uutiset

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

uusia vastavalmistuneita työntekijöitä liittyy yksi toisensa jälkeen monet yritykset ovat kiireisiä uusien työntekijöiden kouluttamisessa ja integroinnissa, mutta usein ne keskittyvät vain ensimmäisiin 15 päivään, jolloin uuden sukupolven työntekijöiden vaihtuvuus on huippuluokkaa 6. työsuhteen ensimmäiseen kuukauteen, mikä maksaa yrityksille paljon rahaa. huawein uusien työntekijöiden koulutusjakso kestää 180 päivää uudet työntekijät ovat yleensä integroituneet hyvin yritykseen ja työskentelevät tavallisen työntekijän tavoin kolmen kuukauden kuluessa yritykseen liittymisestä. harjoittelun yhdistäminen taisteluun ja harjoittelun yhdistäminen taisteluun ovat ominaisia ​​huawein työntekijöiden koulutukselle.

01

huawein kirje uusille työntekijöille

(2015 versio, ren zhengfei)

olet onnekas, että liityit huaweihin, ja olemme myös onnekkaita, että meillä on mahdollisuus tehdä yhteistyötä kanssasi. vietämme vuosisi työskennellessäsi yrityksessäsi keskinäisen kunnioituksen, keskinäisen ymmärryksen ja keskinäisen luottamuksen pohjalta. tällainen kunnioitus, ymmärrys ja luottamus on silta ja side onnelliseen yhteiseen taisteluun.

huawein yhteinen arvojärjestelmä on luoda yrityskulttuuri, joka edistää yhdessä maailmaa, yhteiskuntaa ja isänmaata. tämä kulttuuri on avoin ja osallistava, ja se imee jatkuvasti maailman parasta kulttuuria ja johtamista. jos tämä kulttuuri on suljettu, kapea itsetunto ja kapea ylpeys hallitsevat ja sulkee pois muut edistyneet kulttuurit, huawei epäonnistuu ehdottomasti. tämä yrityskulttuuri sitoo kaikki työntekijät yhteen ja yhteistyöhön ja ottamaan ryhmätaistelun polun. tämän alustan avulla kykyjäsi voidaan käyttää hyväksi ja voit saavuttaa jotain.ne, joilla ei ole vastuuntuntoa, vailla itsekritiikkiä, eivät ole hyviä yhteistyöhön eivätkä osaa työskennellä ryhmässä, menettävät mahdollisuuden edistyä huaweissa, ja tuhlaat arvokasta aikaasi.

yrityksen johtaminen on matriisijärjestelmä, joka toimii tukiverkostona. toivon, että sinusta tulee avoin alajärjestelmä tässä suuressa järjestelmässä, pyydät aktiivisesti ja tehokkaasti apua muilta ja tarjoat samalla tukea muille muiden tarjoaman perustan varaan ja omaksua muiden viisautta kokemuksella pääset nopeasti rooliin ja edistyt nopeasti.avun pyytämisessä ei ole mitään häpeällistä, vain pahan tekeminen on häpeällistä.

harjoittelu on perusta tason parantamiselle. se testaa täysin puutteesi. harjoittele uudestaan ​​ja uudestaan, erityisesti nuorille opiskelijoille. vain kun osaat käyttää teoriaa yhteenvedon tekemiseen käytännön jälkeen, voit edistyä suuresti. vain asemoimalla itsesi oikein ja olemalla pelkäämättä pientä roolia voit olla suuressa roolissa.

kutsumme sankareita ja estämme lei fengia kärsimästä. tämä itsessään luo edellytykset sankareille eri elämänaloilla erottua joukosta. lei fengin hengen ja sankarillisen käytöksen ydin on taistelu ja omistautuminen. lei feng ja sankarit eivät ole superpuhtaita ihmisiä, eikä heillä ole kiinteitä standardeja, jotka muuttuvat ajan myötä. huaweilla työsi huolellinen tekeminen on omistautumista, sankarillista käytöstä ja lei feng -henkeä.

käytäntö on muuttanut ja luonut huawei-ihmisten sukupolven. "haluatko olla asiantuntija aloita ruohonjuuritasolta" on juurtunut syvälle yrityksessä. kaikki perustuu todelliseen kykyyn ja vastuuntuntoon henkilökohtainen arviosi ja ansaitsemasi palkinnot riippuvat pääasiassa panoksesta. huaweilla lisäät yritykseen tiilen, ja yritys tarjoaa sinulle tikkaat menestykseen. toivon, että otat vastaan ​​kohtalon haasteen ja etenet peräänantamattomana saatat saada paljon verta, mutta ilman kärsimystä, kuinka voit menestyä!on vain kaksi tapaa muuttaa kohtaloasi huaweilla: ensinnäkin työskentele ahkerasti, toiseksi anna hyviä panoksia.

yritys vaatii jokaista työntekijää rakastamaan isänmaataan ja kansaamme, joka on juuri alkanut elpyä. vain kantamalla kansan toivoa voimme taistella lujasti ilman katumusta. eräänä päivänä saamme paikan maailmannäyttämöllä. mutta milloin tahansa ja missä tahansa, älä tee mitään, mikä ei ole isänmaan tai kansakunnan arvoista. älä ole joku, joka pahoittelee perhettäsi, työtovereitasi tai uraa, johon pyrit. meidän on mallinnettava sijaintimaan lakeja ja sosiaalista etiikkaa sekä noudatettava tarkasti yhtiön erilaisia ​​järjestelmiä ja johtamismääräyksiä. kohtuuttomia järjestelmiä voidaan jättää noudattamatta vasta muutoksen jälkeen.kukaan ei voi ylittää lakeja ja järjestelmiä, eikä kukaan saa kavaltaa, varastaa tai korruptoida. ole tiukka itsellesi ja auta muita.

joskus saattaa tuntua, että yritys ei ole niin reilu kuin luulit. ei ole olemassa ehdotonta oikeudenmukaisuutta, etkä voi odottaa liikaa tässä suhteessa. mutta niiden edessä, jotka työskentelevät kovasti, mahdollisuudet ovat aina yhtäläiset, ja niille, joilla on varaa tehdä hyviä tekoja, tehdään vääryyttä. "lintu, jota ei voi polttaa kuoliaaksi, on feeniksi." miten voimme olla johtaja tulevaisuudessa ilman tiettyä kestävyyttä? itse asiassa ihmisen kohtalo on hänen omissa käsissään. elämän arvioinnissa tulee olemaan virheitä, mutta se ei koskaan ole väärin tai väärin. ole vakuuttunut siitä, että aurinko nousee aina, vaikka se olisi vielä toistaiseksi horisontin alapuolella. et ehkä ymmärrä yritystä ja lähdet tilapäisesti, tervetuloa takaisin.

maailmassa on monia tapauksia, joissa "häiritseminen tekee hukkaan" toivon, että hylkäät illuusion nopeasta menestyksestä ja opit japanilaisten maanläheisestä ammattitaidosta ja saksalaisten huolellisesta ammattitaidosta. tosielämässä on erittäin vaikeaa olla asiantunteva tietyssä liiketoiminnassa. sinun ei tarvitse kokeilla kaikkia näkökohtia tehdäksesi siitä vielä vaikeampaa. tee hyvää työtä, rakasta hyvää työtä ja ole paras siinä, mitä teet. jos haluat parantaa tehokkuuttasi ja palkitsemistasi, sinun on keskitettävä energiasi rajoitetulle työalueelle, muuten on vaikea saavuttaa täydellistä harjoittelua. jos tiedät kaiken ja haluat tehdä kaiken, se tarkoittaa, että et ole taitava missään, mitä teet, on sinulle mahdollisuus oppia ja kehittyä. meidän on viljeltävä joukko kaadereita, jotka ovat työhön taitavia, ajatuksen vetämiä ja joilla on todellisia käytännön ja johtamiskykyjä. mahdollisuudet suosivat maanläheisiä työntekijöitä.

yritys ei koskaan ylennä ylempään johtoon henkilöä, jolla ei ole kokemusta ruohonjuuritasolta.noudata askel askeleelta -periaatetta. jokaisella linkillä on suuri merkitys elämässäsi. sinun on otettava kaikki työsi erittäin vakavasti.sinun tulee kunnioittaa välitöntä johtajaasi, vaikka olet myös kykenevä tai jopa vahvempi, muuten alaisesi eivät kunnioita sinua tulevaisuudessa.jangtse-joen takana olevat aallot ajavat aina aallot eteenpäin. sinun on tehtävä ehdotuksiasi järjestelmällisesti ja analyyttisesti. olet koulutettu henkilö. etenkin uusille tulokkaille: älä jää pois bussista ja ihastu joka käänteessä. on tarpeen tehdä syvällinen ja perusteellinen analyysi, tunnistaa ongelma yhdestä linkistä, löytää ratkaisu ja tehdä se askel askeleelta maanläheisellä tavalla, äläkä yritä tehdä vaikutusta muihin.

auttaakseen työntekijöitä jatkuvasti ylittämään itsensä, yritys on perustanut erilaisia ​​koulutuskeskuksia. se on tärkeä keino toteuttaa yrityksen strategisia aikomuksia, edistää johdon kehitystä ja kouluttaa kaadereita tulevaisuuteen ja huomiseen. sinun tulisi hyödyntää tätä "suuria alustaa" ja työskennellä lujasti edistyneen tieteen ja teknologian, johtamistaitojen, tieteellisten ajattelumenetelmien ja työmenetelmien oppimiseksi. halusi saada koulutusta ei tietenkään ole ehtoja.

aineelliset resurssit loppuvat lopulta loppuun, ja vain kulttuuri voi jatkaa menestymistä. korkean teknologian yritys ei voi olla ilman kulttuuria. vain kulttuuri voi tukea sen kestävää kehitystä osat. jos huaweilla on oma ydinkulttuurinsa, taistelun ja uhrauksen henki on meidän! itse asiassa taistelu ja uhrautuminen kopioidaan myös muilta. joku kysyi minulta, voisitko kuvailla huawein kulttuuria elävästi? en voi kuvailla elävästi, mitä huawei-kulttuuri on katsottuani elokuvan "kekexili" ja "thousand-hand guanyin" vammaisten esittämänä, luulen, että heidän henkeään kutsutaan huawei-kulttuuriksi. uudelta työntekijältä huawei-kulttuuriin integroituminen vaatii vaivalloisen prosessin jokaisen työntekijän on oltava ennakoiva, maanläheinen ja jatkuvasti ymmärrettävä huawei-kulttuurin ydinarvot käytännön prosessin aikana tunnistaakseen, sulattaakseen ja hyväksyäkseen. huawein arvot, jotta sinusta voi tulla huawei-ihminen, joka ei vain samaistu huawein kulttuuriin, vaan pystyy myös luomaan arvoa vain, jos jokainen uusi työntekijäryhmä voi hyväksyä ja edistää huawein kulttuuria mahdollisimman aikaisessa vaiheessa.

huawein kulttuurin ominaisuus on palvelukulttuuri, ja kysymys siitä, kuka palvelee ketä, on ratkaistava. palvelun merkitys on hyvin laaja. sinun on otettava jokainen prosessi ja jokainen käyttäjä vakavasti. milloin tahansa, missä tahansa, huawei tarkoittaa korkeaa laatua. toivottavasti pidät sen aina mielessäsi.

huawein vuosien saavutuksissa on vain kaksi sanaa – eheys on selviytymisen perusta ja kehityksen lähde. rehellisyys on myös jokaisen työntekijän arvokkain omaisuus.

voit järjestää vapaa-aikaa, mutta sinun tulee silti lukea kirjoja suunnitellusti ja olla tekemättä sopimatonta viihdetoimintaa.

emme ole samaa mieltä kanssasi maan osoittamisesta ja sanojen inspiroimisesta.tällä hetkellä kiinan kommunistisen puolueen johdolla maassa vallitsee poliittinen vakaus ja taloudellinen vauraus, mikä tarjoaa hyvän sosiaalisen ympäristön yritysten kehitykselle, jota meidän on vaalittava suuresti. 2000-luku on historian kiinan kansakunnalle antama harvinainen elvytysmahdollisuus. tätä tilaisuutta ei saa hukata tai se ei tule koskaan uudestaan. "kenelle 2000-luku kuuluu?" kysymyksen ydin on kilpailu kansallisesta vallasta. maan kokonaisvaltaisen kansallisen vahvuuden vahvistaminen edellyttää lukemattomista suuryrityksistä koostuvien teollisuusryhmien tukea. yrityksen ainoa tapa säilyttää etunsa kansainvälisessä kilpailussa pitkään on oma kilpailukykynsä. kuinka parantaa yritysten kilpailukykyä, artikkeli odottaa sinua.

toivon, että nopeutat harjoitteluasi ja menestyt, ja yhdessä pidämme huomisen aurinkoa.

02

180 päivän koulutussuunnitelma uusille työntekijöille

mitä systemaattisia työntekijöiden koulutusmenetelmiä huawei tarjoaa uusille työntekijöille heidän ensimmäisen 180 työpäivän aikana?

vaihe 1: ota uusi työntekijä ja kerro hänelle, mitä hän on täällä tekemässä (3-7 päivää)

jotta työntekijät voivat integroitua nopeasti yritykseen 7 päivässä, johtajien on tehtävä seuraavat seitsemän kohtaa:

1. järjestä uusille tulokkaille istuimet ja työpöydät, niillä on oma paikka ja esittele paikan ympärillä olevat kollegat toisilleen (jokaisen henkilön esittelyajan tulee olla vähintään 1 minuutti);

2. järjestä tervetuliaisjuhlat tai illallinen esitelläksesi kaikki osastolla olevat ja tutustuaksesi toisiinsa;

3. kommunikoi henkilökohtaisesti suoraan esimiehesi kanssa: anna hänen ymmärtää yrityksen kulttuuria, kehitysstrategiaa jne. sekä ymmärtää uuden tulokkaan ammatilliset kyvyt, perhetausta, urasuunnitelmat ja kiinnostuksen kohteet;

4. henkilöstöpäällikkö kertoo uusille työntekijöille heidän työtehtävistään sekä heidän itsensä tarjoaman kehitystilan ja arvon;

5. suora esimies järjestää selkeästi ensimmäisen viikon työtehtävät, mukaan lukien: mitä tehdä joka päivä, miten se tehdään ja ketkä ovat tehtävään liittyvät työkaverit ja osastopäälliköt;

6. havaitse ja korjaa päivittäisen työn ongelmat oikea-aikaisesti (ilman kritiikkiä) ja anna ajoissa vahvistus ja kiitosta (palauteperiaate);

7. anna vanhojen työtovereiden (jotka ovat työskennelleet yli 1 vuoden) olla mahdollisimman paljon tekemisissä uusien ihmisten kanssa, jotta uusien ihmisten oudon tunteet poistettaisiin ja heidän tulisi integroitua tiimiin mahdollisimman pian.

tärkeimmät takeet: syökää lounas yhdessä, puhukaa enemmän, älkääkä puhuko liikaa työtavoitteista ja työhön liittyvästä stressistä ensimmäisen viikon aikana.

vaihe 2: siirtymä uusille työntekijöille ja kerro heille, kuinka hyvin (8–30 päivää)

siirtyminen on usein tuskallista, mutta se on välttämätöntä. esimiesten on autettava uusia työntekijöitä siirtymään tehtäviinsä lyhyessä ajassa.

1. ohjaa uudet työntekijät tutustumaan yrityksen ympäristöön ja eri osastojen ihmisiin, kerro heille, miten standardoituja yrityksen sähköposteja kirjoitetaan, miten fakseja lähetetään, keneen ottaa yhteyttä, jos tietokoneessa on ongelmia, kuinka vastata sisäisiin puheluihin jne. .;

2. on parasta sijoittaa uudet työntekijät lähelle vanhoja työtovereita havainnoinnin ja ohjauksen helpottamiseksi;

3. tarkkaile heidän emotionaalista tilaansa ajoissa, tee ajoissa mukautuksia ja selvitä kysymällä, ovatko he stressaantuneita;

4. opeta hänelle kokemuksesi ajoissa ja anna hänen oppia todellisessa taistelussa tekemällä oppiminen ja tekemällä oppiminen ovat erittäin tärkeitä uusille työntekijöille.

5. vahvista ja kehu välittömästi heidän kasvuaan ja edistymistäsi sekä nosta odotuksiasi avainkohdat: 4c, palautetaidot.

vaihe 3: anna uusien työntekijöiden ottaa vastaan ​​haastavia tehtäviä (31–60 päivää)

asianmukaisen paineen antaminen oikeaan aikaan voi usein edistää uusien työntekijöiden kasvua, mutta useimmat johtajat valitsevat väärän tavan painostaa.

1. ymmärtää uusien työntekijöiden vahvuudet ja taidot ja selittää heille selkeästi työn vaatimukset ja arviointiindikaattorit;

2. toteuta enemmän yrityksen tiimitoimintaa, tarkkaile heidän vahvuuksiaan ja kykyjään sekä käytä vahvuuksiaan heikkouksiensa parantamiseen;

3. anna heille mahdollisuus kehittyä, kun he tekevät virheitä, tarkkaile heidän mentaliteettiaan vastoinkäymisissä, tarkkaile heidän käyttäytymistään ja näe heidän koulutusarvonsa.

4. jos et todellakaan ole pätevä nykyiseen tehtävään, katso, sopiiko se muille osastoille ja anna niille enemmän mahdollisuuksia. esimiesten yleinen virhe on tehdä yksi koko.

vaihe 4: ylistä ja rohkaise, luo keskinäinen luottamussuhde (61-90 päivää)

johtajien on helppo olla niukka kehujen kielen kanssa tai heiltä puuttuu kehuminen.

1. kun uudet työntekijät suorittavat haastavia tehtäviä tai edistyvät, kehu ja palkitse heitä ajoissa sekä kehu ja rohkaise heitä ajoissa;

2. tarjoa erilaisia ​​kehuja ja rohkaisuja, anna hänelle enemmän yllätyksiä, luo enemmän erilaisia ​​yllätyksen tunteita ja tarjoa monipuolista kiitosta ja rohkaisua;

3. näytä alaisten saavutukset kollegoille yrityksessä, jaa onnistuneita kokemuksia sekä kehu ja kannusta avoimuuteen.

vaihe 5: anna uusien työntekijöiden integroitua tiimiin ja suorittaa työ aktiivisesti (91-120 päivää)

uuden sukupolven työntekijöiltä ei puutu luovuutta. useimmiten johtajien on opastettava heitä kärsivällisesti tiimiyhteistyössä ja tiimiin integroitumisessa.

1. kannustaa alaisia ​​osallistumaan aktiivisesti tiimikokouksiin ja puhumaan kokouksissa sekä kehumaan ja rohkaisemaan heitä puhumisen jälkeen;

2. järjestä enemmän kokouksia, joissa keskustellaan ja jaetaan kannustinmekanismeja, tiimin rakentamista, tehtäväprosesseja, kasvua ja hyviä kokemuksia;

3. keskustele uusien työntekijöiden kanssa menetelmistä ja ehdotuksista tehtävien hoitamiseksi ja tunnusta alaistensa hyvistä ehdotuksista;

4. jos syntyy ristiriitoja vanhojen työtovereiden kanssa, käsittele ne nopeasti.

vaihe 6: anna työntekijöille tehtävä ja maltillinen delegaatio (121–179 päivää)

kolmen ensimmäisen kuukauden jälkeen uusista työntekijöistä tulee pääsääntöisesti kokopäiväisiä työntekijöitä, ja heidän mukanaan tulee uusia haasteita.

tietysti voidaan myös sanoa, että kun uusia työntekijöitä todella tulee osaksi yritystä, myös esimiehen tehtäväkeskuksen on siirryttävä seuraavaan viiteen kohtaan:

1. auta alaisia ​​asettumaan uudelleen, anna heidän ymmärtää uudelleen työn arvo, työn merkitys, työn vastuu, työn tehtävä, työn korkeus ja löytää omat tavoitteensa ja suuntansa;

2. kiinnitä aina huomiota uusiin alaisiin ratkaista hänen ongelmansa, johtajan ajattelu muuttuu;

3. anna työntekijöiden tuntea yrityksen tehtävä, vahvistaa yrityksen visiota ja kulttuurista arvoa, vahvistaa strategisia päätöksiä ja johtamisaikomuksia jne., keskittyä ihmisten sydämien kokoamiseen ja kulttuuriseen toteutukseen, keskittyä oikeaan suuntaan ja tehokkaaseen viestintään, keskittyä suorituskyvyn parantamiseen ja ammattimainen laatu;

4. kun yrityksellä on jotain tärkeää tai jännittävää, ohjaa kaikkia jakamaan se. motivoi alaisia ​​milloin ja missä tahansa;

5. aloita maltillisesti valtuuksien delegoiminen alaisille, jotta he voivat tehdä työn itse, löytää työn arvo ja nauttia tulosten tuomasta ilosta.

vaihe 7: yhteenveto ja kehityssuunnitelma (180 päivää)

kuusi kuukautta on kulunut, ja on aika auttaa alaisiasi laatimaan muodollinen arviointi- ja kehityssuunnitelma. täydellinen suoritushaastattelu sisältää yleensä seuraavat kuusi vaihetta:

1. takaa vähintään 1-2 muodollista yli tunnin kestävää suoritushaastattelua ennen haastatteluja ja varmista, että haastattelut ovat kohtuullisia, perusteltuja ja laillisia.

2. suoritushaastatteluissa tulee: selventää tarkoitusta, työntekijän itsearviointia (mitä asioita on tehty, mitä tuloksia on saavutettu, mitä tuloksia on pyritty saavuttamaan, mitkä näkökohdat ovat olleet riittämättömiä ja mitkä näkökohdat eroavat muista kollegoista );

3. johtamisen arviointi sisältää: tulokset, kyvyt ja päivittäisen suorituskyvyn. ensin on vahvistettava tulokset ja sitten puhuttava puutteista kun puhutaan puutteista, sen tueksi on oltava todellisia esimerkkejä (se on silti palautetekniikka).

4. auttaa alaisia ​​asettamaan tavoitteita ja toimenpiteitä, pyytämään heitä sitoutumaan, valvomaan ja tarkistamaan tavoitteiden edistymistä sekä avustamaan asetettujen tavoitteiden saavuttamisessa;

5. pyri alaisten kehittymis- ja etenemismahdollisuuksiin, keskustele heidän kanssaan tulevasta kehityksestä ja arvioi alaisia ​​vähintään 3-6 kuukauden välein;

6. anna alaisille mahdollisuus osallistua koulutukseen ja kannusta heitä opiskelemaan ja lukemaan lisää kirjoja. jokainen laatii kasvusuunnitelman ja tarkistaa sen vaiheittain.

vaihe 8: kiinnitä täysi huomio alaistensa kasvuun (joka päivä)

ensimmäisen 90 päivän jälkeen uusista työntekijöistä tulee yleensä vakituisia työntekijöitä, mikä tuo mukanaan uusia haasteita. voidaan tietysti myös sanoa, että uusista työntekijöistä tulee todella osa yritystä.

1. kiinnitä huomiota uuden alaisesi elämään ja tarjoa enemmän tukea, kommunikointia, hoitoa ja apua, kun hän joutuu lyömään, sairastuu, rakastuu, kohtaa elämänmuutoksia tai hämmentyy psykologisesti;

2. muista jokaisen osastolla työskentelevän kollegan syntymäpäivä ja juhli sitä yhdessä syntymäpäivänä ja tallenna osaston tärkeimmät tapahtumat ja jokaisen kollegan läpimurto sekä kehu ja palkitse jokaista edistymistä;

3. järjestä erilaisia ​​ryhmätoimintaa kerran kuukaudessa joukkueen yhteenkuuluvuuden lisäämiseksi.

03

väliaikaiset johtamistoimenpiteet työntekijöiden kattavaa arviointia varten koeajan aikana (esimerkki)

luku 1 yleiset määräykset

【tarkoitus】

artikla 1: parannetaan olemassa olevaa arviointijärjestelmää, selkeytetään yrityksen arvosuuntautuneisuutta ja parannetaan jatkuvasti yhtiön yleistä ydinkilpailukykyä.

artikla 2: arvioimalla ja kommunikoimalla työntekijöiden kanssa koeajan aikana, auta heitä ymmärtämään yritystä mahdollisimman nopeasti, selkeyttämään työn vaatimuksia, integroitumaan yrityskulttuuriin ja tarjoamaan perustan uusien työntekijöiden ja heidän työllistymiseensä pitämiselle. tasoitus ja luokittelu.

【soveltamisala】

artikla 3: tämä järjestelmä koskee kaikkia yrityksen pääkonttorin, ulkomaantoimistojen ja liiketoimintayksiköiden koeajalla olevia työntekijöitä.

【määritelmä】

artikla 4: koeajalla tarkoitetaan työsopimuksen voimassaoloajassa määriteltyä koeaikaa. tänä aikana työnantaja tutkii edelleen, täyttävätkö palkatut työntekijät todella työehdot ja pystyvätkö he sopeutumaan yrityksen vaatimuksiin ja työtarpeisiin. samoin työntekijät voivat myös saada lisätietoa siitä, ovatko työnantajan työolot rekrytoinnin aikana tarjottujen ehtojen mukaiset ja soveltuvatko he työhönsä tai ovatko he päteviä, jotta he voivat päättää jatkaako työsuhdetta. koeaika on yleensä kolmesta kuuteen kuukautta, enintään kuusi kuukautta. yrityksen määräämällä koeajalla tarkoitetaan prikaatin tai laivueen koulutuksen päätyttyä työntekijöiden työskentelyn kolmen kuukauden tarkastusaikaa, joka saa olla enintään kuusi kuukautta (sisältäen koulutusajan).

【perusperiaatteet】

artikla 5: totuuden etsimisen periaate tosiasioista: arvioinnin tulee perustua havaintoihin ja tallenteisiin päivittäisessä hallinnassa, jossa yhdistetään määrälliset ja laadulliset näkökohdat sekä korostetaan tietojen ja tosiasioiden käyttöä.

artikla 6: eriytetyn kohtelun periaate: verrattuna vakituisten työntekijöiden suorituskyvyn parantamisarviointiin, koeajalla olevien työntekijöiden arviointi on kokonaisvaltainen arviointi, joka edellyttää kokonaisvaltaista arviota heidän työllisyydestään, työasenteestaan ​​ja työsuorituksestaan.

artikla 7: arvioinnin ja arvioinnin yhdistelmäperiaate: työntekijöiden koeaikaisen arvioinnin osalta tehdään kattava arviointi yhdistämällä päivittäiset kuukausittaiset arvioinnit koeajan lopussa tehtävään loppuarviointiin pyrkien objektiivisuuteen ja oikeudenmukaisuuteen. ja kattava.

artikla 8: tehokkuusperiaate ensin: työntekijöiden, joiden arviointitulokset osoittavat, että he eivät täytä työehtoja tai joiden kyvyt eivät selvästikään sovi työn tarpeisiin tai joilla ei ole vastuuta ja oma-aloitteisuutta työssä, koeaika on keskeytettävä viipymättä ja työsopimus irtisanotaan määräysten mukaisesti. jos johtajat irtisanovat työntekijöitä oman mielensä mukaan noudattamatta yhtiön sääntöjä tai eivät tee ajoissa irtisanomisehdotuksia, jos he täyttävät yhtiön irtisanomisehdot, mikä johtaa haitallisiin seurauksiin tai haitallisiin vaikutuksiin, asianomaisen henkilöstön on kannettava vastaava vastuu.

luku 2 arviointilomake, ajanjakso ja sisältö

[arviointilomake ja sykli]

artikla 9: työntekijöiden arviointi koeajan aikana on jaettu kahteen muotoon: kuukausittaiseen arviointiin ja loppuarviointiin koeajan lopussa. kuukausiarvioinnit suoritetaan periaatteessa kerran kuukaudessa, loppuarvostelut koeajan päätyttyä kirjallisilla kokeilla, puolustuksella jne.

【arvioinnin sisältö】

artikla 10: koeajan työntekijän kuukausittaisen arvioinnin osatekijät on jaettu kolmeen pääkohtaan: työasenne, työkyky ja työsuoritus.

1. työasenne: mukaan lukien vastuullisuus, yhteistyö, aloitteellisuus, kuri, innostus itsensä kehittämiseen, peruskäyttäytymisohjeet jne.

2. toimintakyky: viittaa pääasiassa liiketoimintakykyyn, mukaan lukien: oppimis- ja hyväksymiskyky, ongelmanratkaisukyky, soveltava luovuus, koordinaatiokyky ja muut tehtävään tarvittavat kyvyt.

3. työn suorituskyky: pystyvätkö työntekijät suorittamaan määrätyt työ- tai oppimistehtävät ajallaan, laadukkaasti ja määrällisesti ja saavuttavatko kuukausittaiset parannustavoitteet.

artikla 11: loppuarviointi on yhdistettävä työstandardeihin, jotta voidaan arvioida kattavasti työntekijöiden pätevyyttä koeajan aikana: moraalista luonnetta, laatua, kykyjä (mitä heidän tulee tietää ja tietää), suorituskykyä ja kokemusta.

kukin kaatopaikkaosasto (osasto) voi määrittää erityiset toteutustavat ja arviointilomakkeet olosuhteiden mukaan.

luku 3 tähän liittyvät vastuut

【arviointivastuu】

artikla 12: ideologinen mentori, esimies ja työntekijä kantavat yhdessä vastuun arvioinnista arvioija ja vastaa arvioinnin tuloksista. jos toisen tason arvioija muuttaa ensimmäisen tason arvioijan arviointituloksia, hänen tulee antaa palautetta ensimmäisen tason arvioijalle ja tehdä päätös yhdessä neuvotellen.

【palautevastuu】

artikla 13: ensimmäisen tason arvioijan tai pääarvioijan tulee antaa arvioitavalle muodollinen kasvokkain palauteviestintä arvioinnin tuloksista, mukaan lukien tulosten vahvistaminen, puutteiden ja parannustoimenpiteiden osoittaminen sekä seuraavan oppimisen/oppimisen yhteisen muotoilun. työtavoitteita tai kehittämissuunnitelmaa. palaute on kaksisuuntaista ja arvioijan tulee kiinnittää huomiota siihen, että arvioitavalle jää riittävästi aikaa ilmaista mielipiteensä. sekä arvioija että arvioitava ovat vastuussa arvioinnin tulosten palautteesta ja viestimisestä.

[vastuu valituksista]

14 §: palautetta antaessaan arvioitavan tulee allekirjoittaa arviointilomake riippumatta siitä, hyväksyykö hän arvioinnin tulokset. allekirjoitus edustaa vain tietoa arvioinnin tuloksista, eikä välttämättä hyväksy hyväksyntää.

artikla 15: jos arvioitava henkilö ei ole samaa mieltä arvioijan arvioinnin tuloksista eikä vieläkään pääse yhteisymmärrykseen arvioijan kanssa kommunikoimisen jälkeen, hän voi valittaa arvioijan esimiehelle, osastolle (osastolle) tai henkilöstöosastolle. . valituksen hyväksyneen tulee käsitellä se 10 arkipäivän kuluessa hyväksymispäivästä ja palautettava käsittelyn näkemykset valituksen tekijälle.

luku 4 käyttöohjeet

【käyttömenettely】

artikla 16: työntekijöiden kattavan arvioinnin vaiheet koeajan aikana ovat seuraavat:

luku 5 arviointiin valmistautuminen ja tulosten soveltaminen

[arviointitietojen valmistelu]

artikla 17: ideologiset mentorit ja esimiehet keräävät kattavasti arviointitietoja kaikilta osin arvioidakseen työntekijöitä objektiivisesti ja oikeudenmukaisesti tietolähteitä ovat yleensä seuraavat:

1. esimies kirjaa keskeisiä käyttäytymismalleja tai tapahtumia työntekijöiden työprosessin aikana.

2. työntekijöiden aikaisemmat koulutustiedot.

3. säännölliset työyhteenvedot ja päivittäiset raportointimateriaalit työntekijöille.

4. arviointilausunnot tai tukimateriaalit saman tiimin jäseniltä.

5. palaute tai tukimateriaali asiaankuuluvilta osastoilta tai henkilöiltä.

6. esimiesten ja työntekijöiden välisen viestintäprosessin aikana kertynyt olennaiset tiedot.

【arviointitulokset】

artikla 18: olipa kyseessä kuukausiarviointi, lukukauden loppuarviointi tai kokonaisarviointi, arviointituloksissa on kaksi osaa: kommentit ja arvosanat (a, b, c, d).

artikla 19: arviointiarvosanojen (a, b, c, d) määritelmät ovat seuraavat:

v: erinomaista. verrattuna koeajalla oleviin työntekijöihin heidän suorituksensa on kaikilta osin erinomaista, erityisesti työsuorituksissa, joka ylittää huomattavasti koeajalla oleville työntekijöille asetetut vaatimukset.

b: hyvä. ylitä koeajalla olevien työntekijöiden tavoitevaatimukset kaikilta osin.

c: läpäisty. täytä tai periaatteessa täytä koeaikaisten työntekijöiden perusvaatimukset.

d: epäpätevä. koeaikaisten työntekijöiden perusvaatimusten laiminlyönti.

[kuukausiarvioinnin ja loppuarvioinnin välinen suhde]

artikla 20: kattava kuukausittainen arviointi ja loppuarvioinnin tulokset määräävät työntekijän laillistamisen (varhainen laillistaminen, normaali laillistaminen, viivästynyt laillistaminen), luokituksen ja irtisanomisen.

1. työntekijät koeajan aikana, jotka saavat "d" kahden peräkkäisen kuukauden ajan, suljetaan periaatteessa koeajalta, eivätkä he enää osallistu lukukauden lopun arviointiin.

2. kaksi kuukautta peräkkäin arvosanan "a" saaneet ja erinomaiset suoritukset voivat osastolla sopia osallistumaan lukukauden loppuarviointiin etukäteen. erinomaisiksi arvioidut voidaan ylentää päätoimisiin tehtäviin etukäteen sen jälkeen, kun osasto on jättänyt hakemuksen ja raportoinut henkilöstöosastolle hyväksyttäväksi.

3. muissa tapauksissa olet periaatteessa velvollinen osallistumaan koeajan päätyttyä koeajan loppuarviointiin. lopullinen arvosana määräytyy loppuarvioinnin ja kuukausiarvioinnin perusteella.

【sääntely】

21 artikla: lukuun ottamatta 20 artiklassa tarkoitettua ennenaikaista laillistamista ja ennenaikaista irtisanomista, työntekijöiden ylennys koeajan aikana riippuu pääasiassa heidän kattavasta arvioinnistaan.

1. ne, joilla on kattava arvio "d", hylätään periaatteessa koeajalta, eivätkä he enää työskentele yrityksessä.

2. niille, joilla on kattava arvio "c", myönnetään normaali tai viivästynyt asema todellisen tilanteen mukaan. laillistettaviksi siirretyt arvioidaan uudelleen heidän työsuorituksensa perusteella.

3. ne, joiden kokonaisarvio on a tai b, saavat normaalin aseman yhtiöltä.

【arviointi】

22 §: työntekijöiden asema ja palkkataso koeajan aikana määräytyvät pääsääntöisesti heidän pätevyyden arviointitulosten perusteella, viitaten yhtiön toimenkuvaan, asema- ja palkkatasovastaavuustaulukkoon sekä vastaaviin pätevyysvaatimuksiin ja johtamistoimenpiteisiin.

luku 6 täydentävät määräykset

【tulkinta, tarkistaminen ja kumoaminen】

23 artikla: oikeus tulkita, muuttaa ja kumota näitä välitoimia kuuluu henkilöstöhallinnon osastolle.

04

uusia työntekijöiden mentorointikoulutus- ja johtamismenetelmiä (esimerkki)

1. tarkoitus

jotta uusien työntekijöiden johtaminen olisi standardoitua ja näyttöön perustuvaa, näitä toimenpiteitä käytetään erityisesti täydentävänä asiakirjana yrityksen "koeaikaisen henkilöstön kokonaisarvioinnin täytäntöönpanon välitoimiin" ohjaamaan erityistä täytäntöönpanoa; uusi työntekijäjohto.

2. soveltamisala

tämä menetelmä koskee kaikkia uusia työntekijöitä. uusien työntekijöiden johtamisen kolme ensimmäistä kuukautta ovat valmennusjaksoa, joka on myös uusien työntekijöiden koeaika viimeiset kolme kuukautta kuukaudet ovat seurantajakso. katso erityiset soveltamisalat asiaankuuluvista järjestelmistä ja täytäntöönpanosäännöistä.

3. ohjaava ideologia ja tarkoitus

jotta uudet työntekijät voisivat perehtyä työympäristöön mahdollisimman pian, integroitua huawei-kulttuuriin mahdollisimman pian ja läpäistä töitä edeltävän sisäänajojakson onnistuneesti, näihin toimenpiteisiin sisältyy joukko asiaankuuluvia järjestelmiä ja hallintaa. määräykset, joita cadre-osasto täydentää ja tarkistaa tilanteen muuttuessa.

4. uusien työntekijöiden arviointi

uusien työntekijöiden arviointi valmennusjakson aikana perustuu pääosin kuukausittaiseen pbc:hen. sisäisesti käyttöön otettujen työntekijöiden osalta neljännesvuosittaisia ​​pbc-arviointeja voidaan käyttää suoraan, kun olosuhteet ovat kypsät, kun taas uudet työntekijät täyttävät kuukausittaisen pbc-arvioinnin vain koeajan aikana ja käyvät läpi vastaavat arvioinnit. katso tarkemmat arviointimenetelmät kohdasta "johdon suunnitteluosaston suorituskyvyn parantamisen arvioinnin toteutustoimenpiteet".

5. ideologinen tutorointijärjestelmä

ideologinen mentorijärjestelmä on tehokas lahjakkuuskoulutusmenetelmä, joka on todistettu käytännössä. toisaalta se auttaa uusia työntekijöitä integroitumaan mahdollisimman nopeasti huawein kulttuuriilmapiiriin, perehtymään johtamistekniikan osaston työympäristöön ja työprosesseihin sekä toisaalta onnistuneesti ottamaan työn haltuunsa ja astumaan tehtäviinsä; se myös kasvattaa yritykselle hyvin koulutettuja työntekijöitä, jotka ovat sekä liiketoiminnan selkäranka että organisointikykyjä. vararyhmä kaadereita, joilla on johtamiskykyjä.

johtamistekniikan osaston cadre-jaosto vastaa ideologisten mentoreiden johtamisesta, mukaan lukien ohjaus- ja tarkastustyöt, pätevyystarkastukset, kannusteet ja uusien työntekijöiden arvioinnit harjoittelun jälkeen.

1. tutorin työn vaatimukset

(1) osaston liiketoiminnan selkäranka tai esimies, jolla on läheiset liikesuhteet ja laajat työkontaktit sekä kyky neuvoa uusia työntekijöitä.

(2) tunnista huawei-kulttuuriin, sinulla on vahva vastuuntunto, hyvä asenne, kunnollinen ideologinen tyyli, halu auttaa muita ja kyky tarjota ideologista ohjausta uusille työntekijöille.

(3) sinulla on vahvat suunnittelu-, organisointi-, johtamis- ja viestintätaidot sekä hyvä ohjata ja motivoida. kyky laatia järkeviä suunnitelmia ja järjestää vastaavia työtehtäviä uusille työntekijöille.

2. ohjaajan velvollisuudet

(1) tarjoa ideologista ohjausta ja apua, opastaa uusia työntekijöitä samaistumaan huawei-kulttuuriin ja integroitumaan siihen mahdollisimman pian ja noudattamaan tiukasti erilaisia ​​yrityksen laatimia sääntöjä ja määräyksiä. tee aloite ymmärtääksesi ja autaksesi uusia työntekijöitä ratkaisemaan vaikeuksiaan työssä, opiskelussa, elämässä jne., jotta he voivat vakauttaa mielensä ja integroitua työryhmään mahdollisimman pian.

(2) suunnittelemalla koulutussuunnitelmaa (mukaan lukien opiskelu- ja työsisällön järjestäminen uusille työntekijöille) tarjota uusille työntekijöille liiketoiminnan ohjausta sekä työkokemusta ja työmenetelmiä uusien työntekijöiden työtaitojen parantamiseksi. uusien työntekijöiden järjestämiseen tekemällä oppimaan tulee kiinnittää huomiota ja työmäärän tulee olla riittävä.

(3) tarjoa ohjeita uusille työntekijöille, joiden on puolustauduttava laillistamista varten, ja autettava heitä läpäisemään puolustuksen.

3. tutoriaalijärjestelmän toteutusprosessi ja menetelmät

(1) määritä mentorit: ensimmäisenä päivänä, kun uusi työntekijä tulee osastolle, osastopäällikkö valitsee ja nimeää ideologisen mentorin ideologisen mentoriresurssin joukosta ja antaa palautetta cadre-osastolle arkistointia varten. tehokkuuden varmistamiseksi yksi mentori ei periaatteessa saisi johtaa useampaa kuin kahta uutta työntekijää samanaikaisesti.

(2) laadi uudet työntekijän koulutustavoitteet ja kuukausittaiset työsuunnitelmat: mentorin vahvistamisen jälkeen hänen tulee kommunikoida huolellisesti uuden työntekijän kanssa mahdollisimman pian ymmärtääkseen hänen ammatillisen tietorakenteensa osaston tarpeiden ja uuden työntekijän todellisten tarpeiden perusteella tilanteessa, hänen tulee neuvotella osastopäällikön kanssa laatiakseen hänelle yhteisen suunnitelman. kolmen päivän kuluessa uusien työntekijöiden koulutustavoitteet tulisi selvittää kuukausittaisen pbc:n muodossa ensimmäisen kuukauden aikana, uusille työntekijöille tulee tehdä selväksi heidän työpaikkansa ja vastuunsa. koulutussuunnitelma tulee tehdä kolmena kappaleena, yksi kopio ideologisille mentoreille, uusille työntekijöille ja kaadereille.

(3) neuvonta ja viestintä: neuvontajakson aikana mentori opastaa uusia työntekijöitä yleensä vähintään kerran viikossa auttaa heitä edistymään. viestintätilanteista ja raportoiduista ongelmista on pidettävä vastaavaa kirjaa.

(4) yhteenveto ja arviointi: mentoreiden ja uusien työntekijöiden on tehtävä yhteenveto suunnitelman toteuttamisesta kuukausittain. arvioinnista vastaavan henkilön on raportoitava muodollisesti arvioinnin tulokset arvioitavalle kasvokkain sisältävät saavutusten vahvistamisen, puutteiden ja parannustoimenpiteiden osoittamisen sekä seuraavan kuukausittaisen pbc:n yhteisen muotoilun.

(5) valmennusjakson jälkeen mentori ja cadre-toimisto seuraavat ja tarkastavat uuden työntekijän työn seuraavan kolmen kuukauden seurantajakson aikana.

(6) uusien työntekijöiden valmennuksen työmäärää ja tehokkuutta käytetään yhtenä referenssinä ideologisten mentoreiden neljännesvuosittaisessa suoritusarvioinnissa.

(7) cadre-osasto järjestää puolen vuoden välein merkittävien ideologisten mentoreiden valinnan ja jakaa kunniapalkinnot. ideologisten mentoreiden palkitsemiskriteerinä tulee olla se, että heidän ohjaamillaan uusilla työntekijöillä on suhteellisen selvää edistystä ja kasvua.

6. presidentin viestintäjärjestelmä

cadre office vastaa uusien työntekijöiden ja johtamistekniikan johtajan välisten viestintätapaamisten järjestämisestä. joustavat järjestelyt tehdään uusien työntekijöiden lukumäärän mukaan osaston johtajan kanssa.

7. täytäntöönpanosäännöt uusista työntekijöistä, joista tulee vakituisia työntekijöitä

1. tarkoitus: uusien työntekijöiden koeaikaisen arvioinnin ja johtamisen vahvistamiseksi koeaikaisen henkilöstön arviointi on jaettu kahteen muotoon: kuukausittaiseen arviointiin ja koeajan päätyttyä koeajan päättymiseen. . kuukausiarviointi suoritetaan kerran kuukaudessa. periaatteessa loppuarviointi suoritetaan koeajan päätyttyä kirjallisilla kokeilla, puolustuksella jne. hallintotekniikan osaston loppuarvioinnissa käytetään puolustautumisarviointimenetelmää. laillistamispuolustus on myös uusien työntekijöiden toissijainen valintaprosessi.

2. tasoitushakemus:

(1) kattava kuukausi- ja loppuarvioinnin tulokset määräävät työntekijän laillistamisen (varhainen laillistaminen, normaali tasoitus, viivästynyt laillistaminen), luokituksen ja irtisanomisen. jos työntekijä saa koeajan aikana "d":n kahdeksi peräkkäiseksi kuukaudeksi, hänen koeajan pätevyytensä peruuntuu, eikä hän enää osallistu säännölliseen puolustuspuolustukseen erinomaisen suorituskyvyn voi osasto sopia osallistua säännölliseen puolustuspuolustukseen etukäteen.

(2) hakemuksessa tulee ensin täyttää "uuden työntekijän laillistamispuolustushakemuslomake", tehdä yhteenveto hänen suorituksestaan ​​koeajalla, työtaitojen, työasenteen parantaminen jne. sekä ilmaista mielipiteensä henkilökohtaisista vahvuuksista ja tiimin rakentamisesta. . yllä oleva sisältö toimii pääpuheenvuorona puolustamisen aikana ja uusi työntekijä vastaa tuomareiden kysymyksiin sen mukaisesti. ideologisen mentorin tulee ohjata uutta työntekijää täyttämään hakulomake uuden työntekijän työsuunnitelman ja yhteenvedon perusteella.

(3) uudet työntekijät täyttävät täydellisen "uuden työntekijän laillistamispuolustushakemuslomakkeen", ideologiset mentorinsa ja suorat esimiehinsä allekirjoittavat mielipiteensä ja toimittavat sen cadre-osastolle, joka hyväksyy puolustushakemuksen.

3. puolustus:

(1) laillistamispuolustusarviointilautakunta: jokainen liiketoimintaosasto perustaa uusille työntekijöille laillistamispuolustusarvioinnin. tarkastuslautakunnan puheenjohtaja osastonjohtaja toimii johtajana ja arviointitoimikuntaan osallistuu henkilöstöosaston asiaankuuluvaa henkilöstöä.

(2) puolustuskokoukseen osallistuva henkilöstö: uudet kokoaikatyötä hakevat työntekijät, ideologiset mentorit ja tarkastuslautakunnan jäsenet.

(3) koko puolustusprosessi sisältää kolme osaa: uuden työntekijän lausunnon, tuomarien kysymykset ja heidän kommentit.

(4) puolustuskokouksen järjestäminen: puolustuksen arviointikokouksen järjestämisestä vastaa se osasto, jolle uusi työntekijä kuuluu, ja arkistoida puolustusmateriaalit tuloksia.

4. tasoitushakemus:

(1) kun uusi työntekijä on läpäissyt puolustuksen, hänen osastonsa täyttää yhdessä päivystystoimiston kanssa "uuden työntekijän palkanmuunto- ja luokitushakemuslomakkeen" niille, jotka täyttävät työntekijän arvioinnin perusteella laillistamisen vaatimukset ja koeajan aikana ja toimittaa ne henkilöstöhallinnolle.

(2) uusille työntekijöille, jotka suoriutuvat huonosti koeajan aikana tai eivät läpäise puolustusta ja jotka eivät ole oikeutettuja laillistamiseen, heidän koeaikaansa tulee pidentää tai poistaa alhaalta asianmukaisesti todellisen tilanteen mukaan.

8. täydentävät määräykset

nämä toimenpiteet tulevat voimaan viranomaisen myöntämispäivästä, jos aiemmin annetut asiakirjat ovat ristiriidassa näiden määräysten kanssa, nämä määräykset ovat voimassa. näiden määräysten tulkinta ja tarkistaminen kuuluu cadre-osastolle.