2024-08-18
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"모든 전략적 목표는 구체적인 세부 사항으로 구현되고, 모든 비즈니스에는 관리 모델이 있고, 모든 프로젝트에는 시점이 있으며, 모든 것에 명확한 책임자가 있습니다."
텍스트 | "중국 기업가"기자 Liang Xiao
편집자｜미나
얼굴 사진 촬영 │ Deng Pan
2024년 2월 1일, 뉴욕 맨해튼은 이미 깊은 겨울이었지만 찬 공기도 도시의 부를 향한 열기를 꺾지 못했다.
투자자 찰리 멍거(Charlie Munger)는 “맨해튼에서는 화려하고 소란스러운 분위기에 휩싸이기 쉽다”고 말한 적이 있는데, 안타그룹의 창업자인 딩스종(Ding Shizhong)도 이 순간 이 말을 들어봤을지 모르겠다. 60층짜리 맨해튼 빌딩 건너편에 앉아 있어요. 바로 거기가 그가 이끄는 곳이에요.Anta는 또 다른 이정표에 도달했습니다. Anta가 인수한 Amer(Arc'teryx의 모회사)는 발행 시장 가치 63억 달러로 공식적으로 글로벌 자본 시장에 진출했습니다.
Ding Shizhong(가운데), Lai Shixian(오른쪽에서 두 번째)이 다른 고위 임원들과 단체 사진을 찍고 있습니다. 출처: 인터뷰 대상자
방 안에는 환호성이 울려퍼졌고, 딩스중의 다음 말이 좀 어긋나는 것 같았다. 그는 많은 감사를 표한 뒤 "몇 가지 지시 사항을 말씀드리겠습니다. 스포츠 용품 시장이 주목해야 할 핵심 사항은 다음과 같습니다. 미래에..."
안타의 옛 직원들은 이 장면을 너무도 잘 알고 있다. "그는 사람을 칭찬하는 일이 거의 없고 오히려 비난하고 질문하는 일이 더 많다." - 승리를 거두었을 때, 정세종은 "그는 더 큰 목표를 가지고 있기 때문에 누구보다 차분하다." 마치 안타의 슬로건처럼 "Never". 중지": 산에 올라 다음 높은 산에 시선을 고정하고, 힘든 전투를 치른 후 더 큰 상대에게 전쟁을 선포합니다. 전투 목표를 설정할 때 그는 누구보다 급진적입니다.
Ding Shizhong의 옛 전우이자 현재 Anta 그룹 공동 CEO인 Lai Shixian은 "중국 기업가"에게 2015년 Anta의 매출이 막 100억을 초과했으며 "100억 마일, 1000억 목표"를 제안했다고 회상했습니다. 재정적인 배경이 있고 숫자에 매우 익숙합니다. Anta의 목표 중 상당수는 그의 의견으로는 "아주 크다"고 생각하지만 결과는 종종 이 합리주의자의 기대를 뛰어넘습니다.“우리가 자랑하던 것들이 자신도 모르게 실제로 이루어졌다.” 그의 견해로는 전쟁에서 승리하는 것 자체가 일종의 리더십이다."당신이 미래의 목표를 아무리 높이 설정하더라도 팀은 목표 달성을 위해 당신을 따를 것입니다."
지난 33년 동안 안타는 당시 전성기였던 리닝과 경쟁하기 위해 3000개가 넘는 진강 신발 및 의류 회사의 '늑대 무리'에서 등장했다. 이를 기회로 삼아 단일 브랜드의 굴레에서 벗어나 국내 최대 규모의 스포츠용품 기업으로 거듭나며 전략적 인수를 통해 세계를 선도하는 신발 및 의류군으로 거듭났습니다. 세계 15대 브랜드는 수백억에서 또 다른 브랜드로 돌진하고 있으며, 2023년까지 Anta의 매출은 620억 위안을 초과하여 2년 연속 Nike China를 제치고 중국 현지 시장의 제왕이 되었습니다.
출처: 인터뷰 대상자
Anta에게는 탐구할 가치가 있는 다섯 가지 질문이 있습니다.
우선, 전투에서 승리하고 연속 전투에서 승리하는 능력을 어떻게 발전시켰습니까?
또한, '브랜드+리테일'의 핵심역량은 지금까지 어떻게 구축되어 왔는가?
셋째, 원래는 가족 기업이었는데, 가족화와 전문성 사이의 새로운 거버넌스 경로를 모색했습니다. 이 단계는 어떻게 이루어졌습니까?
넷째, 멀티브랜드 경영은 기업의 함정이다. 이 함정을 피하기 위해 어떤 노력을 기울였는가?
다섯째, 어떻게 단 10년 만에 일련의 인수합병을 통해 중국에서 가장 국제적으로 경쟁력 있는 브랜드 중 하나가 되었는가?
2003년 입사한 Lai Shixian은 Anta 역사상 거의 모든 주요 전투를 경험했으며 Anta의 역량 변화도 목격했습니다. 원래 FILA의 중국 사업을 인수할 때 그들은 쉬울 것이라고 생각했지만 실제 과정은 다음과 같습니다. 매우 험난했고 적자 단계에서 벗어나는 데도 오랜 시간이 걸렸습니다. 또한 2019년에 Amer의 글로벌 비즈니스를 인수하는 데 있어서도 "가장 어렵고" "위험이 가장 높았습니다". 그들이 계획한 탐험은 상상 이상으로 진행됐다: 5억 유로 목표는 기본적으로 실현됐고, 재상장도 완료됐다.
안타의 이야기는 솟아오르는 신화가 아니라, 한걸음 한걸음 한걸음 한걸음 나아가는 긴 행진이다. 이는 생존자들이 진화해야 할 피할 수 없는 길이기도 하다.이 과정에는 단 한 번의 명확한 조치도 없고, 단번에 일어나는 혁신도 없으며, 행운의 돌연변이나 갑작스러운 기적도 전혀 없다고 『Good to Great』에서는 언급하고 있다. 무거운 거대한 플라이휠을 한 방향으로 한 바퀴씩 밀듯이, 그것들의 합이 지속적이고 놀라운 효과를 낳을 것입니다.
2024년 Ding Shizhong은 연례 회의 연설에서 다음과 같이 말했습니다. "나는 Anta Group이 어떻게 '우수'에서 '훌륭함'으로 갈 수 있을까?"라고 말했습니다. 그가 내린 대답은 "올바른" 제품과 "좋은" 제품을 만드는 것이었습니다. 좋은" 회사, "사랑"으로 경력을 쌓으세요.
"우리의 목표는 우수한 멀티 브랜드 관리와 소매 운영을 갖춘 회사가 되는 것입니다. 이 두 가지 역량이 가장 구축하기 어려운 부분입니다."
2023년 2월 안타그룹은 공동 CEO 제도를 출범시켰다.
Lai Shixian은 당시 49세였으며 이전에 그룹의 CFO를 역임했습니다.신임 선임 이후에는 그룹 경영의사결정 최고기구인 '경영위원회' 위원장을 맡게 된다.그는 프로 스포츠와 아웃도어 스포츠라는 양대 브랜드 그룹을 총괄하고 있으며 인사, 재무, 공급망 등 주요 중간 및 백엔드 기능을 담당하고 있습니다.
Lai Shixian 사진: Deng Pan
Lai Shixian은 전형적인 "전장 전사"가 아닌 것 같습니다. 그는 키가 크고 날씬하고 우아하며 Anta에서 "매우 온화한"관리자로 인정 받고 있습니다.새로운 CEO는 도착하자마자 Anta의 주요 브랜드를 업그레이드하고 변화시켜야 하는 큰 과제에 직면했습니다.
그룹 CEO의 인계와 동시에 Anta 브랜드도 새로운 CEO 임명을 발표했습니다. Xu Yang은 2006년 Anta에 합류하여 농구 부문 총책임자 및 Arc 총책임자를 역임했습니다. 'teryx Greater China'는 전형적인 "Anta people"입니다. Anta 경영진의 말에 따르면 소위 전형적인 사람은 "임원, 꿈이 있고, 자랑할 용기가 있고, 성취할 수 있고, 싸움을 좋아하고, 승리할 용기가 있는 사람"입니다. 이러한 특성 외에도 그는 내부적으로도 다음과 같이 알려져 있습니다. "무자비한"이야기에 대한 그의 사랑 ".
차분한 상사, 열정적인 부하, 아주 독특한 조합이다.
2023년 설 직후, 서양은 공식적으로 안타 브랜드로 복귀하기 전 미국으로 날아갔다. 얼마 전 나이키는 갑자기 NBA 스타 어빙과의 계약 종료를 발표했다. 쉬양의 입장에서는 이것이 안타에게 일생에 한 번뿐인 기회였다. 그 결과 그는 즉각 어빙과 계약 조건을 협상했다. 불합격 후 두 번째로 이사회에 출석했는데 상황도 낙관적이지 못했다. 참석한 이사 6명 중 2명은 침묵을 지켰다.
두 사람, 그 중 한 명은 Ding Shizhong이고 다른 한 명은 Lai Shixian입니다. 전자는 이사회 의장으로서 쉽게 자신의 입장을 밝히지 않는 경우가 많다.그는 2007년 상장부터 현재의 공동 CEO 체제까지 모두 보다 다양한 의사결정과 거버넌스 메커니즘을 구축하기를 바랐다. Lai Shixian은 Anta의 문화가 매우 개방적이어서 감독들이 특정 문제에 대해 종종 논쟁을 벌이고 때로는 "다툼"이 발생한다고 말했습니다.
Amer 인수의 경우가 그러했습니다. Anta의 이사 중 일부는 기회를 검토했고, 일부는 위험에 대해 이야기했으며, 일부는 중도적인 입장을 취했습니다. 당시 Anta Group의 CFO였던 Lai Shixian은 제3자였습니다. 그의 의견은 '회사를 공동 인수하기 위해 컨소시엄을 구성할 수 있다면 Anta는 그렇게 할 것입니다. 그렇지 않으면 관련된 자금 금액이 너무 크고 위험이 너무 높기 때문에 Anta는 그렇게 하지 않을 것입니다. "Ding 선생님(Ding Shizhong)은 확실히 그렇게 할 의향이 있습니다. 그는 이 기회가 드물다고 생각하지만, 또한 매우 조심스럽게 보고 그것이 너무 위험하지 않다면 최선을 다해 그것을 얻어야 한다고 생각할 것입니다. 됐어요." 라이시셴은 회상했다.
이후 Anta도 '중간선'에 따라 인수 계획을 추진하여 Tencent, FountainVest Capital, Lululemon 창립자 Chip Wilson이 보유한 Anamed Investments 등과 컨소시엄을 구성하여 46억 6천만 유로(약 360억 위안)를 인수했습니다. 프리미엄 인수는 중국 스포츠 용품 산업 역사상 최대 규모의 국경 간 인수이기도 합니다.
안타 임원에 따르면 모두가 서두르고 있을 때 누군가는 상황을 안정시킬 수 있어야 하는데 라이가 바로 그 역할이다. "그는 더 조심스러워요."
그러나 어빙의 서명에 대한 이사회의 의사 결정 사이트로 돌아가서, 마지막 순간에 찬성표를 던지고 최종 결정을 내린 사람은 이 "신중한" 새 CEO였습니다. Xu Yang의 경우 마치 물에 잠기려고 할 때 갑자기 유목 조각을 잡는 것과 같았습니다. "Lai 씨(Lai Shixian)는 '다른 사람이 무엇을 하든 상관하지 말고 우리가 서명해야 합니다.'라고 말했습니다." "그 문장은 꽤 가혹하고, 정말 쉽지 않다"고 회상했다.
라이시셴은 당초 결정에 따른 리스크를 떠올리며 "괜찮다. 모두가 우려하는 부분이 아닌가? 하지만 관련 당사자들의 반응으로 볼 때 리스크는 크지 않고, 시장 관점에서는 기회가 있는 것 같다"고 말했다. .그래서 판단은 어렵지 않습니다.”
그는 "나쁘지 않다"고 말하는 데 익숙합니다. 사실 이 세 단어를 말하기 전에 라이시셴은 좋은 것이나 나쁜 것, 크거나 작은 것, 안정적인 것이나 폭력적인 것 등 많은 것을 쉽게 포착할 수 있는 것 같습니다. 나는 이미 마음속으로 엄밀한 추론과 주의 깊은 비교를 해 보았습니다.
Xu Yang은 자신이 새로운 아이디어를 제안하면 Lai Shixian이 "생각해 보세요"라고 말한 다음 며칠 후 Xu Yang에게 "생각해 봤는데 당신이 할 수 있을 것 같아요"라고 대답하곤 했다고 말했습니다. ."
"그는 상대적으로 신중한 의사결정자입니다. 결단력 있고 단호한 비즈니스 최전선 간부와는 다릅니다. 그러나 그는 매우 확고한 판단력을 가지고 있으며 매우 관대합니다. 그는 중요한 순간에 변화를 주도하는 사람들 뒤에 서서 추진할 수 있습니다. 효과적인 변화입니다." Anta Group의 부사장인 Li Ling은 믿습니다.
2024년에 접어들면서 중국 소비시장은 '증분 시대'에서 '증분 및 재고 균등 강조 시대'로 전환하고 있다. 이러한 상황에서 Anta는 멀티 브랜드 차별화의 심화를 통해 더 많은 미래 기회를 위해 노력해야 합니다. 브랜드 소매 운영 역량, 글로벌 운영 및 리소스 레이아웃 역량.
"우리는 이미 전략적 합의를 갖고 있으며 회사가 수술을 받거나 큰 변화를 주어야 하는 단계는 아닙니다."라고 Lai Shixian은 말했습니다.지난 2년 동안 그들의 주요 업무는 기본적으로 보다 체계적인 관리 모델, 보다 명확한 관리 메커니즘, 보다 세부적인 관리 모델이라는 세 가지 방향으로 추진되었습니다.
『인셉션』은 꿈을 현실로 만들기 위해서는 모든 세부사항이 틀리거나 누락되어서는 안 된다고 말했다. 따라서 '꿈'의 목적을 달성하기 위해서는 명확한 목표를 가진 몽상가뿐만 아니라 꼼꼼한 마음도 필요하다. .꿈의 건축가.Anta에서 Ding Shizhong은 꿈의 틀을 설명하고 Lai Shixian은 꿈을 만드는 역할을 합니다.
2006년에 Anta는 상장을 제안했습니다. 당시 스포츠 용품 그룹은 아직 '스타트업' 상태였습니다. 성숙한 개발 전략도 없고, 조직 구조도 일치하지 않았으며, 성과 평가 및 기업 문화에 대한 언급도 없었습니다. Lai와 그의 팀은 처음부터 시작하여 "단지 3년간의 이익 예측을 만드는 데 오랜 시간이 걸렸습니다." 그럼에도 불구하고 Anta는 여전히 주가수익비율과 자금조달 금액 모두에서 새로운 기록을 세웠습니다. 중국 스포츠 용품 회사를 위한 제품입니다.
갑작스러운 엄청난 승리에 모두는 “우리가 어떻게 이 200억 시장 가치에 부응할 수 있을까?”라고 흥분하기보다는 차분해졌다. 이사회는 “계속 성장하려면, 더 많은 브랜드를 갖고 있어요."
"우리는 지금 멀티 브랜드 전략을 가지고 있지만 초기에는 그렇게 성숙하고 명확하지 않았습니다. Lai Shixian은 단지 아주 단순한 아이디어에 불과했습니다."라고 말했습니다.안타의 스타일은 늘 이렇다. "모든 것을 생각하고 나서 걷는 것이 아니라, 걸으면서 지켜보고 조정하는 것이다."
방향은 대략적으로 결정됩니다. 우리가 찾고 있는 브랜드는 국제적이고 고급스러워야 하며, 그래야 Anta의 대중적 포지셔닝을 보완할 수 있습니다. 또 다른 매우 중요한 점은 브랜드가 중국 시장에서 평판을 가질 수는 없지만 반드시 그래야 한다는 것입니다. "나쁜 평판"을 갖지 마십시오. 이 기준에 따라 Lai Shixian은 국제 시장을 탐색하다가 우연히 FILA를 발견했습니다. 당시 이 이탈리아 브랜드의 중화권 사업은 Belle Group의 버려진 전당포가 되었고 중국 시장에는 매장이 50개밖에 없었습니다. 수천만 달러의 손실을 입었습니다.
그들은 "3년 안에 손실을 이익으로 바꿀 수 있다"고 생각했습니다. 그러나 이 과정은 나중에 5년으로 연장되었고 손실은 20억에서 30억으로 늘어났습니다. 그 기간 동안 FILA는 테스트, 해체, 수정 및 다시 시작의 주기에 빠져 포지셔닝을 조정해 왔으며 마침내 제품 포지셔닝과 매장 형식을 확립한 후 2015년에 빠르게 매장을 열었습니다. 중화권 내 FILA 매장 수는 591개에 달했지만 적자는 여전히 남아 있다.
베이징 타이쿠리에 있는 FILA 플래그십 스토어. 출처: 인터뷰 대상자
2010년 FILA 중화권 회장으로 취임한 야오웨이슝은 지난 2년 동안 종종 이사회에 가서 예산을 신청했다고 회상했다. 100만 위안, 때로는 5000만 위안. "정말 뻔뻔했지만 매번 순조롭게 지나갔고 적어도 걱정은 없었다"고 야오위웅은 "지금은 좀 돌이켜보면 그때 많은 사람들이 그렇게 생각했다"고 말했다. FILA를 수억 달러에 구입하는 데 비용이 많이 들었지만 투자하지 않으면 나중에 FILA가 중국에서 다시 살아났다는 이야기는 없습니다.”
2011년부터 2012년까지 모든 스포츠 브랜드는 중국 시장에서 전례 없는 재고 위기를 겪었고, 안타 역시 창립 이래 2년 만에 마이너스 성장을 겪었다. 라이시셴은 "우리는 (FILA) 포기에 대해 생각해 본 적이 없으며 이사회에서도 이 주제를 논의한 적이 없다"고 말했다. 업계 통찰력, 리스크 파악 등 FILA의 투자는 이러한 측면에서 확립되어 있으며, 지속하지 않을 이유가 없습니다.
FILA의 브랜드 포지셔닝과 소매 직판 모델의 지속성은 FILA가 손실을 없애기 시작한 2014년에 반응을 얻었습니다. 2019년 안타 재무보고서에는 FILA의 실적이 처음으로 공개됐다. 전년 동기 대비 74% 증가했으며, 매출도 안타 그룹의 절반을 차지할 정도로 성장해 안타의 주력 브랜드와 함께 1위에 올랐다. 중국 시장의 5대 스포츠 브랜드
FILA의 성공적인 돌파구는 Anta의 트랙을 넓혔을 뿐만 아니라 단순한 규모 확장과는 다른 새로운 개발 모델을 열었습니다.
첫째, Anta의 고급 브랜드 운영 능력을 입증합니다.
둘째, 미래에 인수될 브랜드의 초상을 확립했다. 즉, 새로운 브랜드는 기존 브랜드와 정면으로 경쟁할 수 없으며 차별화를 확보해야 한다.
셋째, 새로운 브랜드 운영을 위한 방법론을 마련했다. 초기 단계에서 제품과 매장을 지속적으로 테스트하고, 테스트 성공 후 빠르게 매장을 오픈했다.
넷째, FILA의 2,000개 매장 대부분이 직영으로 운영되면서 안타의 대규모 DTC(Direct-to-Consumer) 개편의 기반이 마련됐다. "ANTA 브랜드는 10,000개의 매장을 보유하고 있습니다. 왜 우리가 DTC로 변신할 자신이 있습니까? FILA가 없었다면 어떻게 기반을 다질 수 있었겠습니까? 리스크가 너무 크다고 강조했습니다."
ANTA그룹은 FILA 창립 이래 '단일 집중, 다중 브랜드'라는 개발 전략을 확고히 고수해 왔으며, 2015년 스판디, 2016년 데상트, 2017년 코오롱, 2017년 아시아 등 멀티 브랜드 매트릭스를 계속 성장해 왔다. 2019 머핀스포츠, 2023년까지 안타는 국내 신규 소비재 브랜드에 눈을 돌리고, 여성스포츠에 특화된 요가복 브랜드 마이아액티브(MAIA ACTIVE)를 인수해 주력 브랜드를 15개로 확대할 계획이다.
출처: 인터뷰 대상자
FILA처럼,이들 브랜드는 한편으로는 Anta의 시장 부문의 직소 퍼즐을 보완하는 한편, 다른 한편으로는 Anta의 도약 능력을 활용하는 지렛대가 됩니다. FILA가 DTC 모델을 채택한 것처럼 Anta도 국제 시장에 진출했습니다. 아메르를 통해.Lai Shixian은 "예전에는 Anta에 대해 잘 몰랐기 때문에 해외 소매업체와 협상하기가 매우 어려웠습니다. 이제 Anta가 Amer의 대주주라는 것을 알았으니 적어도 당신과 이야기할 의향이 있습니다"라고 말했습니다.
2021년 ANTA 그룹은 6년 전 제안한 '단일 초점, 다중 브랜드, 옴니채널'과 비교하여 단일 초점, 다중 브랜드, 세계화라는 새로운 10개년 개발 전략을 발표했습니다. 이것은 단지 움직임입니다. 두 단어를 바꾸려면 Anta가 더 장기적인 결단력과 인내를 바쳐야 합니다.
2023년 라이시셴(Lai Shixian)과 서양(Xu Yang)은 많은 Anta 브랜드 신발을 가지고 유럽 소매점을 방문했으며, 올해 3월 6일 Anta와 Irving이 합작한 농구화가 미국 시장에 정식 출시되어 많은 팬들이 구매하게 되었습니다.
"세계화는 안타에게 반드시 승리해야 할 전쟁이 되었습니다. 올해는 세계화에 매우 중요한 해입니다."라이시셴(Lai Shixian)은 "현재 논의 중이며, 연말까지 유럽, 미국 등 주요 시장에 대한 다양한 전략을 포함해 5개년 전략 목표, 팀 구성 등에 대한 비교적 세부적인 계획을 마련할 것으로 예상된다"고 말했다. , 동남아시아, 중동 및 아프리카."
출처: 응답자(참고: 위 그림의 아시아태평양 데이터에는 중국이 포함되지 않음)
다른 회사의 손에서 한 번도 활성화된 적이 없고 끊임없이 "소유권이 변경"되는 이러한 대상이 Anta의 시스템에서 새로운 경쟁력을 키울 수 있는 이유는 무엇입니까?
먼저 부정적인 예를 살펴보겠습니다. Lai Shixian은 Anta를 인수하기 전에 Amer Group이 통합 판매 플랫폼과 같은 브랜드 플랫폼 관리를 구현했기 때문에 Arc'teryx의 이전 중국 시장 노출은 여러 카테고리 매장에서 의류 몇 벌에 지나지 않았다고 회상했습니다. 이러한 관리 모델 하에서 인수 전 Amer의 의사결정 모델은 "그룹이 최종 발언권을 갖는다", "플랫폼이 최종 발언권을 갖는다"로 단순화될 수 있습니다. 이는 또한 각 브랜드 관리자의 열정 부족으로 이어집니다. . "잠재력이 있는 일부 브랜드가 묻혀있습니다."
차이점은,안타의 다중 브랜드 군대에서 각 브랜드는 독립된 전투 유닛으로 다양한 하위 부문에서 열심히 싸우고 그룹의 통제하에 힘을 모아 더욱 포괄적인 승리를 쟁취합니다.
"시장에는 많은 회사가 있고, 그들의 여러 브랜드가 각자의 일을 하고 있습니다. 외부 세계를 일제히 목표로 삼는 대신 내부적으로 서로를 죽이고 있습니다. 결국 그룹 전체가 위축되고 있습니다." 첸 케(Chen Ke)가 말했다. Anta에 합류하기 전 그는 Roland Berger Consulting의 글로벌 수석 파트너로 근무했으며 20년 이상 소비자 및 소매 분야에 종사해 왔습니다.Anta의 멀티 브랜드 관리에서 가장 독특한 점은 강력한 운영 통제를 달성할 뿐만 아니라 여러 브랜드의 차별화도 보장한다는 것입니다.
ANTA의 각 하위 브랜드에는 독점적인 전략적 포지셔닝과 정신적 시나리오에 초점을 맞춘 자체 브랜드 책임자가 있습니다. Anta는 대중적인 프로 스포츠 카테고리에 포지셔닝된 반면 FILA는 Descente와 Colon 모두 고급 패션 스포츠 카테고리에 기반을 두고 있습니다. 아웃도어 스포츠 브랜드 그룹인 전자는 스키, '철인삼종경기' 등 고품격 프로스포츠 카테고리에 주력하고, 후자는 '가벼운 아웃도어'를 컨셉으로 하이킹, 캠핑 등 도시형 아웃도어 씬에 주력하고 있다.
출처: Anta 2023 연례 보고서
매년 그룹은 각 하위 브랜드별로 3개의 '필수 전투'를 발표합니다. 소위 '필수 승리'는 결코 패해서는 안 되며, '전투'의 대상도 깨기 어려워야 한다는 의미입니다. 이러한 '3대'는 전체 목표 외에도 하위 브랜드 평가의 약 80%를 차지하며, Anta Group은 재고 상태, 매장 실적, SKU, 제품 등 각 브랜드의 핵심 비즈니스 지표에 대해 해당 평가 기준을 설정했습니다. 운영주기 및 인기 제품 구현 사람들은 종종 자신을 비웃습니다.안타의 경영은 "다양한 지표가 필요하고, 그때, 그때, 그리고, 반드시..." 입니다.
한편으로는 "강력한 통제"가 있고, 다른 한편으로는 완전히 권한이 부여됩니다. 안타의 경영진은 '모든 일을 총괄하는 사람이 한 사람이어야 한다'는 주책임체제를 강조하고 있으며, 서브 브랜드 운영 역시 각 브랜드 매니저가 자체 브랜드 포지셔닝과 마케팅, 제품 기획, 디자인 등을 전담하고 있다. , 채널 확장 및 운영, 그리고 다양한 브랜드의 규모와 개발 성숙도를 바탕으로 Anta는 더욱 차별화된 라이선스 시스템도 지속적으로 개선하고 있습니다. Lai Shixian은 각 브랜드에 대한 인센티브와 관리 권한을 지속적으로 홍보할 것이라고 밝혔습니다.
자신의 부서에서 근무했던 여러 중급 간부들은 “(라이시셴이) 지도하고 지원하고 결과를 관리했지만 그 과정에서 사람을 채용하는 데 주저하지 않고 전적으로 권한을 부여했다”고 회상했다.
이런 식으로 자율성은 보장되지만 숨겨진 위험의 또 다른 층도 있을 것입니다. 특히 Anta 및 FILA와 같이 "300억 수익"을 가진 브랜드는 필연적으로 서로 겹칠 것입니다. 의 종합 브랜드는 거의 모든 하위 카테고리로 확장될 것입니다. 예를 들어 FILA가 주력하는 프로 카테고리 골프도 데상트의 중요한 사업 중 하나입니다. 안타 그룹은 이를 어떻게 규제해야 할까요?
Chen Ke의 대답은 "불규칙하다"입니다. “우리는 형제이자 경쟁자이며 엄밀히 말하면 더 치열한 경쟁자입니다.안타의 요구사항은 형제든 적이든 모두가 최대한 많이 경쟁하는 것입니다."그러나 Chen Ke는 또한 다음과 같이 강조했습니다.전제는 전략적 포지셔닝이 유지되어야 한다는 것이다."안타가 3000위안짜리 재킷을 만든다면 이런 상황은 폭스바겐 프로페셔널의 전략적 포지셔닝에서 벗어나게 될 것입니다."
이러한 리스크는 ANTA그룹이 항상 경계하고 있는 사항으로, 매년 월별 경영분석회의, 분기별 점검회의, 반기별 점검회의, 연차총괄회의 등을 통해 ANTA그룹 전략부서에서 각 브랜드별 전략 검토를 진행하고 있습니다. 브랜드 포지셔닝의 편차를 방지하고 브랜드 차별화를 보장합니다.Chen Ke는 "포지셔닝이 무너지면 사업 규모가 아무리 크더라도 철회할 것"이라고 강조했습니다.
논리적으로 Anta의 멀티 브랜드 관리는 매우 간단합니다.통제되는 것은 원칙과 기준이고, 공개되는 것은 행동과 플레이 방식이다.이는 그룹 차원의 전략의 시너지를 보장할 뿐만 아니라 각 브랜드 전술의 유연성도 보장합니다. Li Ling은 "다중 브랜드 관리는 하나의 팀과 같습니다. 한편으로는 팀의 각 구성원이 자신의 재능을 발휘하지만 다른 한편으로는 그룹의 조정에 따라 자신의 위치를 확립해야 합니다. 빅 코치', 그래야만 전력을 다해 함께 멋진 경기를 승리할 수 있다”고 말했다.
그러나 실제로 구현되면 이러한 관리 방법은 지속적으로 조정되고 조정되어야 합니다. 예를 들어, 다양한 개발 단계에 있는 브랜드는 서로 다른 평가 모델과 초점을 가지며, 서로 다른 시장 상황에서는 서로 다른 브랜드가 직면하게 됩니다. 그러면 관련 승인도 유연하게 조정됩니다.
"이러한 내용은 그룹과 하위 브랜드 간의 공동 의사소통을 통해 개정됩니다. 매년, 매 분기마다 새로운 조정이 있을 것이며 지난 2년 동안 브랜드를 맡은 Yao Weixiong이 점점 더 세부화되었습니다." 14년간 FILA 회장은 이렇게 말했다.저희가 특별히 잘하는 건 아니지만, 꾸준히 다듬고 있어요.그러므로 우리는 현재 시대에 가장 적합한 멀티 브랜드 플레이 방법을 개발할 수 있습니다. "
ANTA Jinjiang Logistics Park에 있는 것은 기계가 지배하는 미래 세계에 있는 것과 같습니다. 높고 낮은 선로에서 매일 수백만 개의 패키지가 자동으로 전환되어 역에 내려집니다. 창고는 높이가 24미터이고 창고가 35개입니다. 이 구역의 선반 35개는 각각 "옵티머스 프라임"과 같은 스태커로 보호되며, 이 거대 괴물은 4미터/초의 속도로 앞뒤로 이동하며 1,200만 개 이상의 품목을 관리합니다.
이는 안타 로지스틱스 파크(Anta Logistics Park)의 2단계 프로젝트로 2020년 말에 시작됐다. "10억 달러를 투자해 5페이지 분량의 PPT 보고서가 완성됐다"고 안타 그룹 로지스틱스의 총책임자는 말했다. 그는 이전에 Li & Fung Supply Chain Management (China ) Co., Ltd.의 운영 총괄 관리자를 역임했다고 말했습니다. “80만 투자는 홍콩 본사에 가서 승인을 받아야 합니다.”
압박감도 기하급수적으로 증가했습니다. "1년 안에 우리는 지난 3년 동안 했던 일을 거의 해야 합니다."라고 Chen Jiancong은 말했습니다. 사실 안타에 오기 전부터 이미 그에게 도전은 기다리고 있었다. 당시 물류 사업은 안타 영업부로 편입됐고, 이로 인해 안타 브랜드의 요구에 부응하는 경향이 더 커졌다고 판단돼, 이후 전자상거래 부문도 별도로 개발하게 됐다. 이는 시스템 내에서 상품 물류를 통합하는 것과 동일합니다.
"브랜드가 두 개만 있으면 각각 천천히 작업할 수 있습니다. 하지만 브랜드가 많아질수록 그룹 차원에서 더 많은 리소스를 조정하고 책임과 권리를 더욱 명확하게 정의해야 합니다." 수년 동안 물류와 공급망은 그를 담당하는 중요한 부서였습니다. Lai Shixian의 견해로는멀티 브랜드 그룹은 일치하는 협업적이고 효율적인 공유 플랫폼을 구축해야 합니다."물류는 그룹의 멀티 브랜드 인력과 상품이 효율적인 흐름을 유지하는 주요 동맥입니다. 공급망과 생산도 효율성과 비용 관리를 위한 대규모 공유 플랫폼입니다."
사진 : 량샤오
2011년에는 당시 COO였던 Lai Shixian이 공급망 통합을 추진했습니다. 2023년 10월, Anta Group은 향후 3년(2024~2026) 개발 계획에 '멀티 브랜드 리소스 협업 공유'를 포함하여 '혁신, 디지털화, 공급망 및 물류의 4대 중간 단계 자원이 그룹 수준에서 통합됩니다. "공유를 통해 가져옵니다." 기업의 규모가 급속도로 확대되면서 다양한 분야에 막대한 자원과 역량이 집중되어 있기 때문에 체계적인 분류와 개념의 변화가 필요합니다.
디지털화를 예로 들면, 2021년 Anta Group은 포괄적인 디지털 혁신을 추진할 것입니다. 이에 앞서 Anta는 수년 동안 중간 사무실을 구축하고 CRM 및 SAP 시스템을 구축했으며 수백 개의 사용자 태그를 구축했습니다. 그러나 Chen Ke에 따르면 이는 디지털화가 아닌 정보화일 뿐입니다. 그는 “디지털화의 목적은 진정으로 비즈니스 가치를 가져오는 시나리오를 만드는 것”이라고 강조했다.
이는 지난 2년 동안 Anta의 디지털 전환 방향이기도 했습니다. 먼저 각 브랜드의 차이점을 결합하여 계획을 수립해야 합니다. 예를 들어 Anta는 대량 포지셔닝이며 디지털화의 주요 목표는 창고 일치를 달성하는 것입니다. 중저가 브랜드 FILA의 경우 가장 먼저 해야 할 일은 디지털 프로젝트가 사용자가 운영하는 것입니다. 그러므로,먼저 디지털화의 다양한 원동력을 명확히 한 다음 이를 특정 프로젝트에 대한 모니터링 지표와 KPI로 분류해야 차별화된 권한 부여가 실제로 실현될 수 있습니다.
물류시스템에도 이러한 변화가 있었습니다. 2018년 안타는 FILA와 전자상거래의 물류 네트워크를 잇달아 도입했지만, 곧바로 새로운 문제가 나타났다. 2020년 안타는 DTC 전환을 단행했다. 이는 2년 전 도매 개념을 바탕으로 구축한 물류 1단계를 의미한다. "새로운 인프라"에서 갑자기 변경된 것은 "후진적 생산 능력"이 됩니다. 왜냐하면 도매 모델에서는 물류 시스템이 하루에 200만 개의 상품만 전국 50명의 고객에게 단순하고 선형적으로 배송하면 되기 때문입니다. 반면 DTC 모델에서는 수령측은 12,000개의 오프라인 매장과 온라인 전자상거래, 그리고 수많은 소비자가 있으며, 순방향 배송 외에도 역방향 반품도 촘촘하고 십자형 네트워크로 얽혀 있습니다.
따라서 프로젝트의 두 번째 단계가 시작되었을 때 일부 고위 경영진은 "모델이 다시 변경되면 어떻게 될까요?"라고 묻기도 했습니다. Chen Jiancong은 이전에 "시스템 설계가 단일 조각으로 나누어져 있어 가장 작은 앞으로는 모델이 어떻게 바뀌어도 괜찮습니다.”
통합 문제는 모든 모델과 브랜드의 물류 요구에 대한 공통 인터페이스를 확보하는 것과 동일한 "제로" 방법을 통해 해결되었습니다. Chen Jiancong은 이제 Anta의 단일 창고가 B, C, 온라인 및 오프라인, 전달 및 역방향, 다중 브랜드 물류 요구 사항을 중앙에서 처리할 수 있다고 말했습니다. 이는 비용을 절감할 수 있을 뿐만 아니라 2024년에 7천만~8천만 위안을 절약했습니다. 뿐만 아니라 네트워크 단점을 장점으로 바꾸고 여러 지역에서 유연한 배포를 달성합니다.
"새로 합병된 메이야(시스템)는 기본적으로 무관심했다. 직접 연결했다. 재고를 확인한 뒤 절차를 밟았다. 며칠 만에 오더니 갑자기 물류비가 20% 줄었다"고 말했다. 그것이 그를 더욱 기대하게 만들었다.2026년 개관 예정인 쑤저우 물류센터는 Amer를 비롯한 12개 이상의 브랜드의 물류 네트워크를 병행할 수 있을 것으로 기대된다.
“브랜드와 변화가 많은 안타에게 있어 프론트 오피스와 미들 오피스 간의 진정한 협업적 공유의 어려움은 단순한 자원의 수집이 아니라 자원의 유연한 활용에 있습니다.차별화된 임파워먼트를 수행할 수 있는 미들 플랫폼은 보다 호환성 있는 미들 플랫폼이어야 합니다.라이시셴은 중국과 대만의 건설도 멀티 브랜드 협업과 공유 플랫폼 구축에 중점을 두고 있다고 말했다.
생산부문은 안타그룹 시스템 전체에서 가장 먼저 디지털 변혁을 겪는 부서다. 현재 Tong'an 공장은 프로 스포츠 그룹, 패션 스포츠 그룹, 올림픽 이벤트 등 세 가지 주요 영역으로 나누어진 총 43개의 생산 라인을 보유하고 있습니다. 과거에는 매년 약 1,000만 벌의 의류를 생산합니다. 옷 한 벌을 만드는 데 30~50일이 걸립니다. 이제 가장 빠른 것은 2시간밖에 걸리지 않으며, 가장 느린 것도 옷감부터 완제품 포장까지 8시간을 넘지 않습니다.
"안타 매장과 제품은 매우 빠르게 변합니다. 새 제품이 나오면 공장에서 제조 공정을 연구한 지 얼마 되지 않아 제품이 다시 변경되었을 수 있습니다." "Tongan Factory")가 말했듯이 이는 "다양한 제품, 다양한 생산 노드 및 다양한 출시 밴드가 생산 라인에 통합되어야 한다는 것입니다. 오케스트레이션 기능, 인력 매칭 기능 및 생산 프로세스가 매우 만족스럽습니다." 배포 능력이 유지되어야 합니다. 그렇지 않으면 심각할 경우 전달되지 않을 수 있습니다.”
과거 Tong'an 공장에서는 전문적인 카테고리만 생산했으며 공정이 비교적 간단했습니다. 그러나 FILA는 의류에 패션과 예술적인 요소를 장식하는 경우가 많으며, 그 중 많은 부분이 복잡한 기술과 수작업으로 이루어집니다. 지루한 절차. Li Jinsheng은 퉁안 공장의 1,000명이 넘는 직원 중에서 200명을 선택하여 2~3년 동안 수작업 기술을 훈련시켰습니다. 일반적으로 그들은 함께 생산합니다. FILA의 생산주기에 있어서는 그들이 핵심 단위가 되고, 다른 사람들과 프로세스는 측면에서 협력해야 합니다.
통가 스마트팩토리 행잉 시스템. 출처: 인터뷰 대상자
요즘에는 '특수부대' 모델이 아웃도어 제품 라인 건설에도 복사되었습니다. 그들은 먼저 새로운 프로세스를 학습한 다음 아웃도어 의류 제조 프로세스 모듈을 디지털 기반에 내장하여 어느 정도 문제를 해결합니다. "생산 측면의 신제품" Li Jinsheng이 말했듯이 "패닉"은 "우리는 전문성, 패션, 아웃도어의 세 가지 역량을 갖추고 있습니다. 향후 제품이 변경되면 생산 라인이 제때에 후속 조치를 취할 수 있습니다."
지난 몇 년 동안 Anta Group의 각 관리 부서는 "관리 모델"을 공식화하고 모든 수준에서 평가 및 평가 지표를 종합적으로 분류해 왔습니다."Anta는 과거 풍부한 경영 경험을 축적해왔습니다. 이러한 '모델 배열'은 그룹의 경영을 더욱 투명하고 표준화되며 프로세스 지향적으로 만드는 지배자입니다."라이시셴이 말했다. Anta는 보다 정교한 자원 관리를 수행하는 한편, 건설 중인 상하이 운영 관리 센터, 쑤저우 통합 산업 단지 탄소 중립 시범 기지, 그룹의 스마트 혁신 센터, 미래지향적 인재양성, 안타의 퍼플햇 아카데미 등 "이러한 배치와 계획은 안타의 미래를 상징합니다."
2018년 통가 공장의 디지털 전환은 Li Jinsheng이 Anta에서 싸운 첫 번째 힘든 전투였습니다.
당시 그는 부임한 지 8개월 만에 안타그룹 이사회 부회장인 딩시자(Ding Shijia)의 생산 총괄 임무를 맡게 된 뒤 그 일이 얼마나 어려운 일인지 깨달았다. 변환하는 동안 원래 계획된 생산 용량을 보장해야 했기 때문에 비번 및 휴일에만 변환 시뮬레이션 및 장비 디버깅을 수행할 수 있었습니다. 더욱 어려운 점은 통합 대상이 이전에 독립적으로 운영되었던 4개의 주요 작업장이라는 것입니다. 변화는 필연적으로 원래의 구조와 관심 패턴에 영향을 미칠 것입니다.
상상해 보세요, 공수 간부가 원래의 조직을 무너뜨리고 1,000명이 넘는 사람들을 이끌고 2년 동안 열심히 싸우는 것이 얼마나 어려운 일입니까? 그러나 Li Jinsheng은 "간부라면 자신의 성과를 통해 자신을 대변해야 합니다."라고 말했습니다. 그는 또한 직원들에게 "선전"하기 위해 이 방법을 사용했습니다. "내 접근 방식에 따르면 우리는 1년을 낭비합니다. , 급여가 4,000 위안에서 8,000 위안으로 인상될 수 있습니다." "열심히 일하시겠습니까, 형제들?" 그는 5개의 생산 라인을 선두로 선택하고 전체 과정에 10단계가 필요하다고 설명했습니다. 각 단계가 완료되면 , 급여가 500 위안 증가합니다. 3 개월 후에는 추가로 1,000 위안이 될 것입니다. 말할 필요도없이 후속 변형이 더 빨라지고 다른 조립 라인의 작업자도 동원됩니다. 나중에 Tong'an 공장의 43개 생산 라인이 모두 변형되었습니다. Li Jinsheng은 직원의 평균 소득이 이제 8,000위안을 초과했으며 거의 30%의 직원이 10,000위안 이상을 벌고 있다고 말했습니다.
실제로,60,000명의 Anta 직원을 이끌고 전투에서 승리하도록 이끄는 것은 1,000명이 넘는 직원을 이끌고 생산 라인의 전환을 완료하는 것과 근본적으로 다르지 않습니다. 궁극적인 목표가 있고, 해체할 조치가 있으며, 충분한 인센티브가 있습니다. , Anta 관리자는 높은 표준 벤치마킹, 결과 지향적, 효율적이고 높은 급여라는 몇 가지 단어를 입술에 자주 매달립니다.
"ANTA에서는 모든 전략적 목표를 구체적인 세부 사항으로 구현해야 합니다. 모든 비즈니스에는 관리 모델이 있고, 모든 프로젝트에는 시점이 있으며, 모든 것에 명확한 책임자가 있습니다." Lai Shixian은 Anta의 높은 표준 벤치마크가 회사가 아니라, 하지만 모든 특정 지점.
Yao Weixiong은 이를 Fila 내부에서 P(Benchmark Best Practice)라고 명명했습니다. 이는 그들이 어떤 일을 할 때마다 먼저 자신의 과거 성과와 비교하고, 그룹 내에서도 모범 사례를 찾는 방법입니다.
이것이 2022년 Douyin 플랫폼의 적용 전략입니다. FILA는 2020년 별도의 Douyin 사업부를 설립했는데, 이는 미온적이다. 2년 후, 이 신흥 채널은 막을 수 없게 되었고 FILA는 이를 그 해의 주요 목표로 지정했습니다. 당시 안타뿐만 아니라 의류 업계의 다른 동료들도 도우인 운영에 대한 성숙한 경험이 없었기 때문에 업계 전반의 '선생님'으로 선도적인 회사를 찾았습니다. "상대방이 두인 운영 경험을 제공했고 FILA는 심사를 받았습니다. "비즈니스를 위해 우리는 체계적인 교육 계획을 세웠고, 3자가 이를 탐색하고 검증한 후 이를 확고히 했습니다. 모델을 구축하는 데 일주일씩 3단계가 걸렸습니다."라고 Liang Jiaguang은 회상했습니다. Douyin 훈련 프로젝트에도 참여한 Anta Academy의 책임자입니다.
2022년 FILA의 Douyin GMV(총 상품 거래)는 전년 대비 247% 증가했습니다. Douyin의 공식 데이터에 따르면 FILA는 2023년 연간 판매 목록 상위 10위 안에 드는 두 개의 스포츠 용품 브랜드 중 하나가 될 것입니다. 다른 하나는 Nike이며 둘 다 30억 위안 이상 수준입니다.
FILA 등 프론트엔드 분야뿐만 아니라 ANTA 아카데미 등 교육 프로그램도 '추적하고 평가'해야 한다.안타는 결과지향을 강조하며 어떤 사업이나 프로젝트든 반드시 최종 사업으로 연결되어야 합니다., Chen Ke의 견해에 따르면 "이러한 종류의 문화는 대기업이 유연성과 효율성을 유지하고 전체 가치 사슬과 모든 비즈니스 분야에서 시너지 효과를 형성하는 데 더 도움이 됩니다."
사업과 가장 거리가 멀어 보이는 '스포츠과학연구소'도 마찬가지다. "미래지향적인 연구개발을 해야 한다"고 안타그룹 혁신연구소장 정즈이(Zheng Zhiyi)는 말했다. 목표와 제품도 고려합니다.”
처음에 경영진은 이 문제에 대해 서로 다른 생각을 가지고 있었습니다. 결국 모든 사람은 "목표"에 대한 합의에 도달했습니다. 목표를 KPI로 완전히 정량화할 필요는 없지만 OKR(객관적 및 핵심 결과)과 통합할 수도 있습니다. 경영)이므로 혁신부서의 평가 차원은 기술 리더십, 브랜드 리더십, 수주 기여도의 3가지 항목으로 설정된다.
비즈니스에 더 가까운 물류 부문에서는 평가 연계가 더 직접적입니다. 한편으로는 자체 비즈니스 비용 및 이익에 대한 평가 외에도 KPI의 30%가 Anta 및 FILA 하위 브랜드에서 나옵니다. 수십 개의 정량적 지표가 포함된 점수. "일정 범위 미만이면 벌금이 부과됩니다." 이제 전반적인 물류 네트워크가 기본적으로 구축되었으므로 물류 팀이 주도적으로 매장 조사를 수행하고 새로운 개선점을 찾기 시작했습니다. Chen Jiancong도 "판매 전과 비용 센터로서 이러한 조정을 하려는 동기가 없었습니다."
결과 지향적 개념 하에,KPI는 Anta의 프런트 오피스, 미들 오피스, 백 오피스의 모든 노드를 연결하는 유형의 스레드와 같습니다. Lai Shixian은 CFO로 재직할 때 Anta의 재무팀을 이끌고 전체 그룹의 관리 프로세스를 정리했으며 전체 그룹의 관리 프로세스에 거의 70개의 "이익 포인트"가 있음을 발견했습니다.CEO 간담회에서 한 전무는 "이 70가지를 잘 관리하면 회사가 돈을 못 벌 수 있다"고 농담으로 말했다.
브레일스포드가 말하는 '한계 이익의 합'처럼 그는 2003년부터 영국 프로 사이클 국가대표팀의 코치를 맡고 있다. 그 전까지 110년 동안 팀은 단 1개의 올림픽 금메달을 따냈지만, 그가 부임한 이후에는 지난 5년 동안 팀은 2008년 베이징 올림픽에서 사이클 종목 금메달의 60%를 획득했고, 4년 뒤인 런던 올림픽에서는 9개의 올림픽 기록과 7개의 세계 기록을 세웠습니다. 전설적인 코치의 경험 법칙은 사이클링에 대해 생각할 수 있는 모든 것을 세분화하고 각 세부 사항을 1% 개선한 다음 다시 합쳤을 때 성능이 크게 향상된다는 것입니다.
"Anta의 핵심 경영진은 담당하는 비즈니스 부문에 관계없이 매일 비즈니스 수치와 보고서를 연구하고 모든 프로세스를 개선합니다. 문제가 발견되면 즉시 해결하기 시작합니다. 주간 보고서가 구현됩니다." 회사에 빨리 온 그녀. 지난 8년 동안 “회사가 좀 편해졌다는 걸 느낀 적이 없어요.”
Su Jiaming은 졸업부터 입사까지 24년 동안 Anta와 함께 성장해 왔으며 현재는 그룹의 신발 조달 혁신 기술 담당 수석 이사로 재직하고 있습니다. "Anta의 문화는 결코 변하지 않았으며 집중적이고 실용적인 문화입니다." 그의 견해,공유는 매우 중요한 부분입니다. “모든 직원은 직급에 관계없이 회사의 성장 배당금을 누릴 수 있습니다.”
Huawei 경영 컨설턴트인 Tian Tao는 성공적인 조직의 역동적인 메커니즘을 설명하기 위해 '4가지 힘 주기'를 사용한 적이 있습니다. 이러한 의미에서 선택 - 믿음 - 행동 - 승리입니다.전투에서 승리하는 것은 한 전투의 끝일 뿐만 아니라 다음 전투의 시작이기도 합니다.
Chen Ke는 "이 회사의 특징은 매우 명백합니다. '전쟁에서 승리하는' 문화입니다."라고 Chen Ke는 말했습니다. 회사의 문화가 충분히 명확하면 적합한 사람을 선별하고 회사를 발전시킬 수 있습니다. 내려오는 사람은 뭔가 큰 일을 하고 싶은 사람이고, 할 수 있다는 것이 증명됐기 때문에 계속해서 승리할 수 있다”고 말했다.
2023년 2월 12일 제25회 홍콩마라톤에서 케냐의 필리몬 킵투 킵춘바(Philimon Kiptoo KIPCHUMBA) 선수가 ANTA C202 GT PRO를 착용하고 2시간 10분 48초의 기록으로 우승을 차지했습니다.
Xu Yang은 정식으로 입사하지 않고 병원에서 무릎 수술을 기다리고 있었습니다. 그는 작업반에서 "우리가 이 신발을 몇 켤레 주문했고 어떻게 판매할 것입니까?"라고 물었습니다. 신발은 너무 프로페셔널하다"며 "아무도 사지 않는다"고 갑자기 화를 냈다. "단기적인 KPI에만 집중하고, 브랜드 이미지는 전혀 무시한다."
지속적으로 승리하는 것은 자극제이기도 하지만, 자신도 모르게 성공의 함정에 빠지게 만드는 환각제일 수도 있다. 멀리, 가까이에는 Nokia와 Kodak에서 배운 교훈이 있습니다.Anta 브랜드 내에서 상을 받고 부드러운 대우를 받은 두 부서가 "ICU"에 들어갔습니다. 이는 Anta 그룹의 특별한 시스템입니다. 몇 달 연속 기준을 충족하지 못한 부서는 집중을 받아들여야 합니다. 그룹의 다양한 사업라인인 '상담 및 치료'는 결국 환자가 완치되어 퇴원하거나, 환자를 교체하거나 팀을 철수하는 것입니다.
전반적으로 Anta Group의 수익은 국내 경쟁사에 비해 분명한 이점을 가지고 있지만 최근 몇 년 동안 Anta의 주요 브랜드 수익 성장도 둔화되어 2019년부터 2023년까지 성장률은 21.8%, - 9.7%, 52.5%, 15.5%, 9.3%입니다. , Xu Yang이 걱정하는 것이 옳았습니다.“판매에만 집중하다 보면 눈덩이는 점점 작아질 것입니다.”
아무리 인기가 많은 제품이라도 수명주기가 있습니다. 다양한 제품을 계속 출시해야만 브랜드의 수명이 지속적으로 연장될 수 있습니다. Anta는 이전에도 다른 시도를 했지만 '대량 상품' 판매에 대한 관성으로 인해 새로운 비즈니스 형식이 개발되면서 축소되었습니다. 이는 Xu Yang이 현재 특히 경계하는 부분입니다. 작년에 Anta는 새로운 사업을 시작했습니다. 신발가게 형식 - -SNEAKERVERS(이하 'SV') 제품이 풍부하지 않고, 팔 신발도 많지 않아 사람들이 견디지 못해 안타 매장에서 운동화를 매장으로 옮겼습니다. 서양은 "돌아가서 큰 것 건드리면 죽는다"며 단호하게 말을 멈췄다.
지난 1년여 동안 Xu Yang은 챔피언십 브랜드 개편, 5개의 새로운 유형의 매장 테스트, 5명의 (지역) 총괄 관리자 교체 등 최소한 몇 가지 사항을 포함하여 Anta의 메인 브랜드에 대한 포괄적인 개혁을 수행했습니다.
Lai Shixian은 이러한 개혁에 대해 "괜찮습니다"라고 캐치프레이즈를 사용했습니다. "우리는 이에 대해 충분히 논의했으며 확실히 큰 변화를 가져올 것입니다. 그러나 Anta의 전반적인 전략은 상대적으로 명확하며 큰 변화를 가져오지 않을 것입니다. ." 충격적이네요."
지난 1년여 동안 Lai Shixian은 Xu Yang이 제안한 아이디어를 기본적으로 지지했으며 때때로 "우려"를 표명했습니다. "예전에는 특정 사업에 대해 그다지 통제력이 없었고 단지 개인적인 의견을 제시했을 뿐이었습니다." 사실, 일선 비즈니스 배경이 아닌 Lai Shixian은 일종의 경험주의를 깨뜨렸기 때문에 종종 Xu Yang의 개혁 아이디어와 일치했습니다.
이것이 오늘날 Anta에게 필요한 것입니다. 경험의 지속뿐만 아니라 경험의 반영도 필요합니다."회사가 아무리 강력하더라도 이러한 이점을 유지하는 유일한 방법은 계속해서 발전하는 것입니다. 집단 사고와 안일함은 재앙으로 이어질 수 있습니다." 저자는 기업이 군의 '레드팀 전략', 즉 고유한 경험에서 벗어나 스스로를 성찰할 수 있다는 입장이다. 위험.
3년 전 안타는 10년 후 고위 경영진 육성을 목표로 '챔피언십 클래스' 교육 프로젝트를 시작했다. 실행력이 있을 뿐만 아니라 단호하고 전략적 비전도 가지고 있습니다."라고 Liang Jiaguang은 설명했습니다. '시드 참가자'는 그룹 운영위원회에서 중, 후배 직원을 대상으로 선발하며, 그 중 막내가 20대이다.그들이 해야 할 훈련은 빠른 전투 훈련이 아니라 인지적 혁신에 더 초점을 맞춘 것입니다. 이 수업은 그룹 이사회 의장인 Ding Shizhong이 직접 질문을 제기하고 모두가 함께 토론합니다.
FILA의 매출이 100억을 초과했을 때 Ding Shizhong은 다음과 같은 질문을 제기했습니다. 100억 이후에는 어디로 갈 것인가?
FILA가 프로 스포츠 분야에 진출을 시도하기 시작한 것도 이때였다. 당시 패션 스포츠 트랙이 큰 인기를 끌었고, 당연히 야오웨이웅 자신도 “프로페셔널리즘은 불가능하다”고 확신하지 못하는 부분이 많았다. 2년, 3년 안에 이뤄질 수 있어요. 5년, 10년, 심지어 20년 안에도 가능해요. 솔직히 어떤 결정이든 위험이 따르지만, 어느 시점에서 패하고 더 나은 사업 기회를 얻더라도 저는 그렇게 할 것입니다. .”
휠라는 2018년부터 테니스, 스키, 골프, 러닝, 아웃도어 등 프로스포츠 분야로 사업을 확장하기 시작했으며, 2021년에는 FLAME 신발 연구개발센터를 설립해 매년 수천만 위안을 투자해 연구 중이다. 2023년에는 FILA의 전문 스포츠 카테고리 매출이 약 40%를 차지하고 신발 매출이 처음으로 100억 위안을 초과할 예정이다.
요즘 변화의 주역은 ANTA 브랜드가 되었고 일련의 개혁 결과가 개념에서 현실로 바뀌려고 합니다. Xu Yang에 따르면 챔피언 매장의 제품이 조정되어 대규모 오픈을 시작할 수 있습니다. 슈퍼 ANTA(SS) 매장 베타 버전 2.0 출시를 앞두고 SV의 30개 매장은 이미 리뉴얼 중이라고 한다.2024년 하반기부터 2025년까지 "ANTA 브랜드가 도약하기 시작할 것이며 예상치 못한 많은 변화가 있을 것"이라고 말했다.
안타 이전에도 "당신이 자랑하는 것은 모두 이루어질 수 있다"는 옛말이 있었지만, 이제는 "말을 실천하라"라는 다른 말이 조금 더 우아하지만 의미는 그대로입니다.이것이 바로 Anta가 간부들에게 요구하는 사항입니다. 그들은 감히 큰 말을 하고 높은 기준을 세워야 하지만, 또한 힘든 전투를 치르고 위대한 일을 성취할 수 있어야 합니다.
한때 "중국의 나이키가 아니라 세계의 안타"를 외쳤던 진장(Jinjiang) 브랜드는 이제 공식적으로 국제 무대에 올라 멀티 브랜드 대기업으로 거듭났다.Lai Shixian의 관점에서 Anta의 여정 전반에 걸쳐 가장 독특하고 중요한 경쟁력은 '브랜드 + 소매' 비즈니스 모델입니다. "이 두 가지 역량은 구축하기 가장 어렵습니다."
Anta의 지난 5년간의 재무 데이터입니다. 출처 : 회사 재무 보고서
2019년 안타그룹은 브랜드를 ANTA를 주축으로 하는 프로 스포츠 브랜드 그룹, FILA를 주축으로 하는 패션 스포츠 브랜드 그룹, 데상트와 콜론으로 구성된 아웃도어 스포츠 브랜드 그룹의 3개 주요 브랜드 그룹으로 구성했습니다. ANTA그룹의 3대 성장곡선은 서로를 보완하는 주기적인 변화를 가져옵니다. ANTA 브랜드 성장이 둔화되는 휴지기 동안 FILA는 70~80%의 고성장을 이어갔고, FILA가 고속 성장 플랫폼 이 기간 동안 신생세력인 데상트와 콜론은 대외 동풍을 이용해 70~75%의 획기적인 성장을 이루며 안타그룹은 또 다른 목표를 향해 밀렸다. .
사실 안타에 새로 입사한 임원들조차 궁금해할 것이다. 데상트와 콜론을 인수했을 당시에는 아웃도어 트랙이 인기를 끌 기미가 전혀 없었는데, 이런 트렌드를 어떻게 발견했을까? 정답은 '브랜드 냄새' 입니다. 칩 윌슨은 자서전에서 아크테릭스와 '첫눈에 반했다'고 언급했다. "의류 업계에서 30년의 경험을 갖고 있기 때문에 매장을 10분만 관찰해도 연간 매출을 계산할 수 있다. 예상 수익은 다음과 같다. "안타 경영진도 시장을 자주 방문해요." 출장을 갈 때마다 상권과 브랜드가 동종인지 확인한다. " Lai Shixian은 이것이 Descente가 그것을 발견한 방법이라고 회상했습니다.
"이제 브랜드와 소비자에 대한 Anta의 통찰력은 매우 강력합니다." 2023년 10월 Global Investors Conference에서 Lai Shixian은 앞으로도 세분화된 트랙에서 브랜드 인수를 계속 수행하는 것을 배제하지 않을 것이라고 말했습니다.이제 더 어려운 과제가 앞에 놓여 있습니다. 바로 '특히 주요 Anta 브랜드'의 소매 역량을 향상시키는 것입니다.
2020년 Anta는 DTC 개혁을 수행하기로 결정했습니다. 향후 2년 동안 Anta는 유통업체의 매장과 재고를 신속하게 회수하기 위해 2020년에 3,500개 매장, 2021년에는 2,500개 매장, 2021년에는 2,500개 매장을 추가로 늘릴 예정입니다. 2022. 2019년 안타 브랜드 DTC 총 매장 수는 7,000개를 돌파했습니다.
2023년 Anta 브랜드의 DTC 매장 매출은 56.1%를 차지하고, 전체 매출총이익률은 2020년 44.7%에서 2023년 54.9%로 증가하고, 월 매장 효율성은 2020년 100,000위안에서 200,000위안으로 증가할 것입니다. 2023년에는 28만~29만 위안.
개선이 이루어졌음에도 불구하고 안타 시스템에서는 여전히 매장 성과와 타 브랜드 간의 격차가 크다. 동시에 2024년 Anta 성과교류회에서 제공된 데이터에 따르면 직영 모델의 관리 비용 증가로 인해 Anta의 2023년 직영 이익률은 도매 모델 및 전자상거래 모델보다 낮을 것으로 예상됩니다.
즉,매장은 순식간에 철수할 수 있지만 DTC의 진정한 힘을 발휘하기 위해서는 체계적인 운영과 장기간의 전쟁에 대한 준비가 필요합니다.
안타 이사회는 개편을 결정하기 전 "도매와 직판 사이에 절대적인 좋고 나쁨의 차이는 없다. 일반적으로 DTC를 하는 고급 브랜드의 장점은 매장 수가 적고 매장 수가 적기 때문에 더 분명해질 것"이라고 논의한 바 있다. 브랜드 프리미엄은 높지만 안타처럼 대중적인 브랜드라면 DTC가 굉장히 노력할 테니 입출력 비율이 그렇게 높지 않을 수도 있다”고 말했다. 이유: 하나는 전략적 수준이고, DTC는 Anta의 브랜딩 운영에 더 도움이 되고, 다른 하나는 실용적인 수준이며, 온라인과 오프라인 통합 추세도 DTC의 필요성을 높입니다.
"FILA의 리테일 역량은 매우 강력합니다. 논리는 동일하지만 소수의 사람을 Anta로 옮긴다고 해서 변화가 일어나는 것은 아닙니다. 결국 시장도 다르고, 채널도 다르며, 세부 운영도 다릅니다. 다릅니다." Lai Shixian은 이를 위해서는 Anta 브랜드 자체가 계속 탐색해야 한다고 말했습니다.
Xu Yang의 견해로는,매장 효율성을 높이려면 먼저 더 나은 매장 유형, 더 나은 제품, 더 나은 쇼핑몰이 있어야 합니다. "너무 많은 비효율적인 매장이 반쯤 죽은 상태로 떠돌고 있습니다. 따라서 이 비즈니스 모델은 바뀌어야 합니다."Xu Yang은 작년에 새로 오픈한 Anta Arena 매장과 Anta Palace 매장이 월 평균 매장 매출 100만 달러를 달성할 수 있다고 밝혔습니다. 향후 5년 동안 각각 10개의 신규 매장과 1,000개의 신규 매장이 생길 예정이지만 전체 안타 매장 수는 크게 변하지 않을 것입니다.
안타의 새로운 신발 매장 포맷 - SV 화이트 라벨 매장. 출처: 인터뷰 대상자
Xu Yang은 "Anta가 매장을 오픈하여 실적 성장을 달성하는 것은 더 이상 불가능하지만 고객당 단가를 높이는 것은 가능합니다."라고 말했습니다. FILA도 같은 성장 논리를 가지고 있으며, 향후 3년(2024~2026) 동안 FILA 채널 수는 1,900~2,000개로 유지될 것이라고 밝혔습니다. 성장을 촉진하기 위해 카테고리 및 기타 방법을 집중적으로 육성합니다.
프런트엔드 성장 모델의 변화, 미들오피스와 백오피스의 일련의 변화, 혁신적인 연구개발의 고도화, 생산자원의 후속조치, 물류와 운송의 스케줄링, 디지털의 연결. .. 각 링크가 연결되어야 전체 시스템이 최대의 성장 잠재력을 발휘할 수 있습니다.과거에 안타는 항상 앞으로 달려갔습니다. 오늘날 안타도 내면을 바라보는 데 더 많은 시간을 보내고 있습니다.Anta는 매출 600억 위안을 돌파한 후 상반기 대규모 확장에서 하반기 고품질 개발로, 익숙한 국내 전장에서 알려지지 않은 해외 영토로, 즉각적인 시장 경쟁에서 더 큰 비즈니스 생태계로 전환했습니다.
2021년 Anta는 '5가지 공생 가치'를 제안하고 ESG 전략을 공식적으로 추진했습니다. Lai Shixian은 지속 가능성 위원회 의장을 역임하면서 Anta가 여러 ESG 관리 지표를 명확한 KPI로 전환했다고 말했습니다. 그룹과 모든 브랜드는 슬로건만으로 구현될 수 없습니다."
"미래에 회사가 중대한 전략적 실수를 저지르는 것을 어떻게 방지할 수 있습니까?" 연례 회의에서 Ding Shizhong은 최근 자신의 생각에 대해 이야기하고 전략, 문화, 다중 측면이라는 네 가지 측면에서 모두에게 회사에 도전하라고 요청했습니다. -브랜드 차별화와 소비자의 성적인 이슈를 모아 마침내 '도전 30문항'을 정리했습니다.
이제 이러한 문제가 Lai Shixian에 직면해 있습니다.
“Anta와 같은 소비재 회사에게 가장 중요한 자산은 브랜드이며, 가장 큰 위험은 올바른 제품을 만들지 못하는 것입니다.소비자와의 연결이 끊어지면 아주 빨리 시장에서 버림받게 되고, 1년이 채 안 걸릴 수도 있지만, 2~3년 안에 실적이 좋지 않으면 위기에 처하게 됩니다. 위기는 단일 지점이 아니라 제품, 혁신, 인재 등의 일련의 문제일 수 있다"고 라이시셴은 말했다. "우리는 항상 이런 생각을 한다. "
7월 12일, Lai Shixian은 Anta 경영진을 이끌고 그룹의 현재 개발 전략에 대한 포괄적인 검토를 수행하고 각 브랜드의 개발 전략에 대한 목록을 작성하고 조정했습니다. 이는 안타의 전통이기도 하다. 지난 10년 동안 집단성찰회는 1년에 두 번씩 쉬지 않고 열렸다.
"안타는 오늘날 진장에서 전국으로, 중국에서 세계로 뻗어 나갈 수 있었습니다. 싸우기를 좋아하고, 이기고자 하고, 끊임없이 자신을 능가하고, 결코 멈추지 않는 안타 사람들의 뿌리 깊은 문화는 가장 깊습니다. 회사의 초석입니다." Lai Shixian이 말했습니다."서로 뒤섞이고, 같은 목표를 공유하고, 서로의 성취를 이루는 것을 좋아하는 사람들의 그룹입니다."
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