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As pessoas que “vão para o exterior” costumam dizer que é muito difícil fazer negócios em casa, então precisam sair e “fazer negócios em todo o mundo”. Isso é ver o “volume” como uma vantagem. Na verdade, os funcionários chineses são trabalhadores, os produtos chineses são fabricados a preços excelentes e são competitivos nos mercados externos.

Mas as entidades trabalhistas estrangeiras têm outras opiniões. Recentemente, houve relatos de que “talentos talentosos” do Continente tomaram a iniciativa de reduzir os seus salários e fazer horas extraordinárias, causando insatisfação entre os RH e os funcionários de Hong Kong. Também ocorreram manifestações na cidade húngara de Debrecen para se opor à construção de uma fábrica pela CATL. Anteriormente, em 2019, o documentário "American Factory" contava a história do rei chinês do vidro Cao Dewang, que abriu uma fábrica nos Estados Unidos e encontrou resistência em questões como o estabelecimento de um sindicato e os benefícios dos empregados. Hoje em dia, "ir para o exterior" tornou-se uma tendência, e como gerenciar funcionários locais no exterior tornou-se um problema comum enfrentado pelos chefes chineses.

Por que a contratação de funcionários locais no exterior se tornou uma “necessidade rigorosa” para empresas “que vão para o exterior”? Como os executivos chineses veem e gerenciam os funcionários locais? Como é que a compreensão do ambiente de emprego no estrangeiro afecta a estratégia "no exterior" das empresas multinacionais chinesas? Em Agosto de 2024, investigadores do The Paper Research Institute entrevistaram gestores chineses e funcionários locais estrangeiros de três grandes empresas multinacionais de produção para fornecer uma perspectiva de primeira linha sobre as questões acima referidas.

Três regras rígidas para contratar trabalhadores locais

Os gerentes de empresas chinesas estrangeiras preferiam originalmente usar funcionários chineses. Uma fábrica de alimentos em Hangzhou que exporta para a Tailândia planejou originalmente enviar mais funcionários chineses para lá porque utiliza principalmente matérias-primas tailandesas (em vez de força de trabalho). "Os funcionários chineses têm melhores habilidades e são mais fáceis de comunicar e gerenciar."

Um diretor de fábrica que foi designado para a Tailândia disse ao The Paper Research Institute que atualmente os funcionários chineses e tailandeses falam inglês, mas como o inglês não é a língua materna de ambas as partes, há sempre situações em que “as palavras não conseguem expressar o que significa”. Mesmo que você peça um tradutor, o nível de comunicação será limitado. Além disso, a eficiência geral dos funcionários tailandeses não é tão boa quanto a dos funcionários chineses. “Um funcionário chinês vale três funcionários tailandeses”.

No entanto, atualmente, apenas três dos 80 funcionários da fábrica são enviados da China.

O investigador aprendeu através de entrevistas que os patrões chineses enfrentam várias dificuldades na gestão de funcionários estrangeiros. A religião, a cultura e a língua são desafios, e as relações internacionais e as diferenças de eficiência tornam isso ainda mais difícil. um grande número de funcionários locais pelas três razões a seguir.

Primeiro, os funcionários locais entendem as condições locais, o que pode ajudar as empresas a se comunicarem externamente e a criarem “relacionamentos” locais. Em regiões como o Médio Oriente e o Sudeste Asiático, as línguas, religiões e culturas são ricas e diversificadas, o mercado é fragmentado e as pessoas que vão para o estrangeiro têm aprendizagem e compreensão independentes limitadas. como intérprete e companheiro.

Ao mesmo tempo, o marketing exige a interpretação dos “pontos problemáticos” de vários cenários de aplicação local e a compreensão dos acordos técnicos e regulamentações legais locais. Idealmente, os funcionários locais também podem trazer conexões comerciais e ajudar as empresas chinesas a encontrar cooperação.

Em segundo lugar, pode ser mais barato contratar trabalhadores locais. Nos últimos anos, a remuneração do trabalho na indústria transformadora da China continuou a aumentar e já é superior à dos países vizinhos, como Mianmar, Bangladesh, Índia, Indonésia, Filipinas, Tailândia e México. As indústrias de mão-de-obra intensiva da China começaram a migrar para os países vizinhos com custos de produção mais baixos.

A expatriação de funcionários chineses também envolve taxas adicionais de liquidação, taxas de atribuição, taxas de viagem, taxas de visto, etc. Os custos de migração transfronteiriça são mais elevados e os funcionários locais podem ser mais “económicos” em comparação.

A terceira e mais importante razão é que o governo local exige uma certa proporção de funcionários locais. Por exemplo, de acordo com as Diretrizes Nacionais para Investimento Estrangeiro e Cooperação do Ministério do Comércio de 2023, o governo saudita determina compulsoriamente a proporção de pessoal saudita empregado no setor privado com base em diferentes indústrias. para vistos de trabalho, pagamento de impostos e taxas, etc. Por exemplo, cargos de serviço como call centers exigem uma taxa de localização de 100%. As empresas que não cumpram estão sujeitas a penalidades severas e podem ser excluídas de contratos e empréstimos governamentais, ou ter os vistos e autorizações de trabalho dos seus funcionários estrangeiros suspensos.

Existem também políticas que incentivam indiretamente as empresas a contratar pessoas locais. Por exemplo, no Reino Unido e nos Estados Unidos, as empresas que contratam funcionários internacionais têm de pagar taxas de visto de trabalho; na Tailândia, o salário mínimo para contratar estrangeiros é superior ao dos locais; Estas medidas aumentam o custo relativo da contratação de estrangeiros, levando as empresas a aumentar a proporção de trabalhadores locais.

Compreendendo a “preguiça”: confrontos culturais, diferenças institucionais ou preconceitos?

Fácil de contratar, difícil de usar. As empresas chinesas estrangeiras geralmente relatam que os funcionários locais no exterior "não tomam a iniciativa de fazer horas extras" e "não conseguem encontrar pessoas durante as férias", o que resulta em altos custos de comunicação. Um diretor de fábrica chinês que foi enviado para a Tailândia disse ao The Paper Research Institute que, ao chegar, foi repreendido por seus funcionários: “Nossa fábrica está aberta 24 horas por dia, e a depuração da máquina está agendada para sábado e não pode ser remarcada. Enviei um e-mail na sexta-feira para avisar a todos. Depois de dois dias de reunião, fui o único que veio.”

Ele acredita que os funcionários chineses são mais orientados para os resultados e responsáveis ​​pela empresa. Para gerenciar funcionários chineses, você só precisa atribuir tarefas e definir metas, e eles serão automotivados, se esforçarão para superar e reportarão continuamente aos gerentes.

Os funcionários tailandeses, por outro lado, têm pouca iniciativa em fazer as coisas e não são bons na gestão ascendente. O seu desejo e persistência por promoção e dinheiro não são tão elevados como os dos funcionários chineses. Além disso, os funcionários tailandeses “parecem dar mais ênfase ao processo. Desde que trabalhem arduamente, mesmo que os resultados não sejam tão bons quanto o esperado, pedirão recompensas”. Portanto, para gerenciar os funcionários tailandeses, ele precisa formular uma série de KPIs processuais, “acompanhar continuamente e não trabalhar sem insistir”.

Os executivos chineses atribuem frequentemente a falta de trabalho árduo dos funcionários estrangeiros locais a conflitos culturais e diferenças no ambiente económico entre a China e países estrangeiros. Por exemplo, este diretor de fábrica designado para a Tailândia acredita que esta diferença se deve ao facto de o povo tailandês acreditar principalmente no budismo, ter baixa obsessão pelo sucesso mundano, ter um ritmo de vida lento e não ter uma cultura de luta.

Por outro lado, a concorrência académica na Tailândia é baixa, a taxa de desemprego também é baixa e é fácil mudar de emprego. Portanto, os funcionários não são leais à empresa e raramente pensam “no bem da empresa”. Além disso, os funcionários tailandeses dependem principalmente da mudança de emprego para aumentar o seu salário e não têm a expectativa psicológica dos funcionários chineses de que "horas extras = promoção e aumento salarial".

No entanto, alguns executivos acreditam que recusar “fazer horas extraordinárias” é um sinal de que os direitos e interesses laborais estão mais bem protegidos institucionalmente. Pesquisadores do The Paper Research Institute aprenderam que, na Tailândia, as leis de proteção trabalhista são aplicadas de forma particularmente rigorosa por empresas com investimento estrangeiro. Porque o governo não apenas incentiva os trabalhadores a denunciar, mas também ajuda os funcionários que denunciam a permanecerem anônimos. “Se os funcionários denunciarem a empresa, a empresa certamente perderá, então todos nós estabelecemos padrões mais elevados do que a legislação trabalhista.”

Na Arábia Saudita, os funcionários locais que reportam horas extras trarão graves consequências para a empresa. Um executivo sênior da Arábia Saudita disse ao The Paper: “Permitir que os sauditas façam horas extras às sextas-feiras os priva do direito de orar. Assim que informarem ao governo que as empresas com financiamento estrangeiro não lhes permitem orar, a empresa estará acabada. "

Os sistemas de protecção dos direitos laborais na Tailândia e na Arábia Saudita são apenas um microcosmo. De acordo com dados da Organização Internacional do Trabalho, os países europeus têm leis laborais mais relevantes e uma aplicação mais rigorosa, existindo também entidades sociais como sindicatos e associações que cooperam na supervisão da implementação.

Os investigadores do The Paper Research Institute também descobriram que os gestores chineses dariam avaliações completamente diferentes do fenómeno dos funcionários locais estrangeiros que se recusam a fazer horas extraordinárias, dependendo do país em que o fenómeno ocorreu. Se isso acontecer na Europa e nos Estados Unidos, as empresas tendem a explicá-lo em termos de “sistemas de trabalho avançados” e tendem a afirmá-lo. Se isso acontecer na Ásia, na África e na América Latina, as empresas muitas vezes pensam primeiro que é por causa de “. cultura preguiçosa." Se estas avaliações são um reflexo objectivo dos factos, ou mais um reflexo de certos conceitos ou mesmo preconceitos do povo chinês, requer um maior acompanhamento e observação.

Solução: Quatro modelos de gestão de funcionários estrangeiros

De acordo com uma pesquisa do The Paper Research Institute, existem atualmente quatro modelos principais para as empresas chinesas gerirem os seus funcionários no exterior.

Primeiro, depende principalmente de expatriados chineses e não de funcionários locais. Uma empresa manufatureira em Hangzhou que exporta para o Oriente Médio disse aos pesquisadores do The Paper Research Institute: "Os funcionários chineses que deixaram suas cidades natais são trabalhadores e têm um forte senso de luta. Eles trabalharão de acordo com o horário local e se reportarão ao sede à noite de acordo com o horário chinês." De acordo com funcionários da empresa Foi revelado que os jovens funcionários geralmente são usados ​​para expatriação e seu salário anual pode chegar a 400.000-500.000 yuans.

Segundo, nomear gestores locais para gerir equipas locais. É mais fácil gerir uma pessoa do que um grupo de pessoas. Os patrões chineses também considerarão a contratação de gestores locais que tenham experiência em cooperar ou trabalhar com o povo chinês. Ele é responsável apenas por supervisionar o desempenho do gerente. Ele não pergunta como o gerente gerencia os outros funcionários.

Terceiro, exportar a cultura do lobo e assimilar funcionários estrangeiros. Algumas empresas esperam copiar a cultura de trabalho chinesa e preferem funcionários que se identifiquem com a cultura chinesa ao recrutar. É ainda melhor encontrar diretamente os chineses locais.

Quarto, fazer como os romanos e implementar uma gestão dupla. O presidente de uma empresa de chips em Suzhou disse ao The Paper Research Institute que devido a questões como sensibilidade dos dados e diferenças na gestão de pessoal, sua empresa em Cingapura e sua empresa na China continental são completamente independentes, e os dois locais são estabelecidos de acordo com o padrões das empresas locais.

Destes quatro modos, os dois primeiros são mais comuns. Os dois últimos modelos têm custos globais mais elevados, entre os quais é mais difícil assimilar trabalhadores estrangeiros, enquanto a gestão dual-track testa as capacidades de gestão internacional do patrão.

Ao mesmo tempo, apenas o último dos quatro modelos envolve os patrões chineses a mudarem os seus hábitos de gestão e a pensarem para se adaptarem à situação local, enquanto os três primeiros ainda gerem essencialmente os estrangeiros da mesma forma que gerem o povo chinês. Isto reflecte a pressão que os recursos humanos internacionais trazem para a operação e gestão das empresas chinesas quando “vão para o exterior”.

De onde vêm as capacidades de gestão internacional?

Uma investigação realizada pelo professor Wang Yimin, da Escola de Gestão da Universidade de Shandong, concluiu que a enorme pressão provocada pela grave falta de recursos internacionais essenciais e de capacidades de gestão é uma característica importante da internacionalização das empresas chinesas. Entre eles, investigadores do The Paper Research Institute acreditam que a falta de capacidades de gestão internacional das empresas chinesas está relacionada com as enormes diferenças no ambiente de emprego entre a China e os países estrangeiros.

Tomemos como exemplo os sindicatos. O conteúdo do trabalho e a influência real dos sindicatos chineses e estrangeiros variam muito, o que resulta na falta de experiência dos empregadores chineses em lidar com as exigências de um sindicato interno forte. Por exemplo, no documentário "American Factory", o conflito entre o patrão da Fuyao Glass Factory e os empregados locais intensificou-se porque ele se recusou a formar um sindicato.

Confrontadas com pressões laborais muito diferentes das que existem no país, as empresas chinesas poderão reajustar a sua estratégia de "ir para o exterior". Pesquisadores do Paper Research Institute usaram um modelo de efeitos fixos no tempo e usaram dados de painel da OCDE, do Banco Mundial e da Organização Internacional do Trabalho de 2005 a 2021. Eles descobriram que as empresas multinacionais chinesas tendem a evitar "ir para o exterior" e têm um impacto na formação de grupos representativos a nível empresarial e em acordos de negociação colectiva. Um país com forte apoio institucional e procura por parte dos trabalhadores.

Ao mesmo tempo, evitar “ir para o estrangeiro” para países com elevada pressão sindical parece ser um fenómeno exclusivo do capital chinês, e não foi encontrado nenhum padrão semelhante noutros grandes países de saída de investimento directo estrangeiro, como a Alemanha, o Reino Unido, França, Japão, Canadá e Itália.

Percebe-se que as capacidades de gestão internacional não são uma fonte de água ou uma árvore sem raízes. A melhoria das capacidades de gestão internacional não pode ser alcançada através do estudo à porta fechada na China. Dado que muitas dificuldades na gestão transnacional estão enraizadas nas diferenças entre as sociedades e sistemas chineses e estrangeiros, as empresas chinesas "estrangeiras" devem manter uma mente aberta e acumular conhecimentos e experiências locais no exterior, a fim de se tornarem empresas verdadeiramente multinacionais.

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As cidades nascem da aglomeração.

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Observação da Cidade de Papel, com foco em políticas públicas, respondendo às preocupações públicas e discutindo questões urbanas.