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Menschen, die „ins Ausland gehen“, sagen oft, dass es zu schwierig sei, zu Hause Geschäfte zu machen, also müssten sie rausgehen und „Geschäfte auf der ganzen Welt machen“. Dabei wird „Volumen“ als Vorteil gesehen. Tatsächlich sind chinesische Mitarbeiter fleißig, chinesische Produkte werden zu hervorragenden Preisen hergestellt und sie sind auf ausländischen Märkten wettbewerbsfähig.

Aber ausländische Arbeitskräfte haben andere Ansichten. Kürzlich gab es Berichte, dass „talentierte Talente“ vom Festland die Initiative ergriffen hätten, ihre Gehälter zu kürzen und Überstunden zu machen, was zu Unzufriedenheit bei der Personalabteilung und den Mitarbeitern Hongkongs geführt habe. Auch in der ungarischen Stadt Debrecen kam es zu Demonstrationen gegen den Bau einer Fabrik durch CATL. Zuvor, im Jahr 2019, erzählte der Dokumentarfilm „American Factory“ die Geschichte des chinesischen Glaskönigs Cao Dewang, der eine Fabrik in den Vereinigten Staaten eröffnete und auf Widerstand bei Themen wie der Gründung einer Gewerkschaft und Sozialleistungen für Arbeitnehmer stieß. Heutzutage ist es zu einem Trend geworden, ins Ausland zu gehen, und der Umgang mit lokalen Mitarbeitern im Ausland ist zu einem häufigen Problem geworden, mit dem chinesische Chefs konfrontiert sind.

Warum ist die Einstellung lokaler Mitarbeiter im Ausland für Unternehmen, die ins Ausland gehen, zu einer „unerlässlichen Notwendigkeit“ geworden? Wie sehen und führen chinesische Führungskräfte lokale Mitarbeiter? Wie wirkt sich das Verständnis des ausländischen Beschäftigungsumfelds auf die „Übersee“-Strategie chinesischer multinationaler Unternehmen aus? Im August 2024 befragten Forscher des Paper Research Institute chinesische Manager und lokale Mitarbeiter aus dem Ausland von drei großen multinationalen Fertigungsunternehmen, um eine erste Perspektive auf die oben genannten Themen zu vermitteln.

Drei strenge Regeln für die Einstellung lokaler Arbeitskräfte

Ursprünglich bevorzugten Manager chinesischer Auslandsunternehmen den Einsatz chinesischer Mitarbeiter. Eine Lebensmittelfabrik in Hangzhou, die nach Thailand exportiert, hatte ursprünglich geplant, mehr chinesische Mitarbeiter dorthin zu schicken, da sie hauptsächlich thailändische Rohstoffe (und nicht Arbeitskräfte) verwendet. „Chinesische Mitarbeiter verfügen über bessere Fähigkeiten und sind einfacher zu kommunizieren und zu führen.“

Ein nach Thailand entsandter Fabrikdirektor sagte dem Paper Research Institute, dass chinesische und thailändische Mitarbeiter derzeit Englisch sprechen, aber da Englisch nicht die Muttersprache beider Parteien sei, gebe es immer Situationen, in denen „die Worte nicht ausdrücken können, was gemeint ist“. Auch wenn Sie nach einem Übersetzer fragen, wird die Kommunikation eingeschränkt sein. Darüber hinaus ist die Gesamteffizienz thailändischer Mitarbeiter nicht so gut wie die chinesischer Mitarbeiter: „Ein chinesischer Mitarbeiter ist mehr wert als drei thailändische Mitarbeiter.“

Derzeit werden jedoch nur drei der 80 Mitarbeiter der Fabrik aus China entsandt.

Aus Interviews erfuhr der Forscher, dass chinesische Chefs bei der Führung ausländischer Mitarbeiter mit verschiedenen Schwierigkeiten konfrontiert sind, und dass internationale Beziehungen und Effizienzunterschiede es noch schwieriger machen, neue Mitarbeiter einzustellen eine große Anzahl lokaler Mitarbeiter aus den folgenden drei Gründen.

Erstens verstehen die Mitarbeiter vor Ort die örtlichen Gegebenheiten, was Unternehmen dabei helfen kann, nach außen zu kommunizieren und lokale „Beziehungen“ aufzubauen. In Regionen wie dem Nahen Osten und Südostasien sind Sprachen, Religionen und Kulturen reich und vielfältig, der Markt ist fragmentiert und Menschen, die ins Ausland gehen, verfügen nur über begrenzte unabhängige Lern- und Verständnismöglichkeiten als Dolmetscher und Begleiter.

Gleichzeitig erfordert das Marketing die Interpretation der „Pain Points“ verschiedener lokaler Anwendungsszenarien und das Verständnis lokaler technischer Vereinbarungen und gesetzlicher Vorschriften. Im Idealfall können lokale Mitarbeiter auch Geschäftskontakte mitbringen und chinesischen Unternehmen bei der Kooperation helfen.

Zweitens kann es günstiger sein, lokale Arbeitskräfte einzustellen. In den letzten Jahren ist die Arbeitsentlohnung in Chinas verarbeitender Industrie weiter gestiegen und liegt bereits über der in Nachbarländern wie Myanmar, Bangladesch, Indien, Indonesien, den Philippinen, Thailand und Mexiko. Chinas arbeitsintensive Industrien haben begonnen, sich in umliegende Länder mit niedrigeren Produktionskosten zu verlagern.

Für die Auswanderung chinesischer Mitarbeiter fallen außerdem zusätzliche Abwicklungsgebühren, Entsendungsgebühren, Reisegebühren, Visagebühren usw. an. Die Kosten für die grenzüberschreitende Migration sind höher und lokale Mitarbeiter sind im Vergleich möglicherweise „kostengünstiger“.

Der dritte und wichtigste Grund besteht darin, dass die Kommunalverwaltung einen bestimmten Anteil an ortsansässigen Mitarbeitern benötigt. Beispielsweise legt die saudische Regierung gemäß den Länderrichtlinien des Handelsministeriums für Auslandsinvestitionen und -zusammenarbeit aus dem Jahr 2023 den Anteil des im Privatsektor beschäftigten saudischen Personals anhand verschiedener Branchen fest. Die Einhaltung der Standards hängt direkt mit der Bewerbung des Unternehmens zusammen für Arbeitsvisa, Zahlung von Steuern und Gebühren usw. Beispielsweise erfordern Servicepositionen wie Call Center eine Lokalisierungsrate von 100 %. Unternehmen, die sich nicht daran halten, drohen schwere Strafen und können von staatlichen Aufträgen und Krediten ausgeschlossen werden oder die Visa und Arbeitserlaubnisse ihrer ausländischen Mitarbeiter werden ausgesetzt.

Es gibt auch Richtlinien, die Unternehmen indirekt dazu ermutigen, Einheimische einzustellen. Im Vereinigten Königreich und in den Vereinigten Staaten müssen beispielsweise Unternehmen, die internationale Mitarbeiter einstellen, Arbeitsvisumgebühren zahlen; in Thailand ist der Mindestlohn für die Einstellung von Ausländern höher als der für Einheimische. Diese Maßnahmen erhöhen die relativen Kosten für die Einstellung von Nicht-Ortsansässigen und veranlassen Unternehmen, den Anteil lokaler Mitarbeiter zu erhöhen.

„Faultier“ verstehen: Kulturelle Konflikte, institutionelle Unterschiede oder Vorurteile?

Einfach zu mieten, schwer zu bedienen. Chinesische Unternehmen im Ausland berichten im Allgemeinen, dass lokale Mitarbeiter im Ausland „nicht die Initiative ergreifen, Überstunden zu machen“ und „während der Ferien keine Leute finden können“, was zu hohen Kommunikationskosten führt. Ein chinesischer Fabrikdirektor, der nach Thailand entsandt wurde, sagte dem Paper Research Institute, dass er bei seiner Ankunft von seinen Mitarbeitern beschimpft wurde: „Unsere Fabrik ist 24 Stunden am Tag geöffnet und die Maschinenfehlerbehebung ist auf Samstag terminiert und kann nicht verschoben werden.“ Ich habe am Freitag eine E-Mail geschickt, um es allen mitzuteilen. Nach zwei Tagen der Versammlung war ich der Einzige, der kam.“

Er glaubt, dass chinesische Mitarbeiter ergebnisorientierter und verantwortungsbewusster für das Unternehmen sind. Um chinesische Mitarbeiter zu führen, müssen Sie ihnen nur Aufgaben zuweisen und Ziele setzen. Sie werden dann selbstmotiviert sein, nach Höchstleistungen streben und den Managern kontinuierlich Bericht erstatten.

Thailändische Mitarbeiter hingegen haben wenig Initiative und sind nicht gut im Aufstiegsmanagement. Ihr Wunsch und ihre Beharrlichkeit nach Beförderung und Geld sind nicht so groß wie die chinesischer Mitarbeiter. Darüber hinaus scheinen thailändische Mitarbeiter „mehr Wert auf den Prozess zu legen. Solange sie hart arbeiten, werden sie eine Belohnung verlangen, auch wenn die Ergebnisse nicht so gut sind wie erwartet.“ Um thailändische Mitarbeiter zu verwalten, muss er daher eine Reihe von Verfahrens-KPIs formulieren, „kontinuierlich nachverfolgen und nicht ohne Drängen arbeiten“.

Chinesische Führungskräfte führen den Mangel an harter Arbeit einheimischer ausländischer Mitarbeiter häufig auf kulturelle Konflikte und Unterschiede im wirtschaftlichen Umfeld zwischen China und dem Ausland zurück. Dieser nach Thailand entsandte Fabrikdirektor glaubt beispielsweise, dass dieser Unterschied auf die Tatsache zurückzuführen ist, dass die Thailänder hauptsächlich an den Buddhismus glauben, wenig von weltlichem Erfolg besessen sind, ein langsames Lebenstempo haben und keine Kultur des Kampfes haben.

Andererseits ist die akademische Konkurrenz in Thailand gering, die Arbeitslosenquote ist ebenfalls niedrig und es ist leicht, den Arbeitsplatz zu wechseln. Daher mangelt es den Mitarbeitern an Loyalität gegenüber dem Unternehmen und sie denken selten „zum Wohle des Unternehmens“. Darüber hinaus verlassen sich thailändische Arbeitnehmer hauptsächlich auf einen Arbeitsplatzwechsel, um ihr Gehalt zu erhöhen, und sie haben nicht die psychologische Erwartung chinesischer Arbeitnehmer, dass „Überstunden = Beförderung und Gehaltserhöhung“ sind.

Einige Führungskräfte glauben jedoch, dass die Weigerung, „Überstunden zu machen“, ein Zeichen dafür ist, dass Arbeitnehmerrechte und -interessen institutionell besser geschützt sind. Forscher des Paper Research Institute erfuhren, dass in Thailand die Arbeitsschutzgesetze von ausländisch investierten Unternehmen besonders streng durchgesetzt werden. Denn die Regierung ermutigt Arbeitnehmer nicht nur zur Meldung, sondern hilft den meldenden Mitarbeitern auch dabei, anonym zu bleiben. „Wenn Mitarbeiter das Unternehmen melden, wird das Unternehmen definitiv verlieren, deshalb legen wir alle den Maßstab höher als das Arbeitsrecht.“

In Saudi-Arabien wird die Meldung von Überstunden durch lokale Mitarbeiter schwerwiegende Folgen für das Unternehmen haben. Ein leitender Angestellter aus Saudi-Arabien sagte gegenüber The Paper: „Sauds zu erlauben, freitags Überstunden zu machen, entzieht ihnen das Recht zu beten. Sobald sie der Regierung melden, dass ausländisch finanzierte Unternehmen ihnen das Beten nicht erlauben, ist das Unternehmen am Ende.“ "

Die Systeme zum Schutz der Arbeitsrechte in Thailand und Saudi-Arabien sind nur ein Mikrokosmos. Nach Angaben der Internationalen Arbeitsorganisation verfügen europäische Länder über relevantere Arbeitsgesetze und eine strengere Durchsetzung, und es gibt auch soziale Einrichtungen wie Gewerkschaften und Verbände, die bei der Überwachung der Umsetzung zusammenarbeiten.

Forscher des Paper Research Institute fanden außerdem heraus, dass chinesische Manager das Phänomen der Weigerung ausländischer Ortskräfte, Überstunden zu leisten, je nachdem, in welchem ​​Land das Phänomen auftrat, völlig unterschiedlich bewerten würden. Wenn es in Europa und den Vereinigten Staaten passiert, neigen Unternehmen dazu, es mit „fortgeschrittenen Arbeitssystemen“ zu erklären und zu bekräftigen. Wenn es in Asien, Afrika und Lateinamerika passiert, denken Unternehmen oft zuerst, dass es an „fortgeschrittenen Arbeitssystemen“ liegt. Faule Kultur. Ob es sich bei diesen Bewertungen um eine objektive Widerspiegelung von Fakten oder eher um eine Widerspiegelung bestimmter Konzepte oder sogar Vorurteile des chinesischen Volkes handelt, bedarf weiterer Nachverfolgung und Beobachtung.

Lösung: Vier Modelle zur Führung ausländischer Mitarbeiter

Nach Untersuchungen des Paper Research Institute gibt es derzeit vier Hauptmodelle für chinesische Unternehmen, ihre Mitarbeiter im Ausland zu verwalten.

Erstens ist das Unternehmen hauptsächlich auf chinesische Expatriates und nicht auf lokale Mitarbeiter angewiesen. Ein produzierendes Unternehmen in Hangzhou, das in den Nahen Osten exportiert, sagte gegenüber Forschern des Paper Research Institute: „Chinesische Mitarbeiter, die ihre Heimatstädte verlassen haben, sind fleißig und haben ein starkes Kampfgefühl. Sie werden nach Ortszeit arbeiten und dem Bericht Bericht erstatten.“ Hauptsitz am Abend nach chinesischer Zeit.“ Nach Angaben von Mitarbeitern des Unternehmens Es wurde festgestellt, dass junge Mitarbeiter im Allgemeinen für die Auswanderung eingesetzt werden und ihr Jahresgehalt 400.000 bis 500.000 Yuan erreichen kann.

Zweitens ernennen Sie lokale Manager, die lokale Teams leiten. Es ist einfacher, eine Person zu leiten als eine Gruppe von Personen. Chinesische Chefs werden auch darüber nachdenken, lokale Manager einzustellen, die Erfahrung in der Zusammenarbeit oder Arbeit mit Chinesen haben. Er ist nur dafür verantwortlich, die Leistung des Managers zu überwachen. Er fragt nicht, wie der Manager andere Mitarbeiter führt.

Drittens: Exportieren Sie die Wolfskultur und assimilieren Sie ausländische Mitarbeiter. Einige Unternehmen hoffen, die chinesische Arbeitskultur zu kopieren und bevorzugen bei der Rekrutierung Mitarbeiter, die sich mit der chinesischen Kultur identifizieren. Noch besser ist es, direkt lokale Chinesen zu finden.

Viertens: Machen Sie es wie die Römer und führen Sie eine zweigleisige Führung ein. Der Vorsitzende eines Chip-Unternehmens in Suzhou erklärte gegenüber dem Paper Research Institute, dass sein Unternehmen in Singapur und sein Unternehmen auf dem chinesischen Festland aufgrund von Problemen wie Datensensibilität und Unterschieden im Personalmanagement völlig unabhängig seien und die beiden Standorte entsprechend eingerichtet seien Standards lokaler Unternehmen.

Von diesen vier Modi sind die ersten beiden häufiger anzutreffen. Die beiden letztgenannten Modelle haben höhere Gesamtkosten, unter anderem ist es schwieriger, ausländische Mitarbeiter zu integrieren, während die duale Führung die internationalen Managementfähigkeiten des Chefs auf die Probe stellt.

Gleichzeitig sieht nur das letzte der vier Modelle vor, dass chinesische Chefs ihre Führungsgewohnheiten und ihr Denken ändern, um sich an die lokale Situation anzupassen, während die ersten drei im Wesentlichen immer noch Ausländer auf die gleiche Weise verwalten wie Chinesen. Dies spiegelt den Druck wider, den internationale Humanressourcen auf den Betrieb und die Führung chinesischer Unternehmen ausüben, wenn sie „ins Ausland gehen“.

Woher kommen internationale Managementfähigkeiten?

Untersuchungen von Professor Wang Yimin von der School of Management der Shandong-Universität ergaben, dass der enorme Druck, der durch den gravierenden Mangel an wichtigen internationalen Ressourcen und Managementfähigkeiten entsteht, ein wichtiges Merkmal der Internationalisierung chinesischer Unternehmen ist. Unter ihnen glauben Forscher des Paper Research Institute, dass der Mangel an internationalen Managementfähigkeiten chinesischer Unternehmen mit den enormen Unterschieden im Beschäftigungsumfeld zwischen China und dem Ausland zusammenhängt.

Nehmen wir als Beispiel die Gewerkschaften. Der Arbeitsinhalt und der tatsächliche Einfluss chinesischer und ausländischer Gewerkschaften sind sehr unterschiedlich, was dazu führt, dass es chinesischen Arbeitgebern an Erfahrung im Umgang mit den Anforderungen einer starken internen Gewerkschaft mangelt. Beispielsweise verschärfte sich in der Dokumentation „American Factory“ der Konflikt zwischen dem Chef der Glasfabrik Fuyao und den örtlichen Mitarbeitern, weil er sich weigerte, eine Gewerkschaft zu gründen.

Angesichts eines Arbeitsdrucks, der sich stark von dem im Inland unterscheidet, könnten chinesische Unternehmen ihre „Going Overseas“-Strategie überdenken. Forscher des Paper Research Institute verwendeten ein zeitfixiertes Effektmodell und nutzten Paneldaten der OECD, der Weltbank und der Internationalen Arbeitsorganisation von 2005 bis 2021. Sie fanden heraus, dass chinesische multinationale Unternehmen dazu neigen, „ins Ausland zu gehen“ und eine Wirkung zu erzielen über die Bildung von repräsentativen Gruppen auf Unternehmensebene und Tarifverträgen. Ein Land mit starker institutioneller Unterstützung und Arbeitnehmernachfrage.

Gleichzeitig scheint es ein einzigartiges Phänomen des chinesischen Kapitals zu sein, zu vermeiden, in Länder mit hohem Gewerkschaftsdruck ins Ausland zu gehen, und in anderen großen Abflussländern ausländischer Direktinvestitionen wie Deutschland, dem Vereinigten Königreich und China wurde kein ähnliches Muster festgestellt. Frankreich, Japan, Kanada und Italien.

Es zeigt sich, dass internationale Managementfähigkeiten weder eine Wasserquelle noch ein Baum ohne Wurzeln sind. Die Verbesserung internationaler Managementfähigkeiten kann nicht durch ein Studium hinter verschlossenen Türen in China erreicht werden. Da viele Schwierigkeiten im transnationalen Management auf den Unterschieden zwischen chinesischen und ausländischen Gesellschaften und Systemen beruhen, müssen chinesische „Übersee“-Unternehmen aufgeschlossen bleiben und im Ausland lokales Wissen und Erfahrungen sammeln, um wirklich multinationale Unternehmen zu werden.

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