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多くの企業では新卒社員が続々と入社し、新入社員の研修や定着に追われていますが、多くの場合最初の15日間のみに重点が置かれており、その結果、新世代社員の離職率のピークは6日目に現れます。雇用開始から1ヶ月目までは企業に多額の費用がかかる。ファーウェイの新入社員の研修期間は 180 日間で、新入社員は通常、入社後 3 か月以内に会社によく溶け込み、正社員と同様に働くことができます。訓練と戦闘の組み合わせ、および訓練と戦闘の組み合わせは、ファーウェイ従業員訓練の特徴です。

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ファーウェイの新入社員への手紙

（2015年版、任正非）

あなたがファーウェイに入社できて幸運であり、私たちもあなたと協力する機会を得て幸運です。私たちは、相互尊重、相互理解、相互信頼に基づいて、あなたと一緒に長年働いていきます。この種の敬意、理解、信頼は、幸せな共同闘争への架け橋であり絆です。

ファーウェイの共通の価値観は、世界、社会、祖国に共に貢献する企業文化を確立することです。この文化はオープンかつ包括的であり、世界最高の文化と経営を常に吸収しています。この文化が閉鎖的で、狭い自尊心と狭いプライドに支配され、他の先進文化を排除するなら、ファーウェイは間違いなく失敗するだろう。この企業文化は、全従業員が団結して協力し、集団闘争の道を歩むよう結び付けています。このプラットフォームを使えば、あなたの才能を活かして何かを達成することができます。責任感がなく、自己批判の精神が欠如し、協調性が苦手で、グループで働くことができない人は、ファーウェイで成長する機会を失い、貴重な時間を無駄にすることになります。

企業経営はマトリックスシステムであり、ヘルプネットワークのように機能します。皆さんには、この大きなシステムの中でオープンなサブシステムとなり、積極的かつ効果的に他者に助けを求め、同時に他者をサポートすることで、会社のリソースを最大限に活用し、自分自身の魅力を引き出してほしいと願っています。他の人が提供した基礎を基にして、他の人の知恵を吸収し、経験を積めば、すぐにその役割に就き、迅速に進歩することができます。助けを求めることは何も不名誉なことではなく、悪いことをすることだけが不名誉なことなのです。助けを求めることは集団闘争に参加する最良の方法です。

練習は自分のレベルを向上させるための基礎であり、自分の欠点が明らかになったときにのみ、進歩することができます。特に若い生徒の場合は、何度も練習してください。実践後に理論を使って要約することが上手になって初めて、大きな進歩を遂げることができます。自分自身を正しく配置し、小さな役割を果たすことを恐れないことによってのみ、大きな役割を果たすことができます。

私たちは英雄を求め、雷峰が苦しむのを防ぎます。このこと自体が、あらゆる分野の英雄が目立つための条件を生み出します。レイ・フェンの精神と英雄的な行動の核心は、闘争と献身です。レイフェンも英雄も超純粋な人間ではなく、固定された基準はなく、時代とともにその基準は変わります。ファーウェイでは、仕事を細心の注意を払って遂行することが献身、英雄的な行動、そして雷峰精神です。

実践はファーウェイの人々を変革し、世代を生み出しました。 「専門家になりませんか？まずは草の根から」という考えが社内に根付いています。すべては実際の能力と責任感に基づいており、あなたの個人的な評価と報酬は主にあなたの貢献度によって決まります。ファーウェイでは、あなたが会社にレンガを加えると、会社があなたに成功へのはしごを提供します。運命の挑戦を受け入れて、不屈に前進してください。多くの血が流れるかもしれませんが、苦しみなしにどうやって成功することができますか？ファーウェイでの運命を変える方法は 2 つしかありません。1 つ目は一生懸命働くこと、2 つ目は良い貢献をすることです。

当社は全従業員に祖国と復興を始めたばかりの我が国を愛することを求めています。国民の希望を背負ってこそ、悔いなく戦うことができる。いつか私たちは世界の舞台に立つことになるでしょう。しかし、いつでも、どこでも、祖国や国家にふさわしくないことをしてはなりません。家族、同僚、またはあなたが目指しているキャリアを気の毒に思う人になってはいけません。私たちは、所在地国の法令や社会倫理を遵守し、社内の各種制度や管理規定を遵守しなければなりません。不合理な制度は修正した後にのみ従えなくなります。誰も法律や制度を超越することはできず、横領、窃盗、汚職をしてはなりません。自分に厳しく、他人を助けましょう。

この会社は思ったほど公平ではないと感じることがあるかもしれません。絶対的な公平性などというものは存在せず、この点に関しては過度な期待はできません。しかし、一生懸命働く人の前では、機会は常に平等であり、善行を行う余裕のある人は不当な扱いを受けることになります。 「焼き殺されない鳥は不死鳥だ。」 これがファーウェイの人々の不満や挫折に対する態度であり、幹部を選ぶ基準である。ある程度の忍耐力がなければ、将来リーダーになれるでしょうか？実際、人の運命はその人自身の手の中にあります。人生の評価に間違いはあるでしょうが、それが間違っている、間違っているということは決してありません。たとえ当分の間はまだ地平線の下にあるとしても、太陽は必ず昇ると信じてください。会社を理解できずに一時的に辞めてしまうかもしれませんが、また戻ってきてくれることを歓迎します。

世界には「急いでは無駄」というケースがたくさんありますが、すぐに成功するという幻想を捨て、日本人の現実的なプロフェッショナリズムとドイツ人の細やかなプロフェッショナリズムを学んでほしいと思います。実生活では、特定のビジネスに習熟することは非常に困難です。すべてをカバーするために一生懸命働く必要はありません。良い仕事をし、良い仕事を愛し、自分の仕事で最高のパフォーマンスを発揮してください。効率と報酬を向上させたい場合は、限られた作業領域にエネルギーを集中する必要があります。そうしないと、練習しても完璧にするのは困難です。すべてを知っていて、すべてをやりたいと思うなら、それはあなたが何をするにも習熟していないことを意味します。われわれは思想に基づいて仕事に熟達し、真の実践能力と管理能力を備えた幹部集団を育成しなければなりません。チャンスは現実的な労働者に有利です。

企業は、草の根レベルでの経験のない人を上級管理職に昇進させることはありません。ステップバイステップの原則に従ってください。すべてのつながりがあなたの人生にとって非常に重要です。あなたは自分の仕事を非常に真剣に受け止め、自分のキャリアのすべてのステップを非常に真剣に受け止めなければなりません。たとえ自分が有能であったり、それ以上に優れていたとしても、直属のリーダーを尊敬しなければなりません。そうしないと、将来部下はあなたを尊敬しなくなるでしょう。長江の後ろの波は常に波を押し進めます。あなたは体系的かつ分析的に提案を行う必要があります。あなたは教養のある人です。性急な提案は自分にとって無責任であり、他の人の時間を無駄にします。特に初心者の場合は、バスから降りて道を曲がるたびに驚かれないようにしてください。綿密かつ徹底的な分析を行い、問題を 1 つのリンクで特定し、解決策を見つけ、それを地に足の着いた方法で段階的に実行する必要があり、他人に感銘を与えようとしないでください。

従業員が継続的に自分自身を超えることを支援するために、同社はさまざまなトレーニングセンターを設立しており、企業の戦略的意図を実行し、経営の進歩を促進し、幹部を育成するための重要な手段です。未来へ、明日へ。この「大きなプラットフォーム」を最大限に活用し、先進的な科学技術、マネジメントスキル、科学的思考法、仕事のやり方などを学ぶことも、成功への階段です。もちろん、トレーニングを受けたいという願望には条件がないわけではありません。

物質的な資源はいずれ枯渇し、文化だけが繁栄し続けることができます。ハイテク企業は文化なしには成り立ちません。ファーウェイの文化は、あらゆる国籍、パートナー、さらには競合他社からもたらされる、闘争の文化です。部品。ファーウェイが独自の中核文化を持っているなら、闘争と犠牲の精神は私たちのものです。実際、闘争や犠牲も他人からコピーされます。誰かが私に尋ねました、ファーウェイの文化を生き生きと説明できますか?ファーウェイの文化が何なのかをうまく説明することはできませんが、映画「ケケキシリ」と障害者による「千手観音」を見た後、彼らの精神はファーウェイ文化と呼ばれていると思います。新入社員にとって、ファーウェイの文化に溶け込むには困難なプロセスが必要であり、すべての従業員が積極的かつ現実的であり、実際のプロセスにおいてファーウェイの文化の中核となる価値観を理解し、消化し、受け入れる必要があります。ファーウェイの価値観を尊重し、ファーウェイの文化を理解するだけでなく、価値を創造できる人材になれるよう、新しい従業員ができるだけ早くファーウェイの文化を受け入れ、促進することができて初めて、ファーウェイの文化は繁栄し続けることができます。

ファーウェイの文化の特徴はサービス文化であり、誰が誰に奉仕するのかという問題を解決する必要があります。サービスの意味は非常に広く、一般的にはユーザーに奉仕することですが、具体的には次のステップはユーザー、つまりあなたの「神」です。すべてのプロセスとすべてのユーザーを真剣に受け止める必要があります。いつでも、どこでも、ファーウェイは高品質を意味します。常に念頭に置いていただければ幸いです。

ファーウェイの長年にわたる業績は、誠実さが生存の基盤であり、誠実な文化が同社の最も重要な無形資産であるという2つの言葉に尽きる。誠実さは、すべての従業員にとって最も貴重な資産でもあります。

余暇の時間を確保することはできますが、高貴な人間になるために、計画的に本を読んだり、不適切な娯楽活動をしたりしないでください。

私たちはあなたが国を名指しして言葉を鼓舞することに同意しません。現在、中国共産党の指導の下、中国は政治的安定と経済的繁栄を実現しており、企業の発展に良好な社会環境を提供しており、これを非常に大切にしなければなりません。 21世紀は歴史が中華民族に与えた稀有な復興の機会である。この機会を逃してはならない、さもなければ二度と訪れることはない。 「21世紀は誰のものか？」 この問いの本質は、突き詰めれば大企業と大企業の間の国家力の争いである。我が国の総合的な国力の向上には、無数の大企業から構成される業界団体の支援が必要です。企業が国際競争において長期的に優位性を維持するには、独自の競争力を持つしかありません。企業の競争力を向上させる方法についての記事をお待ちしています。

皆さんがトレーニングを加速して成長し、一緒に明日の太陽を支えられることを願っています。

02

新入社員向けの180日間の研修プラン

ファーウェイでは、入社後最初の 180 日間の新入社員に対して、どのような体系的な従業員トレーニング方法を用意していますか?

ステージ 1: 新入社員を入社させ、何をするためにここにいるのかを知らせます (3 ～ 7 日)

従業員が 7 日以内に迅速に会社に溶け込めるようにするために、マネージャーは次の 7 つのポイントを実行する必要があります。

1. 新人のために椅子と机を配置し、自分の場所を確保し、同じポジションの同僚を互いに紹介します（各人の紹介時間は少なくとも 1 分である必要があります）。

2. 歓迎会や夕食会を開催して、部門の全員を紹介し、お互いを知り合う。

3. 直属の上司と個別にコミュニケーションを取り、会社文化、開発戦略などを理解させ、新人の専門的能力、家族背景、キャリアプラン、興味を理解させます。

4. 人事マネージャーは、新入社員に自分たちの職務責任と、彼らが自ら提供する能力開発の余地と価値を伝えます。

5. 直属の上司は、最初の 1 週間の作業タスクを明確に手配します。これには、毎日何をするか、どのように行うか、そのタスクに関連する同僚や部門長は誰であるかが含まれます。

6. 日常業務における問題点をタイムリーに発見して修正し（批判せず）、タイムリーに肯定と賞賛を与える（フィードバック原則）。毎日の仕事量と問題点を確認する。

7. 古い同僚 (1 年以上働いている) が新しい人とできるだけ多く接触するようにして、新しい人の違和感を取り除き、できるだけ早くチームに溶け込めるようにします。

重要なポイント: 最初の 1 週間は、一緒にランチを食べ、もっと話し、仕事の目標や仕事のストレスについてあまり話さないようにしましょう。

ステージ 2: 新入社員の移行とうまくやっていく方法を教えます (8 ～ 30 日間)

移行は多くの場合苦痛を伴いますが、マネージャーは新入社員が短期間でその役割に移行できるよう支援する必要があります。以下に 5 つの主要な方法を示します。

1. 新入社員が会社の環境やさまざまな部門の人々に慣れるように導き、標準的な社内メールの書き方、fax の送信方法、コンピュータに問題が発生した場合の連絡先、社内電話への応答方法などを指導します。 .;

2. 観察と指導を容易にするために、新入社員を古い同僚の近くに配置するのが最善です。

3. 相手の感情状態を適時に観察し、適切なタイミングで調整し、質問することでストレスを感じているかどうかを確認します。

4. タイムリーに自分の経験を教え、実際の戦闘で学ばせることは、新入社員にとって非常に重要です。

5. 成長や進歩を即座に肯定・褒め、期待を高める ポイント：4c、フィードバックスキル。

ステージ 3: 新入社員に困難なタスクを引き受けさせる (31~60 日)

適切なタイミングで適切なプレッシャーを与えることは、多くの場合、新入社員の成長を促進しますが、ほとんどのマネージャーは間違ったプレッシャーのかけ方を選択しています。

1. 新入社員の強みやスキルを理解し、職務要件や評価指標をわかりやすく説明します。

2. 会社のチーム活動をさらに実施し、チームの強みと能力を観察し、強みを活かして弱みを改善します。

3. 彼らが間違いを犯したときに改善する機会を与え、逆境に直面したときの彼らの精神状態を観察し、彼らの行動を観察し、トレーニングの価値を確認します。

4. 現在のポジションに本当に適格ではない場合は、他の部門に適しているかどうかを確認し、より多くの機会を与えてください。マネージャーが犯すよくある間違いは、画一的なものを決めてしまうことです。

ステージ4：褒めて励まし、信頼関係を築く（61日～90日）

マネージャーは、褒める言葉をケチったり、褒めるスキルが不足したりしがちですが、一般的に褒める際には、適時性、多様性、オープンさという 3 つの原則に従います。

1. 新入社員が困難なタスクを完了したり進歩したりした場合は、適時に褒めて報酬を与え、また適時に褒めて励ます。

2. さまざまな形の賞賛と励ましを提供し、より多くの驚きを与え、よりさまざまな驚きの感覚を生み出し、賞賛と励ましの多様性を提供します。

3. 部下の成果を社内の同僚に見せ、成功体験を共有し、称賛し、オープンさを奨励します。

ステージ 5: 新入社員をチームに統合し、積極的に仕事を完了させます (91 ～ 120 日)

新世代の従業員には創造性が欠けているわけではないため、多くの場合、マネージャーはチーム内で協力する方法やチームに溶け込む方法を根気よく指導する必要があります。

1. 部下がチーム会議に積極的に参加し、会議で発言するよう奨励し、発言後に褒めて励ます。

2. より多くの会議を開催して、インセンティブの仕組み、チーム構築、タスクプロセス、成長、良い経験について話し合い、共有します。

3. 新入社員と仕事の処理方法や提案について話し合い、部下が良い提案をした場合にはそれを認めます。

4. 昔の同僚と衝突が生じた場合は、速やかに対処してください。

ステージ 6: 従業員に使命を与え、適度な委任を与える (121~179 日)

通常、新入社員は最初の 3 か月後に正社員となり、新たな課題も伴います。

もちろん、新入社員が本当に会社の一員になったときには、管理者の仕事の中心も次の 5 つの点に移らなければならないとも言えます。

1. 部下の姿勢を立て直し、仕事の価値、仕事の意味、仕事の責任、仕事の使命、仕事の高さを再理解させ、自らの目標と方向性を見つけさせる。

2. 部下がネガティブな感情を抱いている場合は、常に注意を払い、部下のあらゆる側面に敏感でなければなりません。部下がネガティブな質問や素朴な質問をした場合は、アプローチを変え、ポジティブな面から始めなければなりません。問題を解決すると、マネージャーの考え方が変わります。

3. 従業員に会社の使命を感じさせ、会社のビジョンと文化的価値を増幅させ、戦略的決定とリーダーシップの意図などを増幅させ、人々の心を集め文化の実践に焦点を当て、正しい方向性と効率的なコミュニケーションに焦点を当て、パフォーマンスの向上に焦点を当てるそしてプロフェッショナルな品質。

4. 会社に何か重要なニュースや刺激的なニュースがある場合は、全員にそれを共有するよう指示します。いつでもどこでも部下のモチベーションを高める。

5. 部下に適度に権限を委譲し、自ら仕事を遂行し、仕事の価値を見出し、その結果得られる喜びを享受する 一気に権限を委譲するのは適切ではありません。

ステージ 7: 概要と開発計画 (180 日)

6 か月が経過し、部下が正式な評価と能力開発計画を立てるのを支援する時期が来ました。完全なパフォーマンス面接には、通常、次の 6 つのステップが含まれます。

1. 四半期ごとに 1 時間以上続く正式な業績面談を少なくとも 1 ～ 2 回保証し、面談前に十分な調査を実施し、面談が合理的で、十分な根拠があり、合法であることを確認します。

2. パフォーマンス面談では、目的を明確にし、従業員の自己評価（何をやったのか、どのような成果が得られたのか、成果を出すためにどのような努力をしたのか、何が足りないのか、他の同僚とどのような点が違うのか）を明らかにする必要があります。 );

3. リーダーシップの評価には、結果、能力、日々のパフォーマンスが含まれます。まず結果を肯定し、次に欠点について話す必要があります。欠点について話すときは、それを裏付ける実際の例が必要です (これは依然としてフィードバック手法です)。

4. 部下の目標や施策の設定を支援し、約束を求め、目標の進捗状況を監督・確認し、設定した目標の達成を支援する。

5. 部下の能力開発と昇進の機会に努め、将来の能力開発について話し合い、少なくとも 3 ～ 6 か月ごとに部下を評価します。

6. 部下に研修への参加の機会を与え、より多くの勉強と読書を奨励し、各自が成長計画を立て、段階的にそれを確認します。

ステージ8：部下の成長に最大限の注意を払う（毎日）

最初の 90 日間を過ぎると、新入社員は一般的に正社員となり、新たな挑戦が生まれることになります。もちろん、新入社員は真に会社の一員になるとも言えます。

1. 新しい部下の生活に注意を払い、彼が殴られたり、病気になったり、失恋したり、人生の変化に遭遇したり、心理的に混乱したりしたときに、より多くのサポート、コミュニケーション、ケア、援助を提供します。

2. 部門内のすべての同僚の誕生日を覚えていて、誕生日には一緒に祝います。部門の主要な出来事と各同僚の進歩を記録し、それぞれの進歩を賞賛し、褒めます。

3. チームの結束力を高めるために、月に 1 回、さまざまな形のチームの共同活動を企画します。

03

試用期間中の社員の総合評価に関する暫定管理措置（例）

第1章 総則

【目的】

第1条：既存の評価制度を改善し、会社の価値指向を明確にし、会社全体の中核競争力を継続的に強化する。

第2条：試用期間中の従業員の評価とコミュニケーションを通じて、従業員ができるだけ早く会社を理解し、職務要件を明確にし、会社文化に溶け込み、新入社員を雇用するかどうかの判断材料を提供する。正規化とグレーディング。

【適用範囲】

第3条：本制度は、当社本社、海外拠点、事業所の全ての試用社員に適用されます。

【意味】

第４条 試用期間とは、労働契約期間内に定める試用期間をいいます。この期間中、雇用主は雇用した従業員が本当に雇用条件を満たしているか、会社の要件や仕事のニーズに適応できるかどうかをさらに審査します。同様に、労働者も、雇用主の労働条件が採用時に提示された条件と一致しているかどうか、また、自分が請け負う仕事に適しているか適任であるかどうかについて詳しく知り、労働関係を維持し続けるかどうかを判断することができます。試用期間は通常3～6か月、最長6か月です。会社が定める試用期間とは、旅団または飛行隊での訓練を終えた従業員が実地勤務するための3ヶ月間の検査期間を指し、最長6ヶ月（訓練期間を含む）を超えないものとします。

【基本原則】

第 5 条: 事実から真実を求める原則: 評価は、データと事実の使用を重視し、定量的側面と定性的側面を組み合わせた日常管理における観察と記録に基づいて行われるべきです。

第6条（差別待遇の原則） 試用社員の評価は、正社員の業績向上評価と比較して、雇用状況、勤労態度、勤務成績などを総合的に評価する総合評価となります。

第7条 評価と評価の併用の原則 試用期間中の従業員の評価は、毎日の月次評価と試用期間終了時の最終評価を合わせて総合的に評価し、客観的かつ公正なものとするよう努めます。そして包括的。

第 8 条 効率第一の原則 評価の結果、雇用条件を満たしていない従業員、能力が明らかに職務に適していない従業員、または仕事に対する責任感や自発性が欠如している従業員に対しては、速やかに試用期間を停止し、労働契約は規定に従って終了するものとします。管理者が会社の規定に従わずに従業員を自由に解雇したり、会社の解雇条件を満たしているにもかかわらず適時に解雇提案を怠ったりして、悪影響や悪影響が生じた場合、関連する担当者は相応の責任を負わなければなりません。

第2章 評価の形式、期間および内容

【評価形態と評価サイクル】

第9条 試用期間中の社員の評価は、月次評価と試用期間終了時の最終評価の2つに分けられます。月次評価は原則として月に1回実施し、試用期間終了後に筆記試験、弁論等により最終評価を実施します。

【評価内容】

第10条 試用期間中の従業員の月次評価の要素は、勤務態度、勤務能力、勤務成績の大きく3つの項目に分かれます。

1. 勤務態度：責任感、協調性、主体性、規律、向上心、基本的な行動規範など

2. 業務能力：主にビジネス能力を指し、学習能力、受容能力、問題解決能力、応用創造力、調整能力、その他その職位に必要な能力を含みます。

3. 仕事のパフォーマンス: 従業員が、割り当てられた仕事や学習タスクを時間通りに、高い質と量で完了し、毎月の改善目標を達成できるかどうか。

第11条：期末評価は、職務基準と組み合わせて、試用期間中の従業員の資質、道徳性、資質、能力（知っておくべきこと、知っておくべきこと）、業績、経験を総合的に評価するものとする。

具体的な実施方法と評価形式は、具体的な状況に応じて各幹部部門（部門）が設定することができる。

第 3 章 関連する責任

【評価責任】

第 12 条：思想的指導者、監督者、従業員は共同して評価の責任を負い、原則として思想的指導者が第 1 段階の評価者となり、従業員の指導者が第 2 段階の評価結果の公平性と合理性について責任を負います。評価者であり、評価結果に対して責任を負います。 2次評価者が1次評価者の評価結果を変更する場合は、1次評価者にフィードバックし、協議して決定する必要があります。

【フィードバックの責任】

第 13 条: 第 1 レベルの評価者または主な評価担当者は、結果の肯定、欠陥と改善策の指摘、次の学習/改善策の共同策定を含む、評価結果に関する正式な対面フィードバック コミュニケーションを被評価者に提供しなければなりません。作業目標や改善計画。 フィードバックは双方向であり、評価者は評価される人が自分の意見を表明するのに十分な時間を確保することに注意する必要があります。評価者と被評価者の両方が、評価結果のフィードバックと伝達に責任を負います。

【苦情の責任】

第 14 条：フィードバックを行う場合、評価を受ける者は、評価結果に同意するかどうかにかかわらず、評価フォームに署名する必要があります。署名は評価結果を知っていることを表すだけであり、必ずしも承認を表すものではありません。

第 15 条：被評価者は、評価者の評価結果に同意せず、評価者と連絡を取っても合意に達しない場合、評価者の上司、幹部部門（部門）または人事部門に苦情を申し立てることができます。 。苦情を受理した者は、受理日から10営業日以内に苦情を処理し、その処理意見を苦情申立人にフィードバックしなければなりません。

第4章 操作手順

【操作手順】

第 16 条：試用期間中の従業員の総合評価の手順は次のとおりです。

第 5 章 評価の準備と結果の適用

【評価情報の作成】

第 17 条：思想指導者および監督者は、従業員を客観的かつ公正に評価するために、あらゆる側面から評価情報を包括的に収集します。

1. 監督者は、従業員の作業プロセス中の主要な行動や出来事を記録します。

2. 従業員の以前のトレーニング記録。

3. 従業員向けの定期的な業務概要と日報資料。

4. 同じチームのメンバーからの評価意見または裏付け資料。

5. 関連部門または個人からのフィードバックまたはサポート資料。

6. 上司と従業員の間のコミュニケーションプロセス中に蓄積された関連情報。

【評価結果】

第 18 条：月次評価、期末評価、総合評価のいずれにおいても、評価結果にはコメントと評定（a、b、c、d）の 2 つの部分が含まれます。

第19条：評価等級（a、b、c、d）の定義は次のとおりです。

a: 素晴らしいですね。試用期間中の社員と比較して、あらゆる面で優秀な成績を収めており、特に勤務成績においては試用期間中の社員の要件を大きく上回っています。

b: いいですね。あらゆる面で試用社員の目標要件を上回ります。

c: 合格しました。試用社員の基本要件を満たしている、またはほぼ満たしている。

d: 資格なし。試用社員の基本要件を満たしていない。

【月次評価と期末評価の関係】

第20条：総合的な月次評価と期末評価の結果により、社員の正規化（早期正規化、通常正規化、遅延正規化）、等級及び解雇を決定する。

1. 試用期間中に2ヶ月連続で「d」評価となった社員は、原則として試用期間の対象外となり、期末評価にも参加しなくなります。

2. 2 か月連続で「a」を獲得し、かつ、成績優秀な者には、事前に部門が期末評価に参加するよう手配することがあります。 「優秀」と評価された者は、人事部に申請・報告し承認を得た上で、事前に常勤職に登用することができる。

3. その他の場合は、原則として試用期間終了時の期末評価に参加していただきます。最終評価は、最終評価と月次評価の成績に基づいて決定されます。

【正規化】

第21条：第20条に規定する早期正規化及び早期解雇を除き、試用期間中の昇進は主に総合評価の結果による。

1. 総合評価が「d」の者は、原則として試用期間の対象外となり、雇用されなくなります。

2. 総合評価が「c」の者には、実情に応じて通常ステータスまたは遅延ステータスが付与されます。正規化が延期された者については、期限内に勤務成績に応じて再評価されます。評価内容および手順は上記の関連規定と同様です。

3. 総合評価が a または b の者は、会社から通常のステータスが与えられます。

【等級】

第 22 条：試用期間中の従業員の職位と給与水準は、主に会社の職位説明、職位と給与水準の対応表、および対応する資格基準と管理措置を参照し、資格の評価結果に基づいて決定されます。

第6章 附則

【解釈・改廃】

第 23 条：本暫定措置を解釈、変更、廃止する権利は人事管理部に属する。

04

新入社員のメンターシップ研修とマネジメント手法（例）

1. 目的

これらの施策は、新入社員の管理の標準化と根拠に基づくものとするため、当社の「試用期間中の総合評価の実施に関する暫定措置」を補足するものとして特別に策定し、具体的な実施の指針とするものです。新入社員の管理。

2. 適用範囲

この方法はすべての新入社員に適用されます。新入社員の管理期間は最初の 3 か月がコーチング期間であり、新入社員の試用期間でもあります。新入社員の試用期間は通常 3 ～ 6 か月で、最長でも 6 か月です。過去 3 か月 か月は追跡期間です。具体的な適用範囲については、関連する制度や実施規則をご確認ください。

3. 指針となるイデオロギーと目的

新入社員ができるだけ早く職場環境に慣れ、できるだけ早くファーウェイの文化に溶け込み、入社前の慣らし期間を無事に乗り越えられるようにするため、これらの措置には一連の関連システムと管理が含まれます。規定は、状況の変化に応じて幹部部門によって補足および改訂されます。

4. 新入社員の評価

コーチ期間中の新入社員の評価は主に月次pbcに基づいて行われます。社内に配置された従業員の場合は、条件が整ったときに四半期ごとの pbc 評価を直接使用できますが、新入社員は試用期間中にのみ月次の pbc に記入し、対応する評価を受けます。具体的な評価方法については、「経営工学部の業績向上評価の実施方策」を参照してください。

5. イデオロギー指導システム

イデオロギーメンターシステムは、実際に実証されている効果的な人材育成方法です。一方では、新入社員ができるだけ早くファーウェイの文化的雰囲気に溶け込み、管理エンジニアリング部門の作業環境と作業プロセスに慣れ、仕事を引き継いで自分の役割に就くことができるように支援します。また、ビジネスのバックボーンであり、リーダーシップの資質を備えた幹部の予備チームである、会社のよく訓練された従業員のグループも育成します。

経営工学部幹部課は、指導・検査関連業務、資格審査、インセンティブ、インターンシップ後の新入社員の評価など、思想指導者の管理を担当しています。

1. 講師の職務要件

(1) 部門のビジネスバックボーンまたはスーパーバイザーであり、緊密なビジネス上のつながりと広範な仕事上のつながりがあり、新入社員にビジネス指導を提供する能力がある。

(2) ファーウェイの文化を理解し、強い責任感、良い姿勢、まともなイデオロギースタイル、他人を助ける意欲、そして新入社員にイデオロギー上の指導を提供する能力を持っています。

(3) 強力な計画、組織、管理、コミュニケーションのスキルを持ち、指導し、動機づけるのが得意です。合理的な計画を立て、新入社員に対応する作業タスクを手配する能力。

2. 講師の責任

(1) イデオロギー上の指導と支援を提供し、新入社員ができるだけ早くファーウェイの文化を認識して統合できるように指導し、会社が策定したさまざまな規則や規制を厳格に遵守します。新入社員が仕事、勉強、生活などで抱えている困難を理解し、解決できるよう率先して支援し、精神を安定させ、できるだけ早く職場グループに溶け込めるようにします。

(2) 研修計画の策定（新入社員の学習内容や業務内容の整理を含みます）により、新入社員に対する業務指導、業務経験や仕事のやり方の伝授を行い、新入社員の業務スキルの向上を図ります。新入社員が実践を通じて学べるように配慮する必要があり、作業量は十分である必要があります。

(3) 正規化のために弁護する必要がある新入社員に指導を提供し、弁護を乗り越えられるよう支援する。

3. チュートリアルシステムの導入プロセスと方法

(1) メンターの決定: 新入社員が部門に入社した初日に、部門の監督者はイデオロギー メンターのリソース プールからイデオロギー メンターを選択および指名し、提出のために幹部部門にフィードバックを提供します。実効性を確保するため、原則として 1 人のメンターが同時に 2 人以上の新入社員を指導してはなりません。

(2) 新入社員の研修目標と毎月の作業計画を作成する: 指導者が決定​​したら、部門のニーズと新入社員の実際の知識に基づいて、できるだけ早く新入社員と慎重にコミュニケーションを取る必要があります。状況に応じて、部門の監督者と相談して詳細な計画を共同で作成する必要があります。 3 日以内に、新入社員のトレーニング目標を月次 pbc の形式で明確にし、最初の 1 か月以内に新入社員の職務上の位置付けと責任を明確にする必要があります。研修計画は 3 部作成し、イデオロギー指導者、新入社員、幹部に 1 部ずつ作成する必要があります。

(3) カウンセリングとコミュニケーション: カウンセリング期間中、メンターは通常、少なくとも週に 1 回、正式なコミュニケーションを行い、他の従業員の長所や改善点を指摘します。彼らの進歩を助けてください。通信状況と報告された問題について、対応する記録を保管する必要があります。

(4) 概要と評価: メンターと新入社員は、計画の各月末に、新入社員の月次評価を正式に報告する必要があります。評価結果を被評価者に伝えるには、成果の確認、欠陥と改善策の指摘、および次の月次 pbc の共同策定が含まれます。

(5) コーチング期間後、メンターと幹部オフィスは、次の 3 か月のフォローアップ期間内に新入社員の業務をフォローアップおよび検査します。

(6) 新入社員指導の業務量や効果は、四半期ごとの思想指導者の業績評価の参考の一つとなります。

(7) 幹部部門は、半年ごとに優れた思想指導者の選抜を組織し、名誉賞を授与する。イデオロギーメンターの受賞基準は、彼らが指導する新入社員が比較的明らかな進歩と成長を遂げていることでなければなりません。

6. 社長連絡体制

新入社員と経営技術部の社長・副社長とのコミュニケーション会議は幹部室が担当し、新入社員の人数に応じて柔軟に対応します。原則として各新入社員が少なくとも1回は参加します。部長と一緒に。

7. 新入社員の正社員化実施規程

1. 目的：試用期間中の新入社員の評価・管理を強化するため、試用期間中の社員の評価を月次評価と試用期間終了時の期末評価の2つに分けて実施します。 。原則として月1回の月次評価を実施し、試用期間終了後に筆記試験、弁論等により最終評価を実施します。経営工学科の最終評価は弁論評価方式を採用しています。正規化防衛は新入社員の二次選考でもあります。

2. 正規化の申請：

(1) 総合的な月次評価と期末評価の結果により、社員の正規化（早期正規化、通常正規化、遅延正規化）、等級、解雇が決定されます。試用期間中の社員が2か月連続で「d」判定を取得した場合、試用期間中の資格を取り消し、2か月連続で「a」判定を取得した場合は通常弁護に参加できなくなります。優秀な成績を収めた選手には、事前に部門が通常の守備に参加するよう手配する場合があります。

(2) 応募の際は、まず「新入社員正規化擁護申請書」に必要事項を記入し、試用期間中の業績や業務スキルの向上、勤務態度などをまとめ、個人の長所やチームづくりについて意見を述べてください。 。以上の内容が弁論時の主陳述となり、新入社員はそれに応じて裁判官の質問に答えます。イデオロギー指導者は、新入社員の作業計画と概要に基づいて、新入社員が申請フォームに記入するように指導する必要があります。

(3) 新入社員は、「新入社員正規化弁護申請書」に必要事項を記入し、イデオロギー指導者および直属の上司に意見書に署名してもらい、幹部部門に提出し、弁護申請を承認します。

3. 守備:

(1) 正規化防衛審査委員会：各事業部門に新入社員を対象とした正規化防衛審査委員会を設置し、社員の所属部署に3名以上の審査員（原則として部門長、管理室長、直属の上司で構成される）を設置する。評価委員会の委員長 部門長が責任者となり、評価委員会には幹部部門の関係者が参加する。

(2) 弁護会議の参加者：正社員志望の新入社員、思想指導者、審査委員等。

(3) 弁護プロセス全体は、新入社員の陳述、裁判官の質問、コメントの 3 つの部分で構成されます。

(4) 弁護会議の開催: 弁護申請が幹部室で承認された後、新入社員が所属する部門が弁護検討会議を開催し、幹部室の関係者が参加して弁護資料を提出します。結果。

4. 正規化の申請：

(1) 新入社員の弁論合格後、所属部署は幹部室と連携して、社員の評価・評価に基づき正規化要件を満たした者に対して「新入社員給与換算・等級申請書」を記入します。試用期間中に弁護の結果を提出し、人事部の承認を得る。

(2) 試用期間中の成績が悪く、弁論に合格せず、正規化の対象とならない新入社員については、実情に応じて試用期間を適切に延長または廃止すべきである。

8. 附則

これらの措置は、正式に発行された日から発効するものとし、以前に発行された文書がこれらの規制と矛盾する場合には、これらの規制が優先されるものとします。これらの規則の解釈と改訂は幹部部門に属します。