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“Todos los objetivos estratégicos se implementan en detalles específicos, todos los negocios tienen modelos de gestión, todos los proyectos tienen puntos de tiempo y todo tiene responsables claros”.

Texto | Reportero del "empresario chino" Liang Xiao

Editor｜Mina

Fotografía en la cabeza ｜ Deng Pan

El 1 de febrero de 2024, ya era pleno invierno en Manhattan, Nueva York, pero el aire frío no apagó el entusiasmo por la riqueza que surgía en la ciudad.

El inversor Charlie Munger dijo una vez: "En Manhattan, es fácil quedar atrapado en la atmósfera de ostentación y ajetreo". Me pregunto si Ding Shizhong, fundador de Anta Group, ha oído hablar de esta frase en este momento. Está sentado frente al edificio de Manhattan de 60 pisos. Allí está la Bolsa de Valores de Nueva York, dirigió.Anta ha alcanzado otro hito: su adquirida Amer (la empresa matriz de Arc'teryx) aterrizó oficialmente en el mercado de capitales mundial con un valor de mercado de emisiones de 6.300 millones de dólares.

Ding Shizhong (centro) y Lai Shixian (segundo desde la derecha) se toman una fotografía de grupo con otros altos ejecutivos. Fuente: Entrevistado

Hubo vítores en la sala y las siguientes palabras de Ding Shizhong parecieron un poco fuera de lugar. Después de expresar muchas gracias, dijo: "Les daré algunas instrucciones. Los siguientes son los puntos clave a los que el mercado de artículos deportivos debe prestar atención. en el futuro..."

Los antiguos empleados de Anta están muy familiarizados con esta escena. "Rara vez elogia a la gente, pero más critica y cuestiona". Al cosechar la victoria, Ding Shizhong está más tranquilo que nadie porque "tiene un objetivo más grande, como el eslogan de Anta". Stop": Al escalar una montaña, los ojos están fijos en la siguiente montaña; después de librar una dura batalla, declara la guerra a un oponente más grande; al establecer objetivos de combate, será más radical que nadie.

El antiguo compañero de armas de Ding Shizhong y actual codirector ejecutivo del Grupo Anta, Lai Shixian, recordó a "Chinese Entrepreneur" que en 2015, los ingresos de Anta apenas superaron los 10 mil millones y propuso "10 mil millones de millas, 100 mil millones de objetivos". Tiene experiencia financiera y conoce muy bien los números. Naturalmente sensible, muchos de los objetivos de Anta son, en su opinión, "bastante grandes", pero los resultados a menudo superan las expectativas de este racionalista.“Sin saberlo, las cosas de las que alardeábamos se han hecho realidad”. En su opinión, ganar una guerra es una especie de liderazgo en sí mismo."No importa cuán altas establezcas tus metas en el futuro, el equipo te seguirá para alcanzarlas".

En los últimos 33 años, Anta ha salido de la "manada de lobos" de más de 3.000 empresas de calzado y prendas de vestir de Jinjiang para competir con la entonces próspera Li Ning Company; ha salido de la "crisis de inventario" que arrasó a todo el país; industria, y aprovechó esta oportunidad para adelantarse, convertirse en la empresa de artículos deportivos más grande del país, liberarse de los grilletes de una sola marca, realizar adquisiciones estratégicas en el camino y convertirse en un ejército de calzado y ropa que lidera el mundo; 15 marcas importantes; pasando de una decenas de miles de millones a otra, hasta 2023, los ingresos de Anta superaron los 62 mil millones de yuanes, superando a Nike China durante dos años consecutivos y convirtiéndose en el rey del mercado local de China.

Fuente: Entrevistado

Para Anta, hay cinco preguntas que vale la pena explorar:

En primer lugar, ¿cómo desarrolló su capacidad para ganar batallas y ganar batallas consecutivas?

Además, ¿cómo se ha construido hasta ahora la capacidad central de “marca + venta minorista”?

En tercer lugar, originalmente era una empresa familiar y exploró un nuevo camino de gobernanza entre la familiarización y el profesionalismo. ¿Cómo se logró este paso?

En cuarto lugar, la gestión multimarca es una trampa para las empresas. ¿Qué esfuerzos se han hecho para evitar esta trampa?

En quinto lugar, ¿cómo llegó a convertirse en una de las marcas chinas más competitivas a nivel internacional a través de una serie de fusiones y adquisiciones en sólo una década?

Lai Shixian, que se unió a la empresa en 2003, ha experimentado casi todas las batallas importantes en la historia de Anta y también ha sido testigo de la transformación de las capacidades de Anta: cuando originalmente adquirieron el negocio de FILA en China, pensaron que sería fácil, pero el proceso real fue muy tortuoso y tomó mucho tiempo salir de la etapa de generación de pérdidas. También tomó más tiempo que el plan original cuando se trataba de adquirir el negocio global de Amer en 2019, el "más difícil" y "de mayor riesgo"; La expedición que planearon avanzó más allá de lo imaginable: los objetivos de 5 "mil millones de euros" se han cumplido básicamente y se ha completado la nueva inclusión en la lista. "En los tres años transcurridos desde la epidemia, la mayor parte del trabajo se ha realizado a través de videoconferencias".

La historia de Anta no es un mito altísimo, sino una larga marcha paso a paso. Este es también el camino inevitable para que los supervivientes evolucionen.En "Good to Great" se menciona que en este proceso no hay una única acción clara, ninguna innovación de una vez por todas, y no hay absolutamente ninguna mutación afortunada o milagros repentinos. Es sólo que acción tras acción, decisión tras decisión, al igual que empujar un pesado volante gigante en una dirección, ronda tras ronda, la suma de ellas producirá un efecto sostenido y espectacular.

En 2024, Ding Shizhong dijo en su discurso en la reunión anual: "He estado pensando: ¿Cómo pasa Anta Group de 'excelente' a 'excelente'?" La respuesta que dio fue: fabricar productos "correctos" y un " "Buena" empresa, haz una carrera con "amor".

"Nuestro objetivo es ser una empresa con una excelente gestión multimarca y operaciones minoristas. Estas dos capacidades son las más difíciles de desarrollar". En este punto, Lai Shixian, que siempre ha estado tranquilo y comedido, también aumentó su tono.

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En febrero de 2023, Anta Group lanzó un sistema de CEO conjunto.

Lai Shixian tenía 49 años en ese momento y anteriormente había trabajado como director financiero del grupo.Tras el nombramiento del nuevo cargo, será el presidente del "Comité de Dirección", máximo órgano de toma de decisiones empresariales del grupo.Está a cargo de los dos principales grupos de marcas de deportes profesionales y deportes al aire libre, y es responsable de funciones clave de nivel medio y final, como recursos humanos, finanzas y cadena de suministro.

Fotografía de Lai Shixian: Deng Pan

Parece que Lai Shixian no es el típico "guerrero del campo de batalla". Es alto, delgado, elegante y es reconocido como un gerente "muy gentil" en Anta;El nuevo CEO enfrentó el gran desafío de actualizar y transformar la marca principal de Anta a su llegada.

En sincronía con el traspaso del director general del grupo, la marca Anta también anunció el nombramiento de un nuevo director general. El sucesor Xu Yang se unió a Anta en 2006 como director de marca. Se ha desempeñado como director general de la división de baloncesto y director general de. Arc'teryx Gran China Es un típico "pueblo Anta". El llamado típico, en palabras de un ejecutivo de Anta, es "ejecutivo, tiene sueños, se atreve a presumir, puede lograr, le encanta luchar y se atreve a ganar" - además de estas características, también es conocido internamente por su amor por "ser una charla despiadada".

Un jefe tranquilo, un subordinado apasionado, una combinación única.

Justo después del Festival de Primavera de 2023, Xu Yang voló a los Estados Unidos antes de regresar oficialmente a la marca Anta. No hace mucho, Nike anunció repentinamente la rescisión de su contrato con la estrella de la NBA Irving. En opinión de Xu Yang, esta fue una oportunidad única en la vida para Anta. Inmediatamente negoció términos y planes con Irving. acudió a la junta directiva tras no poder aprobarlo, se presentó por segunda vez y la situación tampoco era optimista. Dos de los seis directores presentes guardaron silencio.

Dos personas, una de las cuales es Ding Shizhong y la otra es Lai Shixian. Como presidente de la junta directiva, el primero no expresa fácilmente su posición en muchos casos, una vez pronunciadas sus palabras, puede convertirse en una conclusión inevitable.Siempre ha esperado construir un mecanismo de gobernanza y toma de decisiones más diversificado, desde la cotización en bolsa en 2007 hasta el actual sistema de directores ejecutivos conjuntos, todo se basa en esta idea. Lai Shixian dijo que la cultura de Anta es muy abierta y los directores a menudo discuten sobre ciertos temas y, a veces, "pelean".

Este fue el caso de la adquisición de Amer. Algunos de los directores de Anta miraron oportunidades, otros hablaron de riesgos y otros se quedaron a medio camino: Lai Shixian, entonces director financiero de Anta Group, era un tercero. Su opinión fue: Si se puede formar un consorcio para adquirir conjuntamente la empresa, Anta lo hará. De lo contrario, no lo hará porque la cantidad de fondos involucrados es demasiado grande y el riesgo demasiado alto. "El Sr. Ding (Ding Shizhong) definitivamente está dispuesto a hacerlo. Siente que esta oportunidad es rara, pero también la mirará con mucha cautela y pensará que si no es demasiado peligroso, debería hacer todo lo posible para aprovecharla. hecho", recordó Lai Shixian.

Posteriormente, Anta también siguió la "línea media" para promover el plan de adquisiciones, formando un consorcio con Tencent, FountainVest Capital, Anamed Investments del fundador de Lululemon, Chip Wilson, etc., para adquirir 4.660 millones de euros (aproximadamente 36.000 millones de RMB). adquisición con una prima, que también es la mayor adquisición transfronteriza en la historia de la industria de artículos deportivos de China.

Según un ejecutivo de Anta, cuando todo el mundo se apresura, alguien tiene que ser capaz de estabilizar la situación, y Lai desempeña ese papel. "Él es más cauteloso".

Pero volviendo al sitio de toma de decisiones de la junta directiva sobre el fichaje de Irving, fue este nuevo CEO "cauteloso" quien votó a favor en el último minuto, tomando la decisión final. Para Xu Yang, fue como agarrar de repente un trozo de madera flotante cuando estaba a punto de sumergirse bajo el agua. "El Sr. Lai (Lai Shixian) dijo: 'No se preocupen por los demás, deberíamos firmar el nuestro'", recordó Xu Yang. "Esa frase es bastante dura, realmente no es fácil".

Al recordar los riesgos de la decisión original, Lai Shixian dijo: "Está bien. ¿No es eso lo que preocupa a todos? Pero a juzgar por las reacciones de las partes relevantes, los riesgos no son grandes y, desde una perspectiva de mercado, existen oportunidades". Entonces no es difícil emitir un juicio”.

Está acostumbrado a decir "no está mal". Parece que muchas cosas, buenas o malas, grandes o pequeñas, estables o violentas, pueden quedar fácilmente atrapadas en esta frase. De hecho, antes de que se pronuncien estas tres palabras, Lai Shixian ya lo ha hecho. Ya hice en mi mente razonamientos rigurosos y comparaciones cuidadosas.

Xu Yang dijo que a menudo, cuando proponía una nueva idea, Lai Shixian decía: "Piénsalo", y luego, unos días después, le respondía a Xu Yang: "Lo he pensado y creo que puedes hacerlo". ".

"Es una persona que toma decisiones relativamente cautelosa. No es el tipo de cuadro empresarial de primera línea que es decisivo y decisivo. Sin embargo, tiene un juicio muy firme y es muy tolerante. Puede respaldar a los creadores de cambios en momentos críticos y promover cambios efectivos", cree Li Ling, vicepresidente de Anta Group.

Al entrar en 2024, el mercado de consumo de China pasará de la "era incremental" a la "era incremental y con igual énfasis en el inventario". Según ANTA, para la industria de artículos deportivos, la oportunidad para que las ventas anuales de una sola marca superen los 10 mil millones de dólares estadounidenses. Cada vez hay menos. En esta situación, Anta debe esforzarse por lograr más oportunidades futuras mediante el cultivo profundo de la diferenciación multimarca. Debe continuar fortaleciendo sus tres capacidades principales: capacidades de gestión colaborativa multimarca y multimarca. Capacidades de operaciones minoristas de marca, operaciones globales y capacidades de diseño de recursos.

"Ya tenemos un consenso estratégico y la empresa no se encuentra en una etapa en la que necesite someterse a una cirugía o realizar cambios importantes", dijo Lai Shixian.En los últimos dos años, su trabajo clave se ha promovido básicamente en tres direcciones: un modelo de gestión más sistemático, un mecanismo de gestión más claro y un modelo de gestión más detallado.

del 1 al 15

"Inception" decía que para que un sueño parezca real, cada detalle no debe ser erróneo ni omitido. Por lo tanto, para lograr el propósito del "sueño", no sólo se necesita un soñador con objetivos claros, sino también una mente meticulosa. . El constructor de sueños.En Anta, Ding Shizhong describe el marco de los sueños, mientras que Lai Shixian desempeña el papel de constructor de sueños.

En 2006, Anta propuso salir a bolsa. En ese momento, el grupo de artículos deportivos todavía estaba en un estado de "start-up": no tenía una estrategia de desarrollo madura, ni una estructura organizativa adecuada, ni ninguna mención de la evaluación del desempeño y la cultura corporativa. Lai y su equipo empezaron desde cero, "les llevó mucho tiempo hacer sólo una previsión de beneficios para tres años". Aun así, Anta estableció un nuevo récord tanto en la relación precio-beneficio como en el importe de la financiación. para empresas chinas de artículos deportivos.

Ante la repentina y enorme victoria, todos estaban más tranquilos que entusiasmados: "¿Cómo podemos estar a la altura de este valor de mercado de 20 mil millones?" La junta directiva llegó a un consenso: "Si queremos seguir logrando crecimiento, debemos hacerlo". tener más marcas."

"Ahora tenemos una estrategia multimarca, pero al principio no era tan madura ni clara. Era simplemente una idea muy simple", dijo Lai Shixian.El estilo de Anta siempre ha sido así: "No se trata de dar pasos después de pensarlo todo, sino de observar y adaptarse mientras caminamos".

La dirección está determinada a grandes rasgos. La marca que buscamos debe ser internacional y de alta gama, para que pueda complementar el posicionamiento masivo de Anta. Otro punto muy importante es que la marca no puede tener reputación en el mercado chino, pero sí debe tenerla. No tener "mala reputación". Siguiendo este estándar, Lai Shixian buscó en el mercado internacional y finalmente descubrió FILA por casualidad. En ese momento, el negocio de esta marca italiana en la Gran China se había convertido en un peón abandonado de Belle Group. Solo había 50 tiendas en el mercado chino. arrastrando decenas de millones en pérdidas.

Pensaron: "En tres años podemos convertir las pérdidas en ganancias". Pero este proceso se extendió luego a cinco años y las pérdidas aumentaron a dos o tres mil millones. En esos años, FILA ha ido ajustando su posicionamiento, cayendo en un ciclo de pruebas, derribando, revisando y comenzando de nuevo. Finalmente estableció el posicionamiento de su producto y el formato de la tienda, y luego abrió rápidamente tiendas. En 2015, los datos muestran que. El número de tiendas FILA en la Gran China llegó a 591, pero la pérdida persiste.

Tienda insignia de FILA en Taikoo Li, Beijing. Fuente: Entrevistado

Yao Weixiong, quien asumió como presidente de FILA Greater China en 2010, recordó que durante esos dos años, a menudo acudía a la junta directiva para solicitar presupuestos: "Jefe, necesito fondos para la facturación". Millones de yuanes, a veces 50 millones de yuanes "Fue realmente descarado, pero siempre transcurrió sin problemas, al menos no hubo preocupaciones", dijo Yao Weixiong, "Ahora es un poco en retrospectiva. En ese momento, mucha gente lo pensó. Fue caro comprar FILA por cientos de millones, pero si no invirtieron, FILA luego volvió a la vida en China. No hay historias”.

El propio Grupo Anta estuvo en una situación desesperada en esos dos años. De 2011 a 2012, todas las marcas deportivas experimentaron una crisis de inventario sin precedentes en el mercado chino. Anta también experimentó los únicos dos años de crecimiento negativo desde su creación. circunstancias, "Nunca hemos pensado en rendirnos (FILA), y la junta directiva nunca ha discutido este tema". Lai Shixian dijo que la toma de decisiones de la junta directiva se basa en varios aspectos, incluida la elección del camino, conocimientos de la industria y la comprensión de los riesgos, la inversión de FILA se establece en estos aspectos y no hay razón para no persistir.

La persistencia del posicionamiento de marca y el modelo de venta directa minorista de FILA recibió una respuesta en 2014, cuando FILA comenzó a deshacerse de las pérdidas. En 2019, el informe financiero de Anta reveló por primera vez el desempeño de FILA: un aumento interanual del 74%, y su facturación ha crecido hasta representar la mitad del Grupo Anta. Junto con la marca principal de Anta, ha entrado en la cima. cinco marcas deportivas en el mercado chino.

El exitoso avance de FILA no sólo amplió el camino de Anta, sino que también abrió un nuevo modelo de desarrollo diferente de la simple expansión a escala:

En primer lugar, demuestra las capacidades operativas de la marca de alta gama de Anta;

En segundo lugar, estableció un retrato de las marcas que se adquirirán en el futuro, es decir, las nuevas marcas no pueden competir frontalmente con las existentes y deben asegurar la diferenciación;

En tercer lugar, se ha creado una metodología para las operaciones de nuevas marcas. Los productos y las tiendas se prueban constantemente en la etapa inicial, sin preocuparse por la velocidad de apertura de la tienda. Una vez que la prueba sea exitosa, la tienda se abrirá rápidamente;

En cuarto lugar, la mayoría de las 2.000 tiendas de FILA son operadas directamente, lo que allana el camino para la reforma DTC (Directo al Consumidor) a gran escala de Anta. "La marca ANTA tiene 10.000 tiendas. ¿Por qué tenemos la confianza de transformarnos en DTC? Sin FILA para sentar las bases, ¿cómo sería posible? El riesgo es demasiado grande", enfatizó Lai Shixian.

Desde el inicio de FILA, el Grupo ANTA se ha adherido firmemente a la estrategia de desarrollo de "enfoque único, multimarca", y su matriz multimarca ha seguido creciendo: Spandy en 2015, Descente en 2016, Kolon en 2017, Asia en 2019 Muffin Sports, para 2023, Anta centrará su atención en nuevas marcas de consumo nacionales y adquirirá MAIA ACTIVE, una marca de ropa de yoga centrada en deportes femeninos, ampliando finalmente el número de sus marcas principales a 15.

Fuente: Entrevistado

Al igual que FILA,Por un lado, estas marcas complementan el rompecabezas de los segmentos de mercado de Anta y, por otro lado, se convierten en una palanca para aprovechar la capacidad de Anta para dar un salto adelante. Al igual que después de la adopción del modelo DTC por parte de FILA, Anta también ingresó al mercado internacional. mercado a través de Amer."Solía ​​ser muy difícil negociar con minoristas extranjeros porque no sabía mucho sobre Anta. Ahora que sé que Anta es el principal accionista de Amer, al menos estoy dispuesto a hablar con usted", dijo Lai Shixian.

En 2021, ANTA Group lanzó una nueva estrategia de desarrollo de diez años. En comparación con el "enfoque único, múltiples marcas y omnicanal" propuesto hace 6 años, ha dado un paso adelante: enfoque único, múltiples marcas y globalización. Esto solo mueve Un cambio de dos palabras requiere que Anta dedique más determinación y resistencia a largo plazo.

En 2023, Lai Shixian y Xu Yang visitaron minoristas europeos con muchos zapatos de la marca Anta; el 6 de marzo de este año, los zapatos de baloncesto en colaboración con Anta e Irving se lanzaron oficialmente en el mercado estadounidense, lo que provocó que muchos fanáticos los compraran.

"La globalización se ha convertido en una batalla que Anta debe ganar. Este año es muy importante para la globalización",Lai Shixian dijo: "Actualmente estamos discutiendo y se estima que para fin de año tendremos un plan relativamente detallado para los objetivos estratégicos de cinco años, acuerdos de equipo, incluidas diferentes estrategias para los principales mercados en Europa, América. , Sudeste Asiático, Medio Oriente y África".

Fuente: Encuestados (Nota: los datos de Asia y el Pacífico en la figura anterior no incluyen a China)

Administrar y liberar

¿Por qué estos objetivos que nunca han sido revitalizados en manos de otras empresas y que "cambiaron de propietario" constantemente pueden generar nueva competitividad en el sistema de Anta?

Veamos primero un ejemplo negativo. Lai Shixian recordó que antes de la adquisición de Anta, Amer Group implementó la gestión de plataformas para la marca, como una plataforma de ventas unificada, por lo que la exposición anterior de Arc'teryx en el mercado chino no era más que unas pocas prendas de vestir en tiendas de múltiples categorías. Bajo este modelo de gestión, el modelo de toma de decisiones de Amer antes de la adquisición se puede simplificar a: "el grupo tiene la última palabra" y "la plataforma tiene la última palabra". Esto también conduce a la falta de entusiasmo de cada gerente de marca. "Algunas marcas con mucho potencial están siendo enterradas".

La diferencia es,En el ejército multimarca de Anta, cada marca es una unidad de combate independiente, que lucha duro en varias subdivisiones y reúne fuerzas bajo el control del grupo para obtener una victoria más completa.

"Hay muchas empresas en el mercado y sus múltiples marcas están haciendo lo que están haciendo. En lugar de apuntar al mundo exterior al unísono, se están matando internamente. Al final, todo el grupo se está reduciendo". Dijo Chen Ke. Antes de unirse a Anta, se desempeñó como socio senior global de Roland Berger Consulting y ha estado involucrado en los campos de consumo y venta minorista durante más de 20 años.Lo más singular de la gestión multimarca de Anta es que no solo logra un fuerte control operativo, sino que también asegura la diferenciación de múltiples marcas.

Cada una de las submarcas de ANTA tiene su propio jefe de marca, enfocándose en posicionamientos estratégicos exclusivos y escenarios mentales: Anta se posiciona en la categoría de deportes profesionales masivos, mientras que FILA se basa en la categoría de deportes de moda de alta gama Descente y Colón, ambas en; El grupo de marcas de deportes al aire libre, el primero se centra en categorías de deportes profesionales de alta calidad, como el esquí y el "triatlón", mientras que el segundo se centra en el concepto de "luz al aire libre" y se centra en escenas urbanas al aire libre como el senderismo y la acampada.

Fuente: Informe Anual Anta 2023

Cada año, el grupo lanzará tres "batallas que deben ganar" para cada submarca. Las llamadas "deben ganar" significa que nunca deben perder, y los objetivos de la "batalla" también deben ser difíciles de superar. Estos "tres principales" representan aproximadamente el 80% de la evaluación de submarcas, además del objetivo general, Anta Group ha establecido estándares de evaluación correspondientes para los indicadores comerciales principales de cada marca, como el estado del inventario, el rendimiento de la tienda, el SKU y el producto. ciclo de operación e implementación de productos calientes La gente a menudo se ríe de sí misma.La gestión de Anta es "necesitar, luego, y luego, y luego, y debe... varios indicadores".

Por un lado, existe un "control fuerte" y, por otro, también está plenamente facultado. La dirección de Anta enfatiza el sistema de responsabilidad principal, es decir, "todo debe encontrar una única persona a cargo". Lo mismo se aplica a las operaciones de submarcas, cada gerente de marca es totalmente responsable del posicionamiento y marketing de su propia marca, así como de la planificación y el diseño de productos. , expansión y operación de canales, y según el tamaño y la madurez de desarrollo de diferentes marcas, Anta también está refinando constantemente sistemas de licencias más diferenciados. Lai Shixian reveló que seguirá promoviendo incentivos y autorizaciones de gestión para cada marca.

Varios cuadros de nivel medio que habían trabajado en su departamento recordaron: "(Lai Shixian) daría orientación, apoyo y gestionaría los resultados, pero no dudaría en emplear personas durante el proceso y autorizarlas plenamente".

De esta manera, la autonomía está garantizada, pero también habrá otra capa de peligros ocultos. A medida que la escena de las marcas se expanda, es inevitable que varias marcas se superpongan entre sí, especialmente aquellas con "30 mil millones de ingresos" como Anta y FILA. de marcas integrales se expandirán a casi todas las subcategorías, por ejemplo, están involucradas en zapatillas para correr. La categoría profesional de golf en la que se centra FILA es también uno de los negocios importantes de Descente... ¿Cómo debería regularlo Anta Group?

La respuesta de Chen Ke es "irregular". “Somos hermanos y competidores y, estrictamente hablando, somos competidores más feroces.El requisito de Anta es que todos, ya sean hermanos o enemigos, compitan tanto como puedan."Pero Chen Ke también enfatizó:La premisa es que se debe mantener el posicionamiento estratégico."Si Anta fabrica una chaqueta con un precio de 3.000 yuanes, esta situación se desviará del posicionamiento estratégico de Volkswagen Professional".

Este tipo de riesgo es algo sobre lo que ANTA Group siempre está atento. Cada año, durante las reuniones mensuales de análisis comercial, las reuniones de inspección trimestrales, las reuniones de inspección semestrales y las reuniones de resumen anuales, el Departamento de Estrategia del Grupo ANTA llevará a cabo revisiones estratégicas con cada marca. gerente y llevar a cabo discusiones estratégicas de alta frecuencia para evitar desviaciones en el posicionamiento de la marca y garantizar la diferenciación de la marca."Si el posicionamiento no es correcto, no importa cuán grande sea el negocio, lo retiraremos", enfatizó Chen Ke.

Lógicamente la gestión multimarca de Anta es muy sencilla.Lo que se controla son principios y normas, lo que se libera son acciones y métodos de juego.Esto no sólo garantiza la sinergia de las estrategias a nivel de grupo, sino que también garantiza la flexibilidad de las tácticas de cada marca. "La gestión multimarca es como un equipo", utilizó una analogía Li Ling. "Por un lado, cada miembro del equipo muestra sus talentos; por otro lado, tienen que establecer sus posiciones bajo la coordinación del grupo". "Gran entrenador", sólo así podremos hacer todo lo posible y ganar juntos un partido maravilloso ".

Sin embargo, cuando se implementa en la práctica, este conjunto de métodos de gestión debe adaptarse y ajustarse continuamente. Por ejemplo, las marcas en diferentes etapas de desarrollo tienen diferentes modelos de evaluación y enfoques, y en diferentes condiciones de mercado, diferentes marcas enfrentarán diferentes desafíos. entonces las autorizaciones pertinentes también se ajustarán de manera flexible.

"Estos se revisan a través de la comunicación conjunta entre el grupo y las submarcas. Habrá nuevos ajustes cada año y cada trimestre, y se han vuelto cada vez más detallados en los últimos dos años, Yao Weixiong, quien ha sido la marca". jefe de la FILA durante 14 años, dijo: "No es que seamos especialmente buenos, pero estamos puliendo constantemente.Por lo tanto, podemos desarrollar un método de juego multimarca que sea el más adecuado para el momento actual. "

Compatibilidad y diferencia

Estar en ANTA Jinjiang Logistics Park es como estar en un mundo futuro dominado por las máquinas: en las vías escalonadas, millones de paquetes se desvían automáticamente y se dejan en la estación cada día, el almacén tiene 24 metros de altura y 35 niveles de estantes; En el distrito, 35 carriles están custodiados cada uno por un apilador tipo "Optimus Prime". Estos gigantes viajan de un lado a otro a una velocidad de 4 metros por segundo y tienen bajo su control más de 12 millones de artículos.

Este es el proyecto de segunda fase de Anta Logistics Park. El proyecto se lanzó a finales de 2020. "Con una inversión de mil millones, se finalizó un informe PPT de 5 páginas, dijo Chen Jiancong, gerente general de Anta Group Logistics". que anteriormente se desempeñó como gerente general de operaciones de Li & Fung Supply Chain Management (China) Co., Ltd., “La inversión de 800.000 debe ir a la sede de Hong Kong para su aprobación”.

La presión también ha aumentado exponencialmente: "En un año, tenemos que hacer casi lo que hicimos en los tres años anteriores", dijo Chen Jiancong. De hecho, el desafío ya lo estaba esperando antes de llegar a Anta. En ese momento, el negocio de logística estaba afiliado al departamento de ventas de Anta. Este estado determinó que estaba más inclinado a satisfacer las necesidades de la marca Anta, por lo que FILA construyó su propia logística. conjunto, lo que equivalía a integrar la logística de mercancías dentro del sistema en varias islas de envío.

"Cuando sólo hay dos marcas, cada uno de nosotros puede trabajar lentamente y lentamente. Pero a medida que hay cada vez más marcas, se deben coordinar más recursos a nivel de grupo y las responsabilidades y los derechos deben definirse más claramente", dijo Lai Shixian. Durante muchos años, la logística y la cadena de suministro han sido departamentos importantes a su cargo. En opinión de Lai Shixian,Los grupos multimarca deben establecer plataformas colaborativas y eficientes para compartir."La logística es la arteria principal para que las personas y los bienes multimarca del grupo mantengan un flujo eficiente; la cadena de suministro y la producción también son grandes plataformas compartidas para la eficiencia y la gestión de costos".

Fotografía: Liang Xiao

La integración de varios segmentos comerciales ha ido avanzando. En 2011, Lai Shixian, entonces director de operaciones, promovió la integración de la cadena de suministro. En octubre de 2023, Anta Group incorporó el "compartimiento colaborativo de recursos multimarca" en su plan de desarrollo para los próximos tres años (2024-2026), proponiendo que "los cuatro principales recursos en etapa intermedia de innovación, digitalización, cadena de suministro y logística se integrarse a nivel de grupo." Tirar a través del compartir". A medida que el tamaño de las empresas crece rápidamente, una gran cantidad de recursos y capacidades se depositan en diversas ramas, lo que requiere una clasificación sistemática y cambios de conceptos.

Tomemos la digitalización como ejemplo. En 2021, Anta Group promoverá una transformación digital integral. Antes de esto, Anta había realizado inversiones relevantes durante muchos años, construyó una oficina intermedia, creó un sistema CRM y SAP y creó cientos de etiquetas de usuario. Sin embargo, según Chen Ke, esto es solo informatización, no digitalización. Enfatizó que “el propósito de la digitalización es crear escenarios que realmente aporten valor al negocio”.

Esta también ha sido la dirección de la transformación digital de Anta en los últimos dos años. Primero debe combinar las diferencias de cada marca para formular planes. Por ejemplo, Anta es un posicionamiento masivo y el objetivo principal de la digitalización es lograr la coincidencia de almacenes. Para la marca FILA de gama media a alta, lo primero que debe hacer es que los proyectos digitales sean gestionados por el usuario. por lo tanto,Primero es necesario aclarar las diferentes fuerzas impulsoras de la digitalización y luego desglosarlas en indicadores de seguimiento y KPI para proyectos específicos. Sólo así se podrá lograr realmente un empoderamiento diferenciado.

El sistema logístico también ha experimentado estos cambios. En 2018, Anta introdujo sucesivamente la red logística de FILA y el comercio electrónico, pero inmediatamente apareció un nuevo problema. En 2020, Anta llevó a cabo la transformación DTC, lo que significa que la primera fase de la logística se construyó sobre la base del concepto mayorista hace dos años. cambió repentinamente de "Nueva infraestructura" a "capacidad de producción atrasada", porque bajo el modelo mayorista, el sistema logístico solo necesita entregar 2 millones de bienes por día a 50 clientes en todo el país - simple y lineal; mientras que bajo el modelo DTC, la parte receptora tiene 12.000 tiendas fuera de línea, comercio electrónico en línea e innumerables consumidores. Además de los envíos directos, también hay devoluciones inversas. Las idas y venidas se entrelazan en una red densa y entrecruzada.

Por lo tanto, cuando se estableció la segunda fase del proyecto, algunos altos ejecutivos preguntaron con miedo persistente: "¿Qué pasa si el modelo cambia nuevamente?" En el futuro, no importa cómo cambie el modelo, está bien”.

El problema de la integración se ha solucionado mediante el método "cero", que equivale a reservar una interfaz común para las necesidades logísticas de todos los modelos y marcas. Chen Jiancong dijo que ahora el almacén único de Anta puede manejar de forma centralizada las necesidades logísticas B, C, en línea y fuera de línea, hacia adelante y hacia atrás, y multimarca. Esto no solo puede reducir los costos: ha ahorrado entre 70 y 80 millones de yuanes en 2024. , pero también convierta las desventajas de la red en ventajas y logre una implementación flexible en múltiples regiones.

"El (sistema) Mayia recién fusionado era básicamente indiferente. Lo conecté yo mismo. Después de hacer un inventario, seguí el proceso. Llegó unos días después. Su tarifa de logística se redujo repentinamente en un 20%, dijo Chen Jiancong, lo cual. Lo emocionó aún más.Se espera que el Centro Logístico de Suzhou, que se inaugurará en 2026, pueda ser paralelo a las redes logísticas de más de una docena de marcas, incluida Amer.

“Para Anta, que tiene muchas marcas y cambios, la dificultad de un intercambio verdaderamente colaborativo entre el front y el middle office no es una simple recopilación de recursos, sino el uso flexible de los recursos.Una plataforma intermedia que pueda llevar a cabo un empoderamiento diferenciado debe ser una plataforma intermedia más compatible."Lai Shixian dijo que la construcción de China y Taiwán también es el foco de la construcción de plataformas de colaboración e intercambio multimarca.

El final de producción es el primer departamento en sufrir una transformación digital en todo el sistema de Anta Group. Actualmente, la fábrica de Tong'an tiene un total de 43 líneas de producción, divididas en tres áreas principales: grupos deportivos profesionales, grupos deportivos de moda y eventos olímpicos. En el pasado, se necesitaban casi 10 millones de prendas de vestir. De 30 a 50 días para confeccionar una prenda. Ahora el más rápido solo demora 2 horas, y el más lento no excederá las 8 horas, desde la tela hasta el empaque del producto terminado.

"Las tiendas y los productos de Anta cambian muy rápidamente. Cuando sale un nuevo producto, la fábrica acaba de estudiar el proceso de fabricación y es posible que el producto haya cambiado nuevamente, Li Jinsheng, responsable de Anta Group Tongan Garment Factory (en lo sucesivo, "). Como dijo "Tongan Factory"), esto los hace muy felices. El dolor de cabeza es: "Se deben integrar diferentes productos, diferentes nodos de producción y diferentes bandas de lanzamiento en la línea de producción. Las capacidades de orquestación, las capacidades de combinación de personal y el proceso de producción. las capacidades de implementación deben mantenerse al día. De lo contrario, si es grave, es posible que no se entregue. Es una pérdida de dinero”.

En el pasado, la fábrica de Tong'an solo producía categorías profesionales y el proceso era relativamente simple. Sin embargo, FILA es diferente. La moda y los elementos artísticos a menudo están decorados en la ropa, y muchos de ellos implican confección manual, con tecnología y complejidad. procedimientos tediosos. Li Jinsheng pensó en una manera: seleccionó a 200 trabajadores de los más de 1.000 trabajadores de la fábrica de Tong'an y pasó dos o tres años capacitándolos en habilidades manuales. Normalmente, producirían juntos. Las grandes fuerzas. Cuando se trata del ciclo de producción de FILA, se convierten en la unidad central, y otras personas y procesos tienen que cooperar desde el costado.

Sistema de suspensión de fábrica inteligente de Tonga. Fuente: Entrevistado

Hoy en día, el modelo de "Fuerzas Especiales" también se ha copiado en la construcción de líneas de productos para exteriores: primero aprenden nuevos procesos y luego integran los módulos de proceso de fabricación de ropa para exteriores en la base digital, lo que hasta cierto punto resuelve el problema de "Nuevos productos en el lado de la producción". "Pánico", como dijo Li Jinsheng, "Tenemos las tres capacidades de profesionalismo, moda y actividades al aire libre. Si el producto cambia en el futuro, la línea de producción puede seguirlo a tiempo".

En los últimos años, cada sección de gestión del Grupo Anta ha estado formulando un "modelo de gestión" y clasificando de manera integral los indicadores de valoración y evaluación en todos los niveles."Anta ha acumulado una rica experiencia en gestión en el pasado. Estos 'conjuntos de modelos' son una regla para hacer que la gestión del grupo sea más transparente, estandarizada y orientada a los procesos".Dijo Lai Shixian. Anta lleva a cabo una gestión más refinada de los recursos, por otro lado, lleva a cabo un diseño y una planificación con visión de futuro, incluido el Centro de Gestión de Operaciones de Shanghai en construcción, la Base de Demostración de Carbono Neutral del Parque Industrial Integrado de Suzhou, el Centro de Innovación Inteligente del Grupo y formación de talentos orientada al futuro, la Academia Purple Hat de Anta, etc. "Estos diseños y planes representan el futuro de Anta".

Cultura ganadora

La transformación digital de la fábrica de Tonga en 2018 fue la primera dura batalla que libró Li Jinsheng en Anta.

En ese momento, solo llevaba ocho meses en el trabajo cuando recibió la tarea de Ding Shijia, vicepresidente de la junta directiva de Anta Group, quien estaba a cargo de la producción. Después de asumir el cargo, se dio cuenta de lo difícil que era. fue: debido a que tenían que garantizar la capacidad de producción planificada original durante la transformación, solo podían llevar a cabo la simulación de transformación y la depuración del equipo durante las vacaciones y fuera de servicio; lo que es aún más desafiante es que los objetivos de integración son cuatro talleres principales que anteriormente eran independientes. contabilizados y producidos de forma independiente, la transformación inevitablemente tocará la estructura original y el patrón de intereses.

Imagínense, ¿qué tan difícil es para un cuadro aerotransportado romper la organización original y liderar a más de 1.000 personas a luchar duro durante dos años? Pero Li Jinsheng no tuvo retirada: "Cuando eres un cuadro, tienes que hablar por ti mismo con tu desempeño". También utilizó este método para "propaganda" a sus empleados: "Según mi enfoque, incluso si perdemos un año". , el salario se puede aumentar de 4.000 yuanes a 8.000 yuanes". "¿Están dispuestos a trabajar duro, hermanos?" Seleccionó 5 líneas de producción como vanguardia y les explicó que todo el proceso requiere 10 pasos. Después de completar cada paso , el salario aumentará en 500 yuanes. Después de tres meses, el salario de estas personas será de 1.000 yuanes adicionales, la transformación posterior será más rápida y los trabajadores de otras líneas de montaje también serán movilizados. Más tarde, las 43 líneas de producción de la fábrica Tong'an se transformaron. Li Jinsheng dijo que el ingreso promedio de los empleados ahora supera los 8.000 yuanes, casi el 30% de los empleados ganan más de 10.000 yuanes.

De hecho,Liderar a 60.000 empleados de Anta para que se apresuren a ganar la batalla no es fundamentalmente diferente de liderar a más de 1.000 empleados para completar la transformación de la línea de producción: hay un objetivo final, hay acciones que desmantelar y hay suficientes incentivos, es decir. , Los gerentes de Anta a menudo tienen algunas palabras en los labios: evaluación comparativa de alto nivel, orientación a resultados, eficiencia y salario alto.

"En ANTA, todos los objetivos estratégicos deben implementarse en detalles específicos. Todas las empresas tienen modelos de gestión, todos los proyectos tienen plazos y todo tiene personas responsables claras". Lai Shixian enfatizó que el objetivo de los altos estándares de Anta no es una empresa. sino cada punto específico.

Yao Weixiong nombró a esta P (Benchmark Best Practice) internamente en Fila. Este es un método que utilizan a menudo. Cada vez que hacen algo, primero lo comparan con sus propios logros pasados ​​y con el grupo interno.

Esta es la estrategia de aplicación de la plataforma Douyin en 2022. La FILA estableció una división Douyin separada en 2020, que ha sido tibia. Dos años después, este canal emergente se ha vuelto imparable y la FILA lo catalogó como objetivo clave para ese año. En ese momento, no solo Anta sino también otros pares en la industria de la confección no tenían experiencia madura en la operación de Douyin, por lo que encontraron una empresa líder como "maestro" en toda la industria. "La otra parte proporcionó la experiencia operativa de Douyin y FILA la examinó. y coincidieron con los suyos." Para los negocios, ideamos un plan de capacitación sistemático, y las tres partes lo exploraron, verificaron y luego lo solidificaron. Se necesitaron tres fases, una semana cada una, para construir un modelo", recordó Liang Jiaguang. El director de la Academia Anta que también participó en el proyecto de formación de Douyin.

En 2022, el Douyin GMV (transacciones brutas de mercancías) de FILA aumentó un 247% interanual. Según los datos oficiales de Douyin, FILA se convertirá en una de las dos marcas de artículos deportivos entre las diez primeras de su lista de ventas anuales en 2023. La otra es Nike, ambas con un nivel de más de 3 mil millones de yuanes.

No sólo los sectores front-end como FILA, sino también los programas de formación como ANTA Academy deben ser "seguidos y evaluados".Anta enfatiza la orientación a resultados, y cualquier negocio o proyecto debe estar vinculado al negocio finalEn opinión de Chen Ke, “este tipo de cultura es más propicio para que las grandes empresas sigan siendo flexibles y eficientes, formando una sinergia en toda la cadena de valor y en todos los campos comerciales”.

Incluso el "Laboratorio de Ciencias del Deporte", que parece ser el más alejado de los negocios, es el mismo. "Necesitamos hacer investigación y desarrollo orientados al futuro", dijo Zheng Zhiyi, jefe del laboratorio de innovación del Grupo Anta, "pero es necesario". También tenemos objetivos y productos.

Inicialmente, la dirección tenía ideas diferentes sobre este tema. Al final, todos llegaron a un consenso sobre el "objetivo": no necesariamente tiene que cuantificarse completamente en KPI, sino que también se puede integrar con OKR (objetivos y resultados clave). gestión), por lo que las dimensiones de evaluación del departamento de innovación se establecerán en tres ítems: liderazgo tecnológico, liderazgo de marca y contribución a los pedidos.

En el sector logístico más cercano al negocio, la vinculación de evaluación es más directa. Por un lado, además de la evaluación de los costes y beneficios del propio negocio, el 30% del KPI proviene de la submarca Anta y FILA. puntuaciones, que incluyen docenas de indicadores cuantitativos "Por debajo de un cierto rango será multado". Ahora, con la red logística general básicamente implementada, el equipo de logística ha comenzado a tomar la iniciativa de realizar encuestas en las tiendas y buscar nuevos puntos de mejora. Chen Jiancong también dijo con franqueza: “Antes, había menos ventas y como centro de costos. No hubo motivación para hacer estos ajustes".

Bajo el concepto orientado a resultados,KPI es como un hilo tangible que conecta todos los nodos del front, middle y back office de Anta. Cuando Lai Shixian se desempeñó como director financiero, dirigió el equipo financiero de Anta para ordenar todo el proceso de gestión del grupo y descubrió que había casi 70 "puntos de beneficio" en todo el proceso de gestión del grupo.En una reunión de directores ejecutivos, un director ejecutivo dijo en broma: "Si estos 70 puntos se gestionan bien, la empresa no ganará dinero".

Al igual que lo que Brailsford llama "la suma de los beneficios marginales", es el entrenador del equipo nacional británico de ciclismo profesional desde 2003. En los 110 años anteriores, el equipo sólo ganó una medalla de oro olímpica, pero después de que él tomó el mando en En los últimos cinco años, el equipo ganó el 60% de las medallas de oro en pruebas de ciclismo en los Juegos Olímpicos de Beijing 2008, y cuatro años más tarde, en los Juegos Olímpicos de Londres, estableció nueve récords olímpicos y siete récords mundiales. La regla general del legendario entrenador es que si desglosas todo lo que se te ocurre sobre el ciclismo y mejoras cada detalle en un 1%, cuando lo vuelvas a juntar todo, tu rendimiento mejorará significativamente.

"La dirección principal de Anta, sin importar de qué segmento de negocio sea responsable, estudia las cifras e informes de negocios todos los días y mejora cada proceso. Cuando se encuentran problemas, inmediatamente comienzan a resolverlos. Se implementan informes semanales", dijo Li Ling. Llegó rápidamente a la empresa. En los últimos ocho años, "nunca sentí que la empresa se hubiera relajado un poco".

Su Jiaming ha crecido con Anta durante 24 años desde su graduación hasta su incorporación a la empresa, y ahora se desempeña como director senior de tecnología de innovación en adquisición de calzado del grupo. "La cultura de Anta nunca ha cambiado, es una cultura de trabajo enfocada y pragmática". su punto de vista,Compartir es una parte muy importante. “Todos los empleados, independientemente de su puesto, pueden disfrutar de los dividendos del crecimiento de la empresa”.

El consultor de gestión de Huawei, Tian Tao, utilizó una vez el "ciclo de las cuatro fuerzas" para explicar el mecanismo dinámico de una organización exitosa: elegir, creer, actuar y ganar la batalla.Ganar una batalla no es sólo el final de una batalla, sino también el comienzo de la siguiente.

"Las características de esta empresa son tan obvias que es una cultura de 'ganar la guerra'", dijo Chen Ke, y cuando la cultura de una empresa es lo suficientemente clara, puede descartar a las personas adecuadas y seguir a la empresa hacia adelante, "manteniendo la "Los que bajan son los que quieren hacer algo grande, y está demostrado que pueden hacerlo, para seguir ganando".

Romper la inercia

El 12 de febrero de 2023, en el 25º Maratón de Hong Kong, el corredor keniano Philimon Kiptoo KIPCHUMBA ganó el título del campeonato con un tiempo de 2 horas, 10 minutos y 48 segundos. Llevaba un ANTA C202 GT PRO.

Xu Yang no se había incorporado oficialmente al trabajo y estaba esperando una cirugía de rodilla en el hospital. Preguntó en el grupo de trabajo: "¿Cuántos pares de estos zapatos hemos pedido y cómo los venderemos?". Los zapatos no son adecuados. Es demasiado profesional". Nadie los compra". De repente se enojó: "Sólo se centra en los KPI a corto plazo, lo que se vende, e ignora por completo la imagen de la marca".

Ganar continuamente es un estimulante, pero también puede ser un alucinógeno que lleva a las personas a la trampa del éxito sin siquiera darse cuenta. A lo lejos, hay lecciones aprendidas de Nokia y Kodak;Dentro de la marca Anta, dos departamentos que ganaron premios y recibieron un trato suave ingresaron a la "UCI": este es un sistema especial del Grupo Anta. Aquellos departamentos que no han cumplido con los estándares durante varios meses consecutivos deben aceptar la concentración. diversas líneas de negocio del grupo "Consulta y tratamiento", al final o el paciente se cura y se le da el alta, o se sustituye al paciente o se da de baja el equipo.

Aunque en general los ingresos del Grupo Anta tienen ventajas obvias sobre sus rivales nacionales, en los últimos años, el crecimiento de los ingresos de la principal marca de Anta también se ha desacelerado, con tasas de crecimiento de 2019 a 2023 del 21,8% y -9,7%, 52,5%, 15,5%, 9,3%. , Xu Yang tenía razón al preocuparse."Cuando te concentras únicamente en las ventas, la bola de nieve será cada vez más pequeña".

No importa cuán popular sea un producto, tiene un ciclo de vida. Sólo continuando con diferentes productos se puede ampliar continuamente la vida útil de la marca. Anta ha hecho otros intentos antes, pero bajo la inercia de pensar en las ventas de "productos a granel", el nuevo formato de negocio se ha reducido a medida que se desarrolla. Esto es algo que Xu Yang desconfía especialmente ahora. El año pasado, Anta lanzó un nuevo. formato de zapatería - -SNEAKERVERS (en adelante, "SV"), debido a que los productos no eran lo suficientemente ricos y no había muchos zapatos para vender, la gente no podía soportarlo, por lo que trasladaron los zapatos para correr de la tienda Anta a Véndelos. Xu Yang se detuvo categóricamente: "Vuelve y estarás muerto si tocas las cosas grandes".

Durante el último año, Xu Yang llevó a cabo una reforma integral de la marca principal de Anta, que incluye al menos algunas cosas: remodelar una marca de campeonato, probar cinco nuevos tipos de tiendas y reemplazar a cinco gerentes generales (regionales).

"Está bien", usó el eslogan Lai Shixian al hablar de estas reformas. "Las hemos discutido completamente y definitivamente traerán grandes cambios. Sin embargo, la estrategia general de Anta es relativamente clara y no producirá ningún cambio importante. ." de shock."

En el último año, Lai Shixian básicamente apoyó las ideas presentadas por Xu Yang y ocasionalmente expresó su "preocupación": "Antes no tenía mucho control sobre negocios específicos, solo daba algunas opiniones personales", pero en De hecho, Lai Shixian, que no tenía experiencia en negocios de primera línea, simplemente rompió una especie de empirismo, por lo que a menudo coincidía con las ideas reformistas de Xu Yang.

Esto es lo que Anta necesita hoy: no sólo la continuación de la experiencia, sino también el reflejo de la experiencia."No importa cuán poderosa sea su empresa, la única manera de mantener esta ventaja es seguir evolucionando. El pensamiento de grupo y la complacencia pueden conducir a la catástrofe", escribe "Strategies for Winning the War". El punto de vista del autor es que las empresas pueden aprender de la "estrategia del equipo rojo" en el ejército, es decir, salir de la experiencia inherente y examinarse a sí mismas. El propósito del examen no es sacudir los fundamentos, sino reducirlos. riesgos.

Hace tres años, Anta lanzó el proyecto de formación "Championship Class" con el objetivo de formar un equipo de alta dirección dentro de 10 años. "Anta ha ganado batallas en todo momento y es muy fuerte a nivel ejecutivo, pero los futuros directivos no sólo deben hacerlo. tener capacidad de ejecución, pero también ser asertivos y tener una visión estratégica", explicó Liang Jiaguang. Los "concursantes semilla" son seleccionados por el comité de dirección del grupo entre los empleados de nivel medio y junior. En total son 50 personas, el más joven de los cuales sólo tiene veintitantos años.El entrenamiento que deben realizar no está dirigido a un entrenamiento de combate rápido, sino más bien a avances cognitivos. Esta clase está dirigida personalmente por Ding Shizhong, presidente de la junta directiva del grupo. Plantea preguntas y todos las discuten juntos.

Cuando los ingresos de la FILA superaron los 10 mil millones, Ding Shizhong planteó una pregunta: ¿adónde irá después de los 10 mil millones?

También fue en ese momento que la FILA comenzó a intentar ingresar al campo de los deportes profesionales. En ese momento, la pista de deportes de moda era muy popular y, naturalmente, hubo muchas objeciones internas. El propio Yao Weixiong no estaba completamente seguro: "El profesionalismo no puede". Se puede lograr en dos o tres años. Es posible en 5 años, 10 años o incluso 20 años. Francamente, cualquier decisión tiene riesgos, pero incluso si pierdo en un momento determinado y obtengo una mejor oportunidad de negocio, lo haré. .”

A partir de 2018, Fila comenzó a expandir su negocio a campos deportivos profesionales como tenis, esquí, golf, atletismo y actividades al aire libre. En 2021, estableció un centro de investigación y desarrollo de calzado FLAME, invirtiendo decenas de millones de yuanes cada año en investigación. materiales para calzado y tecnología de calzado en 2023, las ventas de la categoría de deportes profesionales de FILA representarán alrededor del 40% y los ingresos por calzado superarán los 10 mil millones de yuanes por primera vez.

Hoy en día, la protagonista del cambio se ha convertido en la marca ANTA, y una serie de resultados de reformas están a punto de pasar del concepto a la realidad. Según Xu Yang, los productos de las tiendas campeonas se han ajustado y pueden comenzar a abrir a gran escala. Tiendas de escala. Tiendas Super ANTA (SS) A punto de ingresar a la versión beta 2.0, las 30 tiendas de SV ya se encuentran en proceso de renovación.Desde el segundo semestre de 2024 a 2025, "la marca ANTA comenzará a despegar y habrá muchos cambios inesperados".

Cómo realizar la vaca alardeada.

Antes de Anta había un viejo dicho: "Todo lo que presumes puede hacerse realidad". Ahora es un dicho diferente: "Pon tus palabras en práctica", que es un poco más elegante, pero el significado sigue siendo el mismo.Esto es lo que Anta exige de sus cuadros: deben atreverse a decir grandes palabras y establecer estándares elevados, pero también deben ser capaces de librar duras batallas y lograr grandes cosas.

Hoy, la marca Jinjiang que alguna vez gritó "no ser la Nike de China, sino la Anta del mundo" ha subido oficialmente al escenario internacional y se ha convertido en un conglomerado multimarca.En opinión de Lai Shixian, la competitividad más singular e importante de Anta a lo largo de su trayectoria es el modelo de negocio "marca + venta minorista". "Estas dos capacidades son las más difíciles de desarrollar".

Datos financieros de Anta de los últimos cinco años. Fuente: Informe financiero de la empresa.

En 2019, ANTA Group organizó sus marcas en tres grupos de marcas principales: el grupo de marcas de deportes profesionales compuesto principalmente por ANTA, el grupo de marcas de deportes de moda compuesto principalmente por FILA y el grupo de marcas de deportes al aire libre compuesto por Descente y Colon. se han convertido en las tres curvas de crecimiento del Grupo ANTA, y se complementan entre sí en el cambio de ciclo: durante el período de descanso, cuando el crecimiento de la marca ANTA se desaceleró, FILA continuó con un fuerte crecimiento del 70% al 80%, y cuando FILA pasó a una plataforma de crecimiento de alta velocidad Durante este período, las nuevas fuerzas Descente y Colón aprovecharon el viento del este del exterior para lograr un crecimiento revolucionario del 70% al 75%. Como una ola tras otra, el Grupo Anta fue empujado hacia nuevos objetivos. .

De hecho, incluso los ejecutivos recién contratados dentro de Anta sentirán curiosidad. Cuando se adquirieron Descente y Colón, no había señales de que la pista al aire libre se volviera popular. ¿Cómo descubrieron esta tendencia? La respuesta es "olor a marca". Chip Wilson menciona en su autobiografía cómo "se enamoró a primera vista" de Arc'teryx: "Con 30 años de experiencia en la industria textil, puedo calcular las ventas anuales con sólo observar una tienda durante 10 minutos. La estimación de beneficios es cerca del 10% y el error no excederá el 5%. "La dirección de Anta también visita el mercado con frecuencia. "Cada vez que voy de viaje de negocios, compruebo el distrito comercial y las marcas para ver si pertenecen a la misma industria. " Lai Shixian recordó que así fue como Descente lo descubrió.

"Ahora el conocimiento de Anta sobre las marcas y los consumidores es muy sólido". En la Conferencia Global de Inversores de octubre de 2023, Lai Shixian dijo que no descartaría seguir realizando adquisiciones de marcas en pistas subdivididas en el futuro;Ahora queda por delante una tarea más desafiante: mejorar las capacidades minoristas, "especialmente la marca principal Anta".

En 2020, Anta decidió llevar a cabo la reforma del DTC. En los dos años siguientes, Anta invirtió 2.000 millones de yuanes para recuperar rápidamente las tiendas y el inventario en manos de los distribuidores: 3.500 tiendas en 2020, 2.500 más en 2021 y 2.500 más en. 2022. En 2019, el número total de tiendas DTC de la marca Anta superó las 7.000.

En 2023, para la marca Anta, los ingresos de las tiendas DTC representarán el 56,1%, el margen de beneficio bruto general aumentará del 44,7% en 2020 al 54,9% en 2023 y la eficiencia mensual de la tienda aumentará de 100.000 a 200.000 yuanes en 2020. 280.000 a 290.000 yuanes en 2023.

Aunque ha habido una mejora, todavía existe una gran brecha entre el rendimiento de las tiendas y otras marcas en el sistema Anta. Al mismo tiempo, debido al aumento de los costos de gestión bajo el modelo de operación directa, según los datos proporcionados en la reunión de intercambio de desempeño de Anta de 2024, el margen de beneficio de operación directa de Anta en 2023 será menor que el del modelo mayorista y el modelo de comercio electrónico.

Es decir,Las tiendas pueden retirarse en un instante, pero para liberar verdaderamente el poder del DTC, se requieren operaciones sistemáticas y preparación para una guerra prolongada.

Antes de decidir sobre la reforma, la junta directiva de Anta había discutido: "No existe una distinción absolutamente buena o mala entre las ventas mayoristas y directas. En términos generales, las ventajas de las marcas de alta gama que realizan DTC serán más obvias porque hay menos tiendas y "La prima de marca es alta, pero como Anta, para una marca tan masiva, DTC será un trabajo muy duro y la relación entrada-salida puede no ser tan alta". Lai Shixian dijo que la decisión final de promover DTC se debió principalmente a dos razones: una es el nivel estratégico, DTC es más propicio para las operaciones de marca de Anta, la otra es el nivel práctico, la tendencia de integración en línea y fuera de línea también aumenta la necesidad de DTC.

"Las capacidades minoristas de FILA son muy sólidas. Aunque la lógica es la misma, eso no significa que transferir algunas personas a Anta pueda provocar cambios. Después de todo, los mercados son diferentes, los canales son diferentes y las operaciones detalladas son diferentes. diferente ", dijo Lai Shixian, esto requiere que la propia marca Anta continúe explorando.

En opinión de Xu Yang,Para mejorar la eficiencia de las tiendas, primero debemos tener mejores tipos de tiendas, mejores productos y mejores centros comerciales. "Demasiadas tiendas ineficientes flotan medio muertas y este modelo de negocio debe cambiar".Xu Yang dijo que las tiendas recién inauguradas el año pasado, como la tienda Anta Arena y la tienda Anta Palace, pueden alcanzar unas ventas mensuales promedio de un millón. En la conferencia global de inversores, Xu Yang reveló que estas dos tiendas se lanzarán en el país. Los próximos cinco años habrá 10 nuevas tiendas y 1.000 nuevas tiendas respectivamente, pero el número total de tiendas Anta no cambiará mucho.

Nuevo formato de zapatería de Anta: tienda de marca blanca SV. Fuente: Entrevistado

"A Anta ya no le es posible lograr un crecimiento del rendimiento abriendo tiendas, sino aumentar el precio unitario por cliente", dijo Xu Yang. FILA tiene la misma lógica de crecimiento. Yao Weixiong también dijo que en los próximos tres años (2024 ~ 2026), el número de canales FILA se mantendrá entre 1.900 y 2.000. Aumentará la calidad de los canales fuera de línea, mejorará las operaciones de los clientes nuevos y antiguos. Cultivar intensamente la categoría y otros métodos para impulsar el crecimiento.

La transformación del modelo de crecimiento front-end, una serie de cambios en el middle y back office, el avance de la investigación y el desarrollo innovadores, el seguimiento de los recursos productivos, la programación de la logística y el transporte, y la conexión de lo digital. .. Sólo cuando cada enlace esté conectado, todo el sistema podrá liberar el mayor potencial de crecimiento.En el pasado, Anta siempre estaba corriendo hacia adelante. Hoy, Anta también pasa más tiempo mirando hacia adentro.Después de superar los 60 mil millones de yuanes en ingresos, Anta pasó de una expansión a gran escala en el primer semestre a un desarrollo de alta calidad en el segundo semestre, de campos de batalla internos familiares a territorios desconocidos en el extranjero, de una competencia de mercado inmediata a un ecosistema empresarial más amplio.

En 2021, Anta propuso los "Cinco valores simbióticos" y promovió formalmente la estrategia ESG. Lai Shixian se desempeñó como presidente del Comité de Sostenibilidad. Dijo que Anta ha convertido múltiples indicadores de gestión ESG en KPI claros. grupos y todas las marcas se implementan verdaderamente. No podemos simplemente un eslogan."

"¿Cómo podemos evitar que la empresa cometa errores estratégicos importantes en el futuro?" En su discurso en la reunión anual, Ding Shizhong habló sobre sus pensamientos recientes. También pidió a todos que desafiaran a la empresa en cuatro aspectos: estrategia, cultura y multiplicidad. -Diferenciación de marcas y consumidores. Cuestiones sexuales, y finalmente se recopiló el “Reto 30 Preguntas”.

Ahora, estos problemas los enfrenta Lai Shixian.

“Para una empresa de bienes de consumo como Anta, el activo más importante es la marca y el mayor peligro es no poder fabricar los productos adecuados.Si pierde la conexión con los consumidores, el mercado lo abandonará muy rápidamente. Puede que no le lleve más de un año, pero si no le va bien en dos o tres años, estará en crisis. La crisis puede no ser un solo punto, sino una serie de problemas en productos, innovación, talentos, etc.", dijo Lai Shixian. "Esto es en lo que pensamos todo el tiempo. "

El 12 de julio, Lai Shixian dirigió al equipo directivo de Anta para realizar una revisión exhaustiva de la estrategia de desarrollo actual del grupo y realizó un inventario y calibración de la estrategia de desarrollo de cada marca. Esta es también la tradición de Anta. En los últimos diez años, se han celebrado reuniones de reflexión grupal dos veces al año sin interrupción.

"Anta ha podido llegar hoy, desde Jinjiang a todo el país, y desde China al mundo. La cultura profundamente arraigada del pueblo Anta, que ama luchar, se atreve a ganar, se supera constantemente y nunca se detiene, es la más profunda. piedra angular de la empresa." Lai Shixian dijo,"Este es un grupo de personas a las que les encanta lanzar, compartir los mismos objetivos y lograr los logros de los demás".

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