berita

Bagaimana cara "Raja Volume" di luar negeri mengelola karyawan yang "malas"?

2024-08-13

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina


Orang yang "pergi ke luar negeri" sering kali mengatakan bahwa berbisnis di dalam negeri terlalu sulit, sehingga mereka harus keluar dan "berbisnis ke seluruh dunia". Hal ini melihat "volume" sebagai keuntungan. Memang benar, karyawan Tiongkok adalah pekerja keras, produk Tiongkok diproduksi dengan harga yang sangat baik, dan mereka kompetitif di pasar luar negeri.

Namun entitas tenaga kerja di luar negeri mempunyai pandangan lain. Baru-baru ini, terdapat laporan bahwa “talenta berbakat” dari Tiongkok telah mengambil inisiatif untuk memotong gaji dan bekerja lembur, sehingga menyebabkan ketidakpuasan di kalangan SDM dan karyawan Hong Kong. Demonstrasi juga terjadi di kota Debrecen, Hongaria, untuk menentang pembangunan pabrik oleh CATL. Sebelumnya, pada tahun 2019, film dokumenter "American Factory" menceritakan kisah raja kaca Tiongkok Cao Dewang yang membuka pabrik di Amerika Serikat dan menghadapi perlawanan terhadap isu-isu seperti pembentukan serikat pekerja dan tunjangan karyawan. Saat ini, "pergi ke luar negeri" telah menjadi tren, dan cara mengelola karyawan lokal di luar negeri telah menjadi masalah umum yang dihadapi para bos di Tiongkok.

Mengapa mempekerjakan karyawan lokal di luar negeri menjadi “kebutuhan mendesak” bagi perusahaan yang “pergi ke luar negeri”? Bagaimana cara para eksekutif Tiongkok memandang dan mengelola karyawan lokal? Bagaimana pemahaman tentang lingkungan kerja di luar negeri mempengaruhi strategi “luar negeri” perusahaan multinasional Tiongkok? Pada bulan Agustus 2024, para peneliti dari The Paper Research Institute mewawancarai para manajer Tiongkok dan karyawan lokal di luar negeri dari tiga perusahaan manufaktur multinasional besar untuk memberikan perspektif awal mengenai masalah-masalah di atas.

Tiga aturan keras dalam mempekerjakan pekerja lokal

Manajer perusahaan Tiongkok di luar negeri awalnya lebih suka menggunakan karyawan Tiongkok. Sebuah pabrik makanan di Hangzhou yang mengekspor ke Thailand awalnya berencana mengirim lebih banyak karyawan Tiongkok ke sana karena pabrik tersebut sebagian besar menggunakan bahan mentah Thailand (bukan tenaga kerja). “Pegawai Tiongkok memiliki keterampilan yang lebih baik dan lebih mudah untuk berkomunikasi dan mengelola.”

Seorang direktur pabrik yang ditugaskan di Thailand mengatakan kepada The Paper Research Institute bahwa saat ini karyawan Tiongkok dan Thailand berbicara bahasa Inggris, namun karena bahasa Inggris bukan bahasa ibu kedua belah pihak, selalu ada situasi di mana "kata-kata tidak dapat mengungkapkan maksudnya". Sekalipun Anda meminta penerjemah, tingkat komunikasinya akan terbatas. Selain itu, efisiensi keseluruhan karyawan Thailand tidak sebaik karyawan Tiongkok. "Satu karyawan Tiongkok bernilai tiga karyawan Thailand."

Namun, saat ini, dari 80 karyawan pabrik tersebut, baru tiga orang yang diberangkatkan dari Tiongkok.

Peneliti belajar dari wawancara bahwa para bos di Tiongkok menghadapi berbagai kesulitan dalam mengelola karyawan asing. Agama, budaya, dan bahasa merupakan tantangan, dan hubungan internasional serta perbedaan efisiensi menjadikannya semakin sulit. Namun, perusahaan-perusahaan Tiongkok yang “pergi ke luar negeri” masih perlu merekrut pekerja sejumlah besar karyawan lokal karena tiga alasan berikut.

Pertama, karyawan lokal memahami kondisi lokal, yang dapat membantu perusahaan berkomunikasi secara eksternal dan mewujudkan “hubungan” lokal. Di kawasan seperti Timur Tengah dan Asia Tenggara, bahasa, agama, dan budaya sangat kaya dan beragam, pasarnya terfragmentasi, dan orang-orang yang pergi ke luar negeri memiliki keterbatasan dalam belajar dan memahami secara mandiri. Oleh karena itu, diskusi bisnis sering kali memerlukan orang lokal untuk bertindak sebagai penerjemah dan pendamping.

Pada saat yang sama, pemasaran memerlukan interpretasi “masalah” dari berbagai skenario penerapan lokal dan pemahaman perjanjian teknis lokal serta peraturan hukum. Idealnya, karyawan lokal juga dapat menjalin koneksi bisnis dan membantu perusahaan Tiongkok menemukan kerja sama.

Kedua, mungkin lebih murah untuk mempekerjakan pekerja lokal. Dalam beberapa tahun terakhir, upah tenaga kerja di industri manufaktur Tiongkok terus meningkat dan sudah lebih tinggi dibandingkan negara tetangga seperti Myanmar, Bangladesh, India, india, Filipina, Thailand, dan Meksiko. Industri padat karya di Tiongkok mulai berpindah ke negara-negara sekitarnya yang memiliki biaya produksi lebih rendah.

Karyawan asing asal Tiongkok juga memerlukan biaya penyelesaian tambahan, biaya penugasan, biaya perjalanan, biaya visa, dll. Biaya migrasi lintas batas negara lebih tinggi, dan karyawan lokal mungkin lebih "hemat biaya" jika dibandingkan.

Alasan ketiga dan terpenting adalah pemerintah daerah memerlukan pegawai lokal dalam jumlah tertentu. Misalnya, menurut Pedoman Negara Kementerian Perdagangan dan Kerja Sama Tahun 2023, pemerintah Saudi secara wajib menentukan proporsi personel Saudi yang dipekerjakan di sektor swasta berdasarkan industri yang berbeda untuk visa kerja, pembayaran pajak dan biaya, dll. Misalnya, posisi layanan seperti call center memerlukan tingkat lokalisasi 100%. Perusahaan yang tidak mematuhi peraturan ini akan dikenakan hukuman berat dan dapat dikeluarkan dari kontrak dan pinjaman pemerintah, atau visa dan izin kerja karyawan asingnya ditangguhkan.

Ada juga kebijakan yang secara tidak langsung mendorong perusahaan untuk mempekerjakan penduduk lokal. Misalnya, di Inggris dan Amerika Serikat, perusahaan yang mempekerjakan pekerja internasional harus membayar biaya visa kerja; di Thailand, upah minimum untuk mempekerjakan orang asing lebih tinggi dibandingkan upah minimum untuk pekerja lokal. Langkah-langkah ini meningkatkan biaya relatif dalam mempekerjakan pekerja non-lokal, sehingga mendorong perusahaan untuk meningkatkan proporsi pekerja lokal.

Memahami “kemalasan”: Bentrokan budaya, perbedaan institusional, atau prasangka?

Mudah disewa, sulit digunakan. Perusahaan Tiongkok di luar negeri umumnya melaporkan bahwa karyawan lokal di luar negeri "tidak mengambil inisiatif untuk bekerja lembur" dan "tidak dapat menemukan orang selama liburan", yang mengakibatkan biaya komunikasi yang tinggi. Seorang direktur pabrik Tiongkok yang dikirim ke Thailand mengatakan kepada The Paper Research Institute bahwa ketika dia tiba, dia dimarahi oleh karyawannya: “Pabrik kami buka 24 jam sehari, dan proses debug mesin dijadwalkan pada hari Sabtu dan tidak dapat dijadwalkan ulang Saya mengirim email pada hari Jumat untuk memberi tahu semua orang. Setelah dua hari berkumpul, hanya saya yang datang.”

Ia percaya bahwa karyawan Tiongkok lebih berorientasi pada hasil dan bertanggung jawab terhadap perusahaan. Untuk mengelola karyawan Tiongkok, Anda hanya perlu menetapkan tugas dan menetapkan tujuan, dan mereka akan memiliki motivasi diri, berusaha untuk berprestasi, dan terus melapor kepada manajer.

Sebaliknya, karyawan Thailand memiliki inisiatif yang rendah dalam melakukan sesuatu dan tidak pandai dalam manajemen ke atas. Keinginan dan ketekunan mereka untuk promosi dan uang tidak setinggi karyawan China. Selain itu, karyawan Thailand "tampaknya lebih menekankan proses. Selama mereka bekerja keras, meskipun hasilnya tidak sebaik yang diharapkan, mereka akan meminta imbalan." Oleh karena itu, untuk mengelola pegawai Thailand, ia perlu merumuskan serangkaian KPI prosedural, "terus ditindaklanjuti, dan jangan bekerja tanpa desakan".

Para eksekutif Tiongkok sering mengaitkan kurangnya kerja keras karyawan asing lokal dengan konflik budaya dan perbedaan lingkungan ekonomi antara Tiongkok dan negara asing. Misalnya, direktur pabrik yang ditugaskan di Thailand ini percaya bahwa perbedaan ini disebabkan oleh fakta bahwa masyarakat Thailand sebagian besar menganut agama Buddha, memiliki obsesi yang rendah terhadap kesuksesan duniawi, memiliki laju kehidupan yang lambat, dan kurang memiliki budaya perjuangan.

Di sisi lain, persaingan akademis di Thailand rendah, tingkat pengangguran juga rendah, dan mudah berpindah pekerjaan. Oleh karena itu, karyawan kurang loyal terhadap perusahaan dan jarang berpikir “demi kebaikan perusahaan.” Selain itu, karyawan Thailand sebagian besar mengandalkan pergantian pekerjaan untuk meningkatkan gaji mereka, dan mereka tidak memiliki ekspektasi psikologis dari karyawan China bahwa "lembur = promosi dan kenaikan gaji".

Namun, beberapa eksekutif percaya bahwa menolak “bekerja lembur” adalah tanda bahwa hak dan kepentingan pekerja lebih terlindungi secara institusional. Para peneliti dari The Paper Research Institute mengetahui bahwa di Thailand, undang-undang perlindungan tenaga kerja ditegakkan secara ketat oleh perusahaan penanaman modal asing. Sebab, pemerintah tidak hanya mendorong pekerja untuk melapor, namun juga membantu pekerja yang melapor agar tetap anonim. “Jika karyawan melaporkan perusahaan, perusahaan pasti rugi, jadi kami semua menetapkan standar yang lebih tinggi dari undang-undang ketenagakerjaan.”

Di Arab Saudi, karyawan lokal yang melaporkan kerja lembur akan membawa konsekuensi serius bagi perusahaan. Seorang eksekutif senior dari Arab Saudi mengatakan kepada The Paper: "Mengizinkan warga Saudi bekerja lembur pada hari Jumat berarti menghilangkan hak mereka untuk shalat. Begitu mereka melaporkan kepada pemerintah bahwa perusahaan-perusahaan yang didanai asing tidak mengizinkan mereka untuk shalat, perusahaan itu akan tamat. "

Sistem perlindungan hak-hak buruh di Thailand dan Arab Saudi hanyalah sebuah mikrokosmos. Menurut data dari Organisasi Perburuhan Internasional, negara-negara Eropa memiliki undang-undang ketenagakerjaan yang lebih relevan dan penegakan hukum yang lebih ketat, dan terdapat juga entitas sosial seperti serikat pekerja dan asosiasi yang bekerja sama dalam mengawasi penerapannya.

Para peneliti di The Paper Research Institute juga menemukan bahwa para manajer Tiongkok akan memberikan penilaian yang sangat berbeda terhadap fenomena penolakan karyawan lokal di luar negeri untuk bekerja lembur, bergantung pada negara mana fenomena tersebut terjadi. Jika hal ini terjadi di Eropa dan Amerika, perusahaan cenderung menjelaskannya dengan istilah “sistem kerja yang canggih” dan cenderung mengafirmasinya. Jika hal ini terjadi di Asia, Afrika, dan Amerika Latin, perusahaan sering kali mengira hal tersebut disebabkan oleh “sistem kerja yang canggih”. budaya malas." Apakah evaluasi ini merupakan cerminan fakta yang obyektif, atau lebih merupakan cerminan konsep tertentu atau bahkan prasangka masyarakat Tiongkok, memerlukan tindak lanjut dan observasi lebih lanjut.

Solusi: Empat model pengelolaan pekerja asing

Menurut penelitian The Paper Research Institute, saat ini terdapat empat model utama bagi perusahaan Tiongkok dalam mengelola karyawannya di luar negeri.

Pertama, perusahaan ini lebih bergantung pada ekspatriat Tiongkok dibandingkan karyawan lokal. Sebuah perusahaan manufaktur di Hangzhou yang mengekspor ke Timur Tengah mengatakan kepada peneliti dari The Paper Research Institute, "Pegawai Tiongkok yang meninggalkan kampung halamannya adalah pekerja keras dan memiliki rasa perjuangan yang kuat. Mereka akan bekerja sesuai waktu setempat dan melapor ke kantor pusat di malam hari menurut waktu China." Menurut karyawan perusahaan Terungkap bahwa karyawan muda umumnya digunakan untuk ekspatriasi, dan gaji tahunan mereka bisa mencapai 400.000-500.000 yuan.

Kedua, menunjuk manajer lokal untuk mengelola tim lokal. Lebih mudah mengelola satu orang dibandingkan sekelompok orang. Bos Tiongkok juga akan mempertimbangkan untuk mempekerjakan manajer lokal yang memiliki pengalaman bekerja sama atau bekerja dengan orang Tiongkok. Ia hanya bertanggung jawab mengawasi kinerja manajer. Ia tidak menanyakan bagaimana manajer mengelola karyawan lainnya.

Ketiga, mengekspor budaya serigala dan mengasimilasi tenaga kerja asing. Beberapa perusahaan berharap untuk meniru budaya kerja Tiongkok dan lebih memilih karyawan yang mengidentifikasi budaya Tiongkok ketika merekrut.

Keempat, lakukan seperti yang dilakukan bangsa Romawi dan terapkan manajemen jalur ganda. Pimpinan sebuah perusahaan chip di Suzhou mengatakan kepada The Paper Research Institute bahwa karena masalah seperti sensitivitas data dan perbedaan dalam manajemen personalia, perusahaannya di Singapura dan perusahaannya di Tiongkok daratan sepenuhnya independen, dan kedua tempat tersebut didirikan sesuai dengan perjanjian. standar perusahaan lokal.

Dari empat mode ini, dua mode pertama lebih umum. Dua model terakhir memiliki biaya keseluruhan yang lebih tinggi, di antaranya lebih sulit untuk mengasimilasi karyawan asing, sementara manajemen jalur ganda menguji kemampuan manajemen internasional atasannya.

Pada saat yang sama, hanya model terakhir dari empat model yang melibatkan para bos Tiongkok yang mengubah kebiasaan dan pemikiran manajemen mereka untuk beradaptasi dengan situasi lokal, sedangkan tiga model pertama pada dasarnya masih mengelola orang asing dengan cara yang sama seperti mereka mengelola orang Tiongkok. Hal ini mencerminkan tekanan yang diberikan oleh sumber daya manusia internasional terhadap operasi dan manajemen perusahaan Tiongkok ketika "pergi ke luar negeri".

Dari manakah kemampuan manajemen internasional berasal?

Penelitian yang dilakukan oleh Profesor Wang Yimin dari Fakultas Manajemen Universitas Shandong menemukan bahwa tekanan besar yang disebabkan oleh kurangnya sumber daya internasional dan kemampuan manajemen merupakan ciri penting internasionalisasi perusahaan Tiongkok. Di antara mereka, para peneliti dari The Paper Research Institute percaya bahwa kurangnya kemampuan manajemen internasional perusahaan Tiongkok terkait dengan perbedaan besar dalam lingkungan kerja antara Tiongkok dan negara-negara asing.

Ambil contoh serikat pekerja. Isi pekerjaan dan pengaruh nyata dari serikat pekerja Tiongkok dan asing sangat bervariasi, sehingga mengakibatkan pengusaha Tiongkok kurang berpengalaman dalam menangani tuntutan serikat pekerja internal yang kuat. Misalnya, dalam film dokumenter "American Factory", konflik antara bos Pabrik Kaca Fuyao dan karyawan lokal semakin meningkat karena ia menolak membentuk serikat pekerja.

Dihadapkan pada tekanan tenaga kerja yang sangat berbeda dengan tekanan di dalam negeri, perusahaan-perusahaan Tiongkok mungkin akan menyesuaikan kembali strategi “pergi ke luar negeri” mereka. Para peneliti dari The Paper Research Institute menggunakan model efek tetap waktu dan menggunakan data panel dari OECD, Bank Dunia, dan Organisasi Perburuhan Internasional dari tahun 2005 hingga 2021. Mereka menemukan bahwa perusahaan multinasional Tiongkok cenderung menghindari "pergi ke luar negeri" dan memberikan dampak pada perusahaan tersebut. tentang pembentukan kelompok perwakilan di tingkat perusahaan dan perjanjian perundingan bersama. Negara dengan dukungan kelembagaan dan permintaan pekerja yang kuat.

Pada saat yang sama, menghindari “pergi ke luar negeri” ke negara-negara dengan tekanan serikat pekerja yang tinggi tampaknya merupakan fenomena yang unik bagi modal Tiongkok, dan tidak ada pola serupa yang ditemukan di negara-negara arus keluar investasi asing langsung (FDI) besar lainnya seperti Jerman, Inggris, Prancis, Jepang, Kanada, dan Italia.

Dapat dilihat bahwa kemampuan pengelolaan internasional bukanlah sumber air atau pohon tanpa akar. Meningkatkan kemampuan manajemen internasional tidak dapat dicapai dengan belajar secara tertutup di Tiongkok. Karena banyak kesulitan dalam manajemen transnasional berakar pada perbedaan antara masyarakat dan sistem Tiongkok dan asing, perusahaan-perusahaan "luar negeri" Tiongkok harus tetap berpikiran terbuka dan mengumpulkan pengetahuan dan pengalaman lokal di luar negeri agar dapat menjadi perusahaan multinasional yang sesungguhnya.

-------

Kota lahir dari aglomerasi.

Kebijakan publik suatu kota, lingkungan hidup, dan adat istiadat membentuk fondasi kehidupan warganya.

Observasi Kota Kertas, berfokus pada kebijakan publik, menanggapi kekhawatiran publik, dan mendiskusikan isu-isu perkotaan.