новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

новые сотрудники, недавно закончившие обучение, приходят один за другим. многие компании заняты обучением и интеграцией новых сотрудников, но зачастую они сосредотачиваются только на первых 15 днях, в результате чего пик текучести кадров нового поколения приходится на 6-й день. до 1-го месяца работы, что обходится компаниям в большие деньги. период обучения новых сотрудников в huawei длится 180 дней. новые сотрудники, как правило, хорошо интегрируются в компанию и работают как обычные сотрудники в течение трех месяцев с момента прихода в компанию. сочетание обучения с боевыми действиями и совмещение обучения с боевыми действиями являются характеристиками обучения сотрудников huawei.

01

письмо huawei новым сотрудникам

(версия 2015 г., автор жэнь чжэнфэй)

вам повезло, что вы присоединились к huawei, и нам также повезло, что у нас есть возможность сотрудничать с вами. мы проведем ваши годы, работая с вами в компании на основе взаимного уважения, взаимопонимания и взаимного доверия. такое уважение, понимание и доверие являются мостом и связующим звеном для счастливой совместной борьбы.

общая система ценностей huawei заключается в создании корпоративной культуры, которая вносит совместный вклад в мир, общество и родину. эта культура открыта и инклюзивна, постоянно впитывая в себя лучшую культуру и менеджмент в мире. если эта культура закрыта, в ней преобладают узкая самооценка и узкая гордость, и она исключает другие развитые культуры, то huawei определенно потерпит неудачу. эта корпоративная культура обязывает всех сотрудников объединяться и сотрудничать и вставать на путь групповой борьбы. с помощью этой платформы ваши таланты можно найти хорошее применение и вы сможете чего-то добиться.те, у кого нет чувства ответственности, духа самокритики, не умеет сотрудничать и не умеет работать в группе, потеряют возможность прогрессировать в huawei, а вы потратите свое драгоценное время.

управление компанией представляет собой матричную систему, действующую как сеть помощи. я надеюсь, что вы станете открытой подсистемой в этой большой системе, активно и эффективно будете просить помощи у других и в то же время оказывать поддержку другим. таким образом, вы сможете в полной мере использовать ресурсы компании и сможете привлекать их. на основе, предоставленной другими, и впитывать мудрость других. приобретя опыт, вы сможете быстро войти в роль и быстро добиться прогресса.нет ничего зазорного в том, чтобы просить о помощи, бесчестно только совершать плохие поступки. просить о помощи – лучший способ участвовать в групповой борьбе.

практика – основа повышения вашего уровня. она полностью проверяет ваши недостатки. только когда они будут выявлены, вы сможете добиться прогресса. практикуйтесь снова и снова, особенно для молодых студентов. только если вы умеете использовать теорию для подведения итогов после практики, вы сможете добиться значительного прогресса. только правильно позиционируя себя и не боясь играть маленькую роль, ты сможешь сыграть большую роль.

мы призываем героев и предотвращаем страдания лэй фэна. это само по себе создает условия для того, чтобы герои из всех слоев общества могли выделиться. основная суть духа и героического поведения лэй фэна — это борьба и самоотверженность. ни лэй фэн, ни герои не являются сверхчистыми людьми, и у них нет фиксированных стандартов. их стандарты меняются со временем. в huawei тщательное выполнение своей работы — это самоотверженность, героическое поведение и дух лэй фэна.

практика преобразовала и создала поколение людей huawei. «хотите быть экспертом? начинайте с низового уровня» глубоко укоренилось в компании. все основано на реальных способностях и чувстве ответственности. ваша личная оценка и вознаграждение, которое вы заслуживаете, во многом зависят от вашего вклада. в huawei вы добавляете кирпичик в компанию, а компания открывает вам лестницу к успеху. надеюсь, ты примешь вызов судьбы и неуклонно идешь вперед. возможно, ты прольешь много крови, но как добиться успеха без страданий!есть только два способа изменить свою судьбу в huawei: во-первых, усердно работать, во-вторых, вносить хороший вклад;

компания требует от каждого сотрудника любви к своей родине и нашему народу, который только начал возрождаться. только неся надежду нации, мы можем бороться упорно и без сожалений. однажды мы займем свое место на мировой арене. но в любое время и в любом месте не делайте ничего, что недостойно родины и нации. не жалейте свою семью, коллег или карьеру, к которой вы стремитесь. мы должны моделировать соблюдение законов и социальной этики страны, в которой мы находимся, и строго соблюдать различные системы компании и правила управления. неразумным системам можно не подчиняться только после внесения изменений.никто не может преступать законы и системы и не должен присвоить, воровать или развращать. будьте строги к себе и помогайте другим.

иногда вам может показаться, что компания не так справедлива, как вы думали. абсолютной справедливости не существует, и в этом отношении нельзя ожидать слишком многого. но перед теми, кто много работает, возможности всегда равны, и те, кто может позволить себе совершать добрые дела, будут обижены. «птица, которую нельзя сжечь заживо, — это феникс». таково отношение людей huawei к обидам и неудачам и критериям отбора кадров. как мы сможем стать лидером в будущем, не обладая определенной степенью выносливости? на самом деле судьба человека находится в его собственных руках. будут ошибки в оценке жизни, но она никогда не будет неправильной или ошибочной. будьте уверены, что солнце всегда взойдет, даже если оно пока еще находится за горизонтом. вы можете не понять компанию и уйти на время, мы будем рады вашему возвращению.

в мире немало случаев, когда «поспешность приводит к растратам». надеюсь, вы откажетесь от иллюзий быстрого успеха и научитесь практичному профессионализму японцев и дотошному профессионализму немцев. в реальной жизни очень сложно быть профессионалом в определенном деле. не нужно много работать, чтобы охватить все, это было бы еще сложнее. делайте хорошую работу, любите хорошую работу и будьте лучшими в своем деле. если вы хотите повысить свою эффективность и вознаграждение, вам придется сосредоточить свою энергию на ограниченной рабочей области, иначе с практикой будет трудно добиться совершенства. если вы все знаете и хотите все делать, это означает, что вы ни в чем не разбираетесь. все, что вы делаете, — это для вас возможность учиться и совершенствоваться. мы должны вырастить группу кадров, умелых в работе, движимых мыслью, обладающих реальными практическими и управленческими способностями. возможности благоприятствуют практичным работникам.

компания никогда не будет продвигать на руководящую должность человека, у которого нет опыта работы на низовом уровне.следуйте принципу «шаг за шагом». каждое звено имеет большое значение для вашей жизни. вы должны очень серьезно относиться к любой работе и очень серьезно относиться к каждому шагу своей карьеры.вы должны уважать своего непосредственного руководителя, даже если вы тоже на него способны или даже сильнее, иначе ваши подчиненные не будут вас уважать в будущем.волны за рекой янцзы всегда толкают волны вперед. вы должны вносить свои предложения систематически и аналитически. вы образованный человек. поспешные предложения безответственны по отношению к вам и тратят время других людей. специально для новичков: не выходите из автобуса и не удивляйтесь на каждом шагу. необходимо провести глубокий и тщательный анализ, выявить проблему в одном звене, найти решение, причем сделать это шаг за шагом, приземлённо, и не пытаться произвести впечатление на других.

чтобы помочь сотрудникам постоянно превосходить себя, компания создала различные учебные центры. обучение очень важно. это важное средство реализации стратегических намерений компании, содействия прогрессу управления и подготовки кадров. это важный шаг для huawei. в будущее и завтрашний день. вам следует в полной мере использовать эту «большую платформу» и усердно работать над изучением передовой науки и техники, навыков управления, методов научного мышления и методов работы. обучение также является вашей лестницей к успеху. конечно, ваше желание пройти обучение не без условий.

материальные ресурсы в конечном итоге будут исчерпаны, и только культура сможет продолжать процветать. высокотехнологичное предприятие не может существовать без культуры. только культура может поддерживать его устойчивое развитие. культура huawei — это культура борьбы, исходящая от мира, от всех национальностей, партнеров... и даже конкурентов. части. если у huawei есть своя основная культура, то дух борьбы и жертвенности принадлежит нам! на самом деле борьба и жертвенность тоже копируются у других. кто-то спросил меня, можете ли вы ярко описать культуру huawei? я не могу ярко описать, что такое культура huawei. после просмотра фильма «кекексили» и «тысяча рук гуаньинь» в исполнении людей с ограниченными возможностями я думаю, что их дух называется культурой huawei! для нового сотрудника интеграция в культуру huawei требует трудного процесса. каждый сотрудник должен проявлять инициативу, практичность и постоянно понимать основные ценности культуры huawei во время практического процесса, чтобы выявлять, усваивать и принимать. ценности huawei, чтобы вы могли стать человеком huawei, который не только идентифицирует себя с культурой huawei, но и может создавать ценность только тогда, когда каждая новая группа сотрудников сможет принять и продвигать культуру huawei как можно раньше, культура huawei продолжит процветать.

характерной чертой культуры huawei является культура обслуживания, и вопрос о том, кто кого обслуживает, должен быть решен. понятие «служение» очень широкое. вообще говоря, это служение пользователям, но конкретно следующим шагом является пользователь, который является вашим «богом». вы должны серьезно относиться к каждому процессу и каждому пользователю. в любое время и в любом месте huawei означает высокое качество. надеюсь, вы всегда будете помнить об этом.

достижения huawei на протяжении многих лет можно выразить только двумя словами: честность — это основа выживания и источник развития. культура честности — важнейший нематериальный актив компании. честность также является самым ценным активом каждого сотрудника.

в свободное время вы можете устроить себе досуг, но вам все равно следует планированно читать некоторые книги и не заниматься неподобающими развлекательными мероприятиями. чтобы стать благородным человеком, я надеюсь, вы будете самодисциплинированными.

мы не согласны с вами указывать страну и вдохновлять словами.в настоящее время под руководством коммунистической партии китая в стране наблюдается политическая стабильность и экономическое процветание, что обеспечивает хорошую социальную среду для развития предприятий, которыми мы должны очень дорожить. xxi век – это редкая возможность для возрождения, предоставленная историей китайской нации. эту возможность нельзя упустить, иначе она никогда не повторится. «кому принадлежит xxi век?» суть этого вопроса – борьба за национальную власть. в конечном счете, международная конкуренция идет между крупными компаниями. повышение всеобъемлющей национальной мощи страны требует поддержки промышленных групп, состоящих из бесчисленного количества крупных предприятий. единственный способ для предприятия сохранить свое преимущество в международной конкуренции в течение длительного времени – это иметь собственную конкурентоспособность. как повысить конкурентоспособность предприятий, статья ждет вас.

я надеюсь, что вы ускорите свои тренировки и добьетесь успеха, и вместе мы поддержим солнце завтрашнего дня.

02

180-дневный план обучения для новых сотрудников

какие систематические методы обучения сотрудников предлагает компания huawei для новых сотрудников в течение первых 180 дней их работы?

этап 1. пригласите нового сотрудника и сообщите ему, чем он здесь будет заниматься (3–7 дней).

чтобы дать возможность сотрудникам быстро интегрироваться в компанию в течение 7 дней, менеджерам необходимо выполнить следующие семь пунктов:

1. организовать для вновь прибывших места и парты, выделить им свое место и представить коллег по должности друг другу (время представления каждого человека должно составлять не менее 1 минуты);

2. устройте приветственную вечеринку или ужин, чтобы познакомить всех в отделе и узнать друг друга;

3. общайтесь с непосредственным руководителем индивидуально: дайте ему понять культуру компании, стратегию развития и т. д., а также понять профессиональные способности, семейное происхождение, карьерные планы и интересы новичка;

4. менеджер по персоналу рассказывает новым сотрудникам об их должностных обязанностях, а также о пространстве для развития и ценности, которую они себе предоставляют;

5. непосредственный руководитель четко расставляет рабочие задачи на первую неделю, в том числе: что делать каждый день, как это делать и кто является коллегами и руководителями отделов, имеющих отношение к этой задаче;

6. своевременно выявлять и устранять проблемы в повседневной работе (без критики), своевременно давать одобрение и похвалу (принцип обратной связи, проверять ежедневную рабочую нагрузку и определять, где имеются трудности);

7. дайте возможность старым коллегам (проработавшим более 1 года) как можно больше контактировать с новыми людьми, чтобы устранить у новых людей ощущение странности и дать им возможность как можно скорее интегрироваться в коллектив.

ключевые выводы: обедайте вместе, больше разговаривайте и не говорите слишком много о рабочих целях и стрессе, связанном с работой, в первую неделю.

этап 2: переход для новых сотрудников и информирование их о том, как добиться успеха (8–30 дней).

переход часто бывает болезненным, но он необходим. менеджеры должны помочь новым сотрудникам перейти на свои должности за короткий период времени. вот пять ключевых методов:

1. познакомьте новых сотрудников с средой компании и людьми в различных отделах, дайте им знать, как писать стандартизированные электронные письма компании, как отправлять факсы, к кому обращаться в случае проблем с компьютером, как отвечать на внутренние звонки и т. д. .;

2. лучше всего размещать новых сотрудников рядом со старыми коллегами, чтобы облегчить наблюдение и руководство;

3. вовремя наблюдать за их эмоциональным состоянием, своевременно вносить коррективы и выяснять, испытывают ли они стресс, спрашивая;

4. своевременно передавайте ему свой опыт и позволяйте ему учиться в реальных боях. обучение на практике и обучение на практике очень важны для новых сотрудников;

5. своевременно подтверждайте и хвалите их рост и прогресс, а также повышайте ожидания. ключевые моменты: 4c, навыки обратной связи.

этап 3. позвольте новым сотрудникам брать на себя сложные задачи (31–60 дней).

оказание надлежащего давления в нужное время часто может способствовать росту новых сотрудников, но большинство менеджеров выбирают неправильный способ оказания давления.

1. понять сильные стороны и навыки новых сотрудников, четко объяснить им требования к должности и показатели оценки;

2. проводить больше мероприятий в команде компании, наблюдать за их сильными сторонами и способностями и использовать их сильные стороны для улучшения своих слабостей;

3. дайте им возможность совершенствоваться, когда они совершают ошибки, понаблюдайте за их мышлением, когда они сталкиваются с трудностями, понаблюдайте за их поведением и осознайте ценность их обучения;

4. если вы действительно не подходите для нынешней должности, посмотрите, подходит ли она для других отделов, и дайте им больше возможностей. распространенная ошибка, которую допускают менеджеры, — это подходить ко всем под один размер.

этап 4: хвалите и поощряйте, устанавливайте взаимные доверительные отношения (61–90 дней).

менеджерам легко скупиться на язык похвалы или не хватает навыков хвалить. обычно похвала следует трем принципам: своевременность, разнообразие и открытость.

1. когда новые сотрудники выполняют сложные задачи или добиваются прогресса, своевременно хвалите и награждайте их, а также своевременно хвалите и поощряйте их;

2. обеспечьте различные формы похвалы и поощрения, преподнесите ему больше сюрпризов, создайте больше разных ощущений удивления и обеспечьте разнообразие похвал и поощрений;

3. демонстрируйте достижения подчиненных коллегам по компании, делитесь успешным опытом, хвалите и поощряйте открытость.

этап 5. позвольте новым сотрудникам интегрироваться в команду и активно выполнять работу (91–120 дней).

новому поколению сотрудников не хватает креативности. чаще всего менеджерам приходится терпеливо наставлять их, как сотрудничать в команде и как интегрироваться в команду.

1. поощряйте подчиненных активно участвовать в собраниях команды и выступать на собраниях, а также хвалите и поощряйте их после выступления;

2. проводите больше встреч для обсуждения и обмена информацией о механизмах стимулирования, построении команды, процессах выполнения задач, росте и положительном опыте;

3. обсуждать с новыми сотрудниками методы и предложения по решению задач и благодарить подчиненных, когда они вносят хорошие предложения;

4. если возникают конфликты со старыми коллегами, оперативно их разрешайте.

этап 6. дайте сотрудникам миссию и умеренное делегирование (121–179 дней).

по прошествии первых трех месяцев новые сотрудники, как правило, становятся штатными сотрудниками, и вместе с ними возникают новые задачи.

конечно, можно также сказать, что, когда новые сотрудники действительно становятся частью компании, центр задач менеджера также должен сместиться на следующие пять пунктов:

1. помочь подчиненным перестроиться, позволить им заново понять ценность труда, смысл труда, ответственность труда, миссию труда, высоту работы, найти собственные цели и направления;

2. всегда обращайте внимание на новых подчиненных. когда у подчиненных возникают отрицательные эмоции, они должны вовремя приспосабливаться и быть чувствительными ко всем аспектам подчиненных, когда подчиненные задают негативные или наивные вопросы, они должны изменить свой подход и начать с положительной стороны. решая свои проблемы, меняется мышление менеджера;

3. позвольте сотрудникам почувствовать миссию компании, усилить видение и культурную ценность компании, усилить стратегические решения и намерения руководства и т. д., сосредоточиться на сборе сердец людей и культурной реализации, сосредоточиться на правильном направлении и эффективном общении, сосредоточиться на повышении производительности. и профессиональное качество;

4. когда у компании есть что-то важное или интересное, предложите всем поделиться ею. мотивируйте подчиненных в любое время и в любом месте;

5. начните умеренно делегировать полномочия подчиненным, чтобы они могли выполнить работу самостоятельно, открыть для себя ценность работы и насладиться радостью, которую приносят результаты. нецелесообразно делегировать полномочия в один прием.

этап 7: подведение итогов и план развития (180 дней)

прошло шесть месяцев, и пришло время помочь вашим подчиненным составить формальный план оценки и развития. полное собеседование обычно включает в себя следующие шесть шагов:

1. гарантировать проведение как минимум 1–2 официальных собеседований продолжительностью более одного часа каждый квартал. проводить достаточные расследования перед собеседованиями и обеспечивать, чтобы собеседования были разумными, обоснованными и законными.

2. собеседования по эффективности должны: уточнять цель, самооценку сотрудника (что было сделано, какие результаты достигнуты, какие усилия были приложены для достижения результатов, какие аспекты оказались недостаточными и какие аспекты отличаются от других коллег). );

3. оценка лидерства включает в себя: результаты, способности и ежедневную работу. необходимо сначала подтвердить результаты, а потом говорить о недостатках. говоря о недостатках, должны быть реальные примеры, подтверждающие это (это все-таки метод обратной связи);

4. помогать подчиненным в постановке целей и мер, просить их брать на себя обязательства, контролировать и проверять ход достижения целей, а также помогать им в достижении поставленных целей;

5. стремиться к возможностям развития и продвижения по службе для подчиненных, обсуждать с ними будущее развитие и оценивать подчиненных не реже одного раза в 3-6 месяцев;

6. дайте подчиненным возможность участвовать в обучении и поощряйте их больше учиться и читать больше книг. каждый человек разработает план роста и проверит его поэтапно.

этап 8: уделяйте все внимание росту подчиненных (каждый день)

по истечении первых 90 дней новые сотрудники, как правило, становятся постоянными сотрудниками, что ставит перед ними новые задачи. конечно, можно также сказать, что новые сотрудники действительно становятся частью компании.

1. обратите внимание на жизнь вашего нового подчиненного и обеспечьте больше поддержки, общения, заботы и помощи, когда он ранен, болен, расстроен в любви, сталкивается с переменами в жизни или психологически запутался;

2. помните день рождения каждого коллеги в отделе и вместе отмечайте его в день рождения; записывайте основные события отдела и достижения каждого коллеги, хвалите и вознаграждайте каждый прогресс;

3. организовывайте раз в месяц различные формы коллективной деятельности команды для повышения сплоченности команды.

03

временные управленческие меры по комплексной оценке сотрудников в период испытательного срока (пример)

глава 1. общие положения

【цель】

статья 1: улучшить существующую систему оценки, уточнить ценностную ориентацию компании и постоянно повышать общую конкурентоспособность компании.

статья 2. посредством оценки и общения с сотрудниками во время испытательного срока помочь им как можно быстрее понять компанию, уточнить требования к работе, интегрироваться в культуру компании и предоставить основу для принятия решения о сохранении новых сотрудников, а также их регуляризация и градуировка.

【область применения】

статья 3: эта система применяется ко всем сотрудникам, проходящим испытательный срок в штаб-квартире компании, зарубежных офисах и подразделениях.

【определение】

статья 4. испытательным сроком считается период испытательного срока, предусмотренный сроком трудового договора. в течение этого периода работодатель дополнительно проверит, действительно ли нанятые сотрудники соответствуют условиям трудоустройства и могут ли они адаптироваться к требованиям компании и потребностям работы. аналогичным образом, работники также могут узнать больше о том, соответствуют ли условия труда работодателя условиям, предусмотренным при приеме на работу, и подходят ли они или квалифицированы для выполняемой ими работы, чтобы решить, следует ли продолжать поддерживать трудовые отношения. испытательный срок обычно составляет от трех до шести месяцев, но не более шести месяцев. под испытательным сроком, предусмотренным в компании, понимается трехмесячный период проверки работников при приеме на работу после прохождения обучения в бригаде или отряде, который не может превышать шесть месяцев (включая время обучения).

【основные принципы】

статья 5: принцип поиска истины из фактов: оценка должна основываться на наблюдениях и записях повседневного управления, сочетая количественные и качественные аспекты, уделяя особое внимание использованию данных и фактов.

статья 6: принцип дифференцированного подхода: по сравнению с оценкой повышения производительности обычных сотрудников, оценка сотрудников, проходящих испытательный срок, представляет собой комплексную оценку, которая требует всесторонней оценки их статуса занятости, отношения к труду и производительности труда.

статья 7: принцип сочетания оценки и оценки: для оценки сотрудников во время испытательного срока будет проводиться комплексная оценка путем объединения ежедневных ежемесячных оценок с окончательной оценкой в ​​конце испытательного периода, стремясь быть объективной и справедливой. и всеобъемлющий.

статья 8. принцип эффективности прежде всего: для работников, результаты аттестации которых доказывают, что они не соответствуют условиям труда или способности которых явно не соответствуют потребностям работы, или которым не хватает ответственности и инициативы в работе, испытательный срок должен быть незамедлительно приостановлен и трудовой договор прекращается в установленном порядке. если руководители увольняют сотрудников по своему желанию без соблюдения правил компании или не вносят своевременные предложения об увольнении, если они соответствуют условиям увольнения компании, что приводит к неблагоприятным последствиям или негативным последствиям, соответствующий персонал должен нести соответствующую ответственность.

глава 2 форма, период и содержание оценки

[форма и цикл оценки]

статья 9. оценка работников в период испытательного срока делится на две формы: ежемесячная оценка и итоговая оценка по окончании испытательного срока. ежемесячная оценка проводится раз в месяц; в принципе, итоговая оценка проводится в конце испытательного срока посредством письменных экзаменов, защит и т. д.

【содержание оценки】

статья 10. элементы ежемесячной оценки работников в период испытательного срока делятся на три основных пункта: отношение к работе, трудоспособность и производительность труда.

1. отношение к работе: включая ответственность, сотрудничество, инициативу, дисциплину, энтузиазм к самосовершенствованию, базовый кодекс поведения и т. д.

2. операционные способности: в основном относятся к деловым способностям, в том числе: способности к обучению и принятию, способности решать проблемы, прикладному творчеству, координационным способностям и другим способностям, необходимым для данной должности.

3. производительность работы: могут ли сотрудники выполнять порученную работу или учебные задачи вовремя, с высоким качеством и количеством, а также достигать ежемесячных целей по улучшению.

статья 11. оценка в конце срока должна сочетаться с должностными стандартами для комплексной оценки квалификации сотрудников во время испытательного срока: моральных качеств, качеств, способностей (то, что они должны знать и знать), производительности и опыта.

конкретные методы реализации и формы оценки могут устанавливаться каждым кадровым отделом (отделом) с учетом конкретных обстоятельств.

глава 3. сопутствующие обязанности

【ответственность за оценку】

статья 12. идеологический наставник, руководитель и работник совместно несут ответственность за оценку. в принципе, идеологический наставник является оценщиком первого уровня и несет ответственность за справедливость и рациональность результатов оценки, руководитель работника второго уровня; оценщик и несет ответственность за результаты оценки. обязанности по надзору и руководству. если оценщик второго уровня изменяет результаты оценки оценщика первого уровня, он должен предоставить отзыв оценщику первого уровня и совместно принять решение путем консультации.

【ответственность за обратную связь】

статья 13. эксперт первого уровня или лицо, ответственное за основную оценку, должны обеспечить официальную личную обратную связь с оцениваемым по результатам оценки, включая подтверждение результатов, указание на недостатки и меры по улучшению, а также совместную формулировку следующего обучения/ рабочие цели или план улучшений. обратная связь является двусторонней, и оценщику следует уделять внимание тому, чтобы у оцениваемого было достаточно времени для выражения своего мнения. и эксперт, и оцениваемый несут ответственность за обратную связь и сообщение результатов оценки.

[ответственность за жалобы]

статья 14. при предоставлении обратной связи оцениваемый должен подписать форму оценки независимо от того, согласен ли он с результатами оценки. подписание означает лишь ознакомление с результатами оценки и не обязательно означает одобрение.

статья 15. если оцениваемое лицо не согласно с результатами оценки оценщика и по-прежнему не может прийти к единому мнению после общения с оценщиком, оно может подать жалобу вышестоящему руководителю оценщика, в кадровый отдел (отдел) или в отдел кадров. . лицо, принявшее жалобу, должно рассмотреть ее в течение 10 рабочих дней с даты принятия и сообщить заявителю о своем решении.

глава 4. рабочие процедуры

【рабочая процедура】

статья 16. мерами комплексной оценки работников в период испытательного срока являются:

глава 5. подготовка к оценке и применение результатов

[подготовка оценочной информации]

статья 17. идеологические наставники и руководители всесторонне собирают оценочную информацию со всех сторон для объективной и справедливой оценки сотрудников. источники информации обычно включают следующее:

1. руководитель фиксирует ключевые действия или события во время рабочего процесса сотрудников.

2. записи о предыдущем обучении сотрудников.

3. регулярные сводки работы и ежедневные отчетные материалы для сотрудников.

4. оценочные мнения или вспомогательные материалы от членов той же команды.

5. отзывы или вспомогательные материалы от соответствующих отделов или отдельных лиц.

6. актуальная информация, накопленная в процессе общения руководителей и сотрудников.

【результаты оценки】

статья 18: независимо от того, является ли это ежемесячной оценкой, оценкой в ​​конце семестра или комплексной оценкой, результаты оценки включают две части: комментарии и оценки (a, b, c, d).

статья 19. определения оценок (a, b, c, d) следующие:

ответ: превосходно. по сравнению с работниками, находящимися на испытательном сроке, их работоспособность является выдающейся во всех отношениях, особенно в производительности труда, которая значительно превышает требования, предъявляемые к работникам на испытательном сроке.

б: хорошо. превышать целевые требования к работникам, проходящим испытательный срок, по всем аспектам.

с: прошло. соответствовать или в основном соответствовать основным требованиям к сотрудникам, проходящим испытательный срок.

д: неквалифицированный. несоблюдение основных требований к работникам, проходящим испытательный срок.

[взаимосвязь между ежемесячной оценкой и итоговой оценкой]

статья 20. комплексная ежемесячная оценка и результаты итоговой оценки определяют регуляризацию работника (раннюю регуляризацию, нормальную регуляризацию, отсроченную регуляризацию), классификацию и увольнение.

1. сотрудники, находящиеся в период испытательного срока, получившие оценку «д» в течение двух месяцев подряд, будут дисквалифицированы от испытательного срока в принципе и больше не будут участвовать в итоговой аттестации.

2. те, кто получил оценку «а» в течение двух месяцев подряд и показал выдающиеся результаты, могут быть заранее организованы департаментом для участия в итоговой оценке. те, кто оценен как «выдающиеся», могут быть переведены на штатные должности заранее после того, как департамент подаст заявку и отчитается в отдел кадров для одобрения.

3. в остальных случаях, в принципе, вы обязаны участвовать в заключительной аттестации по окончании испытательного срока. итоговая оценка будет определена на основе результатов итоговой оценки и ежемесячной оценки.

【регуляризация】

статья 21. за исключением досрочного урегулирования и досрочного увольнения, предусмотренных статьей 20, продвижение по службе сотрудников во время испытательного срока в основном зависит от результатов их комплексной оценки.

1. лица, получившие комплексную оценку «d», в принципе будут лишены права испытательного срока и больше не будут работать в компании.

2. лицам, получившим комплексную оценку «с», будет предоставлен нормальный или отсроченный статус в зависимости от реальной ситуации. те, кто был отсрочен для регуляризации, будут повторно оценены на основе результатов их работы в течение установленного срока. содержание и процедуры оценки такие же, как и в вышеупомянутых соответствующих правилах.

3. тем, чья комплексная оценка соответствует уровню a или b, компания предоставит нормальный статус.

【оценка】

статья 22. должность и уровень заработной платы работников в период испытательного срока определяются в основном на основе результатов оценки их квалификации со ссылкой на должностную инструкцию предприятия, таблицу соответствия должности и уровня заработной платы, а также соответствующие квалификационные стандарты и меры управления.

глава 6. дополнительные положения

【интерпретация, пересмотр и отмена】

статья 23: право интерпретировать, изменять и отменять эти временные меры принадлежит департаменту управления человеческими ресурсами.

04

новые методы обучения и управления наставничеством сотрудников (пример)

1. цель

чтобы сделать управление новыми сотрудниками стандартизированным и основанным на фактических данных, эти меры специально сформулированы в качестве дополнительного документа к «временным мерам по осуществлению комплексной оценки сотрудников, находящихся на испытательном сроке» для руководства конкретным внедрением; новое руководство сотрудниками.

2. область применения

этот метод применяется ко всем новым сотрудникам. первые три месяца управления новыми сотрудниками - это период коучинга, который также является испытательным сроком для вновь принятых на работу сотрудников. испытательный срок для вновь принятых на работу сотрудников обычно составляет от трех до шести месяцев, а самый длительный - не более шести месяцев. последние три месяца месяцы — это период отслеживания. для получения информации о конкретной сфере применения обратитесь к соответствующим системам и правилам внедрения.

3. руководящая идеология и цель

чтобы дать возможность новым сотрудникам как можно скорее ознакомиться с рабочей средой, как можно скорее интегрироваться в культуру huawei и успешно пройти период обкатки перед работой, эти меры будут включать ряд соответствующих систем и управления. положения, которые будут дополняться и пересматриваться кадровым отделом в зависимости от изменения ситуации.

4. оценка новых сотрудников

оценка новых сотрудников в период коучинга в основном основана на ежемесячном pbc. для внутренних сотрудников ежеквартальные оценки pbc могут использоваться непосредственно при наличии соответствующих условий, в то время как вновь принятые на работу сотрудники будут заполнять ежемесячные pbc только в течение испытательного срока и проходить соответствующие оценки. конкретные методы оценки см. в «мероприятиях по внедрению оценки повышения эффективности работы инженерно-управленческого отдела».

5. система идеологического наставничества

система идеологического наставничества – эффективный метод воспитания талантов, проверенный на практике. с одной стороны, это помогает новым сотрудникам как можно быстрее интегрироваться в культурную атмосферу huawei, ознакомиться с рабочей средой и рабочими процессами инженерно-управленческого отдела, успешно вступить в должность и войти в свои роли, с другой стороны, он также формирует группу хорошо обученных сотрудников для компании, которые являются основой бизнеса и обладают организаторскими способностями. резервный состав кадров с лидерскими качествами.

кадровый отдел департамента управленческой инженерии отвечает за управление идеологическими наставниками, включая руководство и проверку работы, проверку квалификации, стимулирование и оценку новых сотрудников после стажировки.

1. требования к должности репетитора

(1) деловой костяк отдела или руководитель с тесными деловыми контактами и обширными рабочими контактами, а также способностью давать деловые рекомендации новым сотрудникам.

(2) идентифицировать себя с культурой huawei, обладать сильным чувством ответственности, хорошим отношением, достойным идеологическим стилем, готовностью помогать другим и способностью оказывать идеологическое руководство новым сотрудникам.

(3) иметь сильные навыки планирования, организации, управления и коммуникации, а также уметь направлять и мотивировать. умение формулировать разумные планы и ставить соответствующие рабочие задачи для новых сотрудников.

2. обязанности репетитора

(1) обеспечить идеологическое руководство и помощь, помочь новым сотрудникам как можно скорее идентифицировать себя с культурой huawei и интегрироваться в нее, а также строго соблюдать различные правила и положения, сформулированные компанией. возьмите на себя инициативу понять и помочь новым сотрудникам решить их трудности в работе, учебе, жизни и т. д., чтобы они могли стабилизировать свое сознание и как можно скорее интегрироваться в рабочую группу.

(2) путем разработки плана обучения (включая организацию содержания обучения и работы для новых сотрудников), предоставление бизнес-консультаций новым сотрудникам и распространение опыта работы и методов работы для улучшения рабочих навыков новых сотрудников. следует уделять внимание обучению новых сотрудников на практике, а рабочая нагрузка должна быть достаточной.

(3) предоставлять рекомендации новым сотрудникам, которым необходимо защититься от регуляризации, и помогать им пройти защиту.

3. процесс и методы внедрения обучающей системы.

(1) определите наставников: в первый день поступления нового сотрудника в отдел руководитель отдела выберет и назначит идеологического наставника из пула ресурсов идеологических наставников и предоставит отзыв в отдел кадров для подачи заявки. для обеспечения эффективности в принципе один наставник не должен руководить одновременно более чем двумя новыми сотрудниками.

(2) разработайте цели обучения новых сотрудников и ежемесячные планы работы: после утверждения наставника он должен как можно скорее тщательно общаться с новым сотрудником, чтобы понять структуру его профессиональных знаний, исходя из потребностей отдела и фактического состояния нового сотрудника. в такой ситуации ему следует проконсультироваться с руководителем отдела, чтобы совместно разработать для него/нее план детального планирования. в течение трех дней цели обучения новых сотрудников должны быть уточнены в форме ежемесячного пбк, в течение первого месяца новым сотрудникам следует разъяснить их должность и обязанности; план обучения должен быть составлен в трех экземплярах, по одному экземпляру для идеологических наставников, новых сотрудников и кадров.

(3) консультирование и общение. в период консультирования наставник будет давать советы новым сотрудникам. как правило, им следует общаться формально не реже одного раза в неделю. другие могут общаться в неформальной обстановке после работы, указывать на свои сильные стороны и области, требующие улучшения, и помогите им прогрессировать. должны вестись соответствующие записи о ситуациях связи и сообщаемых проблемах.

(4) подведение итогов и оценка: в конце каждого месяца плана наставники и новые сотрудники должны подвести итоги выполнения плана. наставники и руководители должны проводить ежемесячную оценку новых сотрудников. лицо, ответственное за оценку, должно официально отчитываться. результаты оценки передаются оценщику при личном общении, включая подтверждение достижений, указание на недостатки и меры по улучшению, а также совместную разработку следующего ежемесячного кпб.

(5) после периода обучения наставник и кадровый отдел будут следить и проверять работу нового сотрудника в течение следующего трехмесячного периода наблюдения.

(6) объем работы и эффективность обучения новых сотрудников будут использоваться в качестве одного из ориентиров для ежеквартальной оценки эффективности идеологических наставников.

(7) кадровый отдел каждые шесть месяцев организует отбор выдающихся идеологических наставников и награждает их почетными наградами. критерием награждения идеологических наставников должно быть то, что новые сотрудники, которыми они руководят, имеют относительно очевидный прогресс и рост.

6. система связи президента

кадровый отдел отвечает за организацию коммуникационных встреч между новыми сотрудниками и президентом и вице-президентом отдела управленческой инженерии. гибкие условия принимаются в зависимости от количества новых сотрудников. в принципе, каждый новый сотрудник будет участвовать как минимум в одной коммуникационной встрече. с президентом департамента.

7. правила реализации новых сотрудников, ставших постоянными сотрудниками.

1. цель: в целях усиления оценки и управления новыми работниками в период испытательного срока оценка сотрудников в период испытательного срока разделена на две формы: ежемесячная оценка и итоговая оценка в конце испытательного срока. . ежемесячная оценка проводится раз в месяц. как правило, итоговая оценка проводится в конце испытательного срока посредством письменных экзаменов, защит и т. д. для окончательной оценки департамента управленческой инженерии используется метод оценки защиты. защита от регуляризации также является вторичным процессом отбора новых сотрудников.

2. заявление о регуляризации:

(1) комплексная ежемесячная оценка и результаты оценки в конце семестра определяют регуляризацию работника (ранняя регуляризация, нормальная регуляризация, отсроченная регуляризация), градация и увольнение. если сотрудник во время испытательного срока получит оценку «d» в течение двух месяцев подряд, его или ее квалификация на испытательном сроке будет аннулирована, и он больше не будет участвовать в обычной защите. те, кто получил оценку «а» в течение двух месяцев подряд и. имеющие выдающиеся результаты могут быть организованы кафедрой для участия в регулярной защите заранее.

(2) при подаче заявления вы должны сначала заполнить «форму заявления о защите от регуляризации нового сотрудника», подвести итоги его работы во время испытательного периода, улучшения трудовых навыков, отношения к работе и т. д., а также выразить свое мнение о личных сильных сторонах и построении команды. . вышеупомянутое содержание будет служить основным высказыванием во время защиты, и новый сотрудник соответственно будет отвечать на вопросы судей. идейный наставник должен помочь новому сотруднику заполнить анкету на основе плана работы и резюме нового сотрудника.

(3) новые сотрудники заполняют полную «форму заявления на защиту для регуляризации нового сотрудника», попросят своих идеологических наставников и непосредственных руководителей подписать свое заключение и передать его в кадровый отдел, который одобрит заявление на защиту.

3. защита:

(1) комитет по проверке защиты от регуляризации: каждый бизнес-подразделение создает комитет по проверке защиты от регуляризации для новых сотрудников. в отделе сотрудника есть не менее трех рецензентов (как правило, в состав которых входят руководитель отдела, директор офиса управления и непосредственный руководитель), и председатель ревизионной комиссии. руководитель отдела будет выполнять функции директора, а соответствующие сотрудники кадрового отдела будут участвовать в аттестационной комиссии.

(2) персонал, участвующий в совещании по защите: новые сотрудники, претендующие на прием на постоянную работу, идеологические наставники и члены ревизионной комиссии.

(3) весь процесс защиты состоит из трех частей: заявления нового сотрудника, вопросов судей и их комментариев.

(4) организация совещания по защите: после того, как заявление о защите будет одобрено кадровым управлением, отдел, к которому принадлежит новый сотрудник, несет ответственность за организацию совещания по рассмотрению защиты. соответствующий персонал из кадрового управления будет участвовать в нем, представлять материалы защиты и представлять его. результаты.

4. заявление о регуляризации:

(1) после прохождения защиты новым работником его подразделение совместно с кадровой службой заполняет «форму заявления о переводе и присвоении градаций новому работнику» для тех, кто соответствует требованиям регуляризации на основе оценки и оценки работника. результаты защиты в течение испытательного срока и представить их на утверждение управления кадров министерства.

(2) для новых сотрудников, которые плохо работают в течение испытательного периода или не проходят защиту и не имеют права на регуляризацию, их испытательный срок должен быть соответствующим образом продлен или отменен в соответствии с фактической ситуацией.

8. дополнительные положения

эти меры вступают в силу с даты официального опубликования. если ранее выпущенные документы не соответствуют настоящим правилам, эти правила имеют преимущественную силу. интерпретация и пересмотр этих правил принадлежат кадровому отделу.