nachricht

bei der yc-veranstaltung letzte woche hielt brian chesky einen vortrag darüber, wie falsch einige traditionelle vorstellungen über die führung großer unternehmen sind. paul graham veröffentlichte den inhalt von brian cheskys rede im artikel „founder mode“. dieser artikel wurde von vielen großen leuten anerkannt, und musk leitete ihn auch weiter und sagte, er sei lesenswert.

• das gründermodell und das professionelle managermodell sind zwei arten, ein unternehmen zu führen. das professionelle managermodell ist dem gründermodell weit unterlegen, da gründer dinge tun können, die professionelle manager nicht können.
• die traditionelle art der führung großer unternehmen, die jeder den gründern vorschlägt, ist falsch, denn den gründern wird gesagt, wie man ein professioneller manager ist, das heißt, ein unternehmen zu leiten, das er nicht gegründet hat.
• das gründermodell verlangt von den führungskräften, dass sie in jedes detail des unternehmensgeschäfts eingebunden werden.
• das gründermodell durchbricht das muster, dass ceos nur über ihre direkten untergebenen mit dem unternehmen interagieren, und das „auslassen“ von besprechungen wird zur norm und nicht zum zufall.
• auch das gründermodell erfordert einen gewissen grad an dezentralisierung.

paul graham sagte:

„ich habe die art und weise, wie ich das unternehmen führte, völlig verändert. früher war ich sehr zurückhaltend und dachte, meine aufgabe sei es, strategien zu entwickeln und kapital zu verteilen, aber ich war auch sehr passiv und je weniger ich involviert war, desto mehr geriet ich in probleme .

dann beschloss ich, etwas anderes zu tun, als ich bei airbnb tätig war, was über meine persönlichen fähigkeiten hinausging. "

pedro franceschi, ceo von brex, sagte auch, dass der wechsel in den gründermodus die beste entscheidung sei, die er getroffen habe. die wachstumsrate des unternehmens sei doppelt so schnell wie vor einem jahr und die jährlichen ausgaben seien um 70 % gesunken:

„in der praxis bedeutet das, dass die führungskräfte des unternehmens auf allen ebenen genauso arbeiten müssen wie die gründer.“

bei einer yc-veranstaltung letzte woche hielt brian chesky einen vortrag, der allen anwesenden tief in erinnerung blieb. die meisten gründer, mit denen ich nach dem vortrag gesprochen habe, waren sich einig, dass es der beste vortrag war, den sie je gehört hatten. sogar ron conway vergaß zum ersten mal, sich notizen zu machen. ich werde brians vortrag hier nicht wiedergeben, aber ich möchte über eine frage sprechen, die er aufgeworfen hat.

das thema von brians rede war, dass traditionelle vorstellungen darüber, wie man große unternehmen führt, falsch sind. als airbnb wuchs, sagten ihm viele wohlmeinende menschen, dass das unternehmen auf bestimmte weise geführt werden müsse, damit es wachsen könne. diese tipps lassen sich auf den punkt bringen: stellen sie gute leute ein und geben sie ihnen den raum, ihre arbeit zu erledigen. brian befolgte den rat, aber die ergebnisse waren katastrophal. also musste er selbst einen besseren weg finden, teilweise inspiriert von der art und weise, wie jobs apple leitete. bisher ist brians methode sehr effektiv und die free-cashflow-gewinnmarge von airbnb gehört derzeit zu den besten im silicon valley.

zu den zuhörern dieser veranstaltung gehörten viele der erfolgreichsten gründer, die wir je gefördert haben und die sagten, dass sie die gleiche situation durchlebten. sie hatten ähnliche ratschläge für die führung ihrer unternehmen erhalten, aber anstatt ihren unternehmen zu helfen, schadeten ihnen die ratschläge tatsächlich.

warum geben alle diesen gründern den falschen rat? das verwirrt mich. nach einigem nachdenken fand ich die antwort:die traditionelle art der führung großer unternehmen, die jeder den gründern vorschlägt, ist falsch, denn den gründern wird gesagt, wie man ein professioneller manager ist, das heißt, ein unternehmen zu leiten, das er nicht gegründet hat. allerdings ist das professionelle managermodell weitaus weniger effektiv als das gründermodell., wird der gründer das gefühl haben, dass dieser ansatz gescheitert ist. gründer können dinge tun, die professionelle manager nicht können, und die nichtumsetzung des gründermodells kann sich für gründer falsch anfühlen, denn das ist es auch.

eigentlich,es gibt zwei möglichkeiten, ein unternehmen zu führen: das gründermodell und das professionelle managermodell.selbst im silicon valley glauben mittlerweile die meisten menschen, dass die skalierung eines startups den wechsel vom gründermodus zum professionellen managermodus bedeutet. aber wir können aus der enttäuschung der gründer, die das manager-modell ausprobieren, und aus ihren bemühungen, dem manager-modell zu entkommen, auf die existenz des gründermodells schließen.

soweit ich weiß, gibt es keine bücher, die sich speziell mit dem gründermodell befassen, und business schools wissen nicht, dass es das gründermodell gibt. alles, was wir jetzt haben, sind die erfahrungen, die einige gründer selbst herausgefunden haben. aber jetzt, da wir wissen, wonach wir suchen, können wir mit der erkundung beginnen und hoffen, dass das gründermodell in ein paar jahren genauso allgemein verstanden wird wie das modell des professionellen managers. wir können die unterschiede zwischen dem gründermodell und dem professionellen managermodell bereits erahnen.

professionellen managern wird oft beigebracht, ihre unternehmen modular zu führen. professionelle manager sagen ihren untergebenen, was sie tun sollen, und dann finden die untergebenen selbst heraus, wie sie es tun sollen. professionelle manager werden nicht tief in die spezifischen arbeitsdetails ihrer untergebenen eingebunden. dies wird als mikromanagement angesehen und ist nicht gut.

„stellen sie gute leute ein und geben sie ihnen den raum, ihre arbeit zu erledigen.“ klingt nach einer tollen beschreibung, oder? doch in wirklichkeit, berichten gründer, heißt das oft: professionelle gauner engagieren, um das unternehmen zu fall zu bringen.

mir ist aufgefallen, dass sowohl in brians rede als auch in meinen anschließenden interaktionen mit den gründern das gefühl erwähnt wurde, „geistig manipuliert“ zu werden. gründer haben das gefühl, dass sie „geistig manipuliert“ werden, sowohl von denjenigen, die ihnen sagen, dass sie ihre unternehmen wie professionelle manager führen müssen, als auch von ihren mitarbeitern, wenn sie dies tun. wenn alle um sie herum nicht ihrer meinung sind, ist dies normalerweise der fall, dass sie falsch liegen. die führung eines unternehmens ist jedoch eine ausnahme. risikokapitalgeber, die noch nie gründer waren, wissen nicht, wie ein gründer ein unternehmen führen soll, und in der gruppe der c-level-führungskräfte befinden sich einige der besten lügner der welt [1].

was auch immer das gründermodell ist, es verstößt eindeutig gegen den grundsatz, dass der ceo mit dem unternehmen nur über seine exponentiellen untergebenen interagiert. „level-skipping“-meetings werden zur norm und nicht mehr zu einer höchst ungewöhnlichen praxis.sobald sie diese einschränkung loslassen, gibt es eine menge kombinationsmöglichkeiten.

beispielsweise veranstaltete jobs einmal jährlich eine ruhestandsfeier für die seiner meinung nach 100 wichtigsten personen bei apple, die nicht zu den 100 ranghöchsten personen im unternehmen zählten. können sie sich vorstellen, wie viel willenskraft in einem durchschnittlichen unternehmen dafür nötig ist? stellen sie sich jedoch vor, wie nützlich ein solcher ansatz sein könnte. dadurch kann sich ein großes unternehmen wie ein startup fühlen. jobs würde diese ruhestandsfeiern offensichtlich nicht weiter veranstalten, wenn sie nicht arbeiten würden. aber ich habe noch nie von einem anderen unternehmen gehört, das so etwas macht. ist es eine gute idee oder eine schlechte idee? wir wissen es immer noch nicht. aus diesem grund wissen wir so wenig über das gründermuster[2].

offensichtlich kann der gründer ein unternehmen mit 2.000 mitarbeitern nicht weiterhin mit 20 personenstunden führen, und es muss ein gewisser grad an dezentralisierung erfolgen.wo und wie klar die grenzen der autonomie liegen, kann von unternehmen zu unternehmen unterschiedlich sein. selbst innerhalb ein und desselben unternehmens wird es unterschiede geben, die auf dem von den managern erworbenen vertrauen beruhen. daher wird das gründermodell komplexer sein als das managermodell, aber auch effektiver. wir wissen dies bereits aus den methoden, die einzelne gründer herausgefunden haben.

tatsächlich ist meine andere vorhersage zum gründermuster, dass wir, sobald wir herausgefunden haben, was es ist, feststellen werden, dass viele gründer bereits nahe dran sind oder es umsetzen, aber als exzentrisch gelten, wenn sie es tun schlecht [3].

es ist interessant, wie wenig wir über das gründermodell wissen, was es zu einer inspirierenden idee macht. schauen sie sich an, was gründer erreicht haben, aber sie haben es vor dem hintergrund schlechter ratschläge getan. stellen sie sich vor, was sie tun würden, wenn wir ihnen sagen würden, wie sie ihre unternehmen wie steve jobs und nicht wie john sculley führen sollen.

[1] um es beschönigender auszudrücken: erfahrene c-level-führungskräfte sind oft sehr gut im management. ich glaube nicht, dass jemand, der die welt versteht, das bestreiten würde.

[2] wenn die praxis, solche veranstaltungen auszurichten, so weit verbreitet ist, dass selbst etablierte, von der politik dominierte unternehmen damit beginnen, können wir das alter des unternehmens anhand der durchschnittlichen tiefe der eingeladenen personen im organigramm quantifizieren.

[3] ich habe eine andere, weniger optimistische vorhersage: sobald das konzept des gründermodells etabliert ist, werden die leute anfangen, es zu missbrauchen. gründer, die nicht einmal die dinge delegieren können, die delegiert werden sollten, nutzen das gründermodell als ausrede. oder manager, die keine gründer sind, werden entscheiden, dass sie versuchen sollten, sich wie gründer zu verhalten. das mag bis zu einem gewissen grad funktionieren, aber wenn es nicht funktioniert, sind die ergebnisse katastrophal, und ein modularer managementansatz begrenzt zumindest den schaden, den ein schlechter ceo anrichten kann.