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Ecrire un article｜Chen Duosi, directeur général de Bairenhui Investment et ancien directeur de la stratégie de la banque Yongan

« Si votre entreprise s'effondre un jour, quelle pourrait en être la raison ? » En réponse à cette question, l'auteur a un jour communiqué avec Sun Jisheng, président de la banque Yong'an. En résumé, toute entreprise qui souhaite atteindre la longévité doit disposer des trois facteurs clés suivants :

1. Un aperçu de la nature de l’entreprise et savoir quel est le modèle commercial qui génère réellement de la valeur ;

Deuxièmement, soyez sensible aux tendances et adoptez-les activement, et ne soyez pas comme Icare qui « utilise vos propres avantages pour lutter contre les tendances » ;

Troisièmement, positionner avec précision sa propre position et adhérer à la détermination stratégique, et ne pas suivre aveuglément la tendance et se laisser dérouter par des pensées aléatoires.

Si elle ne parvient pas à faire ces trois choses, toute entreprise risque de faire faillite par inadvertance. Ces trois points constituent également la trilogie de la stratégie réussie de Yonganxing résumée par l'auteur.

Positionnement stratégique:

Trouvez un espace de vie adapté à votre entreprise

Le positionnement stratégique trouve son origine dans le livre classique « Positioning » de Jack Trout, le père de la théorie du positionnement, et d'Al Ries, le gourou du marketing. Le livre résume le « positionnement » comme une « guerre pour l'esprit des utilisateurs », c'est-à-dire dire aux clients : « En quoi sommes-nous différents des autres produits concurrents ? » Cela aide les entreprises à obtenir des avantages concurrentiels dans des produits et services homogènes. Cela a été considéré comme « le concept ayant la plus grande influence sur le marketing américain dans l'histoire » par l'American Marketing Association.

Le cas le plus réussi de la théorie du positionnement en marketing est « Buvez du Wanglaoji de peur de vous mettre en colère » de Jiaduobao.

Depuis que Jiaduobao a lancé la tisane en conserve Wanglaoji en 1995, elle n'a jamais pu s'étendre au-delà des régions du Guangdong et du Guangxi. La raison principale est que les consommateurs de la région du nord ne connaissent pas le concept de tisane. L'équipe Trout a conçu un nouveau positionnement pour Jiaduobao, qui consiste à éduquer les consommateurs : que sont exactement les boissons à base de tisanes ? Étant donné que la théorie de la médecine traditionnelle chinoise sur la préservation de la santé a une large base en Chine, la « prévention de la chaleur interne » est devenue une percée qui peut être reconnue par le marché du Nord. La réponse du marché a finalement confirmé l'exactitude du « positionnement » de Jiaduobao. Le concept de « boire des tisanes pour éviter la chaleur interne » est devenu un succès instantané. Jiaduobao s'est répandu jusqu'au nord et a rapidement conquis le marché national.

Cependant, le positionnement ne doit pas être seulement un concept marketing. Le positionnement ne consiste pas seulement à dire aux autres, mais plus important encore, à se reconnaître : « Qui suis-je ? Quelles sont les limites de mes capacités ? Que puis-je faire et dans quelle mesure ? croissance. Et des moyens de briser le plafond.

La stratégie globale d'une entreprise est généralement divisée en trois types : stratégie de développement, stratégie de stabilité et stratégie de contraction. La stratégie de développement de l'entreprise met l'accent sur la pleine utilisation des opportunités de l'environnement externe et l'exploration complète des ressources supérieures au sein de l'entreprise afin de développer l'entreprise dans une direction de niveau supérieur sur la base de la stratégie existante. La stratégie de stabilité de l'entreprise fait référence à une stratégie limitée à l'environnement opérationnel et aux conditions internes, et les conditions opérationnelles attendues par l'entreprise au cours de la période stratégique sont essentiellement maintenues dans la portée et le niveau du point de départ stratégique. La stratégie de rétrécissement des entreprises fait référence à la stratégie des entreprises qui sont désavantagées par rapport à la concurrence et qui n'ont pas de développement ou peu de potentiel de développement, et qui rétrécissent, évitent et transfèrent activement.

La « stratégie de croissance », très appréciée aujourd’hui, n’est pas un concept nouveau mais un exemple de stratégie de développement. De plus, la croissance ne constitue pas l’intégralité de la stratégie commerciale d’une entreprise. Une croissance aveugle peut parfois entraîner une faillite plus rapide d’une entreprise. Pour les entreprises, en plus d'avancer constamment, elles ne peuvent ignorer les deux options stratégiques « maintenir le statu quo » et « reculer et éviter ».

La victoire ne signifie pas nécessairement vaincre l'adversaire. Être capable de découvrir les faiblesses de la sphère d'influence de l'adversaire et de gagner de l'espace est une sorte de victoire ; survivre à la poursuite et à l'interception de l'adversaire est une sorte de victoire. Une retraite ordonnée pour préserver la force est une sorte de victoire, être capable de consommer continuellement l'adversaire tout en se renforçant dans une confrontation prolongée et en attendant que la balance de la victoire penche vers soi ; c'est aussi une sorte de victoire.

En raison de leur positionnement différent, nous voyons de nombreuses entreprises ayant des activités similaires mais avec des différences évidentes, comme Alipay et WeChat Pay, Douyin et Kuaishou, Baidu et Amap...

Par conséquent, le positionnement stratégique ne vise pas à aider les entreprises à remporter une victoire absolue, mais à les aider à trouver leur espace de vie approprié et à obtenir un succès relatif à chaque étape. Pour les entreprises, la clé d’un positionnement réussi réside dans trois aspects :

(1) Reconnaissez-vous – qui suis-je ? Qui est-ce que je veux être ? Qui puis-je être ?

(2) Comprendre les points clés de l’entreprise – quelle est l’essence de l’entreprise ? Quel est le goulot d’étranglement ?

(3) Avoir une détermination stratégique : que peut-on faire correctement dans la limite des ressources et des capacités ? Quels sont les pièges qui poussent les entreprises à disperser leurs ressources ?

Reconnaissez-vous :

Comprendre la nature de l'industrie et sa propre position

"Il est facile de voir ce qu'on a, mais il est difficile de voir ce qu'on est." - Wittgenstein

Les sociétés Internet aiment le plus les perturbations, et elles ont en effet apporté de nouveaux changements aux industries traditionnelles en utilisant la méthode de la « frappe interdimensionnelle » d'Internet. Par exemple, Jack Ma a dit : « Si la banque ne change pas, nous la changerons ! »

Cependant, toutes les perturbations n’ont pas été couronnées de succès. Certains ont fait leurs débuts dans des rapports publicitaires écrasants basés sur des besoins commerciaux tenus pour acquis, mais en raison de l'éducation du marché, ils ont rapidement quitté le marché tranquillement et tristement. Certains se spécialisent dans les maladies tenaces des industries traditionnelles et se font appeler « héros qui tuent le dragon ». De manière inattendue, ils deviennent de nouveaux « dragons » après la victoire. Certains stands sont trop grands et échappent à leur contrôle. Ils recherchent aveuglément les données opérationnelles du financement Internet et ignorent l'essence des affaires. Leurs efforts sont vains, ne laissant que des plumes de poulet par terre.

La raison fondamentale est qu’ils ne voient pas clairement la nature commerciale de leur industrie et leur propre position. Par exemple, l'essence même de l'industrie du taxi est de gagner de l'argent en « amenant les passagers à leur destination ». Si l'entreprise crée brusquement de nouveaux points de profit, comme « le profit provenant de la vente des informations personnelles des passagers » ou « les passagers veulent clairement rentrer chez eux, mais sont traînés vers des magasins désignés pour une consommation forcée ». Ces deux façons de gagner de l'argent peuvent rapporter plus d'argent que le transport de passagers, mais ce ne sont pas de l'innovation et de la subversion, mais des crimes.

Le positionnement d'une entreprise détermine ses domaines d'activité et son espace de croissance. Ce n'est qu'en déterminant sa propre position qu'elle peut trouver la différence entre elle et ses concurrents et ainsi trouver son propre espace de survie dans la concurrence sur le marché.

Avant la publication du rapport annuel 2017, la Banque Yongan avait spécifiquement discuté de la question du positionnement de l'entreprise.

À cette époque, même si Yonganxing était devenu le leader dans le domaine des vélos publics investis par le gouvernement national, son activité était toujours confrontée au défi de l'émergence des vélos partagés et subissait toujours une pression énorme.

" Serons-nous perturbés à l'avenir ? L'entreprise devrait-elle abandonner ses avantages d'origine et recommencer en suivant les règles du jeu des autres ? "

La conclusion finale de la discussion a été inscrite dans le rapport annuel de l'entreprise.

Yong'an Xing ne devrait pas être un « subversif » mais un « complément au système de transport public du gouvernement » (d'après le « Rapport annuel 2017 de Yong'an Xing »). Il devrait s'intégrer au système de transport public de la société et en faire partie. promouvoir « l'ouverture du système de transport public existant », « les capillaires du système de transport public », plutôt que de renverser ou de remplacer qui que ce soit.

C'est précisément en raison de son positionnement en tant que « complément » que Yonganxing entre dans une ville par le biais d'appels d'offres du gouvernement lors du placement de véhicules. Il entretient de bonnes relations de coopération avec le gouvernement local et coopère activement avec les mesures de commodité et de gestion des transports publics du gouvernement local. Cela détermine également qu'il est absolument impossible pour Yonganxing d'être comme les autres sociétés de vélos partagés, répartissant aveuglément les vélos sans restrictions, accumulant des données opérationnelles basées sur le nombre de vélos et dissimulant la nature de l'activité.

Lorsqu'on investit dans des vélos partagés, la première chose à considérer est de savoir comment réaliser des bénéfices. Jusqu'à présent, le modèle de profit des vélos partagés repose toujours sur les frais de location d'un véhicule à la journée pour réaliser des bénéfices. Si vous ne pouvez même pas protéger votre capital, de quoi d'autre pouvez-vous tirer profit ? Beaucoup de gens peuvent parler de « trafic », mais le secteur des vélos partagés est encore loin de pouvoir monétiser le trafic transitant et ne peut pas couvrir les coûts. À moins que vous ne vous attendiez pas du tout à ce que cette entreprise rapporte de l’argent, considérez-la comme une entrée de trafic ou un scénario d’application pour un écosystème plus vaste, tout comme la fonction de communication de WeChat.

Mais les vélos partagés sont trop lourds par rapport aux fonctions de communication de WeChat. Dans le même temps, en raison des inconvénients inhérents à « l'utilisation et à la gestion incontrôlables » des vélos partagés, les véhicules se propageront rapidement dans les zones environnantes, sans intervention humaine, on ne saura pas dans quel coin de la banlieue ils se sont répandus. dans un court laps de temps, cela augmentera considérablement les coûts d'exploitation et réalisera des bénéfices au loin. Pour les vélos, s'ils ne sont pas rentables la première année, il sera très difficile de réaliser des bénéfices la deuxième et la troisième années, car l'utilisation de vélos partagés entraîne une usure très rapide des véhicules.

Par conséquent, Yonganxing n'a pas besoin de perturber sa position en raison de l'impact des vélos partagés. "Je suis encerclé par des milliers de forces ennemies, mais je reste impassible." Développez-le simplement à votre rythme et laissez-le se débrouiller tout seul. Effectivement, peu de temps après, Mobike, les deux géants du vélo partagé de l'époque, ont vendu leurs pièces pour stopper les pertes, se retrouvant les mains vides et le marché a été remanié.

Saisir les points clés de l’entreprise :

Comprendre la nature de l'entreprise

Que sont les « points clés de l’entreprise » ? Pour comprendre ce concept, regardons d’abord une histoire.

Ce que les empereurs de toutes les dynasties craignaient le plus, ce n'étaient pas les fonctionnaires corrompus ou les réfugiés dus à la famine, mais la rébellion, car cela conduirait directement au changement de propriétaire du trône des Neuf Plans quinquennaux. Dans toutes les rébellions, il n’y a pas lieu de s’inquiéter des troubles militaires ou civils. Sans le système d’enregistrement des ménages, le système postal et le système bureaucratique, ils ne peuvent pas faire de grandes vagues. Seuls les puissants dotés du pouvoir militaire et politique peuvent soudainement s’organiser. une armée rebelle à grande échelle, en particulier les princes qui formaient leur propre pays, représentaient encore plus une menace.

Après avoir vécu la « Rébellion des Sept Royaumes » sous le règne de l'empereur Jing de la dynastie Han, pendant la période de l'empereur Wu de la dynastie Han, un décret important a été publié : « l'Ordre de Tianen ». cas de « saisir les points clés de l'entreprise ». Pour les princes, la confiance nécessaire pour se rebeller vient d'une forte force, et la nature d'une forte force est déterminée par la quantité de terres dans l'État princier - plus il y a de terres, plus il y a de gens qui peuvent être nourris, et plus il y a de gens, plus il y a d'impôts. et les troupes. Ce décret saisit ce point clé : la zone sous la juridiction de chaque prince était héritée uniquement par son fils aîné, au lieu de cela, elle était héritée par le fils aîné, le deuxième fils et le troisième fils des princes. en plusieurs royaumes, afin que les descendants des princes se partagent le pays à tour de rôle, jusqu'à ce que le pays soit épuisé. Cela a eu pour conséquence que les États vassaux sont devenus de plus en plus petits et que les vassaux n'étaient plus en mesure de résister au gouvernement central.

Par conséquent, pour comprendre les points clés de l’entreprise, il est essentiel de comprendre la nature de l’entreprise.

Yonganxing est engagé dans le secteur du voyage partagé. Quels sont les points clés du secteur du voyage partagé ?

La définition de l’auteur de l’entreprise de voyage partagé est « un service qui fournit le droit d’utiliser (sans propriété) des ressources de transport et d’en jouir de manière non exclusive dans l’espace ou dans le temps ». D'une manière générale, tous les services qui n'ont pas de correspondance spécifique entre le fournisseur et l'utilisateur sont partagés, y compris l'aviation civile, le train à grande vitesse, les bus, les taxis, les vélos publics, les vélos partagés, les voitures de location en temps partagé et le partage de véhicules inactifs, etc. Par conséquent, le point clé du secteur des voyages partagés n'est pas « de stimuler la capacité de transport privé inutilisée », mais « la technologie pour contrôler la répartition des droits d'utilisation ».

Orientation stratégique:

Stable et de grande envergure

Dans le processus d'exploitation de votre entreprise, vous serez également confronté à diverses tentations. Il est souvent difficile pour les propriétaires d'entreprise de résister à la tentation de gagner de l'argent rapidement. Ils font tout ce qui est populaire et se précipitent pour suivre la tendance.

Pour vous positionner pour gagner, vous devez non seulement trouver votre place et saisir les points clés de votre entreprise, mais vous devez également être capable de résister à la tentation et d'avancer avec fermeté.

Ren Zhengfei a déclaré : « Il n'est pas facile pour une personne d'accomplir une chose au cours de sa vie. Huawei, qui ne s'engage pas dans la spéculation financière ou immobilière, a pu se développer jusqu'à son niveau actuel en tant qu'industrie, en grande partie grâce à sa persistance à suivre une voie jusqu'au bout. Depuis 28 ans, elle a « continuellement chargé à un rythme ». mur de la ville."

De même, lorsque Yonganxing était à son apogée dans le domaine des vélos publics, elle a été confrontée au défi des vélos partagés dirigé par Mobike et Ofo. Son élan a été énorme et est instantanément devenue le centre d'intérêt de l'ensemble de la société. Certains ont même dit en plaisantant : « Le seul facteur limitant le développement des vélos partagés est que les couleurs utilisées pour distinguer les différentes entreprises ne suffisent pas. »

Yonganxing n'a pas ignoré cette tendance et a également lancé 50 000 vélos partagés pour tester le terrain. Cependant, elle a finalement résisté à la tentation de dépenser de l'argent sur le financement du secteur des vélos partagés et s'en est tenue à son activité principale et à son modèle de profit normal.

Mais se concentrer sur les affaires ne signifie pas rejeter la diversification des activités. Quand on parle de diversification des affaires, il faut parler d'une entreprise légendaire, Yamaha.

Le fondateur de Yamaha, Tonan Yamaha, était à l'origine mécanicien. Un jour de 1887, l'orgue américain d'une école tomba en panne et on demanda à Yamaha de le réparer. À cette époque, l’orgue était encore rare et beaucoup de gens ne l’avaient jamais vu. Yamaha a étudié et réparé en même temps, et a effectivement réparé l'orgue. Il a également appris à le fabriquer et a fabriqué le premier orgue domestique du Japon. En conséquence, Yamaha a créé une entreprise pour fabriquer ce type d’orgue. Ce fut le prédécesseur de Yamaha – Nippon Musical Instrument Manufacturing Co., Ltd. Depuis lors, les activités de l'entreprise se sont développées rapidement, impliquant des instruments de musique occidentaux, des instruments de musique électroniques et diverses extensions de la musique, notamment du matériel d'enregistrement, de la post-production musicale, divers cinémas maison, etc. Aujourd'hui, Yamaha est devenu un fabricant complet d'instruments de musique, un fabricant de matériaux et de semi-conducteurs et un expert en acoustique architecturale. Ses réalisations dans le domaine de la musique peuvent être considérées comme sans égal.

Tout en fabriquant des pianos, Yamaha a accumulé une riche expérience en menuiserie, c'est pourquoi il s'est lancé dans l'industrie du meuble. Autrefois, les maisons étaient toutes en bois, la construction de maisons est donc devenue une partie de leur travail. secteur de l'immobilier. D'autre part, Yamaha, qui possède une vaste expérience dans le travail du bois, s'est vu confier par le gouvernement la tâche de fabriquer des hélices en bois pour avions pendant la Seconde Guerre mondiale. Après la construction de l'hélice, le moteur de l'avion était nécessaire pour les tests et l'acceptation. Cependant, la qualité des moteurs d'avion à cette époque était préoccupante. Yamaha, qui réparait souvent les moteurs, maîtrisait le processus de fabrication des moteurs et entrait dans l'industrie des moteurs. Plus tard, Yamaha s’est appuyée sur son accumulation de technologies en matière de moteurs pour commencer à fabriquer des motos, des voitures et des yachts. Dans le processus de construction de yachts, Yamaha a également maîtrisé la technologie de fabrication du FRP qui peut être utilisé pour fabriquer des baignoires et des piscines, ce qui a permis à Yamaha d'entrer avec succès dans l'industrie des appareils sanitaires. Parce que je m'occupe souvent du traitement de l'eau, j'ai recommencé à fabriquer un purificateur d'eau. Parallèlement, grâce à ses recherches sur la reproduction des algues, il se lance dans le domaine de la biochimie et développe un système de récolte et d'imagerie cellulaire.

Yamaha ne s'en tient pas à un secteur ou à une industrie, mais apprend et absorbe constamment des connaissances dans divers domaines, en faisant avec succès une force motrice pour le développement de l'entreprise.

Le cas de Yamaha nous montre que la base de la diversification des activités est la concentration des capacités. L'entreprise n'est qu'un porteur de capacités. Tant que les capacités requises sont proches, l'activité peut être étendue de manière arbitraire. Par conséquent, les entreprises diversifiées devraient être développées en fonction des capacités et développées à mesure que les capacités s’améliorent.

La diversification de Yonganxing suit également la même logique. Yonganxing est entré dans le secteur des vélos publics financé par le gouvernement en 2010. À cette époque, ses deux futurs concurrents les plus importants dans le domaine des vélos publics, Hangzhou Jintong Public Bicycle Technology Co., Ltd. et Zhonglu Co., Ltd., étaient déjà établis. respectivement. Entré dans cette industrie en 2009 et 2008. Mais six ans plus tard, Yonganxing est devenu le premier du secteur. Du secteur des vélos publics aux vélos partagés, en passant par les voitures partagées et les services de covoiturage en ligne... L'activité de Yong'anxing couvre tous les domaines des déplacements partagés.

L'essence du voyage partagé est la technologie permettant de contrôler la répartition des droits d'utilisation. C'est pourquoi, en 2019, Yonganxing a acquis Changzhou Kexin Yongan Electronic Lock Co., Ltd.

Cependant, les serrures électroniques simples ne sont pas des serrures intelligentes. La différence entre elles est que les serrures électroniques, les verrous par mot de passe, les verrous à carte magnétique, etc. ne peuvent être entrés et ne peuvent pas être émis. Seules les serrures de porte peuvent réaliser une interaction homme-machine en temps réel. sont des portes intelligentes.

La fonction des serrures de porte traditionnelles est d'ouvrir et de fermer les portes, tandis que les serrures de porte intelligentes peuvent réaliser une interaction homme-machine, et les serrures de porte bénéficient de nouveaux scénarios d'application intelligents.

Par exemple, les données historiques montrent que cette famille sort tous les matins (pour faire de l'exercice matinal, prendre le petit-déjeuner ou faire les courses), mais un matin, la porte de cette maison ne s'ouvre pas comme d'habitude et la porte de cette maison s'est ouverte à 8 heures. hier soir. Après avoir ouvert et fermé la porte de l'extérieur, elle n'a pas été rouverte depuis 24 heures. Dois-je envoyer un message d'alarme pour confirmer si le propriétaire de la maison a eu un accident et a besoin d'aide ?

Que vous rappellent de tels scénarios d’application ? C’est exactement le scénario d’application pour la surveillance des personnes âgées laissées pour compte.

Par conséquent, la banque Yong'an a écrit dans le rapport annuel 2019 de l'entreprise que l'entreprise « étendrait ses activités à la vie intelligente » et a même déclaré directement que « la proportion de personnes âgées en Chine augmente et que la sécurité et les soins à domicile deviendront le grand public." , Yonganxing lancera une variété de produits de services de sécurité et de soins à domicile basés sur sa propre technologie Big Data de l'Internet des objets. Ces produits, combinés aux capacités de services hors ligne de Yonganxing, formeront la plate-forme unique de services de sécurité et de soins à domicile de Yonganxing. produits. Ces produits La combinaison de produits d'intelligence artificielle et de l'application Yonganxing fournira des services pratiques et attentionnés aux communautés, aux établissements de soins pour personnes âgées et aux familles. " Il s'agit d'une extension de l'expansion commerciale basée sur l'amélioration des capacités.

La stratégie doit faire preuve de détermination, non seulement la détermination de faire face aux tentations extérieures à la stratégie, mais aussi la détermination de contrôler le timing et le rythme au sein de la stratégie. Ce que M. Sun Jisheng dit souvent, c'est « allez lentement, plus vite ». Cela se reflète dans la stratégie de la Banque Yongan, qui n'est pas avide de succès mais avance régulièrement. Chaque fois que nous nous lançant dans une nouvelle entreprise, nous devons d'abord mener un projet pilote pour vérifier si le modèle commercial est correct. , nous investirons massivement. Ce contrôle du timing et du rythme de la stratégie est le secret qui fait de Buffett l’homme le plus riche du monde. Le succès de l’investissement ne réside pas dans le fait de gagner plus d’argent d’un seul coup, mais dans le fait de gagner de l’argent de manière continue pendant une longue période. Le taux de retour sur investissement annuel de Buffett de 20 % n'est pas trop élevé, mais tant qu'il le maintient pendant 40 ans, il peut devenir l'homme le plus riche du monde. Il s'agit exactement de « se positionner pour gagner, réaliser des progrès constants et obtenir un succès à long terme ».