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▲ 2014年子会社取締役エンパワーメントセミナー、任正非氏、胡侯昆氏、李潔氏が取締役と議論

ファーウェイは現場への委任を重視しているため、グループを代表する中立的な組織が現場に出て包括的な現場監督を行うことが必要であり、これがファーウェイ子会社の取締役会の使命であり責任である。

ファーウェイは2012年以来、海外子会社の取締役会の設置を精力的に推進し、子会社のコンプライアンス業務を戦略レベルに引き上げてきた。2014年、ファーウェイは子会社100社の取締役会の包括的な管理プラットフォームを構築し、最前線の戦闘能力を強化するための認可システムと併せて地域やプロジェクトに段階的に権限を委譲するのに3～5年かかると提案した。顧客のニーズを満たす能力。

ファーウェイ子会社の取締役会は、ファーウェイを代表する権限および監督システムであり、子会社の社内および社外のコンプライアンスを監督し、権力の価値を通じて監督責任を果たします。したがって、ファーウェイ子会社の取締役会は監査役会と呼ばれます。他の監督機関とは根本的に異なります。

01 なぜ子会社取締役会を設置するのでしょうか?

子会社取締役会設置の目的は、現場への権限を強化すると同時に監督を強化することにある。将来的には、大砲の音が聞こえる人が砲撃を要求できるように、前線での包括的な承認に徐々に移行します。まず、承認が混乱しないように、適切な監督メカニズムを確立する必要があります。最前線への権限は主に戦闘における意思決定権であり、突撃を組織し、タイムリーかつ正確な方法で砲撃を要請することができます。ただし、緊急性がなくなったため、サービス期間中に再度対応する可能性があります。子会社の取締役会組織をしっかりと構築できなければ、現場の経営を完全に分散させることはできません。

城壁を占領するために必要な砲弾の数については、依然として後方機関の承認が必要です。前線は「大砲が 9 門欲しい」と言い、後方は「砲弾は 6 門で十分です」と言いました。砲撃が行われ、城壁の半分だけが崩壊した。突撃した部隊は城壁のこの半分を登らなければならず、血が川のように流れた。将来的に認可されれば、前線の戦闘部隊には望むだけ砲弾が与えられ、戦闘終了後に清算されることになる。最終的な分析では、「9 発与えたのに、なぜ 3 発しかないのですか? 残りの 6 発はどこに行ったのでしょうか?」と砲弾を数えることができます。エンドツーエンドのプロジェクト管理がまだ実装されていないため、この承認メカニズムはまだ利用できませんが、最終的には今後 5 ～ 10 年でこのレベルに到達するでしょう。

02 「力の価値」を体現する

1. 子会社の監査役会は、子会社の社内外のコンプライアンス状況を監督する。現在の外部コンプライアンスのみの監督から内部コンプライアンスまで徐々に拡大します。子会社は社内外のコンプライアンスに重点を置き、リスクとメカニズムを検討して監督責任を果たさなければなりません。

社内外のコンプライアンスを重視し、デューディリジェンスや面談を通じて、子会社のリスクや仕組み構築の抜け穴、経営者自身や部下の管理、仕組みの構築に重点を置いた監督を行っています。意思BCG違反、業務上の不正、組織の雰囲気入り口として、私たちは直接操作するのではなく構築と予防を目指します。目的は、問題を発見し、問題を明らかにし、抜け穴を排除するよう経営陣に注意を喚起し、メカニズムの最適化を促進することです。

まずはリスクを考えてみましょう: まず、高リスク領域を調べて、いくつかの側面から情報を入手します。1 つ目は、監査、内部管理、人事、法務、その他の部門の結果、2 つ目は、その地域でどのような問題が一般的ですか。 3 つ目は、特定された主要なリスク領域を組み合わせて、これらの領域に沿ったリスク シナリオを整理することです。

次に、メカニズムを見てみましょう: 発見されたリスクと抜け穴を通じて、子会社の経営陣がグループの方針を実行する上で効果的であるかどうか、効果的なプロセスと子会社の監督ダムを確立しているかどうか、教育、管理、調査、処罰に関する法律を施行しているかどうか、またその他の法律が存在するかどうかを確認します。メカニズムの抜け穴や欠陥を管理者に改善するように促します。

2. 子会社の監査役会の独自の価値は、会社を代表して最前線で現場の総合的な監督を行うことです。

まず、なぜ部門ではなく子会社の取締役会と呼ばれるのでしょうか。子会社の取締役会は部門ではなく、当局です。監督の触手が深く広くなければなりませんが、監督が弱い場合には、「監督を強化する必要がある」と言わなければなりません。あなたは彼らに監督を強化するように求める報告書を書き、それでも彼らがうまく仕事をせず、何か問題が起こった場合には、説明責任報告書を書いて彼らに報告します。子会社取締役会は、機能部門を細部まで置き換えることを目的としたものではありません。

補助取締役会は優秀な幹部を推薦する権限と幹部を弾劾する責任も持つ。特に優れていると思われる従業員は、地域部門に参考となる昇進の提案を行うこともできます。また、特に悪いと思われる従業員も提案を行うことができます。将来的に作業がさらに進む場合には、まず補助取締役会が設立され、幹部による提案、評価、弾劾の権限が与えられるべきである。

第二に、子会社の取締役会は、会社を代表して現場の包括的な監督を行う権限であります。監査、検査、内部統制、OEC、法務などはすべて執行機関であり、子会社取締役会を支援して監督する必要があります。子会社の取締役会は、「権限の価値」を体現するものであり、これらのシステムと業務を競合したり分担したりするものではありませんが、これらのシステムは子会社の取締役会に対して責任を負う必要があります。しかし、今すぐにそれができない場合は、事業部門と子会社の取締役会の両方に報告する「二重トラックシステム」を導入します。より重要であることもあれば、ある側面ではそれほど重要でないこともあります。現在、事業部門の重要性は依然として高まっていますが、徐々に子会社取締役会に移行しつつあります。内部監査部門の権限監督は垂直的に主導されていますが、グループ監査役会に対して透明です。

子会社の取締役会は監督権限を行使する。ただ、ゆっくりと匍匐前進していただき、一気に早く進まないでください。企業変革は砂を一掃する革命のようなものであってはならず、そうでなければ企業の組織や運営が破壊されてしまいかねません。

03 優れた子会社取締役会を構築するにはどうすればよいでしょうか?

まず、いくつかの点に焦点を当て、1 ～ 2 か国で試験的に実施し、子会社の取締役会を実際に設立し、その点から経験を見つけ出す必要があります。子会社の取締役会は、ファーウェイ従業員からなる常勤取締役5名、経営幹部3名程度、社外取締役2～3名で構成されます。本当にこの国を徹底的に解剖して、この5人の常勤取締役を分離して、他の数カ国の取締役を務める必要がある。点と側面を組み合わせることでのみ、これをうまく行うことができます。

ファーウェイの現状では、常勤取締役の能力が十分ではないため、効率的に議論するためには取締役会を少なくとも5人の常勤取締役で構成する必要があり、さらに法律を真に理解している人物を加えなければならない。松葉杖として。監督の任命をあまりにも広範囲に広げすぎると、どうやってやればいいのか分からなくなり、相談できる人がいなくなってしまい、結局小手先の仕事しかやらないので、少なくとも3～5人はフル～。監督が拳を作るのに必要な時間。子会社1社の取締役会には常勤取締役5名が在籍しており、常勤取締役1名は5カ国で取締役を務めています。この 5 人の常勤理事がコアチームを形成して 1 つの国を監督し、1 人の常勤理事が別の国に異動し、その後 1 ～ 2 人が新たに加わるという流動性をベースに人材が循環していきます。このトレーニングと成長のサイクルは、駐在員事務所と地域部門のビジネス機能の変革を実現する上で非常に重要なステップです。

子会社の取締役会は、社内外のコンプライアンス管理、事前の注意喚起、事後管理に重点を置き、プロセスの外側からプロセスを監視します。プロセスは承認されています。あなたはプロセスの外に立ってそれを観察します。内部的にも外部的にも準拠していますか?戦闘方法は適切かつ成熟していますか?事前のリマインダーと事後の管理を適切に行う方法はたくさんあります。子会社の取締役会は、正式な業務管理体制を確立する必要があります。子会社の CEO はコンプライアンスの責任を負うだけでなく、最も重要なことに、戦うことも重要です。戦うときにいつも反則を犯すなら、彼は必要ない。成績が基準に達していない場合は、最下位は毎年除外されるべきです。権限付与によって正式な運営が確立されるようになりました。最前線の戦闘部隊はできるだけ多くの荷物を取り除き、戦闘能力の向上に集中しようとします。後方は前方の戦闘能力を確保し、前方で戦ってはいけないものは後方に引き渡して管理しなければならない。これが経営改革であり、戦線に力を与えることと権力を掌握することの両方が必要である。。やり方は？私たちには今は経験がありませんし、ファーウェイ大学にも経験はありませんが、ファーウェイ大学には断片的な形式がありますが、この形式で戦う限り、徐々に体系化され、10年以上後には現代戦争になるでしょう。

子会社取締役会の設立は長期的な目標であり、改革方法を特定し、検討することができます。成功の基準は、より多くの食料を生産し、同時に規制を遵守することです。ファーウェイの将来のビジネスモデル: 取締役会は会社の最高意思決定機関であり、取締役会委員会は制限機関であり、任期中は輪番CEOが会社のトップリーダーとなります。仮想リーダーは拒否権を行使し、理事会はあらゆるレベルの救急救命士/地域組織を率いて戦闘任務を遂行し、戦闘は垂直システムによって完了します。

当社の監督システムは依然として非プロセス組織ですか? 子会社取締役会の構築はプロセス外でどのように機能しますか?戦闘チームに上手に溶け込み、プロセスに影響を与えるにはどうすればよいでしょうか?これらは自分で調べる必要があります。最前線の人だからこそ、言うことが一番強いんです。私たちの基準は、より多くの食料を生産すると同時に、違反は許されないということです。

取締役会は引き続き権限を与えられなければなりません。子会社の取締役会は現在、コンプライアンス管理に重点を置いており、食品の生産と規制遵守の管理に優れた幹部を特定する必要があると同時に、幹部に対して提案、コメント、弾劾する権限も持っています。しかし承認する権限はありません。取締役は、どの幹部が良いか悪いかを報告書にまとめ、経営陣に送信します。これがレビューの始まりです。子会社の取締役は幹部の弾劾を急ぐべきではなく、まず批判してから弾劾することを学ばなければならない。

子会社の取締役会がうまく機能しているかどうかを評価するための重要な基準は、管理している子会社が効果的に成長し続けているかどうかです。評価は非常に簡単です。私たちが今求めているのは食べ物です。食べ物を生産しなければ、私たちは否定されます。

04 子会社取締役会は「一般的な」戦略的リソースプールです

ヒマラヤからの水はアマゾン川に流れる可能性があり、連盟は幹部の循環を強化する必要がある。副代表が異動すれば、多くの人が昇進できる。今、多くの人があなたに優れた要素を提供したいと考えています。かつては「一人の将軍が成功しても一万の骨が枯れる」と誰もが蓋を閉めようとしたが、地元の幹部が動かなければ能力は停滞する。

子会社の取締役会は、実際には「一般的な」リソースプールであり、子会社のガバナンスのための戦略的予備チームです。フィルム・アライアンスとその子会社の取締役会は、心を一つにしたチームでなければなりません。フィルム・アライアンスは、地域部門から一部の幹部を異動させて取締役のチームに加えます。現在、当社の幹部の多くは技術系または営業系の経歴を持っており、コーポレートガバナンスを理解していませんが、彼らを変革し、子会社の取締役会に招いて経営管理と統治の方法を学ぶ必要があります。会社。あなたに取締役をお願いすることは幹部の排除ではありませんし、子会社の取締役会は年金機関ではありません。

将来的には、海外では駐在員事務所はプラットフォーム組織、戦闘組織はシステム部門となり、広報や法令遵守などを担当する子会社となる可能性がある。管理...子会社取締役は、会社および資本関係者を代表して子会社を統治します。当社の最高幹部予備軍として、数年間取締役を務めた後、現地の経営を学び、全体的な視野を獲得した上で、現場に戻り、地域部門に戻り社長になるという選択も可能です。または代表者として、引き続き子会社の取締役として勤務することも選択できます。監督という立場では、考えることを学び、熱心に考え、考える人にならなければなりません。

将来的には、駐在員事務所の代表者、地域ディレクター、映画監督は、資格の必要条件として子会社取締役会での勤務経験を持つことになります。もちろん、今は必要ありませんが、将来的には循環の仕組みが確立されるでしょう。

子会社取締役リソース局の予算と、子会社取締役会の運営を支援する投資管理部門の関連専門家チームの予算は、重機部隊や主要プロジェクト部門と同様に、映画アライアンスに含まれています。そして食べ尽くされて消費されます。取締役会の業務内容を網羅的に報告せず、具体的な問題があれば逐次報告し、解決する。

05 子会社取締役は学習方法を強化する必要がある

子会社の取締役は方向転換し、学習方法を強化し、国際標準と統合する必要があります。子会社取締役は有能であるだけでなく、資格もなければなりません。今の20代の若者は昔の村長たちよりも高学歴なのに、なぜ村を率いることができないのでしょうか？資格がないからです。知識や教養だけでは世の中は成り立たない インターネット上では人と人が会わなくても良いが、人と人が出会う必要がある 資格がなければ経営は成り立たないので、資格を持つ人が必要である。取締役に選出されました。承認プロセスを経る必要はありません。権力にしがみつくことはやめてください。そうでないと、また村長になってしまいます。銃を持って前線に出てこそ力があると思っているなら、理解が偏っていると思います。もちろん、取り扱いも草の根戦闘手順に従わなければなりません。将来的には、輪番社長の「手と足」を切り落とし、「頭」だけを残して思想家になれるように、近いうちに最高責任者の○○の「尻」も切り落とします。プロセスを端から端まで見て、エンドツーエンドの責任を負うため、エンドツーエンドのプロセスに責任を持ち、戦略家になります。戦うのは将軍であり、そのプロセスを組織する将軍がいます。したがって、将軍が最高の組織形態であるとは考えないでください。この観点から見ると、まず誰もが自分自身の考えを徹底的に変革する必要があります。

取締役は方法論を学び、さらに重要なことに財務分析を学び、財務諸表を読めるようにする必要があります。本日は、常勤取締役候補者の権限付与を目的としてこの会議を開催いたします。取締役は資本の最高司令官であり代表者であり、大きな権限を持ち、手法を習得する必要がある。私たちはあなたに力を与えるために西洋人の教師を選び、私たちが多くのスキルを習得できるようにディレクターが彼らの学習を強化することを望んでいます。これまでの勝利はファーウェイの無駄遣いによるものだと思わないでください。、これからは無駄遣いをやめてもいいでしょうか？財務諸表を通じてコン​​プライアンス管理のさまざまな問題がわかります。国際基準に合わせて視野を広げる必要があります。

最適な子会社取締役会のモデルがあるかどうかは分かりませんので、全員で十分に議論し、継続的にコミュニケーションを図る必要があります。1 つまたは 2 つの成熟した補助ボードで試験的に導入し、成功体験を探索して蓄積してから、ゆっくりと推進することができます。将来的には、子会社取締役向けの WeChat プラットフォームが確立され、誰もが自分の経験や教訓を共有できるようになります。失敗したからといって他人を踏みにじったり、成功したからといって広く昇進したりする必要はありません。進歩は、協議による探求によってのみ達成されます。

私は前回、李潔に、静かで快適な場所を見つけて、常勤取締役を集めて4、5日間のエンパワーメントセミナーを開催するように言いました。それは人々をリラックスさせ、同時に議論することができ、戦場に行く前に全員の感情を活性化します。常勤取締役が権限を与えられ、リソースプールから解放された後、私は彼らの資格を検討して承認し、人事委員会に記録することができます。

ファーウェイには戦略家や思想家がいません。なぜなら、私たちは片手に銃を持ち、もう一方の手に原稿を持つのが好きで、常に下を向くのが好きではないからです。思想家。私たちは何人かの人々に星を見て、一杯のコーヒーで宇宙のエネルギーを吸収してもらいます。そうすれば、思想家や戦略家が現れるでしょう。企業の視点から資産管理や仕組み全体を考える人材が必要です。それがリーダーです。

子会社の取締役は、会社の要件と地域の意見を組み合わせ、地域で頻繁に発生する事例を分析し、地域の監督者や従業員にインタビューし、監督の要点を整理し、十分な準備をした上で調査を実施する必要があります。インタビューには、外部の顧客、サプライヤー、パートナー、その他の関係者が含まれる場合もあります。取材対象者は資料を用意する必要がなく、取材対象者や取材内容も秘密にすることができるため、自由に発言していただけます。このようにして、取締役は経営者には見えないものを見、経営者には聞こえないものを聞き、「真実」を聞くことができます。取締役は、もっと見て、もっと聞いて、もっと考えるべきであり、性急に意見を述べるべきではなく、未熟であれば発言を控えるべきであり、問​​題点を十分に発見し、指摘し、報告すべきであり、地域部門を支持したり称賛したりすべきではない。 CEOの代わりに銃弾を受ける必要はない。

子会社取締役は自ら調査を行い、陳述書や報告書等を読んで実態を把握し、調査報告書の書き方を学ばなければなりません。郭平氏の報告書「政府は前線に奉仕し、支援を提供しなければならない。常に前線に「あなたの母親は私の母親である」と証明させるのは間違っている」は模範となるべきだ。調査は必ずしも問題を包括的に反映する必要はありません。局所的な問題を反映することも有効です。

06 子会社取締役会と監査役会との関係

まず、監査役会と法務部門は、構築と予防に重点を置き、体系的な観点から問題を解決するためのコンプライアンス計画を策定する必要があります。監査役会によって策定されるコンプライアンス計画はリスクの予防と制御に重点を置いており、法令遵守計画は外部規制の遵守に重点を置いています。 もちろん、この 2 つは重複する場合もあります。 「トコジラミ」を捕まえることにすべてのエネルギーを費やさないでください。この回のトコジラミを捕まえた後、システム構築の問題が解決されないと、次の「トコジラミ」が再び発生します。

第二に、同社の大理会議では、監査役会が社内外のコンプライアンスから始まり、段階的に監督を深化させる垂直下向きの組織になることが決定されました。監査役会は、社内外のコンプライアンスの確立からスタートし、幹部の監督権限の強化や規程の整備などを行い、少しずつ深化させていきます。監査役会が関与しておらず、子会社の幹部も子会社の事業についても知らない場合、どうやって監督において適切な仕事をすることができるでしょうか。子会社の取締役会と監査役会が連携して重機旅団の幹部循環の監督を強化しており、監査役会も関与する必要がある。

監査役会は、子会社取締役リソースビューローおよび投資管理部門による子会社取締役会の設立を支援し始めており、将来的には監査役会が子会社取締役会および投資管理部門を直接管理することになります。資源局は取締役の権限を強化し、子会社の取締役のリソースを強化する必要がある。 資源局の常勤取締役の数は充実している。監督者が異動する限り、重機部隊を監督して「入浴」する必要があり、その後管理職に異動し続けることも、一定期間子会社の取締役会で働くこともある。これは双方向の流れです。