2024-09-07
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갓 졸업한 신입사원들이 속속 합류하고 있다. 많은 기업들이 신입사원 교육과 통합에 분주하지만 처음 15일에만 집중하는 경우가 많아 6일차에 신세대 직원의 이직률이 최고조에 달한다. 입사 1개월까지, 회사에는 많은 비용이 소요됩니다. huawei의 신입사원 교육 기간은 180일입니다. 신입사원은 일반적으로 회사에 잘 적응하고 입사 후 3개월 이내에 정규 직원처럼 근무합니다. 훈련과 전투를 결합하고 훈련과 전투를 결합하는 것은 화웨이 직원 교육의 특징입니다.
01
화웨이가 신입사원들에게 보낸 편지
(2015년 ren zhengfei 버전)
귀하가 화웨이에 합류한 것은 행운이며, 우리도 귀하와 협력할 수 있는 기회를 갖게 된 것을 행운으로 생각합니다. 우리는 상호존중, 상호이해, 상호신뢰를 바탕으로 귀하와 함께 회사에서 근무하며 오랜 시간을 보낼 것입니다. 이러한 존중과 이해, 신뢰는 행복한 공동투쟁을 위한 다리이자 결속입니다.
화웨이의 공통 가치 체계는 세계, 사회, 조국에 공동으로 공헌하는 기업 문화를 구축하는 것입니다. 이 문화는 개방적이고 포용적이며 세계 최고의 문화와 경영을 지속적으로 흡수하고 있습니다. 이러한 문화가 폐쇄적이고 편협한 자존심과 편협한 자존심이 지배하고 다른 선진 문화를 배제한다면 화웨이는 반드시 실패할 것입니다. 이러한 기업문화는 모든 직원이 단결하고 협력하며 집단투쟁의 길을 걷도록 결속시킵니다. 이 플랫폼을 사용하면 귀하의 재능을 잘 활용하여 무언가를 성취할 수 있습니다.책임감이 없고 자기비판 정신이 부족하며 협력이 부족하고 그룹 활동을 할 수 없는 사람은 화웨이에서 발전할 기회를 놓치고 귀중한 시간을 낭비하게 됩니다.
회사 관리는 도움말 네트워크처럼 작동하는 매트릭스 시스템입니다. 여러분은 이 거대한 시스템 속에서 개방형 서브시스템이 되어 적극적이고 효과적으로 다른 사람에게 도움을 요청하고, 동시에 다른 사람에게 지원을 제공함으로써 회사의 자원을 최대한 활용하고, 그림을 그릴 수 있기를 바랍니다. 다른 사람이 제공한 기반을 바탕으로 다른 사람의 지혜를 흡수하면 경험을 통해 역할에 빠르게 참여하고 빠르게 발전할 수 있습니다.도움을 요청하는 것은 불명예스러운 일이 아니며, 나쁜 일을 하는 것만이 불명예스러운 일입니다. 도움을 요청하는 것은 집단 투쟁에 참여하는 가장 좋은 방법입니다.
연습은 레벨을 향상시키는 기초입니다. 단점이 노출되어야만 발전할 수 있습니다. 특히 어린 학생들의 경우 계속해서 연습하십시오. 연습 후 요약하기 위해 이론을 잘 활용해야만 큰 발전을 이룰 수 있습니다. 작은 역할을 두려워하지 않고 올바른 위치에 있어야만 큰 역할을 할 수 있습니다.
우리는 영웅을 부르고 레이펑이 고통받는 것을 방지합니다. 이는 그 자체로 각계각층의 영웅이 돋보일 수 있는 조건을 만듭니다. 레이펑의 정신과 영웅적인 행동의 핵심 본질은 투쟁과 헌신입니다. 레이펑도 영웅도 초순수한 사람은 아니며, 그들의 기준은 시대에 따라 변합니다. huawei에서 업무를 꼼꼼하게 수행하는 것은 헌신, 영웅적인 행동, lei feng 정신입니다.
실천은 huawei 사람들의 세대를 변화시키고 창조했습니다. “전문가가 되고 싶나요? 풀뿌리 수준에서 시작하세요”는 회사에 깊이 뿌리박혀 있습니다. 모든 것은 실제 능력과 책임감에 기초합니다. 귀하의 개인적인 평가와 귀하가 받을 수 있는 보상은 주로 귀하의 기여에 달려 있습니다. huawei에서는 회사에 벽돌을 추가하고 회사는 성공으로 향하는 사다리를 제공합니다. 운명의 도전을 받아들이고 씩씩하게 전진하시길 바랍니다. 피를 많이 흘리더라도 고난이 없다면 어떻게 성공할 수 있겠습니까?huawei에서 운명을 바꾸는 방법은 두 가지뿐입니다. 첫째, 열심히 일하고, 둘째, 좋은 기여를 하는 것입니다.
회사는 모든 직원이 이제 막 활력을 되찾기 시작한 조국과 조국을 사랑할 것을 요구합니다. 오직 민족의 희망을 짊어져야만 후회 없이 열심히 싸울 수 있습니다. 언젠가 우리는 세계 무대에서 한 자리를 차지하게 될 것입니다. 그러나 언제 어디서나 조국과 민족에 합당하지 않은 일은 하지 말라. 가족, 동료, 자신이 추구하는 직업에 대해 미안한 사람이 되지 마십시오. 우리는 우리가 위치하고 있는 국가의 법률과 사회윤리를 준수하는 모범을 보여야 하며, 회사의 각종 제도와 경영규정을 엄격히 준수해야 합니다. 불합리한 시스템은 수정 후에만 불복종할 수 있습니다.누구도 법과 제도를 초월할 수 없으며, 횡령, 절도, 부패를 하여서는 안 됩니다. 자신에게 엄격하고 다른 사람들을 도우십시오.
생각보다 회사가 공정하지 않다는 생각이 들 때도 있을 것입니다. 절대적인 공정성이라는 것은 없으며, 이와 관련하여 너무 많은 것을 기대할 수도 없습니다. 그러나 열심히 일하는 사람 앞에서는 기회가 항상 평등하고, 선한 일을 할 여유가 있는 사람은 부당한 대우를 받습니다. "불타 죽지 않는 새는 봉황이다." 이것이 불만과 좌절에 대한 화웨이 사람들의 태도이자 간부 선발 기준입니다. 어느 정도의 인내가 없다면 어떻게 미래의 리더가 될 수 있겠습니까? 사실, 사람의 운명은 자신의 손에 달려 있습니다. 인생에 대한 평가에는 오류가 있을 수 있지만 결코 틀리거나 틀리지는 않습니다. 태양이 당분간 지평선 아래에 있더라도 항상 떠오를 것임을 확신하십시오. 회사를 이해하지 못하고 일시적으로 퇴사할 수도 있지만, 다시 오신 것을 환영합니다.
세상에는 '서두르면 낭비가 된다'는 경우가 많습니다. 빨리 성공하겠다는 환상을 버리고 일본의 현실적인 프로페셔널리즘과 독일의 꼼꼼한 프로페셔널함을 배워보시길 바랍니다. 실제 생활에서 특정 비즈니스에 능숙해지는 것은 매우 어렵습니다. 더 어렵게 만들기 위해 모든 측면을 시도할 필요는 없습니다. 좋은 일을 하고, 좋은 일을 사랑하고, 자신이 하는 일에서 최고가 되십시오. 효율성과 보상을 향상시키려면 제한된 작업 영역에 에너지를 집중해야 합니다. 그렇지 않으면 연습을 통해 완벽해지기 어려울 것입니다. 당신이 모든 것을 알고 있고 모든 것을 하고 싶어 한다면, 당신이 하는 모든 일이 당신이 배우고 발전할 수 있는 기회가 아니라는 것을 의미합니다. 우리는 업무에 능숙하고 사고력이 뛰어나며 실질적인 실무 능력과 관리 능력을 갖춘 간부 그룹을 육성해야 합니다. 기회는 현실적인 근로자에게 유리합니다.
회사는 풀뿌리 수준의 경험이 없는 사람을 고위 관리직으로 승진시키지 않습니다.단계별 원칙을 따르십시오. 모든 연결은 귀하의 삶에 큰 의미를 갖습니다. 귀하는 귀하의 손에 있는 모든 직업을 매우 진지하게 받아들여야 하며 귀하의 경력의 모든 단계를 매우 진지하게 받아들여야 합니다.비록 당신이 능력이 있거나 더 강하더라도 직속 리더를 존경해야 합니다. 그렇지 않으면 부하 직원이 미래에 당신을 존경하지 않을 것입니다.장강 뒤의 파도는 항상 파도를 앞으로 밀어냅니다. 당신은 체계적이고 분석적으로 제안해야 합니다. 성급한 제안은 당신에게 무책임하며 다른 사람의 시간을 낭비합니다. 특히 신규 이민자의 경우 버스에서 내리지 말고 모든 방향에서 감탄하십시오. 깊이 있고 철저한 분석을 하고, 하나의 링크에서 문제를 파악하고, 해결책을 찾고, 단계별로 현실적으로 수행해야 하며, 남에게 감동을 주려고 하지 마십시오.
직원들이 지속적으로 자신을 능가할 수 있도록 회사에서는 다양한 교육 센터를 설립했습니다. 교육은 회사의 전략적 의도를 구현하고 경영 발전을 촉진하며 간부를 양성하는 중요한 단계입니다. 미래로, 내일로. 이 "큰 플랫폼"을 최대한 활용하고 첨단 과학 기술, 관리 기술, 과학적 사고 방법 및 작업 방법을 배우기 위해 열심히 노력해야 합니다. 훈련도 성공의 사다리입니다. 물론, 훈련을 받고자 하는 열망에 조건이 없는 것은 아닙니다.
물질적 자원은 결국 고갈되고, 오직 문화만이 계속 번성할 수 있습니다. 하이테크 기업은 문화 없이는 존재할 수 없습니다. 문화만이 기업의 지속 가능한 발전을 뒷받침할 수 있습니다. 화웨이의 문화는 모든 국적, 파트너, 심지어 경쟁사로부터 나오는 투쟁의 문화입니다. 부분품. 화웨이에 핵심 문화가 있다면 투쟁과 희생의 정신은 우리의 것입니다! 사실 투쟁과 희생도 남의 것을 모방한 것이다. 누군가 저에게 화웨이의 문화를 생생하게 설명해주실 수 있는지 물으셨습니다. 화웨이 문화가 무엇인지 생생하게 설명 할 수 없습니다. 영화 "kekexili"와 장애인들이 공연하는 "천수 관음"을보고 나면 그들의 정신이 화웨이 문화라고 생각합니다! 신입 직원이 화웨이 문화에 통합되려면 힘든 과정이 필요합니다. 모든 직원은 적극적이고 현실적이며 실무 과정에서 화웨이 문화의 핵심 가치를 지속적으로 이해하여 파악하고 소화하고 수용해야 합니다. 화웨이의 가치. 여러분이 화웨이의 문화에 공감할 뿐만 아니라 가치를 창출할 수 있는 화웨이인이 될 수 있도록, 새로운 직원들이 가능한 한 빨리 화웨이의 문화를 받아들이고 홍보할 때에만 화웨이의 문화가 지속적으로 번영할 수 있습니다.
화웨이 문화의 특징은 서비스 문화이며, 누가 누구에게 서비스를 제공하는지에 대한 문제는 반드시 해결되어야 합니다. 서비스의 의미는 매우 광범위합니다. 일반적으로 사용자에게 서비스를 제공하는 것입니다. 그러나 구체적으로 다음 단계는 사용자, 즉 "신"입니다. 모든 프로세스와 모든 사용자를 진지하게 받아들여야 합니다. 언제, 어디서나 화웨이는 고품질을 의미합니다. 항상 명심하시길 바랍니다.
지난 수년간 화웨이가 이룩한 성과는 단 두 단어로 요약됩니다. 정직성은 생존의 기초이자 발전의 원천입니다. 정직성 문화는 회사의 가장 중요한 무형 자산입니다. 정직성은 모든 직원의 가장 귀중한 자산이기도 합니다.
여가 시간에 약간의 여가 시간을 마련할 수 있지만, 그래도 책을 계획적으로 읽고 부적절한 오락 활동에 참여하지 않아야 고귀한 사람이 되기 바랍니다.
우리는 당신이 나라를 지적하고 영감을 주는 말에 동의하지 않습니다.현재 중국공산당의 지도 하에 국가는 정치적 안정과 경제적 번영을 누리고 있으며 이는 기업 발전에 좋은 사회 환경을 제공하고 있으며 이를 매우 소중히 여겨야 합니다. 21세기는 역사적으로 중화민족에게 주어진 흔치 않은 부흥의 기회입니다. 이 기회를 놓치면 다시는 오지 않을 것입니다. “21세기는 누구의 세기인가?” 이 질문의 본질은 결국 국력경쟁이다. 국가의 종합적인 국력을 강화하려면 수많은 대기업으로 구성된 산업집단의 지원이 필요합니다. 기업이 오랫동안 국제 경쟁에서 우위를 유지할 수 있는 유일한 방법은 자체 경쟁력을 갖는 것입니다. 기업의 경쟁력을 향상시키는 방법에 대한 기사가 여러분을 기다리고 있습니다.
훈련 속도를 높이고 번창하시기를 바랍니다. 우리는 함께 내일의 태양을 지탱할 것입니다.
02
신입사원을 위한 180일 교육 계획
huawei는 입사 후 첫 180일 동안 신입 직원을 위해 어떤 체계적인 직원 교육 방법을 갖추고 있습니까?
1단계: 신입사원을 온보딩하고 그가 여기서 무엇을 하려는지 알려줍니다(3~7일).
직원들이 7일 이내에 회사에 신속하게 통합될 수 있도록 관리자는 다음 7가지 사항을 수행해야 합니다.
1. 신입사원을 위한 좌석과 책상을 배치하고, 각자의 자리를 마련하며, 직위 주변의 동료들을 서로 소개합니다. (1인당 소개시간은 1분 이상이어야 합니다.)
2. 환영회나 만찬을 열어 부서의 모든 사람을 소개하고 서로를 알아갑니다.
3. 직속 상사와 개별적으로 소통하십시오. 회사 문화, 개발 전략 등을 이해하고 신입 사원의 직업적 능력, 가족 배경, 경력 계획 및 관심사를 이해하게 하십시오.
4. hr 관리자는 신입사원에게 자신의 직무 책임과 그들이 제공하는 개발 공간 및 가치를 알려줍니다.
5. 직속 상사는 매일 무엇을 해야 하는지, 어떻게 해야 하는지, 업무와 관련된 동료 및 부서장은 누구인지 등을 포함하여 첫 주 동안의 업무 업무를 명확하게 정리합니다.
6. 적시에(비판 없이) 일상 업무의 문제를 발견하고 수정하며, 적시에 긍정과 칭찬을 제공합니다(피드백 원칙). 일상 업무량과 어려움이 있는 곳을 확인합니다.
7. 기존 동료(1년 이상 근무)가 새로운 사람들과의 접촉을 최대한 많이 하여 새로운 사람들의 이질감을 없애고 가능한 한 빨리 팀에 통합될 수 있도록 하십시오.
주요 사항: 함께 점심을 먹고, 더 많이 이야기하고, 첫 주에는 업무 목표와 업무에 대한 스트레스에 대해 너무 많이 이야기하지 마세요.
2단계 : 신입사원 전환 및 잘할 수 있는 방법 알려주기 (8~30일)
전환은 종종 고통스럽기도 하지만, 관리자는 신입 직원이 짧은 시간 내에 자신의 역할로 전환할 수 있도록 도와야 합니다. 다음은 5가지 주요 방법입니다.
1. 신입사원들이 회사 환경과 다양한 부서 사람들에 익숙해지도록 유도하고, 표준화된 회사 이메일 작성 방법, 팩스 보내는 방법, 컴퓨터 문제가 있을 때 연락할 사람, 내부 전화 응답 방법 등을 알려줍니다. .;
2. 관찰과 지도를 용이하게 하기 위해 새로운 직원을 옛 동료 근처에 배치하는 것이 가장 좋습니다.
3. 시간에 맞춰 상대의 감정 상태를 관찰하고, 시기적절하게 조정하고, 질문을 통해 스트레스를 받는지 알아보세요.
4. 적시에 자신의 경험을 가르치고 실제 전투에서 배우게 하십시오. 행동을 통해 배우고 행동을 통해 배우는 것은 신입사원에게 매우 중요합니다.
5. 그들의 성장과 발전을 즉각 확인하고 칭찬하며 더 높은 기대치를 높입니다. 4c, 피드백 기술.
3단계: 신입사원이 어려운 업무를 받아들이도록 허용(31~60일)
적절한 시기에 적절한 압력을 가하면 신입사원의 성장을 촉진할 수 있는 경우가 많지만 대부분의 관리자는 압력을 가하는 잘못된 방법을 선택합니다.
1. 신입사원의 강점과 기술을 이해하고, 직무 요건과 평가 지표를 명확하게 설명합니다.
2. 더 많은 회사 팀 활동을 수행하고, 그들의 강점과 능력을 관찰하고, 그들의 강점을 활용하여 약점을 개선합니다.
3. 그들이 실수를 했을 때 개선할 수 있는 기회를 주고, 역경에 직면했을 때 그들의 사고방식을 관찰하고, 그들의 행동을 관찰하고, 그들의 훈련 가치를 볼 수 있도록 하십시오.
4. 현재 직위에 대한 자격이 정말로 없다면 다른 부서에도 적합한지 확인하고 그들에게 더 많은 기회를 제공하십시오.
4단계: 칭찬과 격려, 상호신뢰관계 구축(61~90일)
관리자는 칭찬 언어에 인색하거나 칭찬 기술이 부족하기 쉽습니다. 칭찬은 일반적으로 적시성, 다양성 및 개방성이라는 세 가지 원칙을 따릅니다.
1. 신입사원이 어려운 업무를 완수하거나 진전을 이룬 경우 적시에 칭찬하고 보상하며 적시에 칭찬하고 격려합니다.
2. 다양한 형태의 칭찬과 격려를 제공하고, 더 많은 놀라움을 주고, 더 다양한 놀라움을 선사하고, 다양한 칭찬과 격려를 제공합니다.
3. 부하직원의 성과를 회사 동료들에게 보여주고, 성공경험을 공유하며 개방성을 칭찬하고 격려한다.
5단계: 신입사원이 팀에 통합되어 적극적으로 업무를 완료하도록 함(91~120일)
새로운 세대의 직원들에게는 창의력이 부족하지 않습니다. 대개 관리자는 팀 내에서 협력하는 방법과 팀에 통합하는 방법을 인내심 있게 안내해야 합니다.
1. 부하직원이 팀회의에 적극적으로 참여하고 회의에서 발언하도록 격려하며, 발언 후에는 칭찬과 격려를 해준다.
2. 인센티브 메커니즘, 팀 구축, 작업 프로세스, 성장 및 좋은 경험을 논의하고 공유하기 위해 더 많은 회의를 개최합니다.
3. 신입사원과 업무 처리 방법 및 제안 사항을 논의하고, 부하 직원이 좋은 제안을 하면 칭찬해 줍니다.
4. 옛 동료와 갈등이 생기면 신속히 대처하라.
6단계: 직원에게 임무 부여 및 중간 위임(121~179일)
처음 3개월이 지나면 신입사원은 일반적으로 정규직 직원이 되며, 그들과 함께 새로운 도전을 하게 됩니다.
물론, 신입사원이 진정으로 회사의 일원이 되었을 때 관리자의 업무 중심도 다음과 같은 5가지 사항으로 전환되어야 한다고 말할 수도 있습니다.
1. 부하 직원이 스스로 위치를 바꾸고 일의 가치, 일의 의미, 일의 책임, 일의 사명, 일의 높이를 다시 이해하고 자신의 목표와 방향을 찾도록 도와줍니다.
2. 부하 직원이 부정적인 감정을 갖고 있을 때는 항상 부하 직원의 모든 측면에 주의를 기울여야 하며, 부하 직원이 부정적이거나 순진한 질문을 하면 접근 방식을 바꾸고 긍정적인 측면에서 시작해야 합니다. 문제를 해결하면 관리자의 생각이 바뀐다.
3. 직원들이 회사의 사명을 느낄 수 있도록 하고, 회사의 비전과 문화적 가치를 증폭시키며, 전략적 의사결정 및 리더십 의지 등을 증폭시키며, 마음을 모으는 문화 구현에 중점을 두고, 올바른 방향성과 효율적인 소통에 중점을 두고, 성과 향상에 중점을 둔다. 그리고 전문적인 품질;
4. 회사에 중요하거나 흥미로운 소식이 있으면 모든 사람이 이를 공유하도록 안내합니다. 언제 어디서나 부하 직원에게 동기를 부여합니다.
5. 스스로 일을 완수하고, 일의 가치를 발견하고, 결과에 따른 기쁨을 누리기 위해 적당히 권한을 부하 직원에게 위임하기 시작합니다. 한 단계로 권한을 위임하는 것은 적절하지 않습니다.
7단계: 요약 및 개발 계획(180일)
6개월이 지났고 이제 부하 직원이 공식적인 평가 및 개발 계획을 세우도록 도울 시간입니다. 전체 성과 인터뷰에는 일반적으로 다음 6단계가 포함됩니다.
1. 분기마다 1시간 이상 진행되는 공식 성과 인터뷰를 최소 1~2회 보장합니다. 인터뷰 전에 충분한 조사를 실시하고 인터뷰가 합리적이고 근거가 충분하며 합법적인지 확인합니다.
2. 성과면접은 목적을 명확히 하고, 직원의 자기평가(어떤 일을 했는지, 어떤 결과를 얻었는지, 그 결과를 위해 어떤 노력을 했는지, 어떤 부분이 부족했는지, 다른 동료들과 다른 부분은 무엇인지)를 평가해야 한다. );
3. 리더십 평가에는 결과, 능력, 일일 성과가 포함됩니다. 먼저 결과를 확인한 다음 단점에 대해 이야기하는 것이 필요합니다. 단점에 대해 이야기할 때는 이를 뒷받침하는 실제 사례가 있어야 합니다(여전히 피드백 기술입니다).
4. 부하 직원이 목표와 조치를 설정하도록 지원하고, 약속을 하도록 요청하며, 목표 진행 상황을 감독 및 확인하고, 설정된 목표를 달성하도록 지원합니다.
5. 부하 직원의 발전 및 승진 기회를 위해 노력하고, 향후 발전에 대해 논의하며, 적어도 3~6개월마다 부하 직원을 평가합니다.
6. 부하직원에게 훈련에 참여할 기회를 주고, 더 많이 공부하고 더 많은 책을 읽도록 격려하십시오. 각자 성장 계획을 수립하고 이를 단계별로 점검하게 됩니다.
8단계: 부하직원의 성장에 전적으로 관심을 갖는다(매일)
처음 90일이 지나면 신입사원은 일반적으로 정규직이 되며 이는 새로운 도전을 가져오게 됩니다. 물론 신입사원이 진정한 회사의 일부가 된다고 말할 수도 있습니다.
1. 새로운 부하 직원의 삶에 관심을 기울이고, 그가 맞거나, 아프거나, 사랑에 이별하거나, 삶의 변화에 직면하거나, 심리적으로 혼란스러울 때 더 많은 지원, 의사소통, 보살핌 및 도움을 제공하십시오.
2. 부서 내 모든 동료의 생일을 기억하고 생일날 함께 축하합니다. 부서의 주요 행사와 각 동료의 성과를 기록하고 각 진전을 칭찬하고 보상합니다.
3. 팀 결속력을 높이기 위해 한 달에 한 번씩 다양한 형태의 팀 집단 활동을 조직합니다.
03
수습기간 직원 종합평가를 위한 임시관리조치(예시)
제1장 일반 조항
【목적】
제1조: 기존 평가 시스템을 개선하고 회사의 가치 지향을 명확히 하며 회사의 전반적인 핵심 경쟁력을 지속적으로 향상시킵니다.
제2조: 수습기간 동안 직원과의 평가 및 의사소통을 통해 직원이 회사를 최대한 빨리 이해할 수 있도록 돕고, 직무 요구사항을 명확히 하며, 회사 문화에 적응하고, 신입사원 유지 여부와 직원의 유지 여부를 결정하는 근거를 제공합니다. 정규화 및 등급화.
【적용범위】
제3조: 이 제도는 본사, 해외사무소, 사업부의 모든 수습직원에게 적용된다.
【정의】
제4조 수습기간이란 노동계약 기간 내에 명시된 수습기간을 말한다. 이 기간 동안 고용주는 고용된 직원이 실제로 고용 조건을 충족하는지, 회사의 요구 사항과 업무 요구에 적응할 수 있는지 여부를 추가로 조사합니다. 마찬가지로 근로자는 고용주의 근로 조건이 채용 시 제공된 조건과 일치하는지, 자신이 수행하는 업무에 적합하거나 자격이 있는지에 대해 자세히 알아보고 노동 관계를 계속 유지할지 여부를 결정할 수 있습니다. 수습기간은 일반적으로 3~6개월이며 최대 6개월이다. 회사가 규정하는 수습기간은 직원이 여단, 대대에서 훈련을 마친 후 직무에 종사하기 위한 3개월의 검사기간을 말하며, 최대 6개월(훈련시간을 포함)을 초과할 수 없다.
【기본원칙】
제5조: 사실로부터 진실을 찾는 원칙: 평가는 일상 관리에서 관찰과 기록을 기반으로 해야 하며 정량적 측면과 정성적 측면을 결합하고 데이터와 사실의 활용을 강조해야 합니다.
제6조 차등처우 원칙: 정규직의 성과개선 평가와 비교하여, 수습직원의 평가는 종합평가로 고용상태, 근로태도, 업무성과 등을 종합적으로 평가한다.
제7조: 평가와 평가의 결합 원칙: 수습기간 동안 직원에 대한 평가는 일일 평가와 수습기간 종료 시 최종 평가를 통합하여 종합평가를 실시하며, 객관적이고 공정한 평가를 위해 노력한다. 그리고 포괄적이다.
제8조: 효율성 우선 원칙: 평가 결과 고용 조건을 충족하지 못하거나, 능력이 업무 요구에 명백히 부적합하거나, 업무에 대한 책임과 주도권이 부족한 직원의 경우 수습 기간을 즉시 중단하고, 노동계약은 규정에 따라 종료된다. 관리자가 회사 규정을 준수하지 않고 직원을 임의로 해고하거나 회사의 해고 조건을 충족하더라도 적시에 해고 제안을 하지 않아 불리한 결과 또는 악영향을 초래하는 경우 해당 직원은 이에 상응하는 책임을 져야 합니다.
제2장 평가양식, 기간 및 내용
[평가 형태 및 주기]
제9조: 수습기간 동안 직원에 대한 평가는 월별 평가와 수습기간 종료 시 최종 평가의 두 가지 형식으로 구분됩니다. 월별 평가는 월 1회 실시함을 원칙으로 하며, 필기시험, 변론 등을 통해 수습기간 종료 후 최종 평가를 실시한다.
【평가 내용】
제10조: 수습기간 동안 직원에 대한 월별 평가 요소는 업무 태도, 업무 능력, 업무 성과의 세 가지 주요 항목으로 구분됩니다.
1. 업무 태도: 책임, 협력, 주도성, 규율, 자기계발에 대한 열정, 기본 행동강령 등을 포함합니다.
2. 운영 능력: 주로 비즈니스 능력을 말하며 학습 및 수용 능력, 문제 해결 능력, 응용 창의성, 조정 능력 및 기타 직위에 필요한 능력을 포함합니다.
3. 업무 성과: 직원이 할당된 업무나 학습 업무를 질적, 양적으로 적시에 완료하고 월간 개선 목표를 달성할 수 있는지 여부.
제11조: 기말평가는 직무표준과 결합하여 수습기간 동안 직원의 자질(도덕적 품성, 자질, 능력(알고 알아야 할 사항), 성과, 경험)을 종합적으로 평가해야 합니다.
구체적인 실시 방법과 평가 형식은 구체적인 상황에 따라 각 간부 부서(부서)에서 설정할 수 있습니다.
제3장 관련 책임
【평가 책임】
제12조 사상 멘토, 감독관, 직원은 공동으로 평가 책임을 진다. 원칙적으로 사상 멘토는 1차 평가자이며 평가 결과의 공정성과 합리성에 대한 책임은 2차 평가자이다. 평가자이며 평가 결과를 감독하고 지도하는 책임을 집니다. 2차 평가자가 1차 평가자의 평가 결과를 수정할 경우에는 1차 평가자에게 피드백을 제공하고 협의를 통해 함께 결정해야 한다.
【피드백 책임】
제13조: 1차 평가자 또는 주요 평가자는 평가 결과에 대해 피평가자에게 공식적인 대면 피드백 의사소통을 제공해야 하며, 여기에는 결과 확인, 결함 및 개선 조치 지적, 다음 학습 방법 공동 수립 등이 포함됩니다. 작업 목표 또는 개선 계획. 피드백은 양방향이며, 평가자는 평가받는 사람이 자신의 의견을 표현할 수 있도록 충분한 시간을 두도록 주의를 기울여야 합니다. 평가자와 피평가자 모두 평가 결과에 대한 피드백과 의사소통을 담당합니다.
[불만사항에 대한 책임]
제14조: 피드백을 제공할 때 평가 대상자는 평가 결과에 대한 동의 여부와 관계없이 평가 양식에 서명해야 합니다. 서명은 평가 결과에 대한 지식만을 나타낼 뿐 반드시 승인을 의미하지는 않습니다.
제15조: 피평가자가 평가원의 평가 결과에 동의하지 않고, 평가원과 대화한 후에도 여전히 합의에 도달하지 못하는 경우, 평가원의 상급자, 간부부서(부서) 또는 인사부서에 이의를 제기할 수 있습니다. . 민원을 접수한 자는 접수일로부터 영업일 기준 10일 이내에 처리하여야 하며, 민원인에게 처리의견을 피드백하여야 한다.
제4장 운영 절차
【운영 절차】
제16조: 수습기간 동안 근로자에 대한 종합평가 절차는 다음과 같다.
제5장 평가 준비 및 결과 적용
[평가정보 작성]
제17조: 사상 멘토와 감독자는 직원을 객관적이고 공정하게 평가하기 위해 모든 측면에서 평가 정보를 종합적으로 수집합니다. 정보 출처는 일반적으로 다음과 같습니다.
1. 감독자는 직원의 업무 과정에서 주요 행동이나 사건을 기록합니다.
2. 직원의 이전 교육 기록.
3. 직원을 위한 정기 업무 요약 및 일일 보고 자료.
4. 같은 팀원의 평가의견이나 근거자료.
5. 관련 부서 또는 개인의 피드백 또는 지원 자료.
6. 감독자와 직원 간의 의사소통 과정에서 축적된 관련 정보.
【평가 결과】
제18조: 월별 평가, 기말 평가, 종합 평가 등 평가 결과에는 의견과 성적(a, b, c, d)의 두 부분이 포함됩니다.
제19조: 평가 등급(a, b, c, d)의 정의는 다음과 같습니다.
답변: 훌륭합니다. 수습기간 근로자에 비해 모든 면에서 탁월한 성과를 보이고 있으며, 특히 업무능력 면에서는 수습기간 근로자의 요구사항을 훨씬 뛰어넘는 수준입니다.
b: 좋아요. 모든 측면에서 견습 직원의 목표 요구 사항을 초과합니다.
c: 합격했습니다. 견습 직원의 기본 요구 사항을 충족하거나 기본적으로 충족합니다.
d: 자격이 없습니다. 수습직원에 대한 기본 요구사항을 충족하지 못했습니다.
[월별평가와 최종평가의 관계]
제20조: 종합 월별 평가 및 기말 평가 결과에 따라 직원의 정규화(조기 정규화, 일반 정규화, 지연 정규화), 등급 및 해고가 결정됩니다.
1. 수습기간 중 2개월 연속 "d"를 받은 직원은 원칙적으로 수습대상에서 제외되며, 더 이상 기말평가에 참여하지 않습니다.
2. 2개월 연속 "a"등급을 받고 우수한 성적을 거둔 자는 학과에서 사전에 기말평가에 참여하도록 주선할 수 있다. '우수' 평가를 받은 사람은 부서에서 지원서를 제출하고 인사부에 보고하여 승인을 받은 후 사전에 정규직으로 승진할 수 있습니다.
3. 그 밖의 경우에는 수습기간 종료 후 기말평가에 참여하는 것을 원칙으로 합니다. 최종등급은 최종평가와 월별평가의 성과를 바탕으로 결정됩니다.
【정규화】
제21조: 제20조에 규정된 조기 정규화 및 조기 해고를 제외하고, 수습 기간 동안 직원의 승진은 주로 종합 평가 결과에 따라 결정됩니다.
1. 종합평가가 “d”인 자는 원칙적으로 수습자격을 상실하고 회사에 채용되지 아니한다.
2. 종합평가가 "c"인 자는 실제 상황에 따라 정상 또는 지연상태를 부여받게 됩니다. 정규화 유보된 자는 기한 내 업무실적에 따라 재평가를 받게 되며, 평가 내용 및 절차는 상기 관련 규정과 동일합니다.
3. 종합평가가 a 또는 b인 자는 회사로부터 정상등급을 부여받게 됩니다.
【등급화】
제22조: 수습기간 동안 직원의 직위와 급여 수준은 주로 회사의 직위 설명, 직위와 급여 수준 대응표, 해당 자격 기준 및 관리 방법을 참조하여 자격 평가 결과에 따라 결정됩니다.
제6장 부칙
【해석, 개정 및 폐지】
제23조: 이 임시 조치를 해석, 수정 및 폐지할 권리는 인사관리부에 속합니다.
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신입사원 멘토링 교육 및 관리 방법(예시)
1. 목적
신입사원 관리를 표준화되고 증거에 기반하기 위해 이 조치는 회사의 "견습 직원 종합 평가 실시를 위한 임시 조치"의 보충 문서로 특별히 작성되어 다음과 같은 구체적인 구현을 안내합니다. 신입사원 관리.
2. 적용 범위
이 방법은 모든 신입사원에게 적용됩니다. 신입사원 관리 첫 3개월은 코칭 기간으로, 신입사원의 수습기간은 일반적으로 3~6개월이며 최장 6개월을 넘지 않는다. 지난 3개월은 추적 기간입니다. 구체적인 적용 범위는 관련 시스템 및 시행 규칙을 참조하세요.
3. 지도사상과 목적
신입 직원이 가능한 한 빨리 업무 환경에 익숙해지고, 가능한 한 빨리 화웨이 문화에 적응하며, 사전 준비 기간을 성공적으로 통과할 수 있도록 이러한 조치에는 일련의 관련 시스템 및 관리가 포함될 것입니다. 규정은 상황변화에 따라 간부부에서 보완, 개정될 예정이다.
4. 신입사원 평가
코칭 기간 중 신입사원에 대한 평가는 주로 월별 pbc를 기준으로 이루어집니다. 내부 파견 직원의 경우 조건이 성숙되면 분기별 pbc 평가를 직접 사용할 수 있으며, 새로 채용된 직원은 수습 기간 동안 월별 pbc만 작성하고 해당 평가를 받게 됩니다. 구체적인 평가방법은 "경영공학부 성과개선 평가 시행방안"을 참고하시기 바랍니다.
5. 사상교육제도
사상멘토 제도는 실무에서 검증된 효과적인 인재양성 방법이다. 한편으로는 신입 직원이 가능한 한 빨리 huawei의 문화적 분위기에 적응하고, 경영 엔지니어링 부서의 작업 환경과 업무 프로세스에 익숙해지며, 다른 한편으로는 성공적으로 업무를 인수하고 자신의 역할을 수행하도록 돕습니다. 또한 비즈니스의 중추이자 조직적 기술을 갖춘 잘 훈련된 직원 그룹을 양성하며, 리더십 자질을 갖춘 예비 간부 팀을 양성합니다.
경영공학부 간부부문은 인턴십 후 신입사원에 대한 지도 및 점검 관련 업무, 자격 심사, 인센티브, 신입사원 평가 등 사상 멘토 관리를 담당합니다.
1. 교사 채용 요건
(1) 부서 비즈니스 중추 또는 감독자는 긴밀한 비즈니스 접촉과 광범위한 업무 접촉을 갖추고 신입 직원에게 비즈니스 지도를 제공할 수 있는 능력을 갖추고 있습니다.
(2) 화웨이 문화에 공감하고, 강한 책임감, 좋은 태도, 품위 있는 사상 스타일, 타인을 돕고자 하는 의지, 신입사원에게 사상 지도 능력을 갖추고 있어야 합니다.
(3) 강력한 계획, 조직, 관리 및 의사소통 능력을 갖추고 지도하고 동기를 부여하는 데 능숙합니다. 신입사원을 위한 합리적인 계획을 수립하고 그에 따른 업무를 준비하는 능력.
2. 교사의 책임
(1) 사상적 지도와 지원을 제공하고, 신입 직원이 가능한 한 빨리 화웨이 문화에 동화되고 동화되도록 지도하며, 회사가 제정한 다양한 규칙과 규정을 엄격히 준수하도록 지도합니다. 신입사원의 업무, 학업, 생활 등의 어려움을 이해하고 해결하도록 적극적으로 도와줌으로써 마음을 안정시키고 조속히 업무그룹에 적응할 수 있도록 돕습니다.
(2) 교육 계획(신입사원을 위한 학습 및 업무 내용 편성 포함)을 수립하여 신입사원에게 업무 지도를 제공하고 신입사원의 업무 능력 향상을 위한 업무 경험 및 작업 방법을 전수합니다. 신입사원이 실습을 통해 학습할 수 있도록 배치하는 데 주의를 기울여야 하며 작업량은 충분해야 합니다.
(3) 정규화를 위해 방어가 필요한 신입사원에게 지도를 제공하고 방어를 통과할 수 있도록 도와준다.
3. 튜토리얼 시스템 구현 과정 및 방법
(1) 멘토 결정 : 신입사원이 부서에 입사하는 첫날 부서 책임자는 사상 멘토 자원 풀에서 사상 멘토를 선정 및 지정하고 간부 부서에 제출을 위해 피드백을 제공합니다. 효율성을 보장하기 위해 원칙적으로 한 명의 멘토가 동시에 2명 이상의 신입사원을 이끌어서는 안 됩니다.
(2) 신입사원 교육 목표 및 월별 업무 계획 수립: 멘토가 확정된 후, 부서의 요구와 신입사원의 실제 요구 사항을 바탕으로 신입사원과 신중하게 소통하여 그의 전문 지식 구조를 이해해야 합니다. 상황에 따라 부서 감독자와 협의하여 공동으로 세부 계획을 수립해야 합니다. 3일 이내에 신입사원에 대한 교육 목표를 월별 pbc 형식으로 명시해야 하며, 첫 달 이내에 신입사원에게 자신의 직무 위치와 책임을 명확히 해야 합니다. 훈련계획은 사상멘토, 신입사원, 간부별로 1부씩 3부작성하여야 한다.
(3) 상담 및 소통 : 상담기간 동안 멘토는 신입사원을 지도하는 것을 원칙으로 하며, 일반적으로 주 1회 이상 공식적으로 소통해야 하며, 퇴근 후 비공식적으로 자신의 장점과 개선점을 지적할 수 있다. 그들이 발전하도록 도와주세요. 의사소통 상황과 보고된 문제에 대한 해당 기록을 보관해야 합니다.
(4) 요약 및 평가: 계획의 매월 말에 멘토와 신입사원은 계획 실행을 요약해야 하며, 멘토와 감독자는 신입사원에 대한 월간 평가를 실시해야 하며 평가 담당자는 공식적으로 보고해야 합니다. 평가 결과는 평가 대상자에게 대면 피드백 커뮤니케이션을 통해 성과 확인, 부족한 점 및 개선 방안 지적, 차기 월별 pbc 공동 수립 등이 포함됩니다.
(5) 코칭 기간이 끝난 후, 멘토와 간부실은 다음 3개월의 후속 기간 내에 신입사원의 업무를 추적 점검합니다.
(6) 신입사원 코칭의 업무량과 효율성은 분기별 이념멘토 성과평가 시 참고자료로 활용됩니다.
(7) 간부부는 6개월마다 우수한 사상멘토를 선발하고 명예상을 수여한다. 이념 멘토의 시상 기준은 그들이 지도하는 신입사원의 발전과 성장이 상대적으로 뚜렷해야 한다는 것입니다.
6. 사장 커뮤니케이션 시스템
간부실은 신입사원과 경영엔지니어링부 사장, 부사장 간의 소통회의를 주관하는 역할을 하며, 신입사원 수에 따라 탄력적으로 조정되며, 원칙적으로 신입사원 1인당 최소 1회의 소통회의에 참석하게 됩니다. 학과장과 함께.
7. 신입사원의 정규직 전환 시행규칙
1. 목적: 수습기간 신입사원에 대한 평가 및 관리를 강화하기 위해 수습기간 중 평가를 월별 평가와 수습기간 종료 시 기말평가로 나누어 실시한다. . 월별평가는 월 1회 실시함을 원칙으로 수습기간 종료 후 필기시험, 변론 등을 통해 최종 평가를 실시하며, 경영공학부 최종평가는 방어평가 방식을 채택하고 있습니다. 정규화 방어는 신입사원을 위한 2차 선발 과정이기도 하다.
2. 정규화 신청:
(1) 종합 월별 평가 및 기말 평가 결과에 따라 직원의 정규화(조기 정규화, 일반 정규화, 지연 정규화), 등급 및 해고가 결정됩니다. 수습기간 중 'd'를 2개월 연속 취득한 자는 수습자격이 취소되며, 2개월 연속 'a'를 취득한 자는 더 이상 정규변호에 참가할 수 없다. 뛰어난 활약을 펼친 사람은 부서에서 사전에 정기방어에 참여하도록 주선할 수 있습니다.
(2) 지원시 반드시 "신입사원 정규화 방어신청서"를 먼저 작성하고, 수습기간 동안의 성과, 업무능력 향상, 업무태도 등을 요약하고, 개인의 장점과 팀빌딩에 대한 의견을 피력해야 합니다. . 위 내용은 변론 과정에서 주요 진술이 되며, 이에 따라 신입사원이 심사위원의 질문에 답변하게 됩니다. 이념멘토는 신입사원의 업무계획과 요약을 토대로 입사지원서를 작성하도록 지도해야 한다.
(3) 신입사원은 '신입사원 정규화 방어신청서'를 작성하여 사상 멘토 및 직속 상사의 의견 서명을 받아 간부부에 제출하면 방어 신청이 승인됩니다.
3. 방어:
(1) 정규화방어심의위원회 : 각 사업부서는 신입사원을 대상으로 정규화방어심의위원회를 설치하며, 소속부서는 3인 이상의 심사위원(원칙적으로 부서장, 관리실장, 직속상관으로 구성)을 둔다. 심사위원장은 부서장이 위원장을 맡고, 간부부서 관계자가 평가위원회에 참여한다.
(2) 국방회의 참석인원 : 정규직 지원을 하는 신입사원, 사상멘토, 심의위원 등이다.
(3) 전체 변론 과정은 신입사원의 진술, 심사위원의 질문, 심사위원의 의견 세 부분으로 구성됩니다.
(4) 변론회의 개최 : 간부실의 변호신청 승인 후, 신입사원이 소속된 부서에서 간부실 관계자가 참여하여 변론자료를 제출한다. 결과.
4. 정규화 신청:
(1) 신입사원이 국방고사를 통과한 후 해당 부서는 간부실과 함께 직원의 평가와 정규화 요건을 충족하는 사람에 대해 "신입사원 급여 전환 및 등급 산정 신청서"를 작성합니다. 수습기간 동안 국방성적을 보고하여 인사부 승인을 받습니다.
(2) 수습기간 중 실적이 저조하거나, 항변에 불합격하여 정규직화 대상이 아닌 신입사원에 대해서는 실제 상황에 따라 수습기간을 최하단으로 연장하거나 폐지하여야 한다.
8. 보충 조항
본 조치는 공식 발행일로부터 발효됩니다. 이전에 발행된 문서가 본 규정과 일치하지 않는 경우 본 규정이 우선 적용됩니다. 이 규정의 해석과 개정은 간부부에 속한다.
