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기사 쓰기｜Bairenhui Investment 전무이사이자 전 Yongan Bank 최고전략책임자 Chen Duosi

“언젠가 회사가 망한다면 그 이유는 무엇인가?”라는 질문에 대해 저자는 한때 용안은행 쑨지셩 회장과 대화를 나눴다. 요약하자면, 장수를 원하는 기업은 다음 세 가지 핵심 요소를 갖추어야 합니다.

1. 비즈니스의 본질에 대한 통찰력과 진정으로 가치를 창출하는 비즈니스 모델이 무엇인지 파악합니다.

둘째, 트렌드에 민감하고 적극적으로 수용하며, “자신의 장점을 이용해 트렌드에 맞서 싸우는” 이카루스처럼 되지 마십시오.

셋째, 자신의 입장을 정확하게 파악하고 전략적 결단을 고수하며, 맹목적으로 추세를 쫓거나 엉뚱한 생각에 현혹되지 않아야 한다.

이 세 가지를 하지 못하면 어느 회사든 뜻하지 않게 실패할 수 있습니다. 이 세 가지는 저자가 요약한 용안흥 전략의 성공 3부작이기도 하다.

전략적 포지셔닝:

귀하의 비즈니스에 적합한 생활 공간을 찾아보세요

전략적 포지셔닝은 포지셔닝 이론의 아버지인 잭 트라우트(Jack Trout)와 마케팅 전문가인 앨 리스(Al Ries)의 고전 『포지셔닝(Positioning)』에서 유래합니다. 책에서는 '포지셔닝'을 '사용자 마음을 위한 전쟁', 즉 고객에게 '우리는 다른 경쟁 제품과 어떻게 다른가?'라고 말하는 것이라고 요약한다. 이는 기업이 동질적인 제품과 서비스에서 경쟁 우위를 확보하는 데 도움이 된다. 이는 미국 마케팅 협회(American Marketing Association)에 의해 "역사상 미국 마케팅에 가장 큰 영향을 미친 개념"으로 평가되었습니다.

마케팅에서 포지셔닝 이론의 가장 성공적인 사례는 Jiaduobao의 "화를 두려워하여 왕라오지를 마셔라"입니다.

Jiaduobao는 1995년 Wanglaoji 허브차 통조림을 출시한 이후 광동 및 광시 지역을 넘어 확장할 수 없었습니다. 주된 이유는 북부 지역의 소비자가 허브차의 개념에 익숙하지 않기 때문입니다. Trout 팀은 소비자에게 허브차 음료가 정확히 무엇인지 교육하기 위해 Jiaduobao의 새로운 포지셔닝을 설계했습니다. 한의학의 보약이론은 중국에서 폭넓은 대중적 기반을 갖고 있기 때문에 '내열 예방'은 북부 시장에서 인정받을 수 있는 돌파구가 되었습니다. 시장의 반응은 마침내 Jiaduobao의 "포지셔닝"의 정확성을 확인했습니다. "내부 열을 방지하기 위해 허브 차를 마신다"는 개념은 즉시 히트를 쳤고 빠르게 전국 시장을 사로 잡았습니다.

그러나 포지셔닝은 단순한 마케팅 개념이 되어서는 안 됩니다. 포지셔닝은 단순히 다른 사람에게 말하는 것이 아니라, 더 중요한 것은 "나는 누구인가? 내 능력의 한계는 무엇인가? 나는 무엇을 할 수 있으며 어느 정도까지 할 수 있는가?"를 스스로 인식하는 것입니다. 성장과 천장을 깨는 방법.

기업의 전반적인 전략은 일반적으로 발전 전략, 안정 전략, 수축 전략의 세 가지 유형으로 구분됩니다. 기업 발전 전략은 기존 전략을 기반으로 기업을 더 높은 수준의 방향으로 발전시키기 위해 외부 환경의 기회를 최대한 활용하고 기업 내 우수한 자원을 충분히 탐색하는 것을 강조합니다. 기업안정전략이란 운영환경과 내부여건에 국한된 전략을 말하며, 전략기간 동안 기업이 기대하는 운영조건은 기본적으로 전략적 출발점의 범위와 수준 내에서 유지된다. 기업위축전략이란 기업이 경쟁에서 불리하고 발전이 없거나 발전 잠재력이 거의 없어 적극적으로 축소, 회피, 이전하는 전략을 말한다.

오늘날 높이 평가되는 '성장전략'은 새로운 개념이 아니라 발전전략의 한 예이다. 또한, 성장은 회사의 전체 비즈니스 전략이 아닙니다. 맹목적인 성장으로 인해 회사가 더 빨리 실패할 수도 있습니다. 기업은 끊임없이 전진하는 것 외에도 '현 상태 유지'와 '후퇴 및 회피'라는 두 가지 전략적 옵션을 무시할 수 없습니다.

승리는 반드시 상대를 물리치는 것을 의미하지 않으며, 상대의 세력권에서 약점을 찾아내고 생활 공간을 확보하는 것은 상대의 강력한 포위 공격 속에서도 버틸 수 있는 일종의 승리입니다. 적의 추격과 저지에서 살아남는 것이 일종의 승리이다. 힘을 유지하기 위한 질서 있는 후퇴는 장기간의 대결에서 자신을 강화하면서 지속적으로 상대를 소모할 수 있고, 승리의 균형이 자신에게로 기울어지기를 기다릴 수 있는 것이다. 그것도 일종의 승리다.

서로 다른 포지셔닝으로 인해 Alipay와 WeChat Pay, Douyin과 Kuaishou, Baidu 및 Amap과 같이 유사하지만 분명한 차이점이 있는 많은 회사를 볼 수 있습니다.

따라서 전략적 포지셔닝은 기업이 절대적인 승리를 거두도록 돕는 것이 아니라 기업이 각 단계에서 적합한 생활 공간을 찾고 상대적인 성공을 거두도록 돕는 것입니다. 기업의 경우 성공적인 포지셔닝의 핵심은 세 가지 측면에 있습니다.

(1) 자신을 인식하라 – 나는 누구인가? 나는 누구가 되고 싶은가? 나는 누구가 될 수 있나요?

(2) 사업의 핵심을 파악하라 - 사업의 본질은 무엇인가? 병목 현상은 무엇입니까?

(3) 전략적 결단력을 갖는다 - 자원과 능력 내에서 무엇을 잘 할 수 있는가? 기업이 자원을 분산시키도록 유혹하는 함정은 무엇입니까?

자신을 인식하십시오:

산업의 성격과 자신의 입장을 이해한다.

"무엇을 가지고 있는지는 알기 쉽지만, 무엇인지는 알기 어렵다 - 비트겐슈타인"

인터넷 기업은 파괴를 가장 좋아하며, 실제로 인터넷의 '횡차원 공격' 방식을 활용하여 전통 산업에 새로운 변화를 가져왔습니다. 예를 들어 Jack Ma는 "은행이 바뀌지 않으면 은행을 바꾸겠습니다!"라는 유명한 말을 했습니다.

그러나 모든 중단이 성공한 것은 아닙니다. 일부는 당연한 비즈니스 요구를 바탕으로 압도적인 홍보보도 속에 데뷔했지만, 시장의 교육으로 인해 곧 조용하고 슬프게 시장을 떠났습니다. 일부는 전통 산업의 고질적인 질병을 전문으로 하며 스스로를 '용을 토벌하는 영웅'이라고 부르는데, 뜻밖에도 그들은 승리 후 새로운 '용'이 됩니다. 일부 노점은 너무 크고 통제할 수 없을 정도로 인터넷 금융의 운영 데이터를 맹목적으로 추구하며 사업의 본질을 무시하고 닭털만 남깁니다.

근본적인 이유는 그들이 속한 산업의 비즈니스 성격과 자신의 위치를 ​​명확하게 보지 못하기 때문입니다. 예를 들어 택시업계의 사업 본질은 '승객을 목적지까지 배달'해 돈을 버는 것이다. '승객의 개인 소재지를 팔아 이익을 얻다', '승객이 분명히 집에 가고 싶어하지만 지정 매장으로 끌려가 강제 소비된다' 등 회사가 갑자기 새로운 수익 포인트를 창출하는 경우. 돈을 버는 이 두 가지 방법은 승객을 수송하는 것보다 더 많은 돈을 벌 수 있지만 혁신과 전복이 아니라 범죄입니다.

기업의 포지셔닝은 사업 영역과 성장 공간을 결정합니다. 자신의 위치를 ​​결정해야만 경쟁사와의 차이를 찾을 수 있고 이를 통해 시장 경쟁에서 자신만의 생존 공간을 찾을 수 있습니다.

용안은행은 2017년 연례 보고서를 발표하기 전에 회사 포지셔닝 문제를 구체적으로 논의했습니다.

당시 용안싱은 국내 정부가 투자한 공공 자전거 분야의 선두주자가 되었지만, 사업은 여전히 ​​신흥 공유 자전거의 도전에 직면해 있었고 여전히 엄청난 압박을 받고 있었습니다.

"미래에 우리는 혼란에 빠지게 될까요? 회사는 원래의 장점을 버리고 다른 사람들의 게임 규칙을 따라 다시 시작해야 할까요?"

토론의 최종 결론은 회사의 연례 보고서에 기록되었습니다.

Yong'an Xing은 "전복적인" 것이 아니라 "정부 대중 교통 시스템의 보완"이어야 합니다("Yong'an Xing 2017 연례 보고서"에서 발췌). 이는 사회의 대중 교통 시스템에 통합되어 그 일부가 되어야 합니다. 누군가를 전복시키거나 교체하기보다는 "기존 대중교통 시스템의 개방"을 촉진합니다.

용안싱이 차량배치 시 정부입찰을 통해 도시에 진입하는 것은 바로 '보완자'라는 포지셔닝 때문이다. 이는 또한 용안싱이 다른 공유자전거 회사처럼 제한 없이 무작정 자전거를 퍼뜨리고, 자전거 대수에 따른 운영 데이터를 쌓고, 사업의 성격을 은폐하는 것은 절대 불가능하다고 판단한다.

공유자전거에 투자할 때 가장 먼저 고려해야 할 점은 어떻게 수익을 낼 것인가이다. 지금까지 공유자전거의 수익모델은 여전히 ​​하루 동안의 차량 렌탈 비용에 의존해 수익을 내는 방식이었다. 자본을 보호할 수 없다면 또 무엇을 통해 이익을 얻을 수 있습니까? 많은 사람들이 '교통'이라고 말하지만, 공유자전거 사업은 아직까지 교통을 통한 수익화와 비용을 감당하기에는 거리가 멀다. 이 사업이 전혀 돈을 벌 것이라고 기대하지 않는 한, WeChat의 커뮤니케이션 기능과 마찬가지로 더 큰 생태계를 위한 트래픽 입구 또는 애플리케이션 시나리오로 취급하십시오.

하지만 공유자전거는 위챗의 커뮤니케이션 기능에 비해 너무 무겁습니다. 동시에, 공유 자전거의 "통제할 수 없는 사용 및 관리"라는 본질적인 단점으로 인해 차량은 인력 파견 없이 주변 지역으로 빠르게 확산될 것이며 교외의 어느 구석에 퍼졌는지 알 수 없습니다. 단시간에 운영 비용이 크게 증가하고 수익이 크게 증가합니다. 자전거의 경우, 첫해에 수익이 나지 않으면 공유자전거를 이용하면 차량의 노후가 매우 빨리 진행되기 때문에 2,3년차에 수익을 내기가 매우 어렵습니다.

그러므로 용안흥은 공유자전거의 충격으로 인해 위치를 흐트러뜨릴 필요가 없다. "나는 수천 명의 적군에 둘러싸여 있지만 움직이지 않고 있다." 자신의 속도에 맞춰 개발하고 스스로 해결하도록 놔두세요. 아니나 다를까, 얼마 지나지 않아 당시 공유 자전거의 양대 거물이었던 모바이크는 손실을 막기 위해 매진했고, 오포는 빈손으로 남겨졌으며 시장은 개편되었습니다.

비즈니스의 핵심 포인트를 파악하세요.

사업의 성격을 이해하라

"비즈니스 핵심 포인트"란 무엇입니까? 이 개념을 이해하기 위해 먼저 이야기를 살펴보겠습니다.

모든 왕조의 황제들이 가장 두려워한 것은 부패한 관료나 기근으로 인한 난민이 아니라 반란이었다. 왜냐하면 이는 9개 5개년 계획의 왕위 소유권 변경으로 직접 이어지기 때문이다. 모든 반란에는 군사적, 민사적 불안을 걱정할 필요가 없으며, 호적제도, 우편제도, 관료제도 없이는 군사력과 정치력을 갖춘 권력자들만이 갑자기 조직할 수 있다. 특히 자신의 나라를 세운 왕자들은 더욱 위협적이었다.

한나라 징제 시대에 '칠국의 난'을 겪은 후, 한나라 무제 시대에 중요한 법령이 내려졌는데, 바로 '천년령'이다. '핵심 사업 포인트 파악' 사례. 군주들에게 반란에 대한 자신감은 강한 힘에서 나오며, 강한 힘의 성격은 군주 국가의 토지의 양에 따라 결정됩니다. 즉, 땅이 많을수록 더 많은 사람들을 먹일 수 있고, 사람이 많을수록 더 많은 세금을 부과합니다. 그리고 군대. 이 법령은 이러한 점을 포착하여, 각 왕자의 관할 지역은 장자에게만 상속되었으며, 대신 왕자의 장남, 차자, 셋째 아들에게 상속되도록 요구했습니다. 여러 나라로 나누어 그 땅이 다할 때까지 방백들의 후손들이 차례로 땅을 차지하게 하라. 이로 인해 가신국은 점점 작아졌고, 가신들은 더 이상 중앙 정부에 저항할 수 없게 되었습니다.

따라서 사업의 핵심 포인트를 파악하기 위해서는 사업의 성격을 이해하는 것이 핵심이다.

용안싱은 공유여행 사업을 하고 있습니다. 공유여행 사업의 핵심은 무엇인가요?

저자가 정의하는 공유여행사업은 “(비소유) 교통자원의 이용권과 공간적, 시간적 비배타적 향유권을 제공하는 서비스”이다. 광범위하게 말하면, 민간항공, 고속철도, 버스, 택시, 공공자전거, 공유자전거, 시분할렌트카, 유휴차량공유 등을 포함하여 제공자와 이용자 사이에 구체적인 통신관계가 없는 모든 서비스가 공유됩니다. 등. 따라서 공유여행사업의 핵심은 '유휴 민간운송 능력 활성화'가 아니라 '이용권 배분을 통제하는 기술'이다.

전략적 초점:

꾸준하고 광범위한

사업을 운영하는 과정에서도 다양한 유혹에 직면하게 됩니다. 사업주들은 인기 있는 일을 하고 유행을 쫓는 유혹을 뿌리치기 어려울 때가 많습니다.

승리하기 위해서는 자신의 위치를 ​​찾고 사업의 핵심을 파악해야 할 뿐만 아니라 유혹에 저항하고 확고하게 전진할 수 있어야 합니다.

런정페이는 "사람이 일생 동안 한 가지 일을 성취하는 것은 쉽지 않다"고 말했다. 금융이나 부동산 투기에 가담하지 않는 화웨이가 업계로서 지금의 수준까지 발전할 수 있었던 것은 28년 동안 한 길을 향한 끈질긴 집념이 있었기 때문이다. 도시 장벽."

마찬가지로 용안싱은 공공 자전거 분야에서 정점에 이르렀을 때 모바이크(Mobike)와 오포(Ofo)가 이끄는 공유 자전거의 도전에 직면했고 그 추진력은 엄청났고 즉시 이 신흥 산업에 수많은 자본이 쏟아졌습니다. 일부에서는 “공유자전거의 발전을 가로막는 유일한 요인은 업체별 구별을 위한 색상이 부족하다는 것”이라는 농담까지 하기도 했다.

Yonganxing은 이러한 추세를 무시하지 않고 50,000대의 공유 자전거를 출시하여 물량을 테스트했지만 결국 공유 자전거 산업의 자금 조달에 대한 유혹을 뿌리치고 본업과 정상적인 수익 모델을 고수했습니다.

그러나 사업 집중이 사업 다각화를 거부한다는 뜻은 아니다. 사업다각화를 논할 때 전설적인 기업 야마하를 빼놓을 수 없다.

Yamaha의 창립자인 Tonan Yamaha는 원래 기계공이었습니다. 1887년 어느 날, 한 학교의 미국 오르간이 고장이 나서 Yamaha에 수리를 요청했습니다. 그 당시에는 오르간이 여전히 희귀했고, 많은 사람들이 한 번도 본 적도 없었습니다. 야마하는 연구와 수리를 동시에 하면서 실제로 오르간을 수리하는 방법도 배워 일본 최초의 국산 오르간을 만들었습니다. 결과적으로 Yamaha는 이러한 종류의 오르간을 제조하는 회사를 설립했습니다. 이것이 Yamaha의 전신인 Nippon Musical Instrument Manufacturing Co., Ltd.입니다. 그 이후로 회사의 사업은 서양 악기, 전자 악기 및 녹음 장비, 음악 후반 작업, 다양한 홈 시어터 등을 포함한 다양한 음악 확장을 포함하여 빠르게 확장되었습니다. 오늘날 Yamaha는 종합 악기 제조업체, 재료 및 반도체 제조업체, 건축 음향 분야의 전문가로 성장했습니다.

야마하는 피아노를 만들면서 풍부한 목공 경험을 쌓았기 때문에, 그런데 옛날에는 집이 모두 나무로 만들어졌기 때문에 야마하는 이런 식으로 가구 산업에 참여하게 되었습니다. 부동산 산업. 한편, 목공 분야에 풍부한 경험을 갖고 있는 Yamaha는 제2차 세계대전 중에 정부로부터 항공기용 목재 프로펠러 제조 업무를 맡겼습니다. 프로펠러가 제작된 후 테스트와 승인을 위해 항공기 엔진이 필요했지만, 그 시대의 항공기 엔진 품질이 걱정스러웠습니다. 엔진을 자주 수리하던 Yamaha가 엔진 제조 공정을 마스터하고 엔진 산업에 뛰어들었습니다. 나중에 Yamaha는 축적된 엔진 기술을 바탕으로 오토바이, 자동차, 요트 제조를 시작했습니다. 요트를 만드는 과정에서 Yamaha는 FRP를 사용하여 욕조와 수영장을 만드는 제조 기술도 습득하여 위생 도기 산업에 성공적으로 진출했습니다. 수처리 관련 일을 자주 하다보니 다시 정수기를 만들기 시작했습니다. 동시에 조류 번식에 대한 연구로 인해 생화학 분야에 진출하여 세포 수확 및 이미징 시스템을 개발했습니다.

Yamaha는 하나의 산업, 하나의 산업에만 국한되지 않고 다양한 분야의 지식을 끊임없이 학습하고 흡수하여 이를 기업 발전의 원동력으로 성공적으로 전환하고 있습니다.

Yamaha의 사례는 비즈니스 다각화의 기본이 역량의 초점임을 말해줍니다. 비즈니스는 역량의 전달자일 뿐이며, 필요한 역량이 근접한 한 비즈니스는 임의로 확장될 수 있습니다. 따라서 다각화된 사업은 역량에 따라 확장되어야 하며, 역량이 향상됨에 따라 확장되어야 합니다.

용안싱의 다각화도 같은 논리를 따른다. Yonganxing은 2010년에 정부 투자 공공 자전거 사업에 진출했습니다. 당시 공공 자전거 분야에서 미래의 가장 중요한 두 경쟁자인 Hangzhou Jintong Public Bicycle Technology Co., Ltd.와 Zhonglu Co., Ltd.는 이미 설립되어 있었습니다. 2009년과 2008년에 각각 이 업계에 진출했습니다. 그러나 6년 후 용안싱은 업계 최초가 되었습니다. 공공 자전거 사업을 시작으로 공유 자전거, 공유 자동차, 온라인 차량호출까지... Yong'anxing의 사업은 공유 여행의 모든 ​​영역을 포괄합니다.

공유 여행의 본질은 사용 권한 분배를 제어하는 ​​기술이므로 2019년 Yonganxing은 Changzhou Kexin Yongan Electronic Lock Co., Ltd.를 인수했습니다.

그러나 단순한 전자자물쇠는 스마트자물쇠가 아니며, 전자자물쇠, 비밀번호자물쇠, 자기카드자물쇠 등은 입력만 가능하고, 실시간 인간-컴퓨터 상호작용이 가능한 도어록만 다르다. 스마트 도어입니다.

기존 도어 잠금 장치의 기능은 문을 열고 닫는 것인 반면 스마트 도어 잠금 장치는 인간과 컴퓨터의 상호 작용을 실현할 수 있으며 도어 잠금 장치에는 더 새로운 지능형 응용 시나리오가 제공됩니다.

예를 들어, 과거 데이터에 따르면 이 가족은 매일 아침(아침 운동, 아침 식사 또는 식료품 쇼핑을 위해) 밖으로 나가지만 어느 날 아침 이 집의 문은 평소처럼 열리지 않고 이 집의 문은 8시에 열렸습니다. 어젯밤에 밖에서 문을 열고 닫은 뒤 24시간 동안 다시 열리지 않네요. 집주인에게 사고가 나서 도움이 필요한지 확인하기 위해 알람 메시지를 보내야 할까요?

그러한 응용 시나리오는 무엇을 염두에 두나요? 이것이 바로 방치된 노인을 모니터링하기 위한 적용 시나리오입니다.

이에 용안은행은 2019년 회사 연차보고서에 "사업을 스마트 라이프로 확장할 것"이라고 적었고, 심지어 "중국의 노인 인구 비율이 증가하고 있으며, 가정 안전과 홈케어가 더욱 중요해질 것"이라고 직접 언급하기도 했다. 용안싱은 자체 사물인터넷 빅데이터 기술을 기반으로 다양한 홈 보안 및 홈 케어 서비스 제품을 출시할 예정이다. 이들 제품은 용안싱의 오프라인 서비스 역량과 결합해 용안싱만의 홈 보안 및 홈 케어 서비스 플랫폼을 형성할 예정이다. 이러한 제품은 인공지능 제품과 용안싱 앱의 결합으로 지역사회, 노인요양기관, 개인에게 편리하고 배려 깊은 서비스를 제공하게 될 것입니다.” 이는 역량 향상을 기반으로 한 사업 확장의 연장선입니다.

전략에는 결단력이 있어야 합니다. 전략 외부의 유혹에 대처하겠다는 결단력뿐만 아니라 전략 내에서 타이밍과 리듬을 제어하려는 결단력도 있어야 합니다. Sun Jisheng 씨가 자주 하는 말은 "천천히, 빠르게 가세요"입니다. 이는 성공에 욕심을 부리지 않고 꾸준히 발전하겠다는 용안은행의 전략에 반영돼 있다. 새로운 사업에 진출할 때마다 사업 모델이 맞는지 먼저 시범적으로 검증해야 한다. , 우리는 집중적으로 투자할 것입니다. 이처럼 전략 내에서 타이밍과 리듬을 조절하는 것이 버핏을 세계 최고의 부자로 만드는 비결이다. 투자의 성공은 단번에 더 많은 돈을 버는 데 있는 것이 아니라, 오랫동안 지속적으로 돈을 버는 데 있다. 버핏의 연간 투자 수익률 20%는 그리 높지 않지만, 40년 동안 유지한다면 세계 최고의 부자가 될 수 있다. 이것이 바로 "승리를 위한 포지셔닝, 꾸준한 발전, 장기적인 성공 달성"입니다.