles siguientes a la fecha de aceptación y devolver las opiniones de tramitación al denunciante.

capítulo 4 procedimientos operativos

【procedimiento operativo】

artículo 16: los pasos para la evaluación integral de los trabajadores durante el período de prueba son los siguientes:

capítulo 5 preparación para la evaluación y aplicación de resultados

[preparación de información de evaluación]

artículo 17: los mentores y supervisores ideológicos recopilan exhaustivamente información de evaluación de todos los aspectos para evaluar a los empleados de manera objetiva y justa. las fuentes de información generalmente incluyen lo siguiente:

1. el supervisor registra comportamientos o eventos clave durante el proceso de trabajo de los empleados.

2. registros de formación previa de los empleados.

3. resúmenes de trabajo periódicos y materiales de informes diarios para los empleados.

4. opiniones de evaluación o materiales de apoyo de miembros del mismo equipo.

5. comentarios o materiales de apoyo de departamentos o personas relevantes.

6. información relevante acumulada durante el proceso de comunicación entre supervisores y empleados.

【resultados de la evaluación】

artículo 18: ya sea evaluación mensual, evaluación de fin de período o evaluación integral, los resultados de la evaluación incluyen dos partes: comentarios y calificaciones (a, b, c, d).

artículo 19: las definiciones de calificaciones de evaluación (a, b, c, d) son las siguientes:

r: sobresaliente. en comparación con los empleados en el período de prueba, su desempeño es sobresaliente en todos los aspectos, especialmente en el desempeño laboral, que supera con creces los requisitos para los empleados en el período de prueba.

b: bien. superar los requisitos objetivo para los empleados en período de prueba en todos los aspectos.

c: aprobado. cumplir o cumplir básicamente con los requisitos básicos para los empleados en período de prueba.

d: no calificado. incumplimiento de los requisitos básicos para empleados en período de prueba.

[la relación entre la evaluación mensual y la evaluación final]

artículo 20: los resultados de la evaluación integral mensual y de la evaluación de fin de período determinan la regularización del trabajador (regularización anticipada, regularización normal, regularización diferida), calificación y despido.

1. los empleados durante el período de prueba que reciban "d" durante dos meses consecutivos serán descalificados del período de prueba en principio y ya no participarán en la evaluación de fin de período.

2. aquellos que hayan recibido "a" durante dos meses consecutivos y tengan un desempeño sobresaliente pueden ser concertados por el departamento para participar en la evaluación de fin de período con anticipación. aquellos que sean evaluados como "sobresalientes" pueden ser promovidos a puestos de tiempo completo por adelantado después de que el departamento presente una solicitud e informe al departamento de recursos humanos para su aprobación.

3. en otros casos, en principio, estará obligado a participar en la evaluación final al final del período de prueba. la calificación final se determinará en función de la realización de la evaluación final y de la evaluación mensual.

【regularización】

artículo 21: salvo la regularización anticipada y el despido anticipado previsto en el artículo 20, la promoción de los empleados durante el período de prueba depende principalmente de los resultados de su evaluación integral.

1. quienes tengan una valoración integral "d" quedarán, en principio, inhabilitados para el período de prácticas y dejarán de ser empleados de la empresa.

2. a quienes tengan una evaluación integral de "c" se les otorgará el estatus normal o retrasado según la situación real. quienes hayan sido diferidos para su regularización serán reevaluados en función de su desempeño laboral dentro del plazo. el contenido y procedimientos de la evaluación son los mismos que los reglamentos pertinentes antes mencionados.

3. aquellos cuya evaluación integral sea a o b obtendrán el estatus de normalidad por parte de la empresa.

【calificación】

artículo 22: el puesto y el nivel salarial de los empleados durante el período de prueba se determinan principalmente en función de los resultados de la evaluación de sus calificaciones, con referencia a la descripción del puesto de la empresa, la tabla de correspondencia entre puestos y niveles salariales, y las normas de calificación y medidas de gestión correspondientes.

capítulo 6 disposiciones complementarias

【interpretación, revisión y derogación】

artículo 23: el derecho de interpretar, modificar y derogar las presentes medidas cautelares corresponde al departamento de gestión de recursos humanos.

04

nuevos métodos de gestión y formación de tutoría para empleados (ejemplo)

1. propósito

para que la gestión de nuevos empleados esté estandarizada y basada en evidencia, estas medidas están especialmente formuladas y se utilizan como documento complementario a las "medidas provisionales para la implementación de la evaluación integral de los empleados en período de prueba" de la empresa para guiar la implementación específica de las mismas. nueva gestión de empleados.

2. ámbito de aplicación

este método se aplica a todos los empleados nuevos. los primeros tres meses de gestión de nuevos empleados son el período de capacitación, que también es el período de prueba para los empleados recién contratados. el período de prueba para los empleados recién contratados es generalmente de tres a seis meses, y el más largo no supera los seis meses; últimos tres meses los meses son el período de seguimiento. para conocer el ámbito de aplicación específico, consulte los sistemas pertinentes y las reglas de implementación.

3. ideología rectora y propósito

para permitir que los nuevos empleados se familiaricen con el entorno laboral lo antes posible, se integren a la cultura de huawei lo antes posible y superen con éxito el período de rodaje previo al empleo, estas medidas incluirán una serie de sistemas y gestión relevantes. reglamento, que será complementado y revisado por el departamento de cuadro de acuerdo con los cambios en la situación.

4. evaluación de nuevos empleados

la evaluación de los nuevos empleados durante el período de coaching se basa principalmente en el pbc mensual. para los empleados desplegados internamente, las evaluaciones de pbc trimestrales se pueden utilizar directamente cuando las condiciones estén maduras, mientras que los empleados recién contratados solo completarán el pbc mensual durante el período de prueba y se someterán a las evaluaciones correspondientes. para conocer métodos de evaluación específicos, consulte las "medidas de implementación para la evaluación de mejora del desempeño del departamento de ingeniería de gestión".

5. sistema de tutoría ideológica

el sistema de mentores ideológicos es un método eficaz de formación de talentos que ha demostrado su eficacia en la práctica. por un lado, ayuda a los nuevos empleados a integrarse en la atmósfera cultural de huawei lo más rápido posible, a familiarizarse con el entorno laboral y los procesos de trabajo del departamento de ingeniería de gestión y, por otro lado, a asumir con éxito el puesto y desempeñar sus funciones; también cultiva un grupo de empleados bien capacitados para la empresa que son a la vez la columna vertebral del negocio y tienen habilidades organizativas. un equipo de reserva de cuadros con cualidades de liderazgo.

la división de cuadro del departamento de ingeniería de gestión es responsable de la gestión de mentores ideológicos, incluido el trabajo relacionado con la orientación e inspección, la revisión de calificaciones, los incentivos y la evaluación de los nuevos empleados después de su pasantía.

1. requisitos del puesto de tutor

(1) supervisor o columna vertebral de negocios del departamento, con contactos comerciales cercanos y amplios contactos laborales, y la capacidad de brindar orientación comercial a los nuevos empleados.

(2) identificarse con la cultura de huawei, tener un fuerte sentido de responsabilidad, una buena actitud, un estilo ideológico decente, voluntad de ayudar a los demás y la capacidad de brindar orientación ideológica a los nuevos empleados.

(3) tener sólidas habilidades de planificación, organización, gestión y comunicación, y ser bueno para guiar y motivar. capacidad para formular planes razonables y organizar las tareas laborales correspondientes para los nuevos empleados.

2. responsabilidades del tutor

(1) proporcionar orientación y ayuda ideológica, guiar a los nuevos empleados para que se identifiquen e integren la cultura de huawei lo antes posible y cumplan estrictamente las diversas normas y regulaciones formuladas por la empresa. tomar la iniciativa de comprender y ayudar a los nuevos empleados a resolver sus dificultades en el trabajo, el estudio, la vida, etc., para que puedan estabilizar su mente e integrarse al grupo de trabajo lo antes posible.

(2) al formular un plan de capacitación (que incluya la organización de contenidos de estudio y trabajo para los nuevos empleados), brindar orientación comercial a los nuevos empleados e impartir experiencia laboral y métodos de trabajo para mejorar las habilidades laborales de los nuevos empleados. se debe prestar atención a organizar a los nuevos empleados para que aprendan haciendo, y la carga de trabajo debe ser suficiente.

(3) brindar orientación a los nuevos empleados que necesiten defenderse para la regularización y ayudarlos a aprobar la defensa.

3. proceso y métodos de implementación del sistema tutorial.

(1) determinar mentores: el primer día que un nuevo empleado ingresa al departamento, el supervisor del departamento seleccionará y designará un mentor ideológico del grupo de recursos de mentores ideológicos y brindará comentarios al departamento de cuadros para su presentación. para garantizar la eficacia, en principio, un mentor no debería liderar a más de dos nuevos empleados al mismo tiempo.

(2) desarrollar objetivos de capacitación para nuevos empleados y planes de trabajo mensuales: una vez confirmado el mentor, debe comunicarse cuidadosamente con el nuevo empleado lo antes posible para comprender su estructura de conocimientos profesionales en función de las necesidades del departamento y las reales del nuevo empleado. situación, debe consultar con el supervisor del departamento para formular conjuntamente un plan para él / ella. en un plazo de tres días, los objetivos de formación para los nuevos empleados deben aclararse en forma de pbc mensual; durante el primer mes, los nuevos empleados deben tener claro su puesto de trabajo y sus responsabilidades. el plan de formación debe elaborarse por triplicado, con una copia para cada uno de los mentores ideológicos, nuevos empleados y cuadros.

(3) asesoramiento y comunicación: durante el período de asesoramiento, el mentor brindará orientación a los nuevos empleados. generalmente, deben comunicarse formalmente al menos una vez por semana. otros pueden comunicarse informalmente después del trabajo, señalar sus fortalezas y áreas de mejora, y. ayudarles a progresar. se deberán llevar los registros correspondientes de las situaciones de comunicación y de los problemas reportados.

(4) resumen y evaluación: al final de cada mes del plan, los mentores y nuevos empleados deben resumir la implementación del plan. los mentores y supervisores deben realizar evaluaciones mensuales de los nuevos empleados. la persona a cargo de la evaluación debe informar formalmente. los resultados de la evaluación al evaluado. la comunicación de retroalimentación cara a cara incluye afirmar los logros, señalar deficiencias y medidas de mejora, y formular conjuntamente el próximo pbc mensual.

(5) después del período de entrenamiento, el mentor y la oficina del cuadro realizarán un seguimiento e inspección del trabajo del nuevo empleado dentro del siguiente período de seguimiento de tres meses.

(6) la carga de trabajo y la eficacia del coaching de los nuevos empleados se utilizarán como una de las referencias para la evaluación trimestral del desempeño de los mentores ideológicos.

(7) el departamento de cuadro organiza cada seis meses la selección de mentores ideológicos destacados y otorga premios honoríficos. el criterio de adjudicación para los mentores ideológicos debe ser que los nuevos empleados a quienes guían tengan un progreso y un crecimiento relativamente obvios.

6. sistema de comunicación del presidente.

la oficina de cuadro es responsable de organizar las reuniones de comunicación entre los nuevos empleados y el presidente y vicepresidente del departamento de ingeniería de gestión. se hacen arreglos flexibles en función del número de nuevos empleados. en principio, cada nuevo empleado participará en al menos una reunión de comunicación. con el presidente del departamento.

7. reglas de implementación para nuevos empleados que se convierten en empleados regulares

1. propósito: con el fin de fortalecer la evaluación y gestión de los nuevos empleados durante el período de prueba, la evaluación de los empleados durante el período de prueba se divide en dos formas: evaluación mensual y evaluación de final de período al final del período de prueba. . la evaluación mensual se realiza una vez al mes en principio, la evaluación final se realiza al final del período de prueba mediante exámenes escritos, defensas, etc. la evaluación final del departamento de ingeniería de gestión adopta el método de evaluación de defensa. la defensa de regularización es también un proceso de selección secundario para nuevos empleados.

2. solicitud de regularización:

(1) los resultados de la evaluación integral mensual y de la evaluación de fin de período determinan la regularización del empleado (regularización anticipada, regularización normal, regularización retrasada), calificación y despido. si un empleado durante el período de prueba obtiene una "d" por dos meses consecutivos, sus calificaciones de prueba serán canceladas y ya no participará en la defensa regular. aquellos que obtengan una "a" por dos meses consecutivos y. el departamento puede organizar con anticipación la participación en la defensa regular con un desempeño sobresaliente.

(2) al presentar la solicitud, primero debe completar el "formulario de solicitud de defensa de regularización de nuevos empleados", resumir su desempeño durante el período de prueba, mejora de sus habilidades laborales, actitud laboral, etc., y expresar sus opiniones sobre fortalezas personales y formación de equipos. . el contenido anterior servirá como declaración principal durante la defensa y el nuevo empleado responderá a las preguntas de los jueces en consecuencia. el mentor ideológico debe guiar al nuevo empleado a completar el formulario de solicitud basado en el plan de trabajo y el resumen del nuevo empleado.

(3) los nuevos empleados completarán el "formulario de solicitud de defensa de regularización de nuevos empleados" completo, harán que sus mentores ideológicos y supervisores directos firmen sus opiniones y lo enviarán al departamento de cuadro, que aprobará la solicitud de defensa.

3. defensa:

(1) comité de revisión de defensa de regularización: cada departamento comercial establece un comité de revisión de defensa de regularización para nuevos empleados. el departamento del empleado tiene al menos tres revisores (en principio, compuestos por el jefe de departamento, el director de la oficina de administración y el supervisor directo), y el presidente del comité de revisión el jefe de departamento actuará como director, y el personal relevante del departamento de cuadros participará en el comité de evaluación.

(2) personal que participa en la reunión de defensa: nuevos empleados que solicitan empleo a tiempo completo, mentores ideológicos y miembros del comité de revisión.

(3) todo el proceso de defensa incluye tres partes: la declaración del nuevo empleado, las preguntas de los jueces y sus comentarios.

(4) organización de la reunión de defensa: una vez que la oficina del cuadro aprueba la solicitud de defensa, el departamento al que pertenece el nuevo empleado es responsable de organizar la reunión de revisión de la defensa. el personal relevante de la oficina del cuadro participará y archivará los materiales de defensa y. resultados.

4. solicitud de regularización:

(1) después de que un nuevo empleado pase la defensa, su departamento, junto con la oficina de cuadros, completará el "formulario de solicitud de calificación y conversión de salario de nuevo empleado" para aquellos que cumplan con los requisitos para la regularización con base en la evaluación del empleado y resultados de la defensa durante el período de prueba, y someterlo a la aprobación de la dirección de recursos humanos.

(2) para los nuevos empleados que se desempeñan mal durante el período de prueba, o no superan la defensa y no son elegibles para la regularización, su período de prueba debe ampliarse o eliminarse adecuadamente en la parte inferior de acuerdo con la situación real.

8. disposiciones complementarias

estas medidas entrarán en vigor a partir de la fecha de su emisión oficial. si los documentos emitidos anteriormente son inconsistentes con estas regulaciones, estas regulaciones prevalecerán. la interpretación y revisión de este reglamento corresponde al departamento de cuadro.