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Le persone che "vanno all'estero" spesso dicono che è troppo difficile fare affari nel proprio paese, quindi hanno bisogno di uscire e "fare affari in tutto il mondo". Questo significa vedere il "volume" come un vantaggio. In effetti, i dipendenti cinesi lavorano duro, i prodotti cinesi sono fabbricati a prezzi eccellenti e sono competitivi sui mercati esteri.

Ma le entità sindacali estere hanno altri punti di vista. Recentemente, ci sono state segnalazioni secondo cui “talenti di talento” della Cina continentale hanno preso l’iniziativa di tagliare i loro stipendi e fare straordinari, causando insoddisfazione tra le risorse umane e i dipendenti di Hong Kong. Manifestazioni si sono svolte anche nella città ungherese di Debrecen contro la costruzione di una fabbrica da parte della CATL. In precedenza, nel 2019, il documentario "American Factory" raccontava la storia del re cinese del vetro Cao Dewang che aprì una fabbrica negli Stati Uniti e incontrò resistenza su questioni come l'istituzione di un sindacato e i benefici per i dipendenti. Al giorno d'oggi, "andare all'estero" è diventata una tendenza, e come gestire i dipendenti locali all'estero è diventato un problema comune affrontato dai capi cinesi.

Perché l’assunzione di dipendenti locali all’estero è diventata una “rigorosa necessità” per le aziende che “vanno all’estero”? Come vedono e gestiscono i dipendenti locali i dirigenti cinesi? In che modo la comprensione dell'ambiente lavorativo estero influisce sulla strategia "d'oltremare" delle multinazionali cinesi? Nell’agosto 2024, i ricercatori del Paper Research Institute hanno intervistato manager cinesi e dipendenti locali all’estero di tre grandi aziende manifatturiere multinazionali per fornire una prospettiva in prima linea sulle questioni di cui sopra.

Tre regole ferree per assumere lavoratori locali

Inizialmente i manager delle società cinesi d’oltremare preferivano utilizzare dipendenti cinesi. Una fabbrica alimentare di Hangzhou che esporta in Thailandia aveva inizialmente pianificato di inviare lì più dipendenti cinesi perché utilizza principalmente materie prime tailandesi (piuttosto che forza lavoro). "I dipendenti cinesi hanno competenze migliori e sono più facili da comunicare e gestire."

Un direttore di fabbrica assegnato in Thailandia ha detto al Paper Research Institute che attualmente i dipendenti cinesi e tailandesi parlano inglese, ma poiché l’inglese non è la lingua madre di entrambe le parti, ci sono sempre situazioni in cui “le parole non possono esprimere ciò che si intende”. Anche se chiedi un traduttore, il livello di comunicazione sarà limitato. Inoltre, l'efficienza complessiva dei dipendenti tailandesi non è buona quanto quella dei dipendenti cinesi: "Un dipendente cinese vale tre dipendenti tailandesi".

Tuttavia, attualmente, solo tre degli 80 dipendenti della fabbrica provengono dalla Cina.

Il ricercatore ha appreso dalle interviste che i capi cinesi affrontano varie difficoltà nella gestione dei dipendenti stranieri. La religione, la cultura e la lingua sono sfide, e le relazioni internazionali e le differenze di efficienza rendono tutto ancora più difficile. Tuttavia, le aziende cinesi che “vanno all’estero” hanno ancora bisogno di assumere un gran numero di dipendenti locali per i seguenti tre motivi personale.

In primo luogo, i dipendenti locali comprendono le condizioni locali, il che può aiutare le aziende a comunicare con l’esterno e a creare “relazioni” locali. In regioni come il Medio Oriente e il Sud-Est asiatico, le lingue, le religioni e le culture sono ricche e diversificate, il mercato è frammentato e le persone che vanno all’estero hanno un apprendimento e una comprensione autonomi limitati. Pertanto, le discussioni commerciali spesso richiedono l’intervento di una persona locale come interprete e accompagnatore.

Allo stesso tempo, il marketing richiede l'interpretazione dei "punti critici" dei vari scenari applicativi locali e la comprensione degli accordi tecnici e delle normative legali locali. Idealmente, i dipendenti locali possono anche portare contatti commerciali e aiutare le aziende cinesi a trovare cooperazione.

In secondo luogo, potrebbe essere più economico assumere lavoratori locali. Negli ultimi anni, la retribuzione del lavoro nell’industria manifatturiera cinese ha continuato ad aumentare ed è già superiore a quella dei paesi vicini come Myanmar, Bangladesh, India, Indonesia, Filippine, Tailandia e Messico. Le industrie cinesi ad alta intensità di manodopera hanno iniziato a spostarsi verso i paesi circostanti con costi di produzione più bassi.

L'espatrio dei dipendenti cinesi comporta anche spese di conciliazione aggiuntive, spese di assegnazione, spese di viaggio, spese per i visti, ecc. I costi di migrazione transfrontaliera sono più alti e i dipendenti locali possono essere più "economici" in confronto.

La terza e più importante ragione è che il governo locale richiede una certa percentuale di dipendenti locali. Ad esempio, secondo le Linee guida nazionali per gli investimenti esteri e la cooperazione del Ministero del Commercio del 2023, il governo saudita determina obbligatoriamente la percentuale di personale saudita impiegato nel settore privato in base a diversi settori. Il rispetto degli standard è direttamente collegato all'applicazione dell'azienda per visti di lavoro, pagamento di tasse e contributi, ecc. Ad esempio, le posizioni di servizio come i call center richiedono un tasso di localizzazione del 100%. Le aziende che non si conformano sono soggette a severe sanzioni e possono essere escluse da contratti e prestiti governativi, oppure possono essere sospesi i visti e i permessi di lavoro dei dipendenti stranieri.

Esistono anche politiche che incoraggiano indirettamente le aziende ad assumere personale locale. Ad esempio, nel Regno Unito e negli Stati Uniti, le aziende che assumono dipendenti internazionali devono pagare le tasse per il visto di lavoro; in Tailandia, il salario minimo per l’assunzione di stranieri è più alto di quello per i locali; Queste misure aumentano il costo relativo dell’assunzione di lavoratori non locali, spingendo le aziende ad aumentare la percentuale di dipendenti locali.

Capire l'accidia: scontri culturali, differenze istituzionali o pregiudizi?

Facile da assumere, difficile da usare. Le aziende cinesi all'estero generalmente riferiscono che i dipendenti locali all'estero "non prendono l'iniziativa di fare gli straordinari" e "non riescono a trovare persone durante le vacanze", il che si traduce in elevati costi di comunicazione. Il direttore di una fabbrica cinese inviato in Tailandia ha detto al Paper Research Institute che al suo arrivo è stato rimproverato dai suoi dipendenti: “La nostra fabbrica è aperta 24 ore su 24 e il debug della macchina è programmato per sabato e non può essere riprogrammato Venerdì ho inviato un'e-mail per informare tutti. Dopo due giorni di raccolta, sono stato l'unico a venire.

Ritiene che i dipendenti cinesi siano più orientati ai risultati e responsabili nei confronti dell'azienda. Per gestire i dipendenti cinesi, è sufficiente assegnare compiti e fissare obiettivi, e loro saranno automotivati, si sforzeranno di raggiungere risultati superiori e riferiranno continuamente ai manager.

I dipendenti tailandesi, d'altro canto, hanno una scarsa iniziativa nel fare le cose e non sono bravi nella gestione verso l'alto. Il loro desiderio e la perseveranza per la promozione e il denaro non sono così elevati come quelli dei dipendenti cinesi. Inoltre, i dipendenti tailandesi "sembrano dare maggiore importanza al processo. Finché lavorano duro, anche se i risultati non sono buoni come ci si aspetta, chiederanno delle ricompense". Pertanto, per gestire i dipendenti tailandesi, deve formulare una serie di KPI procedurali, "seguire un follow-up continuo e non lavorare senza sollecitazioni".

I dirigenti cinesi spesso attribuiscono la mancanza di duro lavoro dei dipendenti stranieri locali ai conflitti culturali e alle differenze nell’ambiente economico tra la Cina e i paesi stranieri. Ad esempio, il direttore di una fabbrica assegnato alla Thailandia ritiene che questa differenza sia dovuta al fatto che i thailandesi credono principalmente nel buddismo, hanno una scarsa ossessione per il successo mondano, hanno un ritmo di vita lento e mancano di una cultura della lotta.

D’altro canto, la competizione accademica in Thailandia è bassa, anche il tasso di disoccupazione è basso ed è facile cambiare lavoro. Pertanto, i dipendenti mancano di lealtà verso l’azienda e raramente pensano “al bene dell’azienda”. Inoltre, i dipendenti tailandesi si affidano principalmente al cambiamento di lavoro per aumentare il proprio stipendio, e non hanno l'aspettativa psicologica dei dipendenti cinesi secondo cui "straordinari = promozione e aumento di stipendio".

Tuttavia, alcuni dirigenti ritengono che il rifiuto di "fare gli straordinari" sia un segno che i diritti e gli interessi dei lavoratori sono meglio tutelati a livello istituzionale. I ricercatori del Paper Research Institute hanno appreso che in Tailandia le leggi sulla protezione del lavoro sono applicate in modo particolarmente rigoroso da parte delle imprese a partecipazione straniera. Perché il governo non solo incoraggia i lavoratori a denunciare, ma aiuta anche i dipendenti che segnalano a rimanere anonimi. "Se i dipendenti denunciano l'azienda, l'azienda perderà sicuramente, quindi fissiamo tutti standard più elevati rispetto al diritto del lavoro."

In Arabia Saudita, la denuncia di lavoro straordinario da parte dei dipendenti locali porterà gravi conseguenze all’azienda. Un alto dirigente dell’Arabia Saudita ha dichiarato al The Paper: “Consentire ai sauditi di fare gli straordinari il venerdì li priva del diritto di pregare. Una volta che riferiranno al governo che le società finanziate dall’estero non consentono loro di pregare, l’azienda sarà chiusa. "

I sistemi di protezione dei diritti dei lavoratori in Tailandia e Arabia Saudita sono solo un microcosmo. Secondo i dati dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro, i paesi europei hanno leggi sul lavoro più rilevanti e un’applicazione più rigorosa, e ci sono anche entità sociali come sindacati e associazioni che collaborano nella supervisione dell’attuazione.

I ricercatori del Paper Research Institute hanno inoltre scoperto che i manager cinesi darebbero valutazioni completamente diverse del fenomeno dei dipendenti locali all’estero che si rifiutano di fare gli straordinari a seconda del Paese in cui si verifica il fenomeno. Se accade in Europa e negli Stati Uniti, le aziende tendono a spiegarlo in termini di “sistemi di lavoro avanzati” e tendono ad affermarlo. Se accade in Asia, Africa e America Latina, le aziende spesso pensano innanzitutto che sia a causa di “. cultura pigra." Se queste valutazioni siano un riflesso oggettivo dei fatti, o piuttosto un riflesso di certi concetti o addirittura pregiudizi del popolo cinese, richiede ulteriore follow-up e osservazione.

Soluzione: quattro modelli per la gestione dei dipendenti stranieri

Secondo una ricerca del Paper Research Institute, esistono attualmente quattro modelli principali con cui le aziende cinesi possono gestire i propri dipendenti all’estero.

Innanzitutto, fa affidamento principalmente su espatriati cinesi piuttosto che su dipendenti locali. Un'azienda manifatturiera di Hangzhou che esporta in Medio Oriente ha detto ai ricercatori del Paper Research Institute: "I dipendenti cinesi che hanno lasciato le loro città natali lavorano sodo e hanno un forte senso di lotta. Lavoreranno secondo l'ora locale e faranno rapporto al sede la sera secondo l'ora cinese." Secondo i dipendenti dell'azienda è emerso che i giovani dipendenti vengono generalmente utilizzati per l'espatrio e il loro stipendio annuo può raggiungere i 400.000-500.000 yuan.

In secondo luogo, nominare manager locali per gestire i team locali. È più facile gestire una persona che un gruppo di persone. I capi cinesi prenderanno in considerazione anche l’assunzione di manager locali che abbiano esperienza nella cooperazione o nel lavoro con i cinesi. È responsabile solo della supervisione delle prestazioni del manager. Non chiede come il manager gestisce gli altri dipendenti.

In terzo luogo, esportare la cultura del lupo e assimilare i dipendenti stranieri. Alcune aziende sperano di copiare la cultura del lavoro cinese e preferiscono dipendenti che si identificano con la cultura cinese durante il reclutamento. È ancora meglio trovare direttamente cinesi locali.

Quarto, fare come fanno i romani e implementare una gestione a doppio binario. Il presidente di un'azienda di chip a Suzhou ha dichiarato al Paper Research Institute che, a causa di questioni quali la sensibilità dei dati e le differenze nella gestione del personale, la sua azienda a Singapore e la sua azienda nella Cina continentale sono completamente indipendenti e le due sedi sono stabilite secondo le regole standard delle imprese locali.

Di queste quattro modalità, le prime due sono le più comuni. Gli ultimi due modelli hanno costi complessivi più elevati, tra cui è più difficile assimilare i dipendenti stranieri, mentre la gestione a doppio binario mette alla prova le capacità di gestione internazionale del capo.

Allo stesso tempo, solo l’ultimo dei quattro modelli prevede che i padroni cinesi cambino le loro abitudini gestionali e pensino di adattarsi alla situazione locale, mentre i primi tre sostanzialmente continuano a gestire gli stranieri nello stesso modo in cui gestiscono i cinesi. Ciò riflette la pressione che le risorse umane internazionali esercitano sul funzionamento e sulla gestione delle imprese cinesi quando “vanno all’estero”.

Da dove provengono le capacità di gestione internazionale?

Una ricerca condotta dal professor Wang Yimin della School of Management dell’Università di Shandong ha rilevato che l’enorme pressione causata dalla grave mancanza di risorse internazionali chiave e di capacità gestionali è una caratteristica importante dell’internazionalizzazione delle imprese cinesi. Tra questi, i ricercatori del Paper Research Institute ritengono che la mancanza di capacità di gestione internazionale delle imprese cinesi sia legata alle enormi differenze nell’ambiente lavorativo tra la Cina e i paesi stranieri.

Prendiamo ad esempio i sindacati. Il contenuto del lavoro e l’effettiva influenza dei sindacati cinesi e stranieri variano notevolmente, il che fa sì che i datori di lavoro cinesi manchino di esperienza nel gestire le richieste di un forte sindacato interno. Ad esempio, nel documentario "American Factory", il conflitto tra il capo della Fuyao Glass Factory e i dipendenti locali si è intensificato perché si è rifiutato di formare un sindacato.

Di fronte a pressioni sul lavoro molto diverse da quelle nazionali, le aziende cinesi potrebbero riadattare la loro strategia di “andare all’estero”. I ricercatori del Paper Research Institute hanno utilizzato un modello a effetti fissi nel tempo e hanno utilizzato dati panel dell’OCSE, della Banca Mondiale e dell’Organizzazione Internazionale del Lavoro dal 2005 al 2021. Hanno scoperto che le multinazionali cinesi tendono ad evitare di “andare all’estero” e hanno un impatto sulla formazione di gruppi rappresentativi a livello aziendale e accordi di contrattazione collettiva Un paese con un forte sostegno istituzionale e una forte domanda da parte dei dipendenti.

Allo stesso tempo, evitare di “andare all’estero” verso paesi con un’elevata pressione sindacale sembra essere un fenomeno esclusivo del capitale cinese, e nessun modello simile è stato riscontrato in altri importanti paesi con deflusso di investimenti diretti esteri come Germania, Regno Unito, Francia, Giappone, Canada e Italia.

Si può vedere che le capacità di gestione internazionale non sono una fonte d’acqua o un albero senza radici. Non è possibile migliorare le capacità di gestione internazionale studiando a porte chiuse in Cina. Poiché molte difficoltà nella gestione transnazionale sono radicate nelle differenze tra società e sistemi cinesi e stranieri, le aziende cinesi “d’oltremare” devono mantenere una mentalità aperta e accumulare conoscenze ed esperienze locali all’estero per diventare vere aziende multinazionali.

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