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en el evento yc de la semana pasada, brian chesky dio una charla sobre cómo algunas ideas tradicionales sobre la gestión de grandes empresas están equivocadas. paul graham publicó el contenido del discurso de brian chesky en el artículo "founder mode". este artículo fue reconocido por muchos grandes, y musk también lo reenvió y dijo que valía la pena leerlo.

• el modelo de fundador y el modelo de gerente profesional son dos formas de administrar una empresa. el modelo de gerente profesional es muy inferior al modelo de fundador porque los fundadores pueden hacer cosas que los gerentes profesionales no pueden.
• la forma tradicional de gestionar grandes empresas que todo el mundo propone a los fundadores es errónea, porque a los fundadores se les dice cómo ser un directivo profesional, es decir, cómo gestionar una empresa que ellos no fundaron.
• el modelo fundador requiere que los gerentes participen en cada detalle del negocio de la empresa.
• el modelo del fundador rompe el patrón según el cual los directores ejecutivos interactúan con la empresa sólo a través de sus subordinados directos, y "saltarse" las reuniones se convierte en la norma y no en un accidente.
• el modelo fundador también requiere cierto grado de descentralización.

paul graham dijo:

“cambié por completo la forma en que dirigía la empresa, solía ser muy no intervencionista y pensaba que mi trabajo era diseñar estrategias y asignar capital, pero también era muy pasivo y cuanto menos involucrado estaba, más problemas me metía. .

entonces decidí hacer algo diferente. me involucré en cada detalle de la empresa. airbnb no haría nada que estuviera más allá de mis capacidades personales. esto es lo que hizo steve jobs en apple. "

el ceo de brex, pedro franceschi, también dijo que cambiar al modo fundador fue la mejor decisión que tomó. la tasa de crecimiento de la empresa fue dos veces más rápida que hace un año y los gastos anuales se redujeron en un 70%:

"en la práctica, esto significa que los directivos de la empresa deben trabajar en todos los niveles como los fundadores".

en un evento de yc la semana pasada, brian chesky dio una conferencia que todos los presentes recordaron profundamente. la mayoría de los fundadores con los que hablé después de la charla dijeron unánimemente que era la mejor charla que habían escuchado jamás. incluso ron conway se olvidó de tomar notas por primera vez. no voy a reproducir aquí la charla de brian, pero quiero hablar sobre una pregunta que planteó.

el tema del discurso de brian fue que las ideas tradicionales sobre cómo gestionar grandes empresas son erróneas. a medida que airbnb crecía, muchas personas bien intencionadas le dijeron que la empresa tenía que gestionarse de determinadas maneras para poder crecer. en pocas palabras, estos consejos se pueden resumir en: contrate buenas personas y bríndeles el espacio para hacer su trabajo. brian siguió el consejo, pero los resultados fueron desastrosos. así que tuvo que encontrar una mejor manera por su cuenta, en parte inspirado por cómo jobs dirigía apple. hasta ahora, el método de brian es muy eficaz y el margen de beneficio del flujo de caja libre de airbnb se encuentra actualmente entre los mejores de silicon valley.

la audiencia de este evento incluyó a muchos de los fundadores más exitosos que jamás hayamos financiado y que dijeron que estaban pasando por la misma situación. habían recibido consejos similares sobre cómo administrar sus empresas, pero en lugar de ayudarlas, los consejos en realidad los perjudicaron.

¿por qué todo el mundo les da a estos fundadores el consejo equivocado? esto me confunde. después de pensar un poco, encontré la respuesta:la forma tradicional de gestionar grandes empresas que todo el mundo propone a los fundadores es errónea, porque a los fundadores se les dice cómo ser un directivo profesional, es decir, cómo gestionar una empresa que ellos no fundaron. sin embargo, el modelo de gerente profesional es mucho menos efectivo que el modelo de fundador., el fundador sentirá que este enfoque es un fracaso. los fundadores pueden hacer cosas que los gerentes profesionales no pueden, y no ejecutar el modelo de fundador puede parecerles incorrecto, porque lo es.

de hecho,hay dos formas de gestionar una empresa: el modelo fundador y el modelo de directivo profesional.a estas alturas, incluso en silicon valley, la mayoría de la gente cree que hacer crecer una startup significa pasar del modo fundador al modo administrador profesional. pero podemos inferir la existencia del modelo fundador a partir de la decepción que sienten los fundadores que prueban el modelo gerente y de sus esfuerzos por escapar del modelo gerente.

hasta donde yo sé, no hay libros que analicen específicamente el modelo fundador, y las escuelas de negocios no saben que el modelo fundador existe. todo lo que tenemos ahora son las experiencias que algunos fundadores han descubierto por sí mismos. pero ahora que sabemos lo que estamos buscando, podemos empezar a explorar y, con suerte, dentro de unos años, el modelo de fundador será tan entendido como el modelo de gerente profesional. ya podemos intuir las diferencias entre el modelo fundador y el modelo de directivo profesional.

a los gerentes profesionales a menudo se les enseña a administrar sus empresas de forma modular. los gerentes profesionales dicen a sus subordinados qué hacer, y luego los subordinados descubren cómo hacerlo ellos mismos. los gerentes profesionales no estarán profundamente involucrados en los detalles específicos del trabajo de sus subordinados. esto se considera microgestión y no es bueno.

"contratar gente buena y darles el espacio para hacer el trabajo". suena como una gran descripción, ¿verdad? pero en realidad, informan los fundadores, esto a menudo significa: contratar delincuentes profesionales para derribar la empresa.

noté que tanto el discurso de brian como mis interacciones posteriores con los fundadores mencionaban un sentimiento de estar "manipulado mentalmente". los fundadores sienten que están siendo “manipulados mentalmente” tanto por quienes les dicen que deben dirigir sus empresas como gerentes profesionales como por sus empleados cuando lo hacen. por lo general, cuando todos los que te rodean no están de acuerdo contigo, lo predeterminado es que estás equivocado, pero administrar una empresa es una excepción. los capitalistas de riesgo que nunca han sido fundadores no saben cómo un fundador debe gestionar una empresa, y el grupo de ejecutivos de nivel c contiene algunos de los mejores mentirosos del mundo [1].

cualquiera que sea el modelo fundador, claramente rompe el principio de que el ceo interactúa con la empresa sólo a través de sus subordinados exponenciales. las reuniones de "salto de nivel" se convertirán en la norma y no en una práctica muy inusual.una vez que dejas de lado esa limitación, hay un montón de combinaciones de opciones.

por ejemplo, jobs una vez organizó una fiesta de jubilación anual para las que consideraba las 100 personas más importantes de apple, que no eran las 100 personas de mayor rango en la empresa. ¿te imaginas la cantidad de fuerza de voluntad que se necesita para hacer esto en una empresa promedio? sin embargo, imaginemos lo útil que podría ser un enfoque así. puede hacer que una gran empresa se sienta como una startup. obviamente, jobs no continuaría celebrando estas fiestas de jubilación si no funcionaran. pero nunca había oído hablar de otra empresa que hiciera esto. ¿es una buena idea o una mala idea? todavía no lo sabemos. por eso sabemos tan poco sobre el patrón fundador[2].

evidentemente, el fundador no puede seguir gestionando una empresa de 2.000 personas del mismo modo que 20 horas-persona, y es necesario llevar a cabo un cierto grado de descentralización.dónde se encuentran los límites de la autonomía y qué tan claros son puede variar de una empresa a otra. incluso dentro de una misma empresa, habrá diferencias basadas en la confianza ganada por los directivos. por tanto, el modelo fundador será más complejo que el modelo gestor, pero también será más eficaz. ya lo sabemos por los métodos que los fundadores individuales han descubierto.

de hecho, mi otra predicción sobre founder pattern es que una vez que descubramos qué es, descubriremos que muchos fundadores ya están cerca de él o lo están ejecutando, pero se les considera excéntricos cuando lo hacen. malo [3].

es interesante lo poco que sabemos sobre el modelo fundador, lo que lo convierte en una idea inspiradora. mire lo que han logrado los fundadores, pero lo hicieron en el contexto de malos consejos. imagínese lo que harían una vez que les dijeramos cómo dirigir sus empresas como steve jobs en lugar de como john sculley.

[1] para decirlo de manera más eufemística, los ejecutivos experimentados de nivel c suelen ser muy buenos en la gestión. no creo que nadie que entienda el mundo lo discuta.

[2] si la práctica de organizar este tipo de eventos se vuelve tan común que incluso empresas maduras dominadas por la política comienzan a hacerlo, podemos cuantificar la edad de la empresa por la profundidad promedio de los invitados en el organigrama.

[3] tengo otra predicción menos optimista: una vez que se establezca el concepto del modelo fundador, la gente comenzará a abusar de él. los fundadores que no puedan delegar ni siquiera las cosas que deberían delegarse utilizarán el modelo de fundador como excusa. o los directivos que no son fundadores decidirán que deben intentar actuar como fundadores. esto puede funcionar hasta cierto punto, pero cuando no funciona los resultados son desastrosos, y un enfoque de gestión modular al menos limita el daño que puede causar un mal director ejecutivo.