noticias

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Las personas que "van al extranjero" suelen decir que es demasiado difícil hacer negocios en casa, por lo que necesitan salir y "hacer negocios en todo el mundo". Esto es ver el "volumen" como una ventaja. De hecho, los empleados chinos son trabajadores, los productos chinos se fabrican a precios excelentes y son competitivos en los mercados extranjeros.

Pero las entidades laborales extranjeras tienen otras opiniones. Recientemente, ha habido informes de que "talentos talentosos" del continente han tomado la iniciativa de recortar sus salarios y trabajar horas extras, lo que ha provocado insatisfacción entre los empleados y recursos humanos de Hong Kong. También tuvieron lugar manifestaciones en la ciudad húngara de Debrecen para oponerse a la construcción de una fábrica por parte de CATL. Anteriormente, en 2019, el documental "American Factory" contaba la historia del rey chino del vidrio Cao Dewang, quien abrió una fábrica en Estados Unidos y encontró resistencia en cuestiones como el establecimiento de un sindicato y los beneficios para los empleados. Hoy en día, "ir al extranjero" se ha convertido en una tendencia, y cómo gestionar a los empleados locales en el extranjero se ha convertido en un problema común al que se enfrentan los patrones chinos.

¿Por qué contratar empleados locales en el extranjero se ha convertido en una “necesidad rigurosa” para las empresas que “irán al extranjero”? ¿Cómo ven y gestionan los ejecutivos chinos a los empleados locales? ¿Cómo afecta la comprensión del entorno laboral en el extranjero a la estrategia "en el extranjero" de las empresas multinacionales chinas? En agosto de 2024, investigadores del Paper Research Institute entrevistaron a gerentes chinos y empleados locales en el extranjero de tres grandes empresas manufactureras multinacionales para brindar una perspectiva de primera línea sobre los temas mencionados anteriormente.

Tres reglas estrictas para contratar trabajadores locales

Al principio, los directivos de las empresas chinas en el extranjero preferían utilizar empleados chinos. Una fábrica de alimentos en Hangzhou que exporta a Tailandia originalmente planeó enviar más empleados chinos allí porque utiliza principalmente materias primas tailandesas (en lugar de mano de obra). "Los empleados chinos tienen mejores habilidades y son más fáciles de comunicar y gestionar".

Un director de fábrica asignado a Tailandia dijo al Paper Research Institute que actualmente los empleados chinos y tailandeses hablan inglés, pero como el inglés no es la lengua materna de ambas partes, siempre hay situaciones en las que "las palabras no pueden expresar lo que se quiere decir". Incluso si solicita un traductor, el nivel de comunicación será limitado. Además, la eficiencia general de los empleados tailandeses no es tan buena como la de los empleados chinos: "Un empleado chino vale tres empleados tailandeses".

Sin embargo, actualmente sólo tres de los 80 empleados de la fábrica proceden de China.

El investigador aprendió en las entrevistas que los jefes chinos enfrentan diversas dificultades a la hora de gestionar a los empleados extranjeros. La religión, la cultura y el idioma son desafíos, y las diferencias en las relaciones internacionales y la eficiencia lo hacen aún más difícil. Sin embargo, las empresas chinas que “van al extranjero” todavía necesitan contratar. un gran número de empleados locales por las siguientes tres razones.

En primer lugar, los empleados locales comprenden las condiciones locales, lo que puede ayudar a las empresas a comunicarse externamente y generar "relaciones" locales. En regiones como Oriente Medio y el sudeste asiático, los idiomas, las religiones y las culturas son ricos y diversos, el mercado está fragmentado y las personas que viajan al extranjero tienen un aprendizaje y una comprensión independientes limitados. Por lo tanto, las conversaciones comerciales a menudo requieren que actúe una persona local. como intérprete y acompañante.

Al mismo tiempo, el marketing requiere interpretar los "puntos débiles" de varios escenarios de aplicación locales y comprender los acuerdos técnicos y las regulaciones legales locales. Idealmente, los empleados locales también pueden aportar conexiones comerciales y ayudar a las empresas chinas a encontrar cooperación.

En segundo lugar, puede resultar más barato contratar trabajadores locales. En los últimos años, la remuneración laboral en la industria manufacturera de China ha seguido aumentando y ya es más alta que la de países vecinos como Myanmar, Bangladesh, India, Indonesia, Filipinas, Tailandia y México. Las industrias chinas con uso intensivo de mano de obra han comenzado a trasladarse a países vecinos con costos de producción más bajos.

La expatriación de empleados chinos también implica tarifas de liquidación adicionales, tarifas de asignación, tarifas de viaje, tarifas de visa, etc. Los costos de migración transfronteriza son más altos y los empleados locales pueden ser más "rentables" en comparación.

La tercera y más importante razón es que el gobierno local requiere una cierta proporción de empleados locales. Por ejemplo, según las Directrices nacionales para la inversión y la cooperación extranjera del Ministerio de Comercio de 2023, el gobierno saudí determina obligatoriamente la proporción de personal saudí empleado en el sector privado en función de las diferentes industrias. El cumplimiento de las normas está directamente relacionado con la aplicación de la empresa. para visas de trabajo, pago de impuestos y tasas, etc. Por ejemplo, los puestos de servicios como los centros de llamadas requieren una tasa de localización del 100%. Las empresas que no cumplan están sujetas a sanciones severas y pueden ser excluidas de contratos y préstamos gubernamentales, o suspender las visas y permisos de trabajo de sus empleados extranjeros.

También existen políticas que alientan indirectamente a las empresas a contratar locales. Por ejemplo, en el Reino Unido y Estados Unidos, las empresas que contratan empleados internacionales deben pagar tasas de visa de trabajo; en Tailandia, el salario mínimo para contratar extranjeros es más alto que el de los locales; Estas medidas aumentan el costo relativo de contratar trabajadores no locales, lo que lleva a las empresas a aumentar la proporción de empleados locales.

Comprender la "pereza": ¿Choques culturales, diferencias institucionales o prejuicios?

Fácil de contratar, difícil de utilizar. Las empresas chinas en el extranjero generalmente informan que los empleados locales en el extranjero "no toman la iniciativa de trabajar horas extras" y "no pueden encontrar gente durante las vacaciones", lo que resulta en altos costos de comunicación. Un director de fábrica chino que fue enviado a Tailandia le dijo al Instituto de Investigación del Papel que cuando llegó, sus empleados lo regañaron: “Nuestra fábrica está abierta las 24 horas del día y la depuración de la máquina está programada para el sábado y no se puede reprogramar. Envié un correo electrónico el viernes para informarles a todos. Después de dos días de reunión, fui el único que vino”.

Él cree que los empleados chinos están más orientados a los resultados y son más responsables de la empresa. Para gestionar a los empleados chinos, sólo hay que asignar tareas y establecer objetivos, y ellos estarán motivados, se esforzarán por superarse y rendirán cuentas continuamente a los directivos.

Los empleados tailandeses, por otro lado, tienen poca iniciativa a la hora de hacer las cosas y no son buenos en la gestión ascendente. Su deseo y perseverancia por los ascensos y el dinero no son tan altos como los de los empleados chinos. Además, los empleados tailandeses "parecen poner más énfasis en el proceso. Mientras trabajen duro, incluso si los resultados no son tan buenos como se esperaba, pedirán recompensas". Por lo tanto, para gestionar a los empleados tailandeses, necesita formular una serie de KPI de procedimiento, "hacer un seguimiento continuo y no trabajar sin que se les solicite".

Los ejecutivos chinos a menudo atribuyen la falta de trabajo duro de los empleados extranjeros locales a conflictos culturales y diferencias en el entorno económico entre China y los países extranjeros. Por ejemplo, este director de fábrica asignado a Tailandia cree que esta diferencia se debe al hecho de que los tailandeses creen principalmente en el budismo, tienen poca obsesión por el éxito mundano, tienen un ritmo de vida lento y carecen de una cultura de lucha.

Por otro lado, la competencia académica en Tailandia es baja, la tasa de desempleo también es baja y es fácil cambiar de trabajo. Por lo tanto, los empleados carecen de lealtad hacia la empresa y rara vez piensan “por el bien de la empresa”. Además, los empleados tailandeses dependen principalmente de cambiar de trabajo para aumentar su salario y no tienen la expectativa psicológica de los empleados chinos de que "horas extras = ascenso y aumento salarial".

Sin embargo, algunos ejecutivos creen que negarse a "trabajar horas extras" es una señal de que los derechos e intereses laborales están mejor protegidos institucionalmente. Los investigadores del Instituto de Investigación del Papel descubrieron que en Tailandia las leyes de protección laboral son aplicadas de manera particularmente estricta por las empresas con inversión extranjera. Porque el gobierno no sólo anima a los trabajadores a denunciar, sino que también ayuda a los empleados que denuncian a permanecer en el anonimato. "Si los empleados denuncian a la empresa, ésta definitivamente perderá, por eso todos fijamos estándares más altos que la legislación laboral".

En Arabia Saudita, que los empleados locales denuncien horas extras traerá graves consecuencias para la empresa. Un alto ejecutivo de Arabia Saudita dijo a The Paper: "Permitir que los saudíes trabajen horas extras los viernes los priva de su derecho a orar. Una vez que informen al gobierno que las empresas con financiación extranjera no les permiten orar, la empresa estará terminada. "

Los sistemas de protección de los derechos laborales en Tailandia y Arabia Saudita son sólo un microcosmos. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo, los países europeos tienen leyes laborales más relevantes y su aplicación más estricta, y también hay entidades sociales como sindicatos y asociaciones que cooperan en la supervisión de su implementación.

Los investigadores del The Paper Research Institute también descubrieron que los directivos chinos darían evaluaciones completamente diferentes del fenómeno de los empleados locales en el extranjero que se niegan a trabajar horas extras dependiendo del país en el que se produjera el fenómeno. Si sucede en Europa y Estados Unidos, las empresas tienden a explicarlo en términos de "sistemas de trabajo avanzados" y tienden a afirmarlo. Si sucede en Asia, África y América Latina, las empresas muchas veces piensan primero que es por " cultura perezosa." Si estas evaluaciones son un reflejo objetivo de los hechos, o más bien un reflejo de ciertos conceptos o incluso prejuicios del pueblo chino, requiere un mayor seguimiento y observación.

Solución: cuatro modelos de gestión de empleados extranjeros

Según una investigación del The Paper Research Institute, actualmente existen cuatro modelos principales para que las empresas chinas gestionen a sus empleados en el extranjero.

En primer lugar, depende principalmente de expatriados chinos y no de empleados locales. Una empresa manufacturera de Hangzhou que exporta a Oriente Medio dijo a los investigadores del Instituto de Investigación del Papel: "Los empleados chinos que han abandonado sus lugares de origen son trabajadores y tienen un fuerte sentido de lucha. Trabajarán según la hora local e informarán al Sede por la tarde según la hora china." Según los empleados de la empresa Se reveló que los empleados jóvenes generalmente son utilizados para la expatriación, y su salario anual puede alcanzar entre 400.000 y 500.000 yuanes.

En segundo lugar, designe gerentes locales para gestionar los equipos locales. Es más fácil gestionar una persona que un grupo de personas. Los jefes chinos también considerarán contratar gerentes locales que tengan experiencia cooperando o trabajando con chinos. Sólo es responsable de supervisar el desempeño del gerente. No pregunta cómo el gerente maneja a los demás empleados.

En tercer lugar, exportar la cultura del lobo y asimilar a los empleados extranjeros. Algunas empresas esperan copiar la cultura laboral china y prefieren empleados que se identifiquen con la cultura china a la hora de contratar. Es incluso mejor encontrar chinos locales directamente.

Cuarto, hacer lo que hacen los romanos e implementar una gestión de doble vía. El presidente de una empresa de chips en Suzhou le dijo a The Paper Research Institute que debido a cuestiones como la sensibilidad de los datos y las diferencias en la gestión del personal, su empresa en Singapur y su empresa en China continental son completamente independientes, y los dos lugares se establecen de acuerdo con el estándares de las empresas locales.

De estos cuatro modos, los dos primeros son los más comunes. Los dos últimos modelos tienen costos generales más altos, entre los cuales es más difícil asimilar a los empleados extranjeros, mientras que la gestión de doble vía pone a prueba las capacidades de gestión internacional del jefe.

Al mismo tiempo, sólo el último de los cuatro modelos implica que los jefes chinos cambien sus hábitos de gestión y piensen para adaptarse a la situación local, mientras que los tres primeros esencialmente todavía gestionan a los extranjeros de la misma manera que gestionan a los chinos. Esto refleja la presión que los recursos humanos internacionales ejercen sobre la operación y gestión de las empresas chinas cuando "van al extranjero".

¿De dónde provienen las capacidades de gestión internacional?

Una investigación realizada por el profesor Wang Yimin de la Escuela de Administración de la Universidad de Shandong encontró que la enorme presión provocada por la grave falta de recursos internacionales clave y capacidades de gestión es una característica importante de la internacionalización de las empresas chinas. Entre ellos, los investigadores del Paper Research Institute creen que la falta de capacidades de gestión internacional de las empresas chinas está relacionada con las enormes diferencias en el entorno laboral entre China y los países extranjeros.

Tomemos como ejemplo a los sindicatos. El contenido del trabajo y la influencia real de los sindicatos chinos y extranjeros varían mucho, lo que da como resultado que los empleadores chinos carezcan de experiencia en el manejo de las demandas de un sindicato interno fuerte. Por ejemplo, en el documental "American Factory", el conflicto entre el jefe de Fuyao Glass Factory y los empleados locales se intensificó porque se negó a formar un sindicato.

Ante presiones laborales que son muy diferentes a las del país, las empresas chinas pueden reajustar su estrategia de "ir al extranjero". Los investigadores del Paper Research Institute utilizaron un modelo de efectos fijos en el tiempo y utilizaron datos de panel de la OCDE, el Banco Mundial y la Organización Internacional del Trabajo de 2005 a 2021. Descubrieron que las empresas multinacionales chinas tienden a evitar "ir al extranjero" y tener un impacto. sobre la formación de grupos representativos a nivel empresarial y convenios colectivos. Un país con fuerte apoyo institucional y demanda de los empleados.

Al mismo tiempo, evitar “ir al extranjero” a países con alta presión sindical parece ser un fenómeno exclusivo del capital chino, y no se ha encontrado un patrón similar en otros países importantes con salidas de inversión extranjera directa, como Alemania, el Reino Unido, Francia, Japón, Canadá e Italia.

Se ve que las capacidades de gestión internacional no son una fuente de agua ni un árbol sin raíces. La mejora de las capacidades de gestión internacional no se puede lograr estudiando a puerta cerrada en China. Dado que muchas dificultades en la gestión transnacional tienen su origen en las diferencias entre las sociedades y sistemas chinos y extranjeros, las empresas chinas "extranjeras" deben mantener una mente abierta y acumular conocimientos y experiencia locales en el extranjero para convertirse en empresas verdaderamente multinacionales.

-------

Las ciudades nacen de la aglomeración.

Las políticas públicas, el entorno de vida y las costumbres de una ciudad dan forma a la base de la vida de los ciudadanos.

La observación de la ciudad de papel, centrándose en políticas públicas, respondiendo a las preocupaciones del público y discutiendo cuestiones urbanas.