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Les gens qui « vont à l'étranger » disent souvent qu'il est trop difficile de faire des affaires dans leur pays et qu'ils doivent donc sortir et « faire des affaires partout dans le monde ». C'est considérer le « volume » comme un avantage. En effet, les employés chinois travaillent dur, les produits chinois sont fabriqués à d’excellents prix et ils sont compétitifs sur les marchés étrangers.

Mais les entités du travail à l’étranger ont d’autres points de vue. Récemment, il a été rapporté que des « talents talentueux » du continent auraient pris l'initiative de réduire leurs salaires et d'effectuer des heures supplémentaires, provoquant le mécontentement des ressources humaines et des employés de Hong Kong. Des manifestations ont également eu lieu dans la ville hongroise de Debrecen pour s'opposer à la construction d'une usine par CATL. Plus tôt, en 2019, le documentaire « American Factory » racontait l'histoire du roi chinois du verre Cao Dewang qui a ouvert une usine aux États-Unis et s'est heurté à une résistance sur des questions telles que la création d'un syndicat et les avantages sociaux des employés. De nos jours, « partir à l'étranger » est devenu une tendance, et la gestion des employés locaux à l'étranger est devenue un problème courant auquel sont confrontés les patrons chinois.

Pourquoi l’embauche d’employés locaux à l’étranger est-elle devenue un « besoin rigoureux » pour les entreprises qui « partent à l’étranger » ? Comment les dirigeants chinois perçoivent-ils et gèrent-ils les employés locaux ? Comment la compréhension de l’environnement de l’emploi à l’étranger affecte-t-elle la stratégie « à l’étranger » des entreprises multinationales chinoises ? En août 2024, des chercheurs du Paper Research Institute ont interrogé des dirigeants chinois et des employés locaux à l’étranger de trois grandes entreprises manufacturières multinationales pour fournir un point de vue de première ligne sur les questions ci-dessus.

Trois règles strictes pour embaucher des travailleurs locaux

Les dirigeants des entreprises chinoises à l’étranger préféraient à l’origine faire appel à des employés chinois. Une usine alimentaire de Hangzhou qui exporte vers la Thaïlande avait initialement prévu d'y envoyer davantage d'employés chinois car elle utilise principalement des matières premières thaïlandaises (plutôt que de la main-d'œuvre). "Les employés chinois ont de meilleures compétences et sont plus faciles à communiquer et à gérer."

Un directeur d'usine affecté en Thaïlande a déclaré au Paper Research Institute qu'actuellement les employés chinois et thaïlandais parlent anglais, mais comme l'anglais n'est pas la langue maternelle des deux parties, il y a toujours des situations où « les mots ne peuvent pas exprimer ce que l'on veut dire ». Même si vous demandez un traducteur, le niveau de communication sera limité. De plus, l'efficacité globale des employés thaïlandais n'est pas aussi bonne que celle des employés chinois. « Un employé chinois vaut trois employés thaïlandais ».

Cependant, à l'heure actuelle, seuls trois des 80 employés de l'usine sont originaires de Chine.

Le chercheur a appris lors d'entretiens que les patrons chinois sont confrontés à diverses difficultés dans la gestion des employés étrangers. La religion, la culture et la langue constituent des défis, et les relations internationales et les différences d'efficacité rendent la tâche encore plus difficile. Cependant, les entreprises chinoises qui « partent à l'étranger » doivent toujours embaucher. un grand nombre d'employés locaux pour les trois raisons suivantes.

Premièrement, les employés locaux comprennent les conditions locales, ce qui peut aider les entreprises à communiquer avec l'extérieur et à nouer des « relations » locales. Dans des régions comme le Moyen-Orient et l’Asie du Sud-Est, les langues, les religions et les cultures sont riches et diverses, le marché est fragmenté et les personnes qui partent à l’étranger ont un apprentissage et une compréhension indépendants limités. Par conséquent, les discussions commerciales nécessitent souvent l’intervention d’une personne locale. comme interprète et compagnon.

Dans le même temps, le marketing nécessite d'interpréter les « points sensibles » de divers scénarios d'application locaux et de comprendre les accords techniques et les réglementations juridiques locales. Idéalement, les employés locaux peuvent également apporter des relations commerciales et aider les entreprises chinoises à trouver une coopération.

Deuxièmement, il peut être moins coûteux d’embaucher des travailleurs locaux. Ces dernières années, la rémunération du travail dans l'industrie manufacturière chinoise a continué d'augmenter et est déjà supérieure à celle des pays voisins comme le Myanmar, le Bangladesh, l'Inde, l'Indonésie, les Philippines, la Thaïlande et le Mexique. Les industries chinoises à forte intensité de main-d'œuvre ont commencé à se déplacer vers les pays voisins où les coûts de production sont plus faibles.

L'expatriation d'employés chinois implique également des frais d'installation supplémentaires, des frais d'affectation, des frais de déplacement, des frais de visa, etc. Les coûts de migration transfrontalière sont plus élevés et les employés locaux peuvent être plus « rentables » en comparaison.

La troisième et la plus importante raison est que le gouvernement local a besoin d'une certaine proportion d'employés locaux. Par exemple, selon les lignes directrices nationales du ministère du Commerce pour l'investissement étranger et la coopération de 2023, le gouvernement saoudien détermine obligatoirement la proportion de personnel saoudien employé dans le secteur privé en fonction de différents secteurs. Le respect des normes est directement lié à l'application par l'entreprise. pour les visas de travail, le paiement des taxes et frais, etc. Par exemple, les postes de service tels que les centres d'appels nécessitent un taux de localisation de 100 %. Les entreprises qui ne s’y conforment pas s’exposent à de lourdes sanctions et peuvent être exclues des contrats et des prêts gouvernementaux, ou voir les visas et permis de travail de leurs employés étrangers suspendus.

Il existe également des politiques qui encouragent indirectement les entreprises à embaucher des locaux. Par exemple, au Royaume-Uni et aux États-Unis, les entreprises qui embauchent des employés internationaux doivent payer des frais de visa de travail ; en Thaïlande, le salaire minimum pour embaucher des étrangers est plus élevé que celui des locaux. Ces mesures augmentent le coût relatif de l’embauche de non-locaux, incitant les entreprises à augmenter la proportion d’employés locaux.

Comprendre la « paresse » : affrontements culturels, différences institutionnelles ou préjugés ?

Facile à embaucher, difficile à utiliser. Les entreprises chinoises à l'étranger signalent généralement que les employés locaux à l'étranger « ne prennent pas l'initiative de faire des heures supplémentaires » et « ne peuvent pas trouver de personnel pendant les vacances », ce qui entraîne des coûts de communication élevés. Un directeur d'usine chinois envoyé en Thaïlande a déclaré au Paper Research Institute qu'à son arrivée, il avait été réprimandé par ses employés : « Notre usine est ouverte 24 heures sur 24, et le débogage de la machine est prévu le samedi et ne peut donc pas être reprogrammé. J’ai envoyé un email vendredi pour que tout le monde le sache. Après deux jours de rassemblement, j’étais le seul à venir.

Il estime que les employés chinois sont plus axés sur les résultats et plus responsables envers l'entreprise. Pour gérer des employés chinois, il vous suffit de leur attribuer des tâches et de fixer des objectifs. Ils seront alors motivés, s'efforceront de se surpasser et rendront compte en permanence aux managers.

Les employés thaïlandais, en revanche, ont peu d'initiative dans leurs actions et ne sont pas doués pour la gestion ascendante. Leur désir et leur persévérance en matière de promotion et d'argent ne sont pas aussi élevés que ceux des employés chinois. De plus, les employés thaïlandais « semblent accorder davantage d'importance au processus. Tant qu'ils travaillent dur, même si les résultats ne sont pas aussi bons que prévu, ils demanderont des récompenses ». Par conséquent, pour gérer les employés thaïlandais, il doit formuler une série de KPI procéduraux, « assurer un suivi continu et ne pas travailler sans insister ».

Les dirigeants chinois attribuent souvent le manque de travail acharné des employés étrangers locaux aux conflits culturels et aux différences dans l’environnement économique entre la Chine et les pays étrangers. Par exemple, ce directeur d'usine affecté en Thaïlande estime que cette différence est due au fait que les Thaïlandais croient principalement au bouddhisme, ont une faible obsession du succès mondial, ont un rythme de vie lent et manquent de culture de lutte.

D’un autre côté, la concurrence universitaire en Thaïlande est faible, le taux de chômage est également faible et il est facile de changer d’emploi. Par conséquent, les employés manquent de loyauté envers l’entreprise et pensent rarement « pour le bien de l’entreprise ». De plus, les employés thaïlandais comptent principalement sur le changement d'emploi pour augmenter leur salaire, et ils n'ont pas les attentes psychologiques des employés chinois selon lesquelles « heures supplémentaires = promotion et augmentation de salaire ».

Cependant, certains dirigeants estiment que le refus de « faire des heures supplémentaires » est le signe que les droits et intérêts du travail sont mieux protégés institutionnellement. Des chercheurs du Paper Research Institute ont appris qu'en Thaïlande, les lois sur la protection du travail sont particulièrement strictement appliquées par les entreprises à capitaux étrangers. Parce que le gouvernement encourage non seulement les travailleurs à dénoncer les faits, mais aide également les employés qui signalent les faits à rester anonymes. "Si les employés dénoncent l'entreprise, l'entreprise sera définitivement perdante, c'est pourquoi nous avons tous fixé des normes plus élevées que le droit du travail."

En Arabie Saoudite, les employés locaux signalant des heures supplémentaires auront de graves conséquences pour l'entreprise. Un haut dirigeant d'Arabie saoudite a déclaré au journal The Paper : « Autoriser les Saoudiens à faire des heures supplémentaires le vendredi les prive de leur droit de prier. Une fois qu'ils auront signalé au gouvernement que les entreprises à capitaux étrangers ne leur permettent pas de prier, l'entreprise sera fermée. "

Les systèmes de protection des droits du travail en Thaïlande et en Arabie Saoudite ne sont qu’un microcosme. Selon les données de l'Organisation internationale du travail, les pays européens disposent d'une législation du travail plus pertinente et appliquée plus strictement, et il existe également des entités sociales telles que des syndicats et des associations qui coopèrent pour superviser la mise en œuvre.

Des chercheurs du Paper Research Institute ont également découvert que les managers chinois donneraient des évaluations complètement différentes du phénomène des employés locaux à l'étranger refusant de faire des heures supplémentaires selon le pays dans lequel le phénomène s'est produit. Si cela se produit en Europe et aux États-Unis, les entreprises ont tendance à l'expliquer en termes de « systèmes de travail avancés » et ont tendance à l'affirmer. Si cela se produit en Asie, en Afrique et en Amérique latine, les entreprises pensent souvent d'abord que c'est à cause de « . culture paresseuse. » Que ces évaluations soient le reflet objectif des faits, ou plutôt le reflet de certains concepts ou même des préjugés du peuple chinois, nécessite un suivi et une observation plus approfondis.

Solution : Quatre modèles de gestion des salariés étrangers

Selon une étude du Paper Research Institute, il existe actuellement quatre modèles principaux permettant aux entreprises chinoises de gérer leurs employés à l'étranger.

Premièrement, elle s’appuie principalement sur des expatriés chinois plutôt que sur des employés locaux. Une entreprise manufacturière de Hangzhou qui exporte vers le Moyen-Orient a déclaré aux chercheurs du Paper Research Institute : « Les employés chinois qui ont quitté leur ville natale travaillent dur et ont un fort sens de la lutte. Ils travailleront selon l'heure locale et se présenteront au siège le soir selon l'heure chinoise. " Selon les employés de l'entreprise, il a été révélé que les jeunes employés sont généralement utilisés pour l'expatriation et que leur salaire annuel peut atteindre 400 000 à 500 000 yuans.

Deuxièmement, nommez des managers locaux pour gérer les équipes locales. Il est plus facile de gérer une seule personne qu'un groupe de personnes. Les patrons chinois envisageront également d’embaucher des managers locaux ayant de l’expérience dans la coopération ou le travail avec les Chinois. Il est uniquement responsable de superviser les performances du manager. Il ne demande pas comment le manager gère les autres employés.

Troisièmement, exporter la culture du loup et assimiler les employés étrangers. Certaines entreprises espèrent copier la culture de travail chinoise et privilégient les employés qui s'identifient à la culture chinoise lors du recrutement. Il est encore mieux de trouver directement des Chinois locaux.

Quatrièmement, faites comme les Romains et mettez en œuvre une gestion à double voie. Le président d'une entreprise de puces à Suzhou a déclaré au Paper Research Institute qu'en raison de problèmes tels que la sensibilité des données et les différences dans la gestion du personnel, sa société à Singapour et sa société en Chine continentale sont complètement indépendantes et les deux sites sont établis selon le normes des entreprises locales.

Parmi ces quatre modes, les deux premiers sont les plus courants. Ces deux derniers modèles ont des coûts globaux plus élevés, parmi lesquels l'assimilation plus difficile des salariés étrangers, tandis que la gestion dualiste met à l'épreuve les capacités de management international du patron.

Dans le même temps, seul le dernier des quatre modèles implique que les patrons chinois changent leurs habitudes de gestion et réfléchissent à s’adapter à la situation locale, tandis que les trois premiers continuent essentiellement à gérer les étrangers de la même manière qu’ils gèrent les Chinois. Cela reflète la pression que les ressources humaines internationales exercent sur le fonctionnement et la gestion des entreprises chinoises lorsqu'elles « partent à l'étranger ».

D’où viennent les capacités de gestion internationale ?

Les recherches menées par le professeur Wang Yimin de l'École de gestion de l'Université du Shandong ont révélé que la pression énorme provoquée par le manque grave de ressources internationales clés et de capacités de gestion est une caractéristique importante de l'internationalisation des entreprises chinoises. Parmi eux, des chercheurs du Paper Research Institute estiment que le manque de capacités de gestion internationale des entreprises chinoises est lié aux énormes différences dans l'environnement d'emploi entre la Chine et les pays étrangers.

Prenons l’exemple des syndicats. Le contenu du travail et l'influence réelle des syndicats chinois et étrangers varient considérablement, ce qui fait que les employeurs chinois manquent d'expérience dans la gestion des revendications d'un syndicat interne fort. Par exemple, dans le documentaire « American Factory », le conflit entre le patron de Fuyao Glass Factory et les employés locaux s'est intensifié parce qu'il a refusé de former un syndicat.

Confrontées à des pressions de travail très différentes de celles qui existent dans leur pays, les entreprises chinoises pourraient réajuster leur stratégie « d'aller à l'étranger ». Des chercheurs du Paper Research Institute ont utilisé un modèle à effets fixes temporels et des données de panel de l'OCDE, de la Banque mondiale et de l'Organisation internationale du travail de 2005 à 2021. Ils ont découvert que les entreprises multinationales chinoises ont tendance à éviter de « partir à l'étranger » et ont un impact sur leurs investissements. sur la formation de groupes représentatifs au niveau de l’entreprise et de conventions collectives. Un pays bénéficiant d’un fort soutien institutionnel et d’une forte demande des salariés.

Dans le même temps, éviter « d’aller à l’étranger » vers des pays où la pression syndicale est forte semble être un phénomène propre au capital chinois, et aucun schéma similaire n’a été observé dans d’autres grands pays de sortie d’investissements directs étrangers comme l’Allemagne, le Royaume-Uni, France, Japon, Canada et Italie.

On voit que les capacités de gestion internationales ne sont pas une source d’eau ou un arbre sans racines. L’amélioration des capacités de gestion internationale ne peut être obtenue en étudiant à huis clos en Chine. Étant donné que de nombreuses difficultés de gestion transnationale trouvent leur origine dans les différences entre les sociétés et les systèmes chinois et étrangers, les entreprises chinoises « d’outre-mer » doivent garder l’esprit ouvert et accumuler des connaissances et des expériences locales à l’étranger afin de devenir de véritables entreprises multinationales.

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