Новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Написать статью｜Чэнь Дуоси, управляющий директор Bairenhui Investment и бывший директор по стратегии Yongan Bank

«Если однажды ваша компания обанкротится, в чем может быть причина?» Отвечая на этот вопрос, автор однажды общался с Сунь Цзишэном, председателем банка Юнъань. Подводя итог, можно сказать, что любая компания, которая хочет добиться долголетия, должна обладать следующими тремя ключевыми факторами:

1. Понимание природы бизнеса и знание того, какая бизнес-модель действительно создает ценность;

Во-вторых, будьте чувствительны к тенденциям и активно их принимайте, а не уподобляйтесь Икару, который «использует свои собственные преимущества для борьбы с тенденциями»;

В-третьих, четко позиционировать свою позицию и придерживаться стратегической решимости, а не слепо следовать за тенденцией и сбиваться с толку случайными мыслями.

Если компания не сможет выполнить эти три вещи, любая компания может непреднамеренно потерпеть неудачу. Эти три пункта также представляют собой трилогию успешной стратегии Юнгансин, резюмированную автором.

Стратегическое позиционирование:

Найдите подходящее жилое помещение для вашего бизнеса

Стратегическое позиционирование берет свое начало из классической книги «Позиционирование» Джека Траута, отца теории позиционирования, и Эла Райса, гуру маркетинга. В книге «позиционирование» описывается как «война за умы пользователей», то есть рассказывание клиентам: «Чем мы отличаемся от других конкурирующих продуктов?» Это помогает компаниям получить конкурентные преимущества в однородных продуктах и ​​услугах. Американская ассоциация маркетинга оценила это как «концепцию, оказавшую наибольшее влияние на американский маркетинг в истории».

Наиболее успешным примером теории позиционирования в маркетинге является книга Цзядуобао «Пейте Ванглаодзи, чтобы не разозлиться».

С тех пор, как в 1995 году компания Jiaduobao выпустила баночный травяной чай Wanglaoji, ей так и не удалось выйти за пределы регионов Гуандун и Гуанси. Основная причина заключается в том, что потребители в северном регионе не знакомы с концепцией травяного чая. Команда Trout разработала новое позиционирование Jiaduobao, целью которого является информирование потребителей о том, что такое травяные чайные напитки? Поскольку теория сохранения здоровья традиционной китайской медицины имеет широкую массовую базу в Китае, «предотвращение жары» стало прорывом, который может быть признан на северном рынке. Реакция рынка окончательно подтвердила правильность «позиционирования» Цзядуобао. Концепция «питья травяного чая для предотвращения внутреннего жара» мгновенно стала хитом и быстро завоевала национальный рынок.

Однако позиционирование не должно быть просто маркетинговой концепцией. Позиционирование – это не только рассказ другим, но, что более важно, признание себя: «Кто я? Каковы границы моих возможностей? Что я могу сделать и в какой степени это помогает компаниям найти место для выживания и возможности для роста?» . И способы пробить потолок.

Общую стратегию предприятия обычно делят на три типа: стратегию развития, стратегию стабильности и стратегию сокращения. Стратегия развития предприятия подчеркивает полное использование возможностей внешней среды и полное изучение превосходящих ресурсов внутри предприятия, чтобы развивать предприятие в направлении более высокого уровня на основе существующей стратегии. Стратегия стабильности предприятия относится к стратегии, которая ограничена операционной средой и внутренними условиями, а условия работы, ожидаемые предприятием в течение стратегического периода, в основном поддерживаются в пределах объема и уровня стратегической отправной точки. Стратегия сокращения предприятий относится к стратегии предприятий, которые находятся в невыгодном конкурентном положении, не имеют развития или имеют небольшой потенциал развития и активно сокращаются, избегают и перемещаются.

Высоко оцененная сегодня «стратегия роста» — это не новая концепция, а пример стратегии развития. Кроме того, рост — это не вся бизнес-стратегия компании. Слепой рост иногда может привести к более быстрому краху компании. Предприятия, помимо постоянного движения вперед, не могут игнорировать два стратегических варианта: «сохранять статус-кво» и «отступать и избегать».

Победа не обязательно означает поражение противника. Способность обнаружить слабые места в сфере влияния противника и получить жизненное пространство — это своего рода победа; способность выстоять под сильной осадой противника — это своего рода победа; пережить преследование и перехват противника – это своего рода победа. Организованное отступление для сохранения сил – это своего рода победа, позволяющая непрерывно поглощать противника, одновременно усиливая себя в затяжном противостоянии и дожидаясь, пока чаша весов склонится в сторону себя; это тоже своего рода победа.

Из-за разного позиционирования мы видим множество компаний со схожим бизнесом, но с очевидными различиями, например, Alipay и WeChat Pay, Douyin и Kuaishou, Baidu и Amap…

Таким образом, стратегическое позиционирование призвано не помочь компаниям добиться абсолютной победы, а помочь компаниям найти подходящее жизненное пространство и добиться относительного успеха на каждом этапе. Для предприятий ключ к успешному позиционированию заключается в трех аспектах:

(1) Осознайте себя – кто я? Кем я хочу быть? Кем я могу быть?

(2) Поймите ключевые моменты бизнеса – в чем суть бизнеса? Что является узким местом?

(3) Иметь стратегическую решимость: что можно сделать хорошо в рамках имеющихся ресурсов и возможностей? Какие ловушки соблазняют компании распределять свои ресурсы?

Узнай себя:

Понять природу отрасли и свою собственную позицию

«Легко увидеть то, что имеешь, но трудно увидеть, чем ты являешься» — Витгенштейн.

Интернет-компании больше всего любят перемены, и они действительно внесли новые изменения в традиционные отрасли, используя метод «межпространственного удара» Интернета. Например, знаменитое высказывание Джека Ма: «Если банк не изменится, мы поменяем банк!»

Однако не все нарушения оказались успешными. Некоторые из них дебютировали в ошеломляющих рекламных репортажах, основанных на само собой разумеющихся потребностях бизнеса, но из-за образования рынка вскоре тихо и печально покинули рынок. Некоторые специализируются на упорных заболеваниях традиционных отраслей и называют себя «героями, убивающими дракона». После победы неожиданно они становятся новыми «драконами». Некоторые ларьки слишком велики и находятся вне их контроля. Они слепо гоняются за оперативными данными интернет-финансирования и игнорируют суть бизнеса. Их усилия тщетны, оставляя на земле только куриные перья.

Основная причина заключается в том, что они не могут ясно увидеть деловую природу своей отрасли и свою собственную позицию. Например, бизнес-суть индустрии такси заключается в зарабатывании денег на «доставке пассажиров до места назначения». Если компания резко создает новые точки прибыли, такие как «прибыль от продажи личного местонахождения пассажиров» или «пассажиры явно хотят вернуться домой, но их тащат в определенные магазины для принудительного потребления». Эти два способа зарабатывания денег могут принести больше денег, чем перевозка пассажиров, но они не являются инновациями и подрывной деятельностью, а являются преступлениями.

Позиционирование предприятия определяет направления его деятельности и пространство роста. Только определив собственное положение, оно может найти отличие между собой и своими конкурентами и, таким образом, найти собственное пространство для выживания в рыночной конкуренции.

Перед выпуском годового отчета за 2017 год Yongan Bank специально обсудил вопрос позиционирования компании.

В то время, хотя Юнгансин стал лидером в области общественных велосипедов, инвестируемых местным правительством, его бизнес все еще сталкивался с проблемой появления общих велосипедов и все еще находился под огромным давлением.

«Будет ли нас разрушить будущее? Должна ли компания отказаться от своих первоначальных преимуществ и начать все сначала, следуя чужим правилам игры?»

Окончательное заключение дискуссии было отражено в годовом отчете компании.

Юнъань Син должен быть не «подрывным», а «дополнительным к государственной системе общественного транспорта» (из «Годового отчета Юнъань Син за 2017 год»). Он должен интегрироваться в систему общественного транспорта общества и стать ее частью. это способствовать «открытию существующей системы общественного транспорта». «Капилляры системы общественного транспорта», а не подрыву или замене кого-либо.

Именно из-за своего позиционирования в качестве «дополнителя» Юнгансин входит в город через правительственные торги при размещении транспортных средств. Он поддерживает хорошие отношения сотрудничества с местным правительством и активно сотрудничает с мерами местного самоуправления по обеспечению удобства и мерами по управлению общественным транспортом. Это также определяет, что для Yonganxing абсолютно невозможно походить на другие компании по совместному использованию велосипедов, слепо распространяя велосипеды без ограничений, накапливая оперативные данные на основе количества велосипедов и скрывая характер бизнеса.

Инвестируя в совместные велосипеды, первое, что нужно учитывать, — это как получить прибыль. До сих пор модель получения прибыли от общих велосипедов по-прежнему зависит от платы за аренду транспортного средства на день для получения прибыли. Если вы даже не можете защитить свой капитал, то на чем еще вы можете получить прибыль. Многие люди могут сказать «трафик», но бизнес по совместному использованию велосипедов все еще далек от возможности монетизировать трафик и не может покрыть затраты. Если вы вообще не ожидаете, что этот бизнес будет приносить деньги, рассматривайте его как вход в трафик или сценарий применения для более крупной экосистемы, точно так же, как коммуникационная функция WeChat.

Но общие велосипеды слишком тяжелы по сравнению с коммуникационными функциями WeChat. В то же время из-за недостатков «неконтролируемого использования и управления» общими велосипедами транспортные средства будут быстро распространяться по прилегающим территориям. Без вмешательства диспетчерской службы будет неизвестно, в какой уголок пригорода они распространились. в короткое время это значительно увеличит эксплуатационные расходы и сделает прибыль недостижимой. Что касается велосипедов, если они не приносят прибыли в первый год, то будет очень трудно получить прибыль во второй и третий годы, поскольку использование общих велосипедов приводит к очень быстрому изнашиванию транспортных средств.

Поэтому Юнгансину не нужно нарушать свои позиции из-за воздействия общих велосипедов: «Я окружен тысячами вражеских сил, но остаюсь недвижимым». Просто развивайте его в своем темпе и позвольте ему постоять за себя. И действительно, вскоре после этого компания Mobike, два гиганта в сфере совместного использования велосипедов того времени, были распроданы, чтобы остановить убытки, OFO остался с пустыми руками, и рынок подвергся перестановкам.

Овладейте ключевыми моментами бизнеса:

Понять природу бизнеса

Что такое «ключевые точки бизнеса»? Чтобы понять эту концепцию, давайте сначала посмотрим на историю.

Чего больше всего боялись императоры всех династий, так это не коррумпированных чиновников или беженцев из-за голода, а мятежа, ведь это непосредственно привело бы к смене владельцев престола девяти пятилеток. Во всех восстаниях нет необходимости беспокоиться о военных или гражданских волнениях. Без системы регистрации домохозяйств, системы гостиниц и бюрократической системы они не смогут создать большие волны. Только влиятельные люди, обладающие военной и политической властью, могут внезапно организоваться. еще большую угрозу представляли крупномасштабная повстанческая армия, особенно князья, образовавшие свою собственную страну.

После «Восстания Семи Королевств» во время правления императора Цзин династии Хань, в период правления императора У династии Хань, был издан важный указ – «Орден Тяньэнь». Это можно назвать классикой. случай «понимания ключевых бизнес-точек». У князей уверенность в восстании исходит от сильной силы, а характер сильной силы определяется количеством земли в княжеском государстве - чем больше земли, тем больше людей можно накормить, а чем больше людей, тем больше налогов. и войска. Этот указ уловил этот ключевой момент: территория, находившаяся под юрисдикцией каждого князя, наследовалась только его старшим сыном. Вместо этого ее наследовали старший сын, второй сын и третий сын князей. на несколько королевств, чтобы потомки князей по очереди делили землю, пока земля не истощится. Это привело к тому, что вассальные государства становились все меньше и меньше, и вассалы больше не могли сопротивляться центральному правительству.

Поэтому, чтобы понять ключевые моменты бизнеса, важно понять природу бизнеса.

Юнгансин занимается совместным туристическим бизнесом. Каковы ключевые моменты совместного туристического бизнеса?

Авторское определение совместного туристического бизнеса — это «услуга, предоставляющая право пользования (невладения) транспортными ресурсами и неисключительное наслаждение в пространстве или времени». В широком смысле, все услуги, которые не имеют конкретного соответствия между поставщиком и пользователем, являются общими, включая гражданскую авиацию, высокоскоростную железную дорогу, автобусы, такси, общественные велосипеды, совместные велосипеды, совместную аренду автомобилей и совместное использование простаивающих транспортных средств. и т. д. Таким образом, ключевым моментом совместного туристического бизнеса является не «стимулирование простаивающих мощностей частного транспорта», а «технология контроля распределения прав использования».

Стратегический фокус:

Устойчивый и далеко идущий

В процессе ведения бизнеса вы также столкнетесь с различными искушениями. Владельцам бизнеса часто трудно устоять перед искушением быстро заработать деньги. Они делают все, что популярно, и спешат гоняться за тенденциями.

Чтобы позиционировать себя для победы, вы должны не только найти свою позицию и уловить ключевые моменты своего бизнеса, но также должны уметь противостоять искушению и твердо двигаться вперед.

Жэнь Чжэнфэй сказал: «Человеку нелегко добиться чего-то одного за свою жизнь». Компания Huawei, которая не занимается финансами или спекуляциями с недвижимостью, смогла развиться до нынешнего уровня как отрасль, во многом благодаря своей настойчивости в следовании одному пути до конца. В течение 28 лет она «постоянно наращивала темпы». Городская стена."

Точно так же, когда Юнгансин был на пике популярности в области общественных велосипедов, он столкнулся с проблемой совместного использования велосипедов во главе с Mobike и Ofo. Его импульс был огромным, и он мгновенно стал центром внимания всего общества. Бесчисленные капиталы влились в эту развивающуюся отрасль. Некоторые даже в шутку говорили: «Единственный фактор, ограничивающий развитие общих велосипедов, — это недостаточное количество цветов, используемых для различения разных компаний».

Юнгансин не проигнорировал эту тенденцию и также запустил 50 000 велосипедов для совместного использования, чтобы проверить почву. Однако в конечном итоге он устоял перед искушением тратить деньги на финансирование индустрии велосипедов для совместного использования и придерживался своей основной модели бизнеса и обычной модели получения прибыли.

Но фокус на бизнесе не означает отказ от диверсификации бизнеса. Говоря о диверсификации бизнеса, мы имеем в виду легендарную компанию Yamaha.

Основатель Yamaha Тонан Ямаха изначально был механиком. Однажды в 1887 году в школе сломался американский орган, и компанию Yamaha попросили отремонтировать. В то время орган был еще редкостью, и многие его даже никогда не видели. Ямаха одновременно учился и ремонтировал, и фактически ремонтировал орган. Он также научился его делать и изготовил первый отечественный орган в Японии. В результате Yamaha основала компанию по производству такого рода органов. Это была предшественница Yamaha — Nippon Musical Instrument Manufacturing Co., Ltd. С тех пор бизнес компании быстро расширялся, охватывая западные музыкальные инструменты, электронные музыкальные инструменты и различные музыкальные инструменты, включая записывающее оборудование, пост-продакшн музыки, различные домашние кинотеатры и многое другое. Сегодня Yamaha стала универсальным производителем музыкальных инструментов, производителем материалов и полупроводников, а также экспертом в области архитектурной акустики. Можно сказать, что ее достижения в области музыки не имеют себе равных.

Делая пианино, Yamaha накопил богатый столярный опыт, поэтому, кстати, занялся мебельной промышленностью. В прежние времена все дома были деревянными, поэтому строительство домов стало частью их работы. Таким образом, Yamaha включилась в работу. сфера недвижимости. С другой стороны, компания Yamaha, имеющая большой опыт в деревообработке, получила от правительства задание производить деревянные пропеллеры для самолетов во время Второй мировой войны. После того как винт был построен, авиационный двигатель понадобился для испытаний и приемки. Однако качество авиадвигателей в ту эпоху вызывало беспокойство, которая часто ремонтировала двигатели, освоила процесс производства двигателей и вошла в моторостроение. Позже Yamaha, опираясь на накопленные технологии двигателей, начала производство мотоциклов, автомобилей и яхт. В процессе строительства яхт Yamaha также освоила технологию производства стеклопластика, который можно использовать для изготовления ванн и бассейнов, поэтому Yamaha успешно вошла в индустрию сантехники. Поскольку я часто занимаюсь очисткой воды, я снова занялся изготовлением водоочистителя. В то же время, благодаря своим исследованиям размножения водорослей, он занялся биохимией и разработал систему сбора и визуализации клеток.

Yamaha не привязана к одной отрасли или одной отрасли, а постоянно учится и впитывает знания из различных областей, успешно превращая их в движущую силу корпоративного развития.

Случай с Yamaha говорит нам, что основой диверсификации бизнеса является концентрация возможностей. Бизнес — это всего лишь носитель возможностей. Пока необходимые возможности близки, бизнес можно расширять произвольно. Поэтому диверсифицированный бизнес следует расширять в соответствии с возможностями и расширять по мере улучшения возможностей.

Диверсификация Юнгансина также следует той же логике. Юнгансин вошла в бизнес по производству общественных велосипедов, финансируемый государством, в 2010 году. В то время два ее наиболее важных будущих конкурента в сфере общественных велосипедов, Hangzhou Jintong Public Bicycle Technology Co., Ltd. и Zhonglu Co., Ltd., уже были созданы. Вошел в эту отрасль в 2009 и 2008 годах соответственно. Но шесть лет спустя Юнгансин стал первым в отрасли. Начиная с общественного велосипедного бизнеса и заканчивая совместными велосипедами, совместными автомобилями и онлайн-услугами по вызову поездок... Бизнес Юнаньсина охватывает все сферы совместных путешествий.

Суть совместных путешествий заключается в технологии контроля распределения прав использования, поэтому в 2019 году Yonganxing приобрела Changzhou Kexin Yongan Electronic Lock Co., Ltd.

Однако простые электронные замки не являются интеллектуальными замками. Разница между ними заключается в том, что электронные замки, пароли, замки с магнитными картами и т. д. могут быть только входными и не могут быть выходными. Только дверные замки, которые могут обеспечить взаимодействие человека с компьютером в реальном времени. умные двери.

Функция традиционных дверных замков заключается в открытии и закрытии дверей, в то время как интеллектуальные дверные замки могут осуществлять взаимодействие человека и компьютера, а дверные замки получают новые интеллектуальные сценарии применения.

Например, исторические данные показывают, что эта семья каждое утро выходит на улицу (на утреннюю зарядку, завтрак или за покупками), но однажды утром дверь этого дома не открывается как обычно, и дверь этого дома открылась в 8 часов. вчера вечером. После открытия и закрытия двери снаружи ее больше не открывали в течение 24 часов. Должен ли я отправить тревожное сообщение, чтобы подтвердить, что владелец дома попал в аварию и нуждается в помощи?

Что напоминают такие сценарии применения? Это именно тот сценарий применения для наблюдения за брошенными пожилыми людьми.

Поэтому Yong'an Bank написал в годовом отчете компании за 2019 год, что компания «расширит свой бизнес на умную жизнь», и даже прямо заявил, что «доля пожилого населения в Китае увеличивается, а безопасность дома и уход за ним станут , Yonganxing выпустит различные продукты для домашней безопасности и ухода за домом на основе собственной технологии больших данных Интернета вещей. Эти продукты в сочетании с возможностями автономного обслуживания Yonganxing сформируют уникальную платформу Yonganxing для обеспечения домашней безопасности и ухода за домом. Эти продукты Сочетание продуктов искусственного интеллекта и приложения Yonganxing обеспечит удобные и внимательные услуги для сообществ, учреждений по уходу за престарелыми и семейных людей». Это продолжение расширения бизнеса, основанное на улучшении возможностей.

Стратегия должна иметь решимость, не только решимость бороться с искушениями за пределами стратегии, но также решимость контролировать время и ритм внутри стратегии. Сунь Цзишэн часто говорит: «Идите медленнее, быстрее». Это отражено в стратегии Yonganxing, которая заключается в том, чтобы не жаждать успеха, а неуклонно продвигаться вперед. Каждый раз, когда компания входит в новый бизнес, она должна сначала провести пилотный проект, чтобы проверить правильность бизнес-модели. После ее подтверждения она будет подтверждена. затем вложите значительные средства. Этот контроль времени и ритма в рамках стратегии является секретом, который делает Баффета самым богатым человеком в мире. Успех инвестиций заключается не в зарабатывании большего количества денег за один раз, а в непрерывном зарабатывании денег в течение длительного времени. Ежегодная доходность инвестиций Баффета в 20% не слишком высока, но пока он сохраняет ее в течение 40 лет, он может стать самым богатым человеком в мире. Это и есть «настройка на победу, устойчивый прогресс и достижение долгосрочного успеха».