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記事を書く｜陳多思氏、白仁匯投資マネージングディレクター、元永安銀行最高戦略責任者

「ある日あなたの会社が倒産するとしたら、その理由は何でしょうか？」 この質問に答えて、著者はかつて永安銀行の孫吉生会長とコミュニケーションを取ったことがあります。要約すると、企業の長寿を実現するには、次の 3 つの重要な要素が必要です。

1. ビジネスの性質を洞察し、真に価値を生み出すビジネス モデルとは何かを知る。

第二に、トレンドに敏感になり、積極的に取り入れてください。「自分の利点を利用してトレンドと戦う」イカロスのようにならないでください。

第三に、自分の立場を正確に定め、戦略的決定を堅持し、盲目的に流行に従い、思いつきに惑わされないこと。

この 3 つを怠れば、どんな企業でも不注意で失敗する可能性があります。この３点は著者がまとめた永安興戦略成功三部作でもある。

戦略的な位置付け:

ビジネスに適した居住スペースを見つける

戦略的ポジショニングは、ポジショニング理論の父であるジャック・トラウトとマーケティングの第一人者であるアル・リースによる古典的な本「ポジショニング」に由来します。この本では、「ポジショニング」とは「ユーザーの心の戦争」、つまり顧客に「当社は他の競合製品とどう違うのか」を伝えることであり、これによって企業は同質の製品やサービスにおいて競争上の優位性を獲得できるとまとめられています。これはアメリカマーケティング協会から「アメリカのマーケティング史上最も大きな影響を与えた概念」と評価された。

マーケティングにおけるポジショニング理論の最も成功した例は、Jiadubao の「怒られるのを恐れて王老鶏を飲む」です。

Jiaduobao は 1995 年に王老鶏の缶入りハーブティーを発売して以来、広東省と広西チワン族自治区を超えて拡大することができませんでした。その主な理由は、北部地域の消費者がハーブティーの概念に慣れていないことです。 Trout チームは Jiaduobao の新しいポジショニングを設計しました。これは、消費者にハーブティー飲料とは何なのかを教育することです。伝統的な中国医学の健康維持理論は中国に広範な大衆基盤を持っているため、「体内の熱を防ぐ」ことは北方市場でも認識される画期的な進歩となっています。市場の反応により、Jiaduobao の「ポジショニング」が正確であることが最終的に確認されました。「体内の熱を防ぐためにハーブティーを飲む」というコンセプトは、瞬く間に全国市場を掌握しました。

ただし、ポジショニングは単なるマーケティングの概念であってはなりません。ポジショニングとは、他人に伝えることだけでなく、より重要なのは、「私は誰なのか？私の能力の限界は何なのか？私には何ができるのか、どこまでできるのか？」ということを自分自身で認識することであり、これは企業が生き残る場所と余地を見つけるのに役立ちます。成長と天井を打ち破る方法。

企業の全体戦略は通常、発展戦略、安定戦略、縮小戦略の3つに分けられます。企業発展戦略は、既存の戦略に基づいて企業をより高いレベルの方向に発展させるために、外部環境の機会を最大限に活用し、企業内の優れたリソースを最大限に探索することに重点を置いています。企業安定戦略とは、経営環境と内部状況に限定された戦略を指し、戦略期間中に企業が期待する経営状況は、基本的には戦略の出発点の範囲とレベル内に維持される。企業縮小戦略とは、競争上不利な状況にあり、発展がない、または発展の可能性が低い企業が、積極的に縮小・回避・移転する戦略を指します。

現在注目されている「成長戦略」は新しい概念ではなく、発展戦略の一例です。さらに、成長が企業のビジネス戦略のすべてではありません。場合によっては、盲目的な成長が企業の失敗を早める可能性があります。企業にとって、常に前進することに加えて、「現状維持」と「後退・回避」という2つの戦略オプションも無視できません。

勝利は必ずしも相手を倒すことを意味するわけではなく、相手の勢力範囲の弱点を発見して生存空間を獲得できることは一種の勝利である。相手の追撃と迎撃を耐え抜くことは一種の勝利であり、力を温存するための秩序ある撤退は、長期にわたる対決で自分自身を強化しながら相手を継続的に消費し、勝利の天秤が自分の方に傾くのを待つことができることである。それも一種の勝利です。

それぞれの立場が異なるため、Alipay と WeChat Pay、Douyin と Kuaishou、Baidu と Amap など、同様のビジネスを展開しているものの明らかな違いがある企業が数多く存在します。

したがって、戦略的ポジショニングは、企業が絶対的な勝利を達成するのを支援するものではなく、企業が適切な居住空間を見つけ、各段階で相対的な成功を達成するのを支援するものです。企業にとって、ポジショニングを成功させる鍵は次の 3 つの側面にあります。

(1) 自分自身を認識する – 私は誰ですか?私は誰になりたいですか？私は何者になれるでしょうか？

(2) ビジネスの要点をつかむ～ビジネスの本質は何か？ボトルネックは何ですか?

(3) 戦略的決定を持っています - リソースと能力の範囲内で何がうまくできるでしょうか?企業がリソースを分散させようとする罠とは何でしょうか?

自分自身を認識してください:

業界の性質と自らの立ち位置を理解する

「人が何を持っているかを見るのは簡単ですが、自分が何であるかを知るのは難しいです。」 - ウィトゲンシュタイン

インターネット企業は破壊を最も好み、実際にインターネットの「異次元ストライク」手法を使用して伝統的な産業に新たな変化をもたらしました。たとえば、ジャック・マーの有名な言葉は、「銀行が変わらないなら、我々が銀行を変える！」です。

ただし、すべての破壊が成功したわけではありません。当然のビジネスニーズに基づいて圧倒的な宣伝レポートでデビューした企業もいますが、市場の教育により、すぐに静かにそして悲しいことに市場から去りました。伝統産業の頑固な病を専門とし、自らを「竜を倒す英雄」と称する者もおり、勝利後は期せずして新たな「竜」となる。一部の屋台は規模が大きすぎて制御不能になり、ビジネスの本質を無視して、盲目的にインターネット金融の運用データを追い求め、地面に鶏の羽だけを残しています。

根本的な原因は、彼らが自分たちの業界のビジネスの性質や自分たちの立ち位置を明確に理解していないことにある。例えば、タクシー業界のビジネスの本質は「乗客を目的地まで届けること」でお金を稼ぐことです。 「乗客の個人的な居場所を販売することで利益を得る」あるいは「乗客は明らかに家に帰りたいのに、強制的に消費するために指定された店舗に引きずり込まれる」など、会社が新たな利益点を突然創出した場合。これら 2 つのお金を稼ぐ方法は、乗客を輸送するよりも多くのお金を稼ぐ可能性がありますが、これらは革新や破壊ではなく、犯罪です。

企業のポジショニングは、その事業領域と成長スペースを決定します。自社のポジションを決定することによってのみ、競合他社との違いがわかり、市場競争で生き残るための独自のスペースを見つけることができます。

2017年の年次報告書の発表前に、永安銀行は企業の位置付けの問題について具体的に議論していた。

当時、永安興市は国内政府の投資による公共自転車の分野でリーダーとなっていたが、同社の事業は依然として新興シェア自転車の課題に直面しており、依然として大きなプレッシャーにさらされていた。

「将来的に私たちは混乱するだろうか？会社は元々の利点を放棄し、他人のゲームのルールに従ってやり直す必要があるだろうか？」

議論の最終結論は会社の年次報告書に書かれました。

永安興は「破壊者」ではなく、「政府の公共交通システムを補完するもの」（「永安興2017年年次報告書」より）であるべきであり、社会の公共交通システムに統合され、その一部となるべきである。誰かを破壊したり置き換えたりするのではなく、「既存の公共交通機関の開放」を促進する。

永安興市は「補完者」という位置づけだからこそ、車両を配置する際には政府の入札によって都市に参入しており、地方政府と良好な協力関係を維持しており、地方政府の利便性対策や公共交通管理策にも積極的に協力している。これはまた、永安興が他のシェア自転車会社のように、制限なく盲目的に自転車を普及させ、自転車の台数に基づいた運行データを積み上げ、事業の性質を隠蔽するようなことは絶対に不可能であると判断した。

シェア自転車に投資する場合、まず考えなければならないのは、どうやって利益を上げるかということですが、これまでのシェア自転車の収益モデルは、依然として1日の車両のレンタル料金に依存していました。資本すら守ることができないのなら、他に何で利益を上げることができるでしょうか。 「交通」という人も多いかもしれませんが、シェア自転車事業は交通による収益化にはまだまだ程遠く、コストを賄うことができません。このビジネスがまったく収益を上げないと思わない限り、WeChat のコミュニケーション機能と同様に、より大きなエコシステムへの入り口またはアプリケーション シナリオとして扱ってください。

しかしシェア自転車はWeChatの通信機能に比べて重すぎる。同時に、シェア自転車には「制御不能な使用と管理」という固有の欠点があるため、人員派遣の介入がなければ、車両はすぐに周囲の地域に広がり、郊外のどの隅に広がったのか分からなくなります。短期間で運用コストが大幅に増加し、利益が得られなくなる可能性があります。自転車の場合、初年度に利益が出なければ、2年目、3年目に利益を出すのは非常に難しくなります。シェア自転車の利用は、車両の消耗が激しいためです。

したがって、永安興はシェア自転車の影響で陣地を崩す必要はなく、「数千の敵軍に囲まれているが、私は動じない」としている。自分のペースで開発し、自然に任せてください。案の定、それから間もなく、当時シェア自転車の二大巨頭だったMobikeが損切りで売り抜け、ofoは手ぶらとなり、市場は再編された。

ビジネスの重要なポイントを把握します。

ビジネスの本質を理解する

「ビジネスのキーポイント」とは何ですか？この概念を理解するために、まずストーリーを見てみましょう。

古今東西の皇帝が最も恐れたのは、汚職官吏や飢餓による難民ではなく、九五カ年計画の王位交代に直結する反乱であった。すべての反乱では、戸籍制度、郵便制度、官僚制度がなければ、軍事的または内乱を心配する必要はなく、軍事的および政治的権力を持った権力者だけが突然組織することができます。特に自国を形成した王子達はさらに脅威だった。

漢の景帝の時代に「七国の乱」を経験した後、漢の武帝の時代に、古典とも言える重要な法令が発令されました。 「ビジネスの要点を把握する」ケース。王子たちにとって、反逆する自信は強い強さから生まれ、強い強さの性質は王子国家の土地の量によって決まります。土地が多ければ多いほど、より多くの人々を養うことができ、人口が多ければ多いほど、より多くの税金がかかります。そして軍隊。この勅令は、各王子の管轄区域を長男のみが相続するのではなく、王子、次男、三男に分割することを要求した。いくつかの王国に分割され、王子の子孫が順番に土地を共有することになります。その結果、属国はますます小さくなり、属国は中央政府に抵抗できなくなりました。

したがって、ビジネスの要点をつかむためには、ビジネスの性質を理解することが重要です。

永安興は相乗り旅行事業を行っていますが、そのポイントは何ですか？

著者の相乗り旅行事業の定義は、「（非所有権の）交通資源の利用権と空間的・時間的非独占的な楽しみを提供するサービス」である。広義には、民間航空、高速鉄道、バス、タクシー、公共自転車、シェア自転車、タイムシェアレンタカー、遊休車両シェアリングなど、提供者と利用者との間に特定の対応関係がないすべてのサービスが共有されます。等したがって、相乗旅行事業のポイントは「民間輸送の遊休力の活性化」ではなく、「利用権の分配をコントロールする技術」である。

戦略的な焦点:

着実かつ広範囲に及ぶ

経営者は、流行を追いかけてすぐにお金を儲けたいという誘惑に抵抗するのが難しいこともあります。

勝つためには、自分の立ち位置を見つけてビジネスの要点を把握するだけでなく、誘惑に負けずにしっかりと前に進むことができなければなりません。

任正非氏は「人が生涯に一つのことを成し遂げるのは簡単ではない」と語った。金融や不動産投機には関与していないファーウェイが、業界として現在のレベルまで発展することができたのは、28年間にわたり「常に高い水準で突き進んできた」という粘り強さによるところが大きい。城壁。"

同様に、永安興市が公共自転車の分野で絶頂期にあったとき、Mobike と Ofo が主導するシェア自転車の課題に直面し、その勢いは瞬く間にこの新興産業に社会全体の注目を集めました。 「シェア自転車の開発を制限している唯一の要因は、企業を区別するための色が十分ではないことだ」と冗談めかして言う人もいます。

永安興はこの傾向を無視せず、試しに5万台のシェア自転車も発売したが、最終的にはシェア自転車業界での資金調達の誘惑に抵抗し、本業と通常の収益モデルを堅持した。

しかし、事業の集中は事業の多角化を否定することを意味するものではありません。事業の多角化について語るとき、伝説的な企業であるヤマハについて話さなければなりません。

ヤマハの創業者であるトナン・ヤマハは、もともと整備士でした。 1887年のある日、学校にあったアメリカンオルガンが故障し、ヤマハに修理を依頼されました。当時はオルガンがまだ珍しかったので、見たこともない人も多かったです。ヤマハでは研究と修理を同時に行い、実際にオルガンの製作方法も学び、日本初の国産オルガンを製作しました。その結果、ヤマハはこの種のオルガンを製造する会社を設立しました。これがヤマハの前身である日本楽器製造株式会社です。以来、同社の事業は急速に拡大し、西洋楽器、電子楽器、さらには録音機器、音楽ポストプロダクション、各種ホームシアターなど音楽のさまざまな拡張に携わっています。現在、ヤマハは総合楽器メーカー、素材・半導体メーカー、そして音楽分野における建築音響の専門家としてその実績を誇っています。

ヤマハはピアノを作りながら大工の経験を積み、家具業界に参入した。昔、家はすべて木造だったので、家づくりも仕事の一部になった。不動産業界。一方、木工加工に豊富な経験を持つヤマハは、第二次世界大戦中に政府から航空機用木製プロペラの製造を命じられた。プロペラが完成した後、試験と受け入れのために航空機エンジンが必要でしたが、当時の航空機エンジンの品質には不安があり、エンジンの修理を頻繁に行っていたヤマハは、エンジンの製造プロセスを習得してエンジン業界に参入しました。その後、ヤマハはエンジン技術の蓄積をもとにオートバイ、乗用車、ヨットの製造を開始しました。ヤマハはヨットの製造過程で浴槽やプールに使用できるFRPの製造技術を習得し、衛生陶器業界への参入に成功しました。水処理を扱うことが多いので、また浄水器を作り始めました。同時に、藻類の生殖に関する研究をきっかけに生化学の分野にも参入し、細胞採取および画像化システムを開発しました。

ヤマハは、特定の業界や業界に固執することなく、常にさまざまな分野の知識を学び吸収し、企業発展の原動力とすることに成功しています。

ヤマハの事例は、事業多角化の基本はケイパビリティの重視であることを物語っている。したがって、多角的な事業は能力に沿って拡大し、能力の向上に応じて拡大する必要があります。

永安興の多角化も同じ論理に従っている。永安興は2010年に政府出資の公共自転車事業に参入した。当時、公共自転車分野における将来の最も重要な競争相手である杭州金通公共自転車技術有限公司と中路有限公司の2社がすでに設立されていた。それぞれ2009年と2008年にこの業界に参入しました。しかし 6 年後、永安興は業界初の企業になりました。公共自転車事業から始まり、シェア自転車、シェアカー、オンライン配車サービスまで…Yong'anxing のビジネスは、シェア旅行のあらゆる分野をカバーしています。

相乗り旅行の本質は使用権の分配を管理する技術であるため、永安興は2019年に常州科新永安電子錠有限公司を買収した。

ただし、単純な電子ロックはスマートロックではありません。電子ロック、パスワードロック、磁気カードロックなどは入力のみが可能であり、リアルタイムの人間とコンピューターの対話を実現できるドアロックのみです。スマートドアです。

従来のドア ロックの機能はドアの開閉ですが、スマート ドア ロックは人間とコンピュータの対話を実現でき、ドア ロックにはより新しいインテリジェントなアプリケーション シナリオが与えられます。

たとえば、過去のデータによると、この家族は毎朝外出します (朝の運動、朝食、または食料品の買い出しのため) が、ある朝、この家のドアがいつものように開かず、この家のドアは 8 時に開きました。昨夜、外側からドアを開け閉めした後、24 時間再び開かなかったのですが、家の所有者が事故に遭い、助けが必要かどうかを確認するためにアラーム メッセージを送信する必要がありますか?

このような応用シナリオを聞いて何を思い浮かべますか?これはまさに、取り残された高齢者を監視するための応用シナリオです。

したがって、永安銀行は同社の2019年の年次報告書の中で、同社は「事業をスマートライフに拡大する」と書き、「中国では高齢者人口の割合が増加しており、家庭の安全と在宅介護は今後ますます重要になるだろう」とまで直接述べた。永安興は、独自のモノのインターネットビッグデータ技術に基づいたさまざまなホームセキュリティおよびホームケアサービス製品を発売します。これらの製品は、永安興のオフラインサービス機能と組み合わされて、永安興独自のホームセキュリティおよびホームケアサービスプラットフォームを形成します。これらの製品 人工知能製品と永安興アプリを組み合わせることで、地域社会、高齢者施設、家族向けに便利で思いやりのあるサービスを提供できるようになります。」これは能力向上をベースとした事業拡大の延長です。

戦略には決意が必要です。戦略の外の誘惑に対処する決意だけでなく、戦略内のタイミングとリズムをコントロールする決意も必要です。孫吉生氏がよく言うのは、「ゆっくり、早く」ということです。これは永安銀行の戦略にも反映されており、新規事業に参入する際には必ずパイロットを実施し、ビジネスモデルが正しいかどうかを確認する必要がある。 、多額の投資をしていきます。この戦略におけるタイミングとリズムのコントロールが、バフェットを世界で最も裕福な人物にした秘訣です。投資の成功は、一度に多くのお金を稼ぐことではなく、長期間継続的にお金を稼ぐことにあります。バフェット氏の年間投資収益率20％はそれほど高くはありませんが、それを40年間維持できれば、世界一の富裕層になれる可能性があります。まさに「勝つためのポジショニング、着実な進歩、長期的な成功の実現」です。