uutiset

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Ihmiset, jotka "menevät ulkomaille", sanovat usein, että kotona on liian vaikeaa tehdä liiketoimintaa, joten heidän on mentävä ulos ja "tehdä liiketoimintaa kaikkialla maailmassa". Tämä näkee "volyymin" etuna. Kiinalaiset työntekijät ovatkin ahkeria, kiinalaisia ​​tuotteita valmistetaan erinomaisilla hinnoilla ja ne ovat kilpailukykyisiä ulkomaisilla markkinoilla.

Mutta ulkomaisilla työvoimayksiköillä on toisenlaisia ​​näkemyksiä. Viime aikoina on raportoitu, että "lahjakkaat kyvyt" Manner-Suomesta ovat tehneet aloitteen palkkojensa leikkaamiseksi ja ylitöiden tekemiseksi, mikä on aiheuttanut tyytymättömyyttä Hongkongin henkilöstöhallinnon ja työntekijöiden keskuudessa. Myös Unkarissa Debrecenin kaupungissa järjestettiin mielenosoituksia, joissa vastustettiin CATL:n tehtaan rakentamista. Aiemmin, vuonna 2019, dokumentti "American Factory" kertoi tarinan kiinalaisesta lasikuningasta Cao Dewangista, joka avasi tehtaan Yhdysvaltoihin ja kohtasi vastustusta sellaisissa asioissa kuin ammattiliiton perustaminen ja työsuhde-etuudet. Nykyään "ulkomaille lähtemisestä" on tullut trendi, ja paikallisten ulkomaisten työntekijöiden johtamisesta on tullut yleinen ongelma kiinalaisten pomojen kohtaamiseksi.

Miksi ulkomaisten paikallisten työntekijöiden palkkaamisesta on tullut "tiukka tarve" "ulkomaille siirtyville" yrityksille? Miten kiinalaiset johtajat näkevät ja johtavat paikallisia työntekijöitä? Miten ulkomaisen työympäristön ymmärtäminen vaikuttaa kiinalaisten monikansallisten yritysten "ulkomaisiin" strategiaan? Elokuussa 2024 The Paper Research Instituten tutkijat haastattelivat kolmen suuren monikansallisen valmistusyrityksen kiinalaisia ​​johtajia ja ulkomaisia ​​paikallisia työntekijöitä tarjotakseen ensilinjan näkökulman yllä oleviin kysymyksiin.

Kolme kovaa sääntöä paikallisten työntekijöiden palkkaamiseen

Ulkomaisten kiinalaisten yritysten johtajat käyttivät alun perin mieluummin kiinalaisia ​​työntekijöitä. Thaimaahan vientiä harjoittava Hangzhoussa sijaitseva elintarviketehdas suunnitteli alun perin lähettävänsä sinne lisää kiinalaisia ​​työntekijöitä, koska se käyttää pääasiassa thaimaalaisia ​​raaka-aineita (työvoiman sijaan). "Kiinalaisilla työntekijöillä on paremmat taidot, ja heidän on helpompi kommunikoida ja hallita."

Thaimaahan lähetetty tehtaanjohtaja kertoi The Paper Research Institutelle, että tällä hetkellä kiinalaiset ja thaimaalaiset työntekijät puhuvat englantia, mutta koska englanti ei ole kummankaan osapuolen äidinkieli, tulee aina tilanteita, joissa "sanat eivät voi ilmaista mitä tarkoitetaan". Vaikka pyytäisit kääntäjää, viestintätaso on rajallinen. Lisäksi thaimaalaisten työntekijöiden kokonaistehokkuus ei ole yhtä hyvä kuin kiinalaisten työntekijöiden "Yksi kiinalainen työntekijä on kolmen thaimaalaisen työntekijän arvoinen."

Kuitenkin tällä hetkellä vain kolme tehtaan 80 työntekijästä lähetetään Kiinasta.

Tutkija oppi haastatteluista, että kiinalaisilla pomoilla on erilaisia ​​vaikeuksia hallita ulkomaisia ​​työntekijöitä, ja kansainväliset suhteet ja tehokkuuserot vaikeuttavat sitä suuri määrä paikallisia työntekijöitä seuraavista kolmesta syystä.

Ensinnäkin paikalliset työntekijät ymmärtävät paikalliset olosuhteet, mikä voi auttaa yrityksiä kommunikoimaan ulkoisesti ja luomaan paikallisia "suhteita". Lähi-idän ja Kaakkois-Aasian kaltaisilla alueilla kielet, uskonnot ja kulttuurit ovat rikkaita ja monimuotoisia, markkinat ovat pirstoutuneita, ja ulkomaille lähtevien ihmisten omaehtoinen oppiminen ja ymmärrys ovat siksi usein vaativat paikallista toimintaa tulkkina ja seuralaisena.

Samaan aikaan markkinointi edellyttää erilaisten paikallisten sovellusskenaarioiden "kipukohtien" tulkitsemista sekä paikallisten teknisten sopimusten ja lakimääräysten ymmärtämistä. Ihannetapauksessa paikalliset työntekijät voivat myös tuoda yritysyhteyksiä ja auttaa kiinalaisia ​​yrityksiä löytämään yhteistyötä.

Toiseksi paikallisten työntekijöiden palkkaaminen voi olla halvempaa. Viime vuosina työvoiman palkitseminen Kiinan tehdasteollisuudessa on jatkanut nousuaan ja on jo korkeampi kuin naapurimaissa, kuten Myanmarissa, Bangladeshissa, Intiassa, Indonesiassa, Filippiineillä, Thaimaassa ja Meksikossa. Kiinan työvoimavaltainen teollisuus on alkanut siirtyä ympäröiviin maihin, joissa tuotantokustannukset ovat alhaisemmat.

Kiinalaisten työntekijöiden kotiuttamiseen liittyy myös ylimääräisiä selvitysmaksuja, toimeksiantomaksuja, matkakuluja, viisumimaksuja jne. Rajat ylittävän muuttoliikkeen kustannukset ovat korkeammat, ja paikalliset työntekijät voivat olla "kustannustehokkaampia" verrattuna.

Kolmas ja tärkein syy on se, että kunta tarvitsee tietyn osan paikallisista työntekijöistä. Esimerkiksi vuoden 2023 kauppaministeriön ulkomaisia ​​investointeja ja yhteistyötä koskevien maaohjeiden mukaan Saudi-Arabian hallitus määrittelee yksityisellä sektorilla työskentelevän henkilöstön osuuden eri toimialojen perusteella Standardien noudattaminen liittyy suoraan yrityksen hakemukseen työviisumeihin, verojen ja maksujen maksamiseen jne. Esimerkiksi palveluasemat, kuten puhelinkeskukset, vaativat 100 %:n lokalisointiasteen. Yrityksille, jotka eivät noudata vaatimuksia, määrätään ankaria seuraamuksia, ja ne voidaan sulkea valtion sopimusten ja lainojen ulkopuolelle tai niiden ulkomaalaisten työntekijöiden viisumit ja työluvat peruutetaan.

On myös käytäntöjä, jotka epäsuorasti kannustavat yrityksiä palkkaamaan paikallisia. Esimerkiksi Isossa-Britanniassa ja Yhdysvalloissa kansainvälistä työntekijää palkkaavien yritysten on maksettava työviisumimaksuja Thaimaassa ulkomaalaisten palkkaamisen vähimmäispalkka on korkeampi kuin paikallisten. Nämä toimenpiteet lisäävät muiden kuin paikallisten palkkaamisen suhteellisia kustannuksia, mikä saa yritykset lisäämään paikallisten työntekijöiden osuutta.

"laisuuden" ymmärtäminen: kulttuuriset ristiriidat, institutionaaliset erot vai ennakkoluulot?

Helppo vuokrata, vaikea käyttää. Ulkomaiset kiinalaiset yritykset raportoivat yleensä, että paikalliset työntekijät ulkomailla "eivät tee aloitetta ylitöiden tekemiseen" ja "eivät löydä ihmisiä lomien aikana", mikä johtaa korkeisiin viestintäkustannuksiin. Thaimaahan lähetetty kiinalainen tehtaanjohtaja kertoi The Paper Research Institutelle, että kun hän saapui, hänen työntekijänsä moittivat häntä: "Tehtaamme on avoinna 24 tuntia vuorokaudessa, ja koneen virheenkorjaus on suunniteltu lauantaille, joten sitä ei voida siirtää Lähetin perjantaina sähköpostin ilmoittaakseni kaikille kahden päivän kokoontumisen jälkeen.

Hän uskoo, että kiinalaiset työntekijät ovat tuloshakuisempia ja vastuullisempia yrityksestä. Kiinalaisten työntekijöiden johtamiseen tarvitsee vain jakaa tehtäviä ja asettaa tavoitteita, ja he ovat itsemotivoituneita, pyrkivät ylittämään ja raportoivat jatkuvasti esimiehille.

Thaimaan työntekijöillä sen sijaan on alhainen oma-aloitteisuus asioiden tekemisessä, eivätkä he ole hyviä ylennyksen ja rahan suhteen. Lisäksi thaimaalaiset työntekijät "näyttävät painottavan enemmän prosessia. Niin kauan kuin he työskentelevät kovasti, vaikka tulokset eivät olisikaan niin hyviä kuin odotettiin, he vaativat palkkioita." Siksi thaimaalaisten työntekijöiden johtamiseksi hänen on laadittava joukko menettelyllisiä KPI-mittareita, "seurattava jatkuvasti, äläkä toimi ilman kehotusta".

Kiinalaiset johtajat pitävät paikallisten ulkomaalaisten työntekijöiden kovan työn puutetta usein kulttuuristen konfliktien ja Kiinan ja ulkomaiden välisten taloudellisen ympäristön erojen syynä. Esimerkiksi tämä Thaimaahan määrätty tehtaanjohtaja uskoo, että tämä ero johtuu siitä, että thaimaalaiset uskovat pääasiassa buddhalaisuuteen, heillä on alhainen pakkomielle maailmalliseen menestykseen, heillä on hidas elämäntahti ja heiltä puuttuu taistelukulttuuri.

Toisaalta Thaimaan akateeminen kilpailu on alhainen, myös työttömyysaste on alhainen ja työpaikkaa on helppo vaihtaa. Lisäksi thaimaalaiset työntekijät luottavat pääasiassa työpaikan vaihtamiseen korottaakseen palkkaansa, eikä heillä ole kiinalaisten työntekijöiden psykologista odotusta, että "ylityö = ylennys ja palkankorotus".

Jotkut johtajat kuitenkin uskovat, että "ylityöstä" kieltäytyminen on merkki siitä, että työntekijöiden oikeuksia ja etuja suojellaan paremmin institutionaalisesti. The Paper Research Instituten tutkijat saivat tietää, että Thaimaassa työsuojelulakeja valvovat erityisen tiukasti ulkomaiset yritykset. Koska hallitus ei vain rohkaise työntekijöitä raportoimaan, vaan myös auttaa ilmoittavia työntekijöitä pysymään anonyymeinä. "Jos työntekijät ilmoittavat yrityksestä, yritys häviää varmasti, joten asetamme kaikki työlainsäädäntöä korkeamman standardin."

Saudi-Arabiassa ylityöstä ilmoittavat paikalliset työntekijät aiheuttavat yritykselle vakavia seurauksia. Eräs johtaja Saudi-Arabiasta kertoi The Paperille: "Saudiarabialaisten salliminen tehdä ylitöitä perjantaisin vie heiltä oikeuden rukoilla. Kun he raportoivat hallitukselle, että ulkomailta rahoitetut yritykset eivät salli heidän rukoilla, yritys on valmis. "

Thaimaan ja Saudi-Arabian työoikeuksien suojelujärjestelmät ovat vain mikrokosmos. Kansainvälisen työjärjestön tietojen mukaan Euroopan maissa on asiaankuuluvampaa työlainsäädäntöä ja tiukempaa täytäntöönpanoa, ja täytäntöönpanon valvonnassa on myös yhteiskunnallisia tahoja, kuten ammattiliittoja ja yhdistyksiä.

The Paper Research Instituten tutkijat havaitsivat myös, että kiinalaiset johtajat antavat täysin erilaisia ​​arvioita ulkomaisten paikallisten työntekijöiden kieltäytymisestä ylitöistä riippuen siitä, missä maassa ilmiö tapahtui. Jos se tapahtuu Euroopassa ja Yhdysvalloissa, yritykset selittävät sen "edistyneillä työjärjestelmillä" ja pyrkivät vahvistamaan sen. Jos se tapahtuu Aasiassa, Afrikassa ja Latinalaisessa Amerikassa, yritykset usein ajattelevat, että se johtuu ". laiska kulttuuri." Ovatko nämä arvioinnit objektiivisia tosiasioiden heijastuksia tai pikemminkin tiettyjen kiinalaisten käsitteiden tai jopa ennakkoluulojen heijastuksia, vaatii lisäseurantaa ja tarkkailua.

Ratkaisu: Neljä mallia ulkomaisten työntekijöiden johtamiseen

The Paper Research Instituten tutkimuksen mukaan kiinalaisilla yrityksillä on tällä hetkellä neljä päämallia hallita työntekijöitään ulkomailla.

Ensinnäkin se luottaa pääasiassa kiinalaisiin ulkomaisiin työntekijöihin paikallisten työntekijöiden sijaan. Hangzhoussa sijaitseva tuotantoyhtiö, joka vie vientiä Lähi-itään, kertoi The Paper Research Instituten tutkijoille: "Kotikaupungeistaan ​​lähteneet kiinalaiset työntekijät ovat ahkeria ja heillä on vahva taisteluntunto. He työskentelevät paikallisen ajan mukaan ja raportoivat pääkonttori illalla Kiinan ajan mukaan." Yrityksen työntekijöiden mukaan Paljastui, että nuoria työntekijöitä käytetään yleensä ulkomaille, ja heidän vuosipalkkansa voi nousta 400 000-500 000 yuania.

Toiseksi nimitä paikalliset johtajat johtamaan paikallisia tiimejä. On helpompi johtaa yhtä henkilöä kuin ryhmää ihmisiä. Kiinalaiset pomot harkitsevat myös paikallisten johtajien palkkaamista, joilla on kokemusta yhteistyöstä tai työskentelystä kiinalaisten kanssa. Hän on vastuussa vain esimiehen suorituksen valvonnasta. Hän ei kysy, kuinka johtaja johtaa muita työntekijöitä.

Kolmanneksi viedä susikulttuuria ja omaksua ulkomaisia ​​työntekijöitä. Jotkut yritykset toivovat kopioivansa kiinalaista työkulttuuria ja suosivat työntekijöitä, jotka samaistuvat kiinalaiseen kulttuuriin. Vielä parempi on löytää paikallisia kiinalaisia ​​suoraan.

Neljänneksi, tee kuten roomalaiset ja ota käyttöön kaksiraitainen hallinta. Siruyhtiön puheenjohtaja Suzhoussa kertoi The Paper Research Institutelle, että esimerkiksi tietoherkkyyden ja henkilöstöjohtamisen erojen vuoksi hänen yrityksensä Singaporessa ja hänen yrityksensä Manner-Kiinassa ovat täysin itsenäisiä, ja kaksi paikkaa on perustettu viraston mukaan. paikallisten yritysten standardit.

Näistä neljästä tilasta kaksi ensimmäistä ovat yleisempiä. Kahdella jälkimmäisellä mallilla on korkeammat kokonaiskustannukset, joihin ulkomaalaisia ​​työntekijöitä on vaikeampi omaksua, kun taas kaksiraiteinen johtaminen testaa pomon kansainvälistä johtamiskykyä.

Samaan aikaan vain viimeisessä neljästä mallista kiinalaiset pomot muuttavat johtamistottumuksiaan ja ajatteluaan sopeutuakseen paikalliseen tilanteeseen, kun taas kolme ensimmäistä hallitsevat edelleen ulkomaalaisia ​​samalla tavalla kuin kiinalaisia. Tämä kuvastaa painetta, jonka kansainväliset henkilöstöresurssit tuovat kiinalaisten yritysten toimintaan ja johtamiseen "ulkomaille lähtiessä".

Mistä kansainväliset johtamiskyvyt tulevat?

Professori Wang Yimin Shandongin yliopiston johtamiskoulusta totesi, että keskeisten kansainvälisten resurssien ja johtamiskyvyn vakavan puutteen aiheuttama valtava paine on tärkeä piirre kiinalaisten yritysten kansainvälistymisessä. Heidän joukossaan Paper Research Instituten tutkijat uskovat, että kiinalaisten yritysten kansainvälisen johtamiskyvyn puute liittyy Kiinan ja ulkomaiden välisiin valtaviin eroihin työllisyysympäristössä.

Ota ammattiliitot esimerkkinä. Kiinalaisten ja ulkomaisten ammattiliittojen työn sisältö ja todellinen vaikutusvalta vaihtelevat suuresti, mikä johtaa siihen, että kiinalaisilla työnantajilla ei ole kokemusta vahvan sisäisen ammattiliiton vaatimusten käsittelystä. Esimerkiksi dokumentissa "American Factory" konflikti Fuyao Glass Factoryn pomon ja paikallisten työntekijöiden välillä kiihtyi, koska hän kieltäytyi muodostamasta ammattiliittoa.

Kun työpaineet ovat hyvin erilaisia ​​kuin kotimaassa, kiinalaiset yritykset voivat muuttaa "ulkomaille menoa" -strategiaansa. The Paper Research Instituten tutkijat käyttivät aikaan kiinteää vaikutusmallia ja käyttivät OECD:n, Maailmanpankin ja Kansainvälisen työjärjestön paneelitietoja vuosilta 2005–2021. He havaitsivat, että kiinalaiset monikansalliset yritykset pyrkivät välttämään "ulkomaille menemistä" ja niillä on vaikutusta. yritystason edustusryhmien muodostamisesta ja työehtosopimuksista Maa, jolla on vahva institutionaalinen tuki ja työntekijöiden kysyntä.

Samaan aikaan "ulkomaille menemisen" välttäminen maihin, joissa ammattiyhdistyspaineet ovat korkeat, näyttää olevan vain kiinalaiselle pääomalle ominaista, eikä vastaavaa mallia ole havaittu muissa suurissa suorien ulkomaisten sijoitusten ulosvirtausmaissa, kuten Saksassa, Isossa-Britanniassa, Ranska, Japani, Kanada ja Italia.

On nähtävissä, että kansainvälinen johtamiskyky ei ole veden lähde tai juuriton puu. Kansainvälistä johtamiskykyä ei voida parantaa opiskelemalla suljettujen ovien takana Kiinassa. Koska monet kansainvälisen johtamisen vaikeudet juontavat juurensa kiinalaisten ja ulkomaisten yhteiskuntien ja järjestelmien välisiin eroihin, kiinalaisten "ulkomaisten" yritysten on säilytettävä avoin mieli ja kerättävä paikallista tietoa ja kokemusta ulkomailla tullakseen todella monikansallisiksi yrityksiksi.

-------

Kaupungit syntyvät taajamista.

Kaupungin julkiset politiikat, elinympäristö ja tavat muodostavat kansalaisten elämän perustan.

The Paper -kaupungin havainto, jossa keskitytään julkisiin politiikkoihin, vastataan yleisön huolenaiheisiin ja keskustellaan kaupunkikysymyksistä.