новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Люди, которые «уезжают за границу», часто говорят, что вести бизнес дома слишком сложно, поэтому им нужно выходить и «делать бизнес по всему миру». Это рассматривает «объем» как преимущество. Действительно, китайские сотрудники трудолюбивы, китайская продукция производится по отличным ценам и конкурентоспособна на зарубежных рынках.

Однако зарубежные трудовые организации придерживаются иного мнения. Недавно появились сообщения о том, что «талантливые таланты» с материка взяли на себя инициативу сократить свои зарплаты и работать сверхурочно, что вызвало недовольство среди гонконгских HR и сотрудников. Демонстрации против строительства завода CATL также прошли в венгерском городе Дебрецен. Ранее, в 2019 году, документальный фильм «Американская фабрика» рассказал историю китайского стекольного короля Цао Девана, который открыл завод в США и столкнулся с сопротивлением по таким вопросам, как создание профсоюза и льготы для сотрудников. В настоящее время «выезд за границу» стал тенденцией, и то, как управлять местными сотрудниками за рубежом, стало распространенной проблемой, с которой сталкиваются китайские боссы.

Почему наем местных сотрудников за рубежом стал «острой необходимостью» для компаний, «выезжающих за границу»? Как китайские руководители смотрят на местных сотрудников и управляют ими? Как понимание условий трудоустройства за рубежом влияет на «заморскую» стратегию китайских транснациональных компаний? В августе 2024 года исследователи из Paper Research Institute опросили китайских менеджеров и местных сотрудников трех крупных транснациональных производственных компаний, чтобы получить представление о вышеупомянутых проблемах.

Три жестких правила найма местных работников

Менеджеры китайских зарубежных компаний изначально предпочитали использовать китайских сотрудников. Пищевой завод в Ханчжоу, который экспортирует продукцию в Таиланд, изначально планировал отправить туда больше китайских сотрудников, поскольку он в основном использует тайское сырье (а не рабочую силу). «Китайские сотрудники обладают лучшими навыками, ими легче общаться и управлять ими».

Директор фабрики, назначенный в Таиланд, рассказал The Paper Research Institute, что в настоящее время китайские и тайские сотрудники говорят по-английски, но поскольку английский не является родным языком обеих сторон, всегда возникают ситуации, когда «слова не могут выразить то, что имеется в виду». Даже если вы попросите переводчика, уровень общения будет ограничен. Более того, общая эффективность тайских сотрудников не так хороша, как у китайских: «Один китайский сотрудник стоит трех тайских сотрудников».

Однако в настоящее время только трое из 80 сотрудников завода отправлены из Китая.

Из интервью исследователь узнал, что китайские руководители сталкиваются с различными трудностями при управлении иностранными сотрудниками. Религия, культура и язык являются проблемами, а международные отношения и различия в эффективности еще больше усложняют ситуацию. Однако китайским компаниям, которые «выходят за границу», все равно приходится нанимать сотрудников. большое количество местных сотрудников по следующим трем причинам.

Во-первых, местные сотрудники понимают местные условия, что может помочь компаниям общаться с внешним миром и устанавливать местные «отношения». В таких регионах, как Ближний Восток и Юго-Восточная Азия, языки, религии и культуры богаты и разнообразны, рынок фрагментирован, а люди, выезжающие за границу, имеют ограниченные возможности самостоятельного обучения и понимания. Поэтому деловые дискуссии часто требуют участия местного человека. в качестве переводчика и компаньона.

В то же время маркетинг требует интерпретации «болевых точек» различных сценариев местного применения и понимания местных технических соглашений и правовых норм. В идеале местные сотрудники также могут привнести деловые связи и помочь китайским компаниям найти сотрудничество.

Во-вторых, возможно, дешевле будет нанять местных работников. В последние годы оплата труда в обрабатывающей промышленности Китая продолжает расти и уже превышает таковую в соседних странах, таких как Мьянма, Бангладеш, Индия, Индонезия, Филиппины, Таиланд и Мексика. Трудоемкие отрасли промышленности Китая начали перемещаться в соседние страны с более низкими издержками производства.

Затраты на трансграничную миграцию выше, а местные сотрудники могут быть более «рентабельными» по сравнению с ними.

Третья и самая важная причина заключается в том, что местному самоуправлению требуется определенная доля местных сотрудников. Например, согласно Руководящим принципам иностранных инвестиций и сотрудничества Министерства торговли 2023 года, правительство Саудовской Аравии в обязательном порядке определяет долю саудовского персонала, занятого в частном секторе, на основе различных отраслей. Соблюдение стандартов напрямую связано с применением компании. для рабочих виз, оплаты налогов и сборов и т.д. Например, для таких сервисных должностей, как колл-центры, уровень локализации должен составлять 100 %. Компании, которые не соблюдают требования, подвергаются суровым штрафам и могут быть исключены из государственных контрактов и кредитов, а также приостановлены действия виз и разрешений на работу их иностранных сотрудников.

Существуют также политики, которые косвенно поощряют компании нанимать местных жителей. Например, в Великобритании и США компании, нанимающие иностранных сотрудников, должны платить сбор за рабочую визу; в Таиланде минимальная заработная плата для найма иностранцев выше, чем для местных жителей; Эти меры увеличивают относительную стоимость найма неместных сотрудников, побуждая компании увеличивать долю местных сотрудников.

Понимание «лени»: культурные столкновения, институциональные различия или предрассудки?

Легко нанять, сложно использовать. Китайские зарубежные компании обычно сообщают, что местные сотрудники за рубежом «не проявляют инициативы работать сверхурочно» и «не могут найти людей во время отпуска», что приводит к высоким затратам на связь. Директор китайской фабрики, которого отправили в Таиланд, рассказал The Paper Research Institute, что когда он прибыл, сотрудники отругали его: «Наша фабрика работает 24 часа в сутки, а отладка оборудования запланирована на субботу и не может быть перенесена. В пятницу я отправил электронное письмо, чтобы сообщить всем. После двух дней сборов я был единственным, кто пришел».

Он считает, что китайские сотрудники более ориентированы на результат и ответственны за компанию. Чтобы управлять китайскими сотрудниками, вам нужно всего лишь ставить задачи и ставить цели, и они будут самомотивированы, будут стремиться к успеху и будут постоянно отчитываться перед менеджерами.

Тайские сотрудники, с другой стороны, мало инициативны в своих действиях и плохо справляются с высшим руководством. Их желание и настойчивость в карьере и деньгах не так высоки, как у китайских сотрудников. Более того, тайские сотрудники «похоже, уделяют больше внимания этому процессу. Пока они усердно работают, даже если результаты не так хороши, как ожидалось, они будут просить вознаграждение». Поэтому, чтобы управлять тайскими сотрудниками, ему необходимо сформулировать ряд процедурных KPI, «постоянно следить за ними и не работать без побуждений».

Китайские руководители часто объясняют отсутствие усердной работы местных иностранных сотрудников культурными конфликтами и различиями в экономической среде между Китаем и зарубежными странами. Например, этот директор фабрики, прикомандированный к Таиланду, считает, что эта разница связана с тем, что тайцы в основном верят в буддизм, имеют низкую одержимость мирским успехом, имеют медленный темп жизни и лишены культуры борьбы.

С другой стороны, в Таиланде низкая академическая конкуренция, низкий уровень безработицы, легко сменить работу. Поэтому сотрудники не лояльны к компании и редко думают «на благо компании». Более того, тайские сотрудники в основном полагаются на смену места работы, чтобы увеличить свою зарплату, и у них нет психологических ожиданий китайских сотрудников, что «сверхурочная работа = продвижение по службе и повышение зарплаты».

Однако некоторые руководители считают, что отказ «работать сверхурочно» является признаком того, что трудовые права и интересы лучше защищены институционально. Исследователи из The Paper Research Institute узнали, что в Таиланде законы об охране труда особенно строго соблюдаются предприятиями с иностранными инвестициями. Потому что правительство не только поощряет работников сообщать о нарушениях, но и помогает сотрудникам, сообщающим о нарушениях, оставаться анонимными. «Если сотрудники сообщат о компании, компания обязательно проиграет, поэтому мы все устанавливаем стандарты выше, чем трудовое законодательство».

В Саудовской Аравии местные сотрудники, сообщившие о сверхурочной работе, повлекут за собой серьезные последствия для компании. Высокопоставленный руководитель из Саудовской Аравии рассказал The Paper: «Разрешение саудовцам работать сверхурочно по пятницам лишает их права молиться. Как только они сообщат правительству, что компании, финансируемые из-за границы, не позволяют им молиться, компании придет конец». "

Системы защиты трудовых прав в Таиланде и Саудовской Аравии — это всего лишь микрокосм. По данным Международной организации труда, в европейских странах трудовое законодательство более актуально и его соблюдение более строгое, а также существуют социальные структуры, такие как профсоюзы и ассоциации, которые сотрудничают в надзоре за его соблюдением.

Исследователи из The Paper Research Institute также обнаружили, что китайские менеджеры совершенно по-разному оценивают феномен отказа местных сотрудников работать сверхурочно в зависимости от того, в какой стране это явление произошло. Если это происходит в Европе и США, компании склонны объяснять это «передовыми системами работы» и склонны подтверждать это, если это происходит в Азии, Африке и Латинской Америке, компании часто сначала думают, что это происходит из-за «. ленивая культура». Являются ли эти оценки объективным отражением фактов или, скорее, отражением определенных концепций или даже предрассудков китайского народа, требует дальнейшего отслеживания и наблюдения.

Решение: Четыре модели управления иностранными сотрудниками

Согласно исследованию The Paper Research Institute, в настоящее время в китайских компаниях существуют четыре основные модели управления своими сотрудниками за границей.

Во-первых, компания в основном опирается на китайских экспатриантов, а не на местных сотрудников. Производственная компания в Ханчжоу, которая занимается экспортом на Ближний Восток, рассказала исследователям из The Paper Research Institute: «Китайские сотрудники, покинувшие свои родные города, трудолюбивы и имеют сильное чувство борьбы. Они будут работать по местному времени и отчитываться перед штаб-квартира вечером по китайскому времени». По словам сотрудников компании, выяснилось, что молодых сотрудников, как правило, используют для выезда за границу, а их годовая зарплата может достигать 400 000-500 000 юаней.

Во-вторых, назначьте местных менеджеров для управления местными командами. Легче управлять одним человеком, чем группой людей. Китайские боссы также рассмотрят возможность найма местных менеджеров, имеющих опыт сотрудничества или работы с китайцами. Он отвечает только за контроль работы менеджера. Он не спрашивает, как менеджер управляет другими сотрудниками.

В-третьих, экспортировать волчью культуру и ассимилировать иностранных сотрудников. Некоторые компании надеются скопировать китайскую культуру труда и отдают предпочтение сотрудникам, которые идентифицируют себя с китайской культурой при приеме на работу. Еще лучше напрямую найти местных китайцев.

В-четвертых, поступайте так же, как римляне, и внедряйте двойное управление. Председатель компании по производству чипов в Сучжоу рассказал The Paper Research Institute, что из-за таких проблем, как конфиденциальность данных и различия в управлении персоналом, его компания в Сингапуре и его компания в материковом Китае полностью независимы, и эти два места созданы в соответствии с стандарты местных предприятий.

Из этих четырех режимов наиболее распространены первые два. Последние две модели имеют более высокие общие затраты, среди которых труднее ассимилировать иностранных сотрудников, в то время как двойное управление проверяет возможности руководителя на международном уровне.

В то же время только последняя из четырех моделей предполагает, что китайские начальники меняют свои управленческие привычки и мышление, чтобы адаптироваться к местной ситуации, в то время как первые три, по сути, по-прежнему управляют иностранцами так же, как они управляют китайцами. Это отражает давление, которое международные человеческие ресурсы оказывают на работу и управление китайскими предприятиями при «отъезде за границу».

Откуда берутся возможности международного менеджмента?

Исследования профессора Ван Имина из Школы менеджмента Шаньдунского университета показали, что огромное давление, вызванное серьезной нехваткой ключевых международных ресурсов и управленческих возможностей, является важной особенностью интернационализации китайских предприятий. Среди них исследователи из The Paper Research Institute считают, что отсутствие возможностей международного управления китайскими предприятиями связано с огромными различиями в среде занятости между Китаем и зарубежными странами.

Возьмите профсоюзы в качестве примера. Содержание работы и фактическое влияние китайских и иностранных профсоюзов сильно различаются, в результате чего китайским работодателям не хватает опыта удовлетворения требований сильного внутреннего профсоюза. Например, в документальном фильме «Американская фабрика» конфликт между начальником стекольного завода Фуяо и местными работниками обострился из-за того, что он отказался создать профсоюз.

Столкнувшись с трудовым давлением, которое сильно отличается от внутреннего, китайские компании могут пересмотреть свою стратегию выхода за границу. Исследователи из Paper Research Institute использовали модель с фиксированными временными эффектами и панельные данные ОЭСР, Всемирного банка и Международной организации труда за период с 2005 по 2021 год. Они обнаружили, что китайские транснациональные компании, как правило, избегают «выезда за границу» и оказывают влияние о формировании представительных групп на уровне предприятий и коллективных договорах. Страна с сильной институциональной поддержкой и спросом на сотрудников.

В то же время избегание «выезда за границу» в страны с высоким давлением профсоюзов, по-видимому, является явлением, уникальным для китайского капитала, и никакой подобной закономерности не было обнаружено в других странах с крупным оттоком прямых иностранных инвестиций, таких как Германия, Великобритания, Франция, Япония, Канада и Италия.

Очевидно, что возможности международного управления – это не источник воды или дерево без корней. Улучшить возможности международного менеджмента невозможно, обучаясь за закрытыми дверями в Китае. Поскольку многие трудности в транснациональном управлении коренятся в различиях между китайскими и зарубежными обществами и системами, китайские «заграничные» компании должны сохранять непредвзятость и накапливать местные знания и опыт за рубежом, чтобы стать по-настоящему многонациональными компаниями.

-------

Города рождаются из агломераций.

Государственная политика города, среда обитания и обычаи формируют основу жизни граждан.

Наблюдение за Бумажным городом, уделяя особое внимание государственной политике, реагированию на общественные проблемы и обсуждению городских проблем.