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よく「海外に行く」人は、国内でビジネスをするのは難しい、だから外に出て「世界中でビジネスをする」必要があると言います。これは「量」を利点として捉えています。実際、中国人従業員は勤勉で、中国製品は優れた価格で製造され、海外市場での競争力があります。

しかし、海外の労働団体は別の見解を持っている。最近、大陸出身の「優秀な人材」が率先して給与削減や残業を行っており、香港の人事や従業員の不満が高まっているとの報道もある。ハンガリーのデブレツェンでもCATLによる工場建設に反対するデモが行われた。これに先立ち、2019年にドキュメンタリー「アメリカン・ファクトリー」が、米国に工場を開設したが労働組合の設立や従業員福利厚生などの問題で抵抗に遭った中国のガラス王曹徳王の物語を伝えた。 「海外進出」がトレンドとなっている昨今、海外現地従業員をどう管理するかが中国人上司の共通の課題となっている。

なぜ「海外進出」企業にとって、海外現地従業員の雇用が「切実なニーズ」になっているのでしょうか？中国人経営者は現地従業員をどのように見ており、管理しているのでしょうか?海外の雇用環境の理解は、中国の多国籍企業の「海外」戦略にどのような影響を与えるのでしょうか? 2024年8月、紙研究所の研究者らは、上記の問題に関する第一線の視点を提供するために、大手多国籍製造会社3社の中国人マネージャーと海外現地従業員にインタビューした。

現地労働者を雇用するための 3 つの厳格なルール

中国海外企業の経営者はもともと中国人従業員の採用を好んでいた。タイに輸出している杭州の食品工場は、主に（労働力ではなく）タイの原材料を使用しているため、当初はさらに多くの中国人従業員をタイに派遣することを計画していた。 「中国人従業員はスキルが高く、コミュニケーションや管理が容易です。」

タイに赴任した工場長は紙総合研究所に対し、現在中国人とタイ人の従業員は英語を話すが、双方とも英語が母国語ではないため、「言葉で意味が伝わらない」状況が常にあると語った。通訳をお願いしたとしても、コミュニケーションのレベルには限界があります。さらに、タイ人従業員の全体的な効率は中国人従業員ほど良くありません。「中国人従業員 1 人はタイ人従業員 3 人に匹敵します。」

しかし現在、同工場の従業員８０人のうち中国から派遣されているのは３人だけ。

研究者はインタビューから、中国人の上司が外国人従業員を管理する際に、宗教、文化、言語が課題であり、国際関係や効率の違いによりさらに困難に直面していることを知った。しかし、「海外進出」する中国企業は依然として雇用を必要としている。現地社員が多い理由は以下の3つです。

まず、現地従業員が現地の状況を理解することで、企業が対外的にコミュニケーションを図り、現地の「関係」を生み出すことができます。中東や東南アジアなどの地域では、言語、宗教、文化が豊かで多様であり、市場が細分化されており、海外に行く人が独自に学習したり理解したりすることが限られているため、ビジネス上の議論には現地の人間が行動する必要があることがよくあります。通訳として、そして同行者として。

同時に、マーケティングでは、さまざまなローカル アプリケーション シナリオの「問題点」を解釈し、ローカルの技術協定や法的規制を理解する必要があります。理想的には、現地従業員がビジネス上のつながりをもたらし、中国企業が協力を得られるよう支援することもできます。

第二に、地元の労働者を雇った方が安くなる可能性があります。近年、中国の製造業における労働報酬は増加を続けており、すでにミャンマー、バングラデシュ、インド、インドネシア、フィリピン、タイ、メキシコなどの近隣諸国よりも高くなっている。中国の労働集約型産業は、生産コストの低い周辺国に移転し始めている。

中国人従業員の海外駐在には、追加の決済手数料、赴任手数料、渡航費、ビザ手数料などがかかります。国境を越えた移住費用はより高く、それに比べて現地従業員の方が「費用対効果が高い」可能性があります。

3 番目の最も重要な理由は、地方自治体が一定割合の現地職員を必要としているためです。たとえば、商務省の2023年の外国投資と協力に関する国別ガイドラインによると、サウジ政府はさまざまな業界に基づいて民間部門で雇用されるサウジ人人材の割合を強制的に決定しており、基準への準拠は企業の申請に直接関係しています。就労ビザ、税金や料金の支払いなど。例えば、コールセンターなどのサービス職ではローカライズ率100％が求められます。遵守しない企業は厳しい罰則の対象となり、政府との契約や融資から除外されたり、外国人従業員のビザや労働許可証が停止されたりする可能性があります。

企業に地元住民の雇用を間接的に奨励する政策もある。たとえば、英国と米国では、外国人従業員を雇用する企業は就労ビザ料金を支払う必要がありますが、タイでは外国人雇用の最低賃金が現地人の最低賃金よりも高くなっています。これらの措置により、地元以外の人材を雇用する相対コストが上昇し、企業は地元従業員の割合を増やすよう促されています。

「ナマケモノ」を理解する: 文化的な衝突、制度上の違い、それとも偏見?

雇うのは簡単、使うのは難しい。中国の海外企業は一般的に、海外の現地従業員が「率先して残業をしない」「休日に人が見つからない」ため、コミュニケーションコストが高いと報告している。タイに派遣されていた中国の工場長は紙研究所に、到着した際に従業員から次のように叱られたと語った。金曜日に全員に知らせるためにメールを送りましたが、2日間集まった後、来たのは私だけでした。」

同氏は、中国人従業員はより結果志向であり、会社に対して責任感があると考えている。中国人従業員を管理するには、タスクを割り当てて目標を設定するだけで、従業員は自発的に行動し、目標を達成するために努力し、管理者に継続的に報告するようになります。

一方、タイ人従業員は自発性が低く、昇進や金銭に対する意欲や執念が中国人ほど高くありません。また、タイ人従業員は「プロセスを重視するようです。一生懸命働いていれば、たとえ期待ほどの結果が得られなくても、報酬を求めます。」そのため、タイ人従業員を管理するには、「継続的にフォローし、むやみに仕事をしない」という一連の手順的なKPIを策定する必要がある。

中国の経営陣は、現地の外国人従業員の勤勉さの欠如を、中国と外国の間の文化的対立や経済環境の違いのせいだと考えることが多い。例えば、タイに赴任しているこの工場長は、この違いはタイ人が主に仏教を信仰しており、世俗的な成功への執着が低く、生活のペースが遅く、闘争する文化が欠如しているためであると考えています。

一方で、タイでは学歴競争が低く、失業率も低く、転職が容易なため、従業員は会社への忠誠心が低く、「会社のため」という考えが希薄です。また、タイ人従業員は給与アップのための転職活動が主であり、中国人従業員のような「残業＝昇進・昇給」という心理的期待を持っていない。

しかし、一部の経営陣は、「時間外労働」を拒否することは、労働者の権利と利益が制度的によりよく保護されることの表れであると信じている。製紙研究所の研究者らは、タイでは外国投資企業に対して労働保護法が特に厳格に施行されていることを知った。なぜなら、政府は労働者に報告するよう奨励するだけでなく、報告する労働者が匿名でいることを支援しているからである。 「従業員が会社に通報したら間違いなく会社が負けるので、労働法よりも高い基準をみんなで設定しているんです」。

サウジアラビアでは、現地従業員が時間外労働を報告すると、会社に深刻な結果がもたらされます。サウジアラビアのある幹部は本紙に対し、「サウジ人に金曜日の残業を許可することは、彼らの祈る権利を奪うことになる。外資系企業が祈りを許可していないことを政府に報告したら、その会社は終わりだ」と語った。 」

タイやサウジアラビアの労働者の権利保護制度はまさに縮図だ。国際労働機関のデータによると、ヨーロッパ諸国では​​より適切な労働法が整備され、より厳格に施行されており、施行の監督に協力する労働組合や協会などの社会的組織も存在します。

また、紙研究所の研究者らは、海外の現地従業員が残業を拒否するという現象について、その現象が起きた国によって中国人の管理者が全く異なる評価をすることも発見した。欧米でそれが起こると、企業はそれを「高度な勤務制度」という言葉で説明する傾向があり、アジア、アフリカ、ラテンアメリカで起こると、企業はまず「そのせいだ」と考える傾向があります。怠惰な文化。」これらの評価が事実を客観的に反映しているのか、それとも特定の概念や中国人の偏見を反映しているのかについては、さらなる追跡調査と観察が必要である。

解決策: 外国人従業員を管理するための 4 つのモデル

紙紙研究所の調査によると、現在、中国企業が海外で従業員を管理する主なモデルは4つあるという。

まず、現地従業員ではなく主に中国人駐在員に依存しているということ。中東に輸出する杭州の製造会社は、紙研究所の研究者らに、「故郷を離れた中国人従業員は勤勉で、闘争心も強い。彼らは現地時間に従って働き、政府に報告するだろう」と語った。同社従業員によると、海外駐在員には一般的に若手社員が使われており、その年収は40万～50万元に達することもあるという。

2 番目に、ローカル チームを管理するローカル マネージャーを任命します。グループを管理するよりも 1 人を管理する方が簡単です。中国人の上司は、中国人と協力したり働いたりした経験のある現地マネージャーの雇用も検討するだろう。彼はマネージャーのパフォーマンスを監督する責任があるだけであり、マネージャーが他の従業員をどのように管理するかについては尋ねません。

第三に、オオカミ文化を輸出し、外国人従業員を同化させます。一部の企業は中国の労働文化を真似したいと考えており、採用の際には中国文化に共感する従業員を優先します。現地の中国人を直接見つける方がさらに良いでしょう。

第四に、ローマ人に倣い、複線管理を導入することです。蘇州の半導体企業の会長は紙研究所に対し、データの機密性や人事管理の違いなどの問題により、シンガポールの彼の会社と中国本土の彼の会社は完全に独立しており、2つの場所は法に従って設立されていると語った。地元企業の基準。

これら 4 つのモードのうち、最初の 2 つのモードがより一般的です。後者の 2 つのモデルは全体的なコストが高く、その中でも外国人従業員の同化はより困難ですが、複線管理では上司の国際的な管理能力が試されます。

同時に、4つのモデルのうち最後のモデルだけが、中国人上司が現地の状況に適応するために管理習慣や考え方を変えることを伴うものであるが、最初の3つは本質的に依然として中国人を管理するのと同じ方法で外国人を管理している。これは、「海外進出」時に国際人材が中国企業の運営・管理にもたらすプレッシャーを反映している。

国際的な経営能力はどこから来るのでしょうか？

山東大学経営学部の王宜敏教授の研究によると、主要な国際資源と管理能力の深刻な欠如によってもたらされる大きな圧力が、中国企業の国際化の重要な特徴であることが判明した。その中で、紙紙研究所の研究者らは、中国企業の国際的な経営能力の欠如は、中国と諸外国の雇用環境の大きな違いに関係していると考えている。

労働組合を例に挙げてみましょう。中国と外国の労働組合の仕事内容や実際の影響力は大きく異なるため、中国の雇用主は強力な社内労働組合の要求に対処する経験が不足している。たとえば、ドキュメンタリー『アメリカン・ファクトリー』では、福耀ガラス工場の社長が労働組合の結成を拒否したために、現地従業員との対立が激化した。

国内とは大きく異なる労働圧力に直面し、中国企業は「海外進出」戦略を再調整する可能性がある。紙研究所の研究者らは、時間固定効果モデルを使用し、2005年から2021年までのOECD、世界銀行、国際労働機関のパネルデータを使用した。彼らは、中国の多国籍企業が「海外進出」を回避する傾向があり、影響力があることを発見した。企業レベルの代表グループと労働協約の形成について 強力な組織的支援と従業員の要求がある国。

同時に、労働組合の圧力が高い国への「海外進出」を避けるのは中国資本に特有の現象であると思われ、ドイツ、英国、フランス、日本、カナダ、イタリア。

国際的な経営能力は水源でも根のない木でもないことがわかります。国際的なマネジメント能力の向上は、中国で密室で勉強するだけでは達成できません。多国籍経営における多くの困難は、中国と外国の社会や制度の違いに根ざしているため、中国の「海外」企業は真の多国籍企業になるために、オープンな心を維持し、海外で現地の知識と経験を蓄積する必要がある。

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