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「すべての戦略目標は具体的な詳細に実装され、すべてのビジネスには管理モデルがあり、すべてのプロジェクトには時点があり、すべてに明確な責任者がいます。」

テキスト | 「中国の起業家」リャン・シャオ記者

編集者｜ミナ

顔写真撮影｜Deng Pan

2024 年 2 月 1 日、ニューヨーク州マンハッタンはすでに真冬でしたが、冷たい空気が街に押し寄せる富への熱意を弱めることはありませんでした。

投資家のチャーリー・マンガーはかつてこう言った、「マンハッタンでは、華やかさと喧騒の雰囲気に巻き込まれやすい。」安踏グループの創設者である丁時忠は、この瞬間にこの言葉を聞いたのだろうか。彼は60階建てのマンハッタンビルの向かいに座っていて、そこはニューヨーク証券取引所だ。Anta は新たなマイルストーンを達成しました。買収した Amer (アークテリクスの親会社) は、発行時価総額 63 億米ドルで世界資本市場に正式に参入しました。

他の上級幹部らと集合写真を撮る丁時忠氏（中央）、頼世賢氏（右から2人目）。出典: インタビュー対象者

場内に歓声が響き渡り、丁時忠氏の次の言葉は少し場違いに思えたが、多くの感謝を述べた後、こう言った。将来..."

安踏の古い従業員はこの光景をよく知っている。「彼は人を褒めることはめったにないが、批判や質問が多い。勝利を収めるとき、丁時忠は誰よりも冷静だ。なぜなら、安踏のスローガン「絶対にしない」からだ。やめてください：山に登り、目は次の高い山に固定されます。厳しい戦いを戦った後、彼はより大きな敵に宣戦布告します。戦闘目標を設定するとき、彼は誰よりも過激になります。

丁世忠氏の昔の戦友で、安踏グループの現共同最高経営責任者（CEO）である頼世仙氏は、2015年に安踏の収益がちょうど100億を超えたとき、「100億マイル、1000億の目標を掲げている」と『中国の起業家』に回想した。経済的な背景があり、数字に非常に精通しており、アンタの目標の多くは彼の意見では「非常に大きい」ですが、結果はしばしばこの合理主義者の予想を超えています。「知らず知らずのうちに、私たちが自慢してきたことが現実になってしまったのです。」彼の考えでは、戦争に勝つこと自体が一種のリーダーシップなのです。「将来どれだけ高い目標を設定しても、チームはそれを達成するためにあなたを追いかけます。」

過去33年間、安踏は晋江省の履物・アパレル企業3000社以上の「狼の群れ」から抜け出し、当時最盛期にあった李寧と競合し、全土を席巻した「在庫危機」から抜け出した。この機会を利用して業界全体を追い抜き、単一ブランドの束縛から抜け出し、途中で戦略的買収を行い、靴とアパレルの軍隊をリードする企業になりました。世界の15の主要ブランドは数百億から別のブランドへと急成長し、2023年までに安踏の収益は620億元を超え、2年連続でナイキ中国を上回り、中国国内市場の王者となった。

出典: インタビュー対象者

Anta にとって、検討する価値のある 5 つの質問があります。

まず、戦闘に勝ち、連戦で勝つという能力はどのようにして培われたのでしょうか？

さらに、「ブランド＋小売」というコア機能は、これまでどのように構築されてきたのでしょうか？

第三に、同社はもともと家族経営であり、家族化とプロフェッショナリズムの間の新しいガバナンスの道を模索しました。このステップはどのように達成されたのでしょうか?

第 4 に、マルチブランド管理は企業にとっての罠です。この罠を回避するためにどのような努力が払われましたか?

第 5 に、わずか 10 年の間に一連の合併と買収を経て、どのようにして中国で最も国際競争力のあるブランドの 1 つになったのでしょうか?

2003 年に同社に入社した頼世賢氏は、安踏の歴史のほとんどすべての主要な戦いを経験しており、安踏の能力の変革も目の当たりにしました。彼らが最初に中国で FILA の事業を買収したとき、彼らはそれは簡単だと思っていましたが、実際のプロセスは非常に曲がりくねった状況で、赤字の段階から抜け出すまでに長い時間がかかった。また、「最も困難」で「最もリスクの高い」2019年のアメールの世界的事業の買収に関しても、当初の計画よりも時間がかかった。彼らが計画した遠征は想像を超えて進んだ：5「10億ユーロ」の目標は基本的に実現され、再リストは「感染症流行から3年間、ほとんどの作業はビデオ会議を通じて行われた」。

アンタの物語は空飛ぶ神話ではなく、一歩一歩の長い行進であり、これは生存者が進化するための避けられない道でもあります。「Good to Great」の中で述べられているように、このプロセスには単一の明確なアクションや一度限りの革新はなく、幸運な突然変異や突然の奇跡はまったくありません。ただ、重い巨大なフライホイールを一方向に何ラウンドも押すのと同じように、行動に次ぐ行動、決定に次ぐ決定が、その総和によって持続的で素晴らしい効果を生み出すのです。

2024 年、丁時中氏は年次総会でのスピーチで次のように述べました。「私は考えてきました。安踏グループはどのようにして『優秀』から『偉大』になれるのでしょうか?」彼が出した答えは、「正しい」製品を作ることでした。良い会社、「愛」を持ってキャリアを積んでください。

「私たちの目標は、優れたマルチブランド管理と小売事業を備えた企業になることです。この 2 つの能力を構築するのが最も難しいのです。」 いつも冷静で控えめだった頼世賢氏も、この時点で口調を強めた。

引き渡す

2023年2月、安踏集団は共同CEO制度を開始した。

頼世賢氏は当時49歳で、以前はグループのCFOを務めていた。就任後はグループの経営意思決定の最高機関「経営委員会」の委員長に就任する。プロスポーツとアウトドアスポーツの2大ブランドグループを担当し、人事、財務、サプライチェーンなどの主要なミドルエンドおよびバックエンド機能を担当しています。

ライ・シーシアン 撮影：デン・パン

頼世仙は典型的な「戦場の戦士」ではないようで、背が高く、痩せており、エレガントで、安踏では「非常に優しい」マネージャーとして認められています。新CEOは着任後、安踏の主要ブランドのアップグレードと変革という大きな課題に直面した。

グループCEOの引き継ぎと同時に、安踏ブランドは新しいCEOの任命も発表した。徐陽氏は2006年にブランドディレクターとして安踏に入社し、バスケットボール部門のゼネラルマネージャーおよびアークのゼネラルマネージャーを務めた。 'teryx Greater China 彼は典型的な「アンタ族」です。安踏幹部の言葉を借りれば、いわゆる典型的な人物は、「幹部で、夢を持ち、あえて自慢し、達成でき、戦うことが好きで、あえて勝つことを厭わない」人物である。これらの特徴に加えて、社内では次のような特徴があることも知られている。彼の「無慈悲な」話への愛。

冷静な上司と情熱的な部下、とてもユニークな組み合わせです。

2023年の春節直後、Xu Yangは正式にAntaブランドに戻る前に米国に飛んだ。少し前に、ナイキはNBAスター選手アービングとの契約終了を突然発表した。徐陽氏は、これは一生に一度のチャンスだと考え、すぐにアービングと条件や計画について交渉した。不合格となった後、再度取締役会に提出したが、状況も楽観的ではなかった。出席した取締役６人のうち２人は沈黙を保った。

二人の人物で、一人は丁時忠、もう一人は頼世仙です。前者は取締役会の会長として、自分の立場を簡単に表明しないことが多く、一度口にすると当然の結論になってしまう場合があります。同氏は、2007年の上場から現在の共同CEO体制に至るまで、より多様な意思決定とガバナンスの仕組みを構築したいと常に考えてきた。ライ・シーシアン氏は、アンタの文化は非常にオープンであり、監督たちは特定の問題についてよく議論し、時には「喧嘩」することもあると語った。

アンタの取締役の一部は機会を検討し、一部はリスクについて話し、一部は条件付きであった。彼の意見は、「企業を共同買収するためにコンソーシアムを設立できるのであれば、安踏はそれを行うだろう。そうでなければ、関与する資金の量が大きすぎ、リスクが高すぎるため、それは行わない」だった。 「丁氏（丁時中）は間違いなくそれをやりたいと思っています。彼はこの機会はめったにないと感じていますが、非常に慎重に検討し、あまりにも危険でなければ最善を尽くしてそれを手に入れるべきだとも考えています」終わった」と頼世仙は思い出した。

その後、安踏も「中道」に従って買収計画を推進し、テンセント、ファウンテンベスト・キャピタル、ルルレモン創業者チップ・ウィルソン氏が保有するアネームド・インベストメンツなどとコンソーシアムを結成し、46億6000万ユーロ（約360億元）を買収した。これは、中国のスポーツ用品業界史上最大の国境を越えた買収でもある。

安踏の幹部によると、全員が前に向かって突っ走っているときは誰かが状況を安定させなければならず、ライ氏はその役割を担うという。 「彼はもっと慎重です。」

しかし、アービング氏との契約に関する取締役会の意思決定の場に戻ると、土壇場で賛成票を投じて最終決定を下したのは、この「慎重な」新CEOだった。 Xu Yang さんにとって、それは水に沈みかけたときに突然流木を掴むようなものでした。「Lai 氏 (Lai Shixian) は『他人の行動は気にしない、自分たちのものに署名すべきだ』 と言ったそうです。」 「その言葉はかなり厳しいもので、本当に簡単ではありませんでした。」と振り返った。

頼世賢氏は当初の決定のリスクを思い出し、「大丈夫です。みんなが心配しているのはそこではないでしょうか。しかし、関係者の反応を見る限り、リスクは大きくなく、市場の観点から見るとチャンスはあります」と述べた。ですから、判断は難しくありません。」

彼は「悪くない」と言うのに慣れています。実際、この 3 つの言葉を話す前に、ライ シーシアンは、良いことも悪いことも、大きなことも小さなことも、安定していることも暴力的なことも簡単に捉えることができるようです。私はすでに頭の中で厳密な推論と慎重な比較を行っていました。

徐陽氏によると、新しいアイデアを提案すると、頼世賢は「考えてみてください」と言い、数日後に徐陽氏にこう答えたという。 。」

「彼は比較的慎重な意思決定者です。ビジネスの第一線で決断力を発揮する幹部のようなタイプではありません。しかし、非常に確固たる判断力を持ち、非常に寛容です。重要な瞬間に変革者たちの後ろに立って、推進することができます」効果的な変化が生まれる」と安踏グループ副社長のリー・リン氏は信じている。

ANTA によれば、2024 年に入り、中国の消費者市場は「増量時代」から「増量と在庫同等重視の時代」に移行しており、スポーツ用品業界にとっては、単一ブランドの年間売上高が 100 億米ドルを超えるチャンスが到来するとのことです。この状況下では、アンタはマルチブランドの差別化を深く育成することで、より多くの将来の機会を獲得するために努力し続ける必要があります。ブランド小売運営能力、グローバル運営能力、およびリソースレイアウト能力。

「私たちはすでに戦略的合意を持っており、会社は手術を受けたり、大きな変更を加えたりする必要がある段階にはありません。」とLai Shixian氏は述べた。過去 2 年間、彼らの主要な取り組みは基本的に 3 つの方向で推進されてきました。それは、より体系的な管理モデル、より明確な管理メカニズム、そしてより詳細な管理モデルです。

1から15まで

『インセプション』では、夢を現実に見せるためには、あらゆる細部を間違ったり省略したりしてはいけないと述べています。したがって、「夢」の目的を達成するには、明確な目標を持つ夢想家だけでなく、細心の注意が必要です。 . 夢の構築者。『Anta』では、Ding Shizhong が夢の枠組みを説明し、Lai Shixian が夢構築者の役割を果たします。

2006 年、安踏は株式公開を提案しました。当時、このスポーツ用品グループはまだ「新興」状態にあり、成熟した発展戦略も、適切な組織構造も持たず、業績評価や企業文化についても言及されていませんでした。ライ氏と彼のチームはゼロからのスタートで、「3年間の利益予測を立てるだけでも長い時間がかかった」にもかかわらず、安踏は株価収益率と資金調達額の両方で新記録を樹立した。中国のスポーツ用品会社向け。

突然の大勝利を前に、誰もが「この200億の市場価値にどうやって応えていくのか？」という興奮よりも冷静な表情を浮かべていましたが、取締役会では「成長を続けたいなら、もっとブランドを持っています。」

「私たちは今ではマルチブランド戦略を持っていますが、初期の頃はそれほど成熟していて明確ではありませんでした。それは非常に単純なアイデアに過ぎませんでした。」と頼世賢氏は言いました。あんたのスタイルは昔からこう、「考えてから踏み出すのではなく、様子を見ながら調整しながら歩く」。

方向性は大まかに決まっており、安踏のマスポジショニングを補完できるように、国際的でハイエンドである必要があります。もう1つの非常に重要な点は、ブランドが中国市場で評判を持たなくてもよいということです。 「悪い評判」がないこと。この基準に従って、頼世賢は国際市場を探し、最終的に偶然 FILA を発見しました。当時、このイタリアのブランドの大中華圏のビジネスは、中国市場にはわずか 50 店舗しかありませんでした。数千万の損失を引きずる。

彼らは「3 年以内に損失を利益に変えることができる」と考えましたが、このプロセスは後に 5 年に延長され、損失は 20 億から 30 億に拡大しました。その間、FILAはポジショニングを調整し、テスト、解体、見直し、再スタートを繰り返し、最終的に商品のポジショニングと店舗フォーマットを確立し、2015年に急速に店舗をオープンしました。中華圏の FILA 店舗数は 591 店舗に達しましたが、損失は依然として残っています。

北京太古里にあるFILA旗艦店。出典: インタビュー対象者

2010 年に FILA Greater China の社長に就任した Yao Weixiong 氏は、その 2 年間、予算を申請するために頻繁に取締役会に行ったと回想しました。姚偉雄さんは「本当に恥知らずだった。でも、毎回スムーズに進んだ。少なくとも心配はなかった」と語った。 FILAを買収するには数億ドルの費用がかかったが、彼らが投資しなかったら、後にFILAが中国で復活したという話はない。」

2011年から2012年にかけて、安踏グループ自体は中国市場で前例のない在庫危機に見舞われ、そのような状況下でも安踏グループはわずか2年間でマイナス成長を経験した。頼世賢氏は、「我々は（FILAを）放棄することを考えたことは一度もないし、取締役会がこのテーマについて議論したことはない」と述べ、取締役会の意思決定は進路の選択を含むいくつかの側面に基づいていると述べた。業界の洞察、リスクの把握、FILA の投資はこれらの側面で確立されており、継続しない理由はありません。

FILA のブランド ポジショニングと小売直販モデルの堅持は、2014 年に反響を呼び、FILA は赤字からの脱却を始めました。 2019年、安踏の財務報告書はFILAの業績を初めて明らかにし、前年比74％増加し、その売上高は安踏グループの半分を占めるまでに成長し、安踏の主要ブランドと合わせてトップに入った。中国市場における5つのスポーツブランド。

FILA の躍進の成功は、Anta の軌道を広げただけでなく、単純な規模拡大とは異なる新しい開発モデルの扉を開きました。

まず、Anta のハイエンド ブランドの運営能力を証明します。

第二に、将来買収されるブランドのポートフォリオを確立しました。つまり、新しいブランドは既存のブランドと真っ向から競争することはできず、差別化を確保する必要があります。

第三に、新しいブランド運営のための方法論が形成されており、製品と店舗は初期段階で常にテストされ、テストが成功するとすぐに店舗がオープンします。

第四に、FILAの2,000店舗のほとんどが直営であり、安踏の大規模なDTC（消費者直販）改革への道が開かれている。 「ANTAブランドには10,000の店舗があります。なぜ私たちがDTCへの転換に自信を持っているのでしょうか？FILAが基礎を築かなければどうして可能でしょうか？リスクが大きすぎます。」と頼世賢氏は強調した。

FILAの設立以来、ANTAグループは「単一焦点、マルチブランド」の開発戦略を堅持しており、そのマルチブランドマトリックスは成長を続けています：2015年にSpandy、2016年にDescente、2017年にKolon、2017年にAsia 2019年のマフィンスポーツに続き、2023年までに安踏は新たな国内消費者向けブランドに注力し、女性スポーツに焦点を当てたヨガ衣料ブランドのMAIA ACTIVEを買収し、最終的に主要ブランドの数を15に拡大する。

出典: インタビュー対象者

フィラのように、一方では、これらのブランドは安踏の市場セグメントのジグソーパズルを補完し、他方では、FILAがDTCモデルを採用したのと同じように、安踏は国際市場にも参入し、躍進する能力を活用するためのテコとなります。アメールを通して。「以前は安踏についてあまり知らなかったため、海外の小売業者と交渉するのは非常に困難でした。今は安踏がアメールの大株主であると知ったので、少なくとも話したいと思っています」と頼世賢氏は語った。

2021年、ANTAグループは新たな10年間の発展戦略を発表し、6年前に提案された「単一焦点、複数ブランド、オムニチャネル」と比較して、単一焦点、複数ブランド、グローバル化を一歩前進させた。これはただ動くだけです。2つの単語の変更には、アンタがより長期的な決意と忍耐を捧げる必要があります。

2023年、頼世賢と徐楊は大量の安踏ブランドの靴を持ってヨーロッパの小売店を訪れ、今年3月6日、安踏とアービングがコラボしたバスケットボールシューズが米国市場で正式に発売され、多くのファンが購入するきっかけとなった。

「グローバル化は安踏にとって必勝の戦いとなっている。今年はグローバル化にとって非常に重要な年だ。」頼世賢氏は、「我々は現在協議中であり、年末までに、ヨーロッパ、アメリカの主要市場向けのさまざまな戦略を含む、5年間の戦略目標、チームの取り決めについて、比較的詳細な計画がまとまると推定されている」と述べた。 、東南アジア、中東、アフリカ。」

出典: 回答者 (注: 上図のアジア太平洋地域のデータには中国は含まれていません)

管理とリリース

他の企業の手に渡って一度も活性化されず、常に「所有権が変更」されているこれらのターゲットが、なぜAntaのシステムで新たな競争力を高めることができるのでしょうか?

まずは否定的な例を見てみましょう。 Lai Shixian 氏は、Anta の買収前、Amer Group が統合販売プラットフォームなどのブランドのプラットフォーム管理を導入していたため、これまでのアークテリクスの中国市場での露出は、複数のカテゴリーの店舗に数点の衣料品が並ぶ程度であったと回想しました。この経営モデルでは、買収前のアメールの意思決定モデルは「グループが最終決定権を持つ」「プラットフォームが最終決定権を持つ」と単純化でき、これが各ブランドマネージャーの熱意の欠如にもつながる。 「潜在力のあるいくつかのブランドが埋もれつつある。」

違いは、安踏のマルチブランド軍では、各ブランドは独立した戦闘部隊であり、さまざまな分団で激しく戦い、グループの制御下で力を結集してより包括的な勝利を勝ち取ります。

「市場には多くの企業が存在し、その複数のブランドがそれぞれの取り組みを行っています。彼らは一斉に外の世界をターゲットにするのではなく、内部で殺し合っています。最終的にはグループ全体が縮小しつつあります。」陳可氏は語った。 Anta に入社する前は、ローランド ベルガー コンサルティングのグローバル シニア パートナーを務め、20 年以上消費者および小売分野に従事してきました。Antaのマルチブランド管理の最もユニークな点は、強力な運営管理を実現するだけでなく、複数のブランドの差別化を確実に実現できることです。

ANTA の各サブブランドには独自のブランド チーフがおり、独自の戦略的位置付けと精神的シナリオに重点を置いています。Anta は大衆向けのプロ スポーツ カテゴリに位置付けられているのに対し、FILA はデサントとコロンのハイエンド ファッション スポーツ カテゴリに基づいています。前者はスキーや「トライアスロン」などの質の高いプロスポーツカテゴリーを中心としたアウトドアスポーツブランドグループで、後者は「ライトアウトドア」をコン​​セプトにハイキングやキャンプなどのアーバンアウトドアシーンを中心に展開しています。

出典: Anta 2023年年次報告書

グループでは毎年、サブブランドごとに3つの「必勝戦」を掲げています。いわゆる「必勝」とは、絶対に負けてはいけないという意味であり、その「戦い」の目標も突破するのが難しいものでなければなりません。これらの「3つの主要」は、全体的な目標に加えて、サブブランド評価の約80％を占め、在庫の健全性、店舗のパフォーマンス、SKU、製品などの各ブランドのコアビジネス指標に対応する評価基準を確立しています。運用サイクルや注目の製品の実装を、人々はよく笑います。安踏の経営は「必要、その後、そしてその後、そしてそうしなければならない...さまざまな指標」です。

一方では「強力なコントロール」があり、他方では完全な権限も与えられています。アンタの経営陣は、「すべてに一人の責任者を見つけなければならない」という主責任制を重視しており、サブブランドの運営についても同様であり、各ブランドマネージャーは自社のブランドのポジショニングとマーケティング、製品の企画とデザインに全責任を負う。 、チャネルの拡大と運営、さまざまなブランドの規模と開発の成熟度に基づいて、Antaはより差別化されたライセンスシステムも常に改良しています。 Lai Shixian氏は、各ブランドに対するインセンティブと管理認可を引き続き推進すると明らかにした。

同氏の部門に勤務した中堅幹部数人は、「（頼世賢氏は）指導、支援、結果の管理を行っていたが、その過程で人を雇用し、完全に権限を与えることをためらわなかった」と回想した。

このようにして自律性は保証されますが、ブランドシーンが拡大するにつれて、特にAntaやFILAのような「300億の収益」を誇るブランドが必然的に重複することになります。例えば、FILAが注力しているプロカテゴリーのゴルフも、アンタグループはどのように規制すべきなのか。

陳科さんの答えは「不規則」だ。 「私たちは兄弟であり競争相手であり、厳密に言えば、私たちはより激しい競争相手です。アンタの要求は、兄弟であろうと敵であろうと、全員が可能な限り競争することです。「しかし、陳可も強調しました、前提として、戦略的ポジショニングは維持されなければならない。「安踏が3000元のジャケットを作れば、この状況はフォルクスワーゲンプロフェッショナルの戦略的位置付けから逸脱することになる。」

ANTAグループでは、この種のリスクを常に警戒しており、毎年、月次経営分析会議、四半期監査会議、半期監査会議、年次総括会議において、ANTAグループ戦略部が各ブランドとの戦略的検討を行っています。ブランドのポジショニングの偏りを回避し、ブランドの差別化を確実にするために、高頻度で戦略的な議論を実施します。「ポジショニングが崩れれば、たとえ事業がどんなに大きくても、我々は撤退するだろう」と陳科氏は強調した。

論理的には、Anta のマルチブランド管理は非常にシンプルです。管理されるものは原則や基準、解放されるものは行動や遊び方です。これにより、グループレベルの戦略の相乗効果が確保されるだけでなく、各ブランドの戦術の柔軟性も確保されます。 「マルチブランドの経営はチームのようなものです」と Li Ling 氏はたとえを使いました。ビッグコーチ、この方法でのみ、私たちは全力を尽くして一緒に素晴らしい試合に勝つことができます。」

ただし、実際に実装する場合、この一連の管理方法は継続的に適応および調整する必要があります。たとえば、開発のさまざまな段階にあるブランドにはさまざまな評価モデルがあり、さまざまな市場状況に応じてさまざまな課題に直面します。その場合、関連する権限も柔軟に調整されます。

「これらは、グループとサブブランド間の共同コミュニケーションを通じて改訂されます。毎年、四半期ごとに新たな調整が行われますが、ブランドを務めてきた姚偉雄氏は、この2年間でさらに詳細になりました。」 FILAのチーフを14年間務めた彼はこう言った。私たちが特別に優れているわけではありませんが、常に磨き続けています。したがって、今の時代に最適なマルチブランドのプレイ方法を開発することができます。 」

互換性と相違点

ANTA 錦江物流園区にいると、まるで機械が支配する未来の世界にいるようです。毎日、何百万もの荷物が自動的に迂回され、駅に降ろされます。倉庫は高さ 24 メートルで、35 層あります。この地区では、35 のレーンがそれぞれ「オプティマス プライム」のようなスタッカーによって守られており、これらの巨大な物体は 4 メートル/秒の速度で行き来し、1,200 万以上のアイテムを管理しています。

これは安踏物流園区の第二段階プロジェクトであり、2020年末に開始された。「10億ドルの投資により、5ページのPPT報告書が完成した」と安踏集団物流総経理の陳建聡氏​​は語った。同氏は以前、Li & Fung Supply Chain Management (China ) Co., Ltd.の運営部長を務めていたと述べ、「80万ドルの投資は承認を得るため香港本社に送られる必要がある」と語った。

プレッシャーも急激に高まっている、「我々は過去 3 年間とほぼ同じことをしなければならない」と陳建聡氏は語った。実際、アンタに来る前から、その挑戦はすでに彼を待っていました。当時、物流事業は安踏営業部門に属しており、安踏ブランドのニーズに応える傾向があったため、FILA は独自の物流部門も構築しました。これは、商品物流をシステム内で複数の配送島に分割することに相当します。

「ブランドが2つしかないときは、それぞれがゆっくりと仕事をすることができます。しかし、ブランドが増えれば増えるほど、より多くのリソースをグループレベルで調整し、責任と権利をより明確に定義する必要があります。」とLai Shixian氏は述べた。長年にわたり、物流とサプライチェーンは彼が担当する重要な部門であったとライ・シーシアン氏は考えています。マルチブランド グループは、適切な協力的で効率的な共有プラットフォームを確立する必要があります。「物流は、グループのマルチブランドの人や商品が効率的な流れを維持するための大動脈です。サプライチェーンと生産も、効率とコスト管理のための大規模な共有プラットフォームです。」

写真撮影：梁暁

さまざまな事業セグメントの統合が進んでおり、2011年には当時COOだった頼世賢氏によってサプライチェーンの統合が推進された。 2023年10月、安踏集団は今後3年間（2024年から2026年）の発展計画に「マルチブランド資源の共同共有」を組み込み、「イノベーション、デジタル化、サプライチェーン、物流の4大中期資源は、グループレベルで統合する。「共有を通じて実現する」。企業の規模が急速に拡大するにつれて、大量のリソースと機能がさまざまな部門に投入されるため、体系的な分類と概念の変更が必要になります。

デジタル化を例に挙げると、安踏グループはこれに先立ち、長年にわたってミドルオフィスを構築し、CRMおよびSAPシステムを構築し、数百のユーザータグを構築しました。しかし、『陳科によれば、これらは単なる情報化であり、デジタル化ではない』とされています。同氏は「デジタル化の目的は、真にビジネス価値をもたらすシナリオを生み出すことだ」と強調した。

これは過去 2 年間の Anta のデジタル変革の方向性でもあり、まず各ブランドの違いを組み合わせて計画を立てる必要があり、デジタル化の主な目標は倉庫のマッチングを達成することです。中高級ブランド FILA の場合、まず最初に行うべきことは、デジタル プロジェクトはユーザーによって実行されることです。したがって、まずデジタル化のさまざまな原動力を明確にし、それを特定のプロジェクトの監視指標と KPI に分解することによってのみ、差別化されたエンパワーメントを実現することができます。

物流システムもそのような変化を経験しています。 2018年、安踏はFILAと電子商取引の物流ネットワークを相次いで導入しましたが、2020年に安踏はDTC変革を実行しました。これは、2年前の卸売コンセプトに基づいて構築された物流の第1段階を意味します。 「新しいインフラ」が「後退した生産能力」に突然変わりました。卸売モデルでは、物流システムは、シンプルかつ直線的に、全国の 50 の顧客に 1 日あたり 200 万個の商品を配送するだけでよいためです。一方、DTC モデルでは、受け取り側とは、12,000 のオフライン店舗、オンライン電子商取引、そして無数の消費者が存在し、往来が密集した交差ネットワークに絡み合っていることを意味します。

そのため、プロジェクトの第 2 フェーズが確立されたとき、一部の幹部は不安を抱きながら「もしモデルがまた変わったらどうなるの?」と尋ねました。Chen Jiancong 氏は以前、このことを検討していました。「システム設計は、最小の部分に分割されています。」今後どのようにモデルチェンジしても大丈夫です。」

統合の問題は、すべてのモデルとブランドの物流ニーズに対応する共通のインターフェイスを確保することと同じ「ゼロ」メソッドによって解決されました。 Chen Jiancong 氏は、現在、Anta の 1 つの倉庫は、B から C、オンラインとオフライン、フォワードとリバース、および複数ブランドの物流ニーズを一元的に処理できるようになり、コストを削減できるだけでなく、2024 年には 7,000 万から 8,000 万元を節約できると述べました。だけでなく、ネットワークの欠点を利点に変え、複数のリージョンでの柔軟な展開を実現します。

「新しく統合されたMayia（システム）は基本的に無関心でした。私は自分で接続しました。在庫を確認した後、プロセスに従いました。数日後にそれが到着し、物流費が突然20％減額されました。」とChen Jiancong氏は言いました。それが彼をさらに楽しみにさせた。2026年に開設予定の蘇州物流センターは、アメールを含む十数のブランドの物流ネットワークと並行できると期待されている。

「多くのブランドと変更を抱えるAntaにとって、フロントオフィスとミドルオフィス間で真に協力して共有することの難しさは、単純なリソースの収集ではなく、リソースの柔軟な使用です。差別化されたエンパワーメントを実現できるミドルプラットフォームは、より親和性の高いミドルプラットフォームでなければなりません。「頼世賢氏は、中国と台湾の建設も、マルチブランドのコラボレーションと共有プラットフォームの構築の焦点であると述べた。

生産端は、安踏グループのシステム全体でデジタル変革を行う最初の部門です。現在、同安工場にはプロスポーツグループ、ファッションスポーツグループ、オリンピックイベントの3つの主要な分野に分かれた合計43の生産ラインがあり、過去には年間1,000万着近くの衣類を生産していました。 1 着の服を作るのに 30 ～ 50 日かかりますが、生地から完成品の梱包まで、最速でも 2 時間、最も遅い場合でも 8 時間を超えません。

「安踏の店舗と商品の変化は非常に早いです。新しい商品が発売されると、工場は製造プロセスを研究したばかりで、商品が再び変更される可能性があります。」 「トンガ工場」) が言ったように、これは彼らにとって非常に嬉しいことですが、「さまざまな製品、さまざまな生産ノード、およびさまざまな発射バンドを生産ラインに統合する必要があります。オーケストレーション機能、人材マッチング機能、および生産プロセス。」展開能力を維持する必要があります。そうしないと、深刻な場合は提供できない可能性があります。」

これまで同安工場ではプロ向けのカテゴリーのみを生産しており、その工程は比較的シンプルでしたが、FILAは服にファッションや芸術的な要素が施されており、その多くは複雑な技術と手作業を伴います。面倒な手続き。李金生氏は、同安工場の1,000人以上の労働者から200人を選び、彼らを「特殊部隊」と呼んで手作業で訓練する方法を考えた。 FILA の生産サイクルに関しては、大きな力が中心となり、他の人々やプロセスが側面から協力する必要があります。

トンガのスマート工場吊り下げシステム。出典: インタビュー対象者

今日では、「特殊部隊」モデルはアウトドア製品ラインの構築にもコピーされています。彼らは最初に新しいプロセスを学習し、次にアウトドア衣料品製造のプロセスモジュールをデジタルベースに埋め込み、問題をある程度解決します。リー・ジンシェン氏は「生産面での新製品」について、「当社にはプロ意識、ファッション、アウトドアの3つの能力がある。将来製品が変わっても、生産ラインは間に合うようにフォローできる」と述べた。

過去数年間、安踏グループの各管理部門は「管理モデル」を策定し、各レベルの評価と評価指標を包括的に整理してきました。「安踏は過去に豊富な管理経験を蓄積してきました。これらの「モデル配列」は、グループの管理をより透明性、標準化、プロセス指向にするための定規です。」頼世仙氏は語った。一方、安踏は、建設中の上海運営管理センター、蘇州総合工業団地のカーボンニュートラル実証基地、グループのスマートイノベーションセンターなど、将来を見据えたレイアウトと計画を実行しています。未来志向の人材育成、アンタのパープルハットアカデミーなど 「これらのレイアウトと計画はアンタの未来を表しています。」

勝利の文化

2018 年のトンガ工場のデジタル変革は、Li Jinsheng が安踏で戦った最初の厳しい戦いでした。

当時、安踏グループ取締役会副会長の丁世佳氏から生産責任者の仕事を任されたとき、彼は入社してまだ8か月だった。引き継いだ後、それがいかに難しいかを実感した。変革中は当初予定していた生産能力を確保する必要があったため、変革シミュレーションや設備のデバッグは非番や休日にしか実施できなかった。さらに難しいのは、統合対象がこれまで独立していた4つの主要工場だったということだ。変換は必然的に元の構造と関心のパターンに影響を与えます。

想像してみてください、空挺幹部が元の組織を破壊し、1,000 人以上を率いて 2 年間激しく戦うのはどれほど難しいでしょうか?しかし、李金生氏は「幹部であれば、自分のパフォーマンスで自分を語らなければならない」とし、「私のやり方によれば、たとえ1年を無駄にしたとしても、この方法を使った」と述べた。 「給料は4,000元から8,000元に増額できます。」 「兄弟たち、一生懸命働く気はありますか？」 彼は先鋒として5つの生産ラインを選択し、全プロセスには10のステップが必要であると説明しました。 、3か月後には、これらの人々の給与は1,000元増加し、その後の変革がより速くなり、他の組立ラインの労働者も動員されます。その後、同安工場の 43 の生産ラインはすべて改造され、従業員の平均収入は 8,000 元を超え、従業員のほぼ 30% が 10,000 元を超えていると述べました。

実は、6万人の安踏従業員を率いて突進して戦いに勝利することは、1,000人以上の従業員を率いて生産ラインの変革を完了させることと根本的に変わらない。最終目標があり、解体するための行動があり、十分なインセンティブがある。 、Anta マネージャーは、高水準のベンチマーク、結果重視、効率的、高給与という口頭での一言をよく言います。

「ANTAでは、すべての戦略目標を具体的な詳細で実行する必要があります。すべての企業には管理モデルがあり、すべてのプロジェクトにはタイムポイントがあり、すべてに明確な責任者がいます。Antaの高水準のベンチマークは、ターゲットは企業ではありません。」しかし、特定の点ごとに。

Yao Weixiong は、これを Fila 社内で P (ベンチマーク ベスト プラクティス) と名付けました。彼らは何かをするたびに、まず自分自身の過去の実績と比較し、社内のベスト プラクティスを見つけます。

これは、2022 年の Douyin プラットフォームのアプリケーション戦略です。 FILAは2020年に独立したDouyin部門を設立したが、その部門は低迷していた。 2 年後、この新興チャネルは止めることができなくなり、FILA はそれをその年の主要ターゲットに挙げました。当時、安踏だけでなく、アパレル業界の他の同業者もDouyinの運営経験が成熟していなかったので、業界全体の「先生」として大手企業を見つけ、「相手がDouyinの運営経験を提供し、FILAが審査した。 「ビジネスに関しては、私たちは体系的なトレーニング計画を考え出し、三者でそれを検討、検証し、固めていきました。モデルの構築には 3 つのフェーズがあり、それぞれ 1 週間かかりました。」と Liang Jiaguang 氏は振り返ります。抖音育成プロジェクトにも参加した安踏学院の院長。

2022 年、FILA の Douyin GMV (流通総額) は前年比 247% 増加しました。 Douyin氏の公式データによると、FILAは2023年の年間売上高ランキングでトップ10に入る2つのスポーツ用品ブランドのうちの1つになるだろう。もう1つはナイキで、どちらも30億元以上の水準にある。

FILAのようなフロントエンド分野だけでなく、ANTAアカデミーのような研修プログラムも「追跡・評価」する必要がある。Antaは結果志向を重視しており、あらゆるビジネスやプロジェクトは最終的なビジネスにリンクされている必要があります。、Chen Ke 氏の見解では、「この種の文化は、大企業が柔軟性と効率性を維持し、バリューチェーン全体およびすべてのビジネス分野にわたって相乗効果を形成するのに役立ちます。」

ビジネスから最も遠いように見える「スポーツ科学研究所」でさえも同じで、「未来志向の研究開発を行う必要がある」と安踏集団イノベーション研究所所長の鄭志宜氏は言う。目標や製品の寸法も考慮します。」

当初、経営陣はこの問題についてさまざまな考えを持っていましたが、最終的には全員が「目標」について合意に達しました。必ずしも KPI に完全に定量化する必要はありませんが、OKR (客観的で重要な結果) と統合することもできます。イノベーション部門の評価項目は、技術リーダーシップ、ブランドリーダーシップ、受注貢献度の3項目に定められています。

ビジネスに近い物流セクターでは、評価の結びつきがより直接的ですが、一方では、自社の事業コストと利益の評価に加えて、KPI の 30% が Anta と FILA のサブブランドから得られます。スコアには数十の定量的指標が含まれており、「一定の範囲を下回ると罰金が科せられます。」現在、全体的な物流ネットワークがほぼ整い、物流チームは率先して店舗調査を実施し、新たな改善点を探し始めています。「以前は、販売部門とコストセンターとして、こうした調整をする動機はありませんでした。」

結果重視の考え方のもと、KPI は、Anta のフロント、ミドル、バック オフィスのすべてのノードを接続する具体的な糸のようなものです。 Lai Shixian 氏が CFO を務めていたとき、Anta の財務チームを率いてグループ全体の管理プロセスを整理したところ、グループ全体の管理プロセスに 70 近くの「利益ポイント」があることがわかりました。CEO会議で常務が「この70点をうまく管理すれば会社は儲からない」と冗談めかして言った。

ブレイルズフォード氏が「限界利益の合計」と呼ぶように、彼は 2003 年から英国プロ自転車競技ナショナル チームのコーチを務めています。それまでの 110 年間で、チームがオリンピックで獲得した金メダルは 1 つだけでしたが、彼が監督に就任してからは、過去 5 年間で、チームは 2008 年北京オリンピックの自転車競技の金メダルの 60% を獲得し、4 年後のロンドンオリンピックでは、9 つ​​のオリンピック記録と 7 つの世界記録を樹立しました。伝説的なコーチの経験則は、サイクリングについて考えられるすべてを分解し、それぞれの細部を 1% 改善すると、すべてを元に戻すとパフォーマンスが大幅に向上するというものです。

「安踏の中核経営陣は、担当する事業セグメントに関係なく、毎日経営数値と報告書を研究し、あらゆるプロセスを改善しています。問題が見つかると、すぐに解決し始めます。週次報告書が実装されています。」とLi Ling氏は述べました。彼女はすぐに会社に来ました。過去 8 年間で、「会社が少しでも緩んだと感じたことは一度もありませんでした。」

Su Jiaming 氏は、卒業から入社まで 24 年間、Anta とともに成長し、現在はグループの靴調達イノベーション テクノロジー部門のシニア ディレクターを務めています。「Anta の文化は、集中的で実践的な仕事文化です。」彼の見解、その中で共有は非常に重要な部分であり、「立場に関係なく、すべての従業員が会社の成長の恩恵を享受できるのです。」

ファーウェイの経営コンサルタントであるティアン・タオ氏はかつて「4つの力のサイクル」を使って、成功する組織のダイナミックなメカニズムを説明しました。つまり、選択する - 信じる - 行動する - 戦いに勝つということです。戦いに勝つことは、一つの戦いの終わりであるだけでなく、次の戦いの始まりでもあります。

「この会社の特徴は非常に明白で、それは『戦争に勝つ』という文化だ」と陳柯氏は述べ、企業文化が十分に明確であれば、適切な人材を選別して会社の前進に従うことができる。 「降りてくる人たちは何か大きなことをやりたいと思っている人たちであり、彼らにはそれができることが証明されているので、彼らは勝ち続けることができるのです。」

慣性を打ち破る

2023年2月12日、第25回香港マラソンで、ケニア人ランナーのフィリモン・キプトゥー・キプチュンバ選手がANTA C202 GT PROを着用し、2時間10分48秒のタイムで優勝しました。

徐陽さんは正式に仕事に加わっておらず、病院で膝の手術を待っていた。「この靴を何足注文しましたか？どうやって売るのですか？」と誰かが答えた。 「靴は似合わない。プロフェッショナルすぎて誰も買わない」と突然怒り出し、「何が売れるかという短期的なKPIだけを重視し、ブランドイメージを完全に無視している」と語った。

勝ち続けることは興奮剤でもありますが、気づかぬうちに人々を成功の罠に導く幻覚剤でもあるのかもしれません。遠く離れても、近くにはノキアとコダックから学んだ教訓があります。Antaブランド内で、賞を受賞し、ソフトな扱いを受けた2つの部門が「ICU」に入りました。これは、Antaグループの特別なシステムです。数ヶ月連続で基準を満たしていない部門は、集中治療を受け入れなければなりません。グループのさまざまな事業分野の「相談と治療」では、最終的には患者が治癒して退院するか、患者が交代するかチームが撤退するかのいずれかになります。

全体として、安踏グループの収益は国内の競合他社に比べて明らかな優位性を持っていますが、近年、安踏の主要ブランドの収益成長も鈍化しており、2019年から2023年までの成長率は21.8%、-9.7%、52.5%、15.5%、9.3%となっています。 、徐陽の心配は正しかった。「売上だけに焦点を当てていると、雪だるまはどんどん小さくなってしまいます。」

どんなに人気のある製品にもライフサイクルがあり、異なる製品を継続することによってのみ、ブランドの寿命を継続的に延長することができます。安踏はこれまでも他の試みを行ってきたが、「バルク商品」の販売を考える慣性のもと、開発が進むにつれてその新業態は縮小しており、これは徐陽が現在特に警戒している点である。靴店の形態 - -SNEAKERVERS（以下「SV」）は、商品が十分に豊富ではなく、販売する靴があまりなかったため、人々が耐えられなくなり、ランニングシューズを安踏店から徐楊はきっぱりと止めて、「戻って、大きなものに触れたら死ぬよ」と言いました。

過去1年ほどにわたって、Xu Yang氏は安踏のメインブランドの包括的な改革を実行してきた。その中には少なくともいくつかの内容が含まれる：チャンピオンシップブランドの再構築、5つの新しいタイプの店舗のテスト、5人の（地域）ゼネラルマネージャーの交代など。

頼世賢氏はこれらの改革について「大丈夫です」という口癖を使った。「我々はこれらの改革について十分に議論しており、間違いなく大きな変化をもたらすだろう。しかし、安踏の全体的な戦略は比較的明確であり、大きな変化はもたらさないだろう。」 。」ショックです。

ここ1年ほど、頼世賢氏は基本的に徐陽氏の提案するアイデアを支持し、時折「懸念」を表明していた――「以前は特定の事業についてあまり管理できなかった。個人的な意見を述べただけだ」。実際、頼世賢は第一線のビジネスの出身ではなく、ある種の経験主義を打ち破っただけであり、そのため徐楊の改革思想と一致することが多かった。

これが今日アンタに必要なことです - 経験の継続だけでなく、経験の反映でもあります。「会社がどれほど強力であっても、この優位性を維持する唯一の方法は進化し続けることです。集団思考と自己満足は大惨事につながる可能性があります。」と『戦争に勝つための戦略』は書いています。著者の見解は、企業は軍隊における「レッドチーム戦略」から学ぶことができる、つまり、固有の経験から抜け出して自らを吟味することである。試験の目的は、基本を揺るがすことではなく、削減することである。リスク。

3 年前、安踏は 10 年後の上級管理チームを育成することを目的とした「チャンピオンシップ クラス」研修プロジェクトを立ち上げました。「安踏は常に戦いに勝ち続け、幹部レベルで非常に強いですが、将来のマネージャーはそれだけではありません。実行力があるだけでなく、積極的で戦略的ビジョンも持っています」と梁家光氏は説明した。 「シード出場者」はグループ運営委員会が中堅・若手社員から選出し、最年少は20代の計50名。彼らが行う必要がある訓練は、迅速な戦闘訓練を目的としたものではなく、認知能力の向上に重点を置いています。このクラスは、グループの取締役会会長である丁時忠氏が個人的に指導しており、彼は質問を提起し、全員でそれについて議論します。

FILA の収益が 100 億を超えたとき、Ding Shizhong は次のような質問を提起しました。「100 億を超えたら、収益はどこに行くのでしょうか?」

FILAがプロスポーツの分野への参入を試み始めたのもその頃で、当時はファッションスポーツトラックが非常に人気があり、当然のことながら姚偉雄自身も「プロは無理だ」と社内で反対する声が多かった。 2、3年で達成することも可能です。5年後、10年後、さらには20年後も可能です。正直に言うと、どんな決断にもリスクはありますが、たとえある時点で負けて、より良いビジネスチャンスが得られたとしても、私はそれを実行します。 」

フィラは2018年からテニス、スキー、ゴルフ、ランニング、アウトドアなどのプロスポーツ分野に事業を拡大し始め、2021年にはFLAMEシューズ研究開発センターを設立し、毎年数千万元を研究に投資した。 2023 年には、FILA のプロスポーツ部門の売上高が約 40% を占め、フットウェアの収益は初めて 100 億元を超えると予想されます。

現在、変革の主役はANTAブランドとなり、一連の改革の成果が構想から現実へと変わろうとしている、徐陽氏によると、チャンピオンストアの商品は調整され、大々的にオープンし始めることができるという。スーパー ANTA (SS) 店舗 ベータ バージョン 2.0 の開始を目前に、SV の 30 店舗はすでに改装中です。2024年後半から2025年にかけて、「ANTAブランドは離陸し始め、予期せぬ多くの変化が起こるだろう」。

自慢の牛を実現するには

アンタの前には、「自慢したことはすべて実現する」という古い格言がありましたが、今は別の格言になっています。「言葉を実践せよ」という、もう少しエレガントなものですが、意味は同じです。これが安踏が幹部に要求するものである。彼らは大胆に大きな言葉を語り、高い基準を設定しなければならないが、同時に厳しい戦いを戦い、偉大な成果を達成することができなければならない。

かつて「中国のナイキではなく、世界の安踏になる」と叫んだ晋江ブランドは今日、正式に国際舞台に進出し、マルチブランド複合企業となった。Lai Shixian 氏の見解では、Anta の歩みを通じて最もユニークかつ重要な競争力は「ブランド + 小売」のビジネス モデルであり、「これら 2 つの機能を構築するのが最も難しい」とのことです。

過去 5 年間の Anta の財務データ。出典：当社財務報告書

2019年、ANTAグループは自社ブランドをANTAを中心としたプロスポーツブランドグループ、FILAを中心としたファッションスポーツブランドグループ、デサントとコロンを中心としたアウトドアスポーツブランドグループの3大ブランドグループに整理しました。はANTAグループの3つの成長曲線となっており、ANTAブランドの成長が鈍化した休止期間中、FILAは70%～80%の高い成長を続け、FILAが成長期に移行したとき、サイクル変化の中で相互に補完し合っています。高速成長プラットフォーム この期間、新勢力のデサントとコロンは、屋外の東風を利用して70％から75％の画期的な成長を達成し、次の波のように、安踏グループはさらなる目標に向かって突き進みました。 。

実際、アンタ社内で新しく採用された幹部も、デサントとコロンが買収されたとき、屋外トラックが人気になる兆候はまったくありませんでしたが、どのようにしてこのトレンドを発見したのでしょうか?答えは「ブランド臭」です。チップ・ウィルソンは自伝の中で、どのようにしてアークテリクスに「一目惚れ」したかについて次のように述べています。「衣料品業界で 30 年の経験があるので、店舗を 10 分間観察するだけで年間売上高を計算できます。利益の見積もりは次のとおりです。」 「安踏の経営陣も頻繁に市場を訪れます。出張するたびに、ビジネス地区やブランド、同じ業界かどうかを確認します。」 」 頼世賢氏は、これがデサントがそれを発見した方法であると回想しました。

「現在、アンタのブランドと消費者に対する洞察力は非常に強い。」 ただし、2023年10月のグローバル投資家会議で、頼世賢氏は、将来的には細分化されたトラックでブランド買収を継続する可能性はないと述べた。現在、より困難な課題が待ち受けており、それは「特に主要なAntaブランド」の小売能力を向上させることである。

2020年、安踏は今後2年間で20億元を投資して店舗と在庫を販売代理店の手に取り戻し、2020年には3,500店舗、2021年にはさらに2,500店舗、そして2021年にはさらに2,500店舗を増やすことを決定した。 2022. 2019年、AntaブランドのDTC店舗の総数は7,000店を超えました。

2023年、安踏ブランドのDTC店舗収益は56.1％を占め、全体の粗利率は2020年の44.7％から2023年には54.9％に増加し、月当たりの店舗効率は2020年に10万元から20万元に増加する。 2023年には28万～29万元。

改善は見られましたが、店舗のパフォーマンスと安踏システムの他のブランドとの間には依然として大きな差があります。同時に、直接運営モデルの下での管理コストの増加により、2024年の安踏業績交換会で提供されたデータによると、2023年の安踏の直接運営利益率は卸売モデルや電子商取引モデルよりも低くなります。

つまり、店舗はすぐに撤退できますが、DTC の力を真に発揮するには、体系的な運営と持久戦への備えが必要です。

改革を決定する前に、安踏の取締役会は「卸売と直販の間に絶対的な善悪の区別はない。一般的に言えば、高級ブランドがDTCを行う利点は、店舗数が少なくなり、 「ブランドプレミアムは高いが、安踏のように大衆ブランドの場合、DTCは非常に大変な作業になるだろうし、投入産出比はそれほど高くないかもしれない」 頼世賢氏は、DTCを推進する最終決定は主に2つの理由によると述べた。理由は、1 つは戦略レベルであり、DTC は Anta のブランディングに有利であり、もう 1 つは実践レベルであり、オンラインとオフラインの統合の傾向も DTC の必要性を高めています。

「FILAの小売能力は非常に強力です。論理は同じですが、数人を安踏に異動させれば変化が起こるというわけではありません。結局のところ、市場が異なり、チャネルが異なり、詳細な運営は異なります」これには、Anta ブランド自体が探求を続ける必要があると頼世仙氏は述べた。

徐楊氏の見解では、店舗の効率を高めるためには、まず店舗の種類、商品、ショッピングモールの改善が必要です。 「あまりにも多くの非効率な店舗が半分死んだままになっており、このビジネスモデルは変えなければなりません。」徐陽氏は、昨年オープンした安踏アリーナ店や安踏宮店などの店舗は月平均100万店の売上を達成できると世界投資家会議で明らかにした。今後 5 年間でそれぞれ 10 店舗と 1,000 店舗が新設される予定ですが、安踏の総店舗数はあまり変わりません。

Anta の新しい靴店フォーマット - SV ホワイト ラベル ストア。出典: インタビュー対象者

「安踏が店舗をオープンすることで業績の成長を達成することはもはや不可能であり、顧客当たりの単価を高めることは不可能である。」とXu Yang氏は述べた。 FILA も同様の成長ロジックを持っており、今後 3 年間 (2024 ～ 2026 年) の FILA チャネル数は 1,900 ～ 2,000 にとどまり、質の高いオフライン チャネルが増加し、新旧の顧客業務が改善されると述べています。カテゴリーやその他の手法を集中的に育成して成長を促進します。

フロントエンドの成長モデルの変革、ミドルオフィスとバックオフィスの一連の変化、革新的な研究開発の推進、生産リソースのフォローアップ、物流と輸送のスケジューリング、デジタルの接続。 .. 各リンクが接続されて初めて、システム全体が最大の成長可能性を解放することができます。以前は常に前に向かって突っ走っていたアンタも、今は内向きに過ごす時間が増えています。収益が600億元を超えた後、安踏は上半期の大規模な拡大から下半期の質の高い開発へ、馴染みのある国内の戦場から未知の海外領土へ、当面の市場競争からより大きなビジネスエコシステムへ移行した。

2021年、安踏は「5つの共生的価値観」を提案し、持続可能性委員会の委員長を務め、ESG戦略を正式に推進したと述べた。グループとすべてのブランドは、単なるスローガンではありません。」

丁時中氏は年次総会でのスピーチで、「どうすれば会社が将来的に大きな戦略的ミスを犯すのを防ぐことができるでしょうか?」と最近の考えを語り、戦略、文化、多面性という4つの側面で会社に挑戦するよう求めました。ブランドの差別化と消費者の性の問題、そしてついに「チャレンジ30の質問」をまとめました。

今、頼世賢はこれらの問題に直面している。

“Anta のような消費財企業にとって、最も重要な資産はブランドであり、最大の危険は適切な製品を製造できないことです。消費者とのつながりを失うと、すぐに市場から見放されてしまいます。1 年もかからないかもしれませんが、2 ～ 3 年でうまくいかなければ、危機に陥ります。危機は一点ではなく、製品、イノベーション、人材などにおける一連の問題かもしれない」と頼世賢氏は語った。 」

7月12日、頼世賢氏は安踏の経営陣を率いてグループの現在の発展戦略を包括的に見直し、各ブランドの発展戦略の棚卸しと調整を行った。これはアンタの伝統でもあり、過去 10 年間、グループ反省会は中断することなく年に 2 回開催されています。

「安踏は晋江から全国へ、そして中国から世界へと今日に至ることができました。戦いを愛し、果敢に勝ち、常に自分自身を超え、決して止まらない安踏の人々の根深い文化は最も深いものです」会社の礎石です」と頼世賢氏は語った。「これは、お互いに振り回し、同じ目標を共有し、お互いの成果を達成するのが大好きな人々のグループです。」

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