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« Tous les objectifs stratégiques sont mis en œuvre dans des détails spécifiques, toutes les entreprises ont des modèles de gestion, tous les projets ont des délais et tout a des responsables clairs. »

Texte | Liang Xiao, journaliste de « l'entrepreneur chinois »

Editeur｜Mina

Photographie de tête｜Deng Pan

Le 1er février 2024, l’hiver était déjà profond à Manhattan, à New York, mais l’air froid n’a pas freiné l’enthousiasme pour la richesse croissante de la ville.

L'investisseur Charlie Munger a dit un jour : « À Manhattan, il est facile de se laisser entraîner dans l'atmosphère de faste et d'agitation. » Je me demande si Ding Shizhong, fondateur du groupe Anta, a entendu parler de cette phrase. est assis en face du Manhattan Building de 60 étages. C'est la Bourse de New York. Juste là, a-t-il dirigé.Anta a franchi une nouvelle étape : sa société acquise, Amer (la société mère d'Arc'teryx), a officiellement atterri sur le marché mondial des capitaux avec une valeur boursière d'émission de 6,3 milliards de dollars.

Ding Shizhong (au milieu) et Lai Shixian (deuxième à droite) prennent une photo de groupe avec d'autres cadres supérieurs. Source : Personne interrogée

Il y a eu des acclamations dans la salle et les mots suivants de Ding Shizhong ont semblé un peu déplacés. Après avoir exprimé de nombreux remerciements, il a déclaré : « Je vais vous donner quelques instructions. Voici les points clés auxquels le marché des articles de sport devrait prêter attention. à l'avenir..."

Les anciens employés d'Anta ne connaissent que trop bien cette scène : « Il fait rarement l'éloge des gens, mais il critique et pose davantage de questions » : lorsqu'il remporte la victoire, Ding Shizhong est plus calme que quiconque car « il a un objectif plus grand, tout comme le slogan d'Anta : « Jamais ». Stop » : escaladez une montagne et gardez les yeux fixés sur la montagne suivante ; après avoir mené une bataille difficile, déclarez la guerre à un adversaire plus grand - lorsqu'il fixera des objectifs de combat, il sera plus radical que quiconque.

L'ancien compagnon d'armes de Ding Shizhong et actuel co-PDG du groupe Anta, Lai Shixian, a rappelé à "Chinese Entrepreneur" qu'en 2015, les revenus d'Anta venaient de dépasser les 10 milliards et qu'il proposait "10 milliards de miles et 100 milliards d'objectifs". Il a une formation financière et connaît très bien les chiffres. Naturellement sensible, de nombreux objectifs d'Anta sont, à son avis, « assez ambitieux », mais les résultats dépassent souvent les attentes de ce rationaliste.« Sans le savoir, les choses dont nous nous vantions se sont effectivement réalisées. » Selon lui, gagner une guerre est une sorte de leadership en soi."Peu importe à quel point vous fixez vos objectifs à l'avenir, l'équipe vous suivra pour les atteindre."

Au cours des 33 dernières années, Anta est sortie de la « meute de loups » de plus de 3 000 entreprises de chaussures et de vêtements de Jinjiang pour concurrencer Li Ning, qui était alors à son apogée ; l'ensemble de l'industrie, et a profité de cette opportunité pour dépasser un coin, devenant la plus grande entreprise d'articles de sport du pays, se libérant des chaînes d'une seule marque, réalisant des acquisitions stratégiques en cours de route et devenant une armée de chaussures et de vêtements qui mène les 15 plus grandes marques mondiales; passant d'une dizaine de milliards à l'autre, jusqu'en 2023, les revenus d'Anta ont dépassé 62 milliards de yuans, dépassant Nike Chine pendant deux années consécutives et devenant le roi du marché local chinois.

Source : Personne interrogée

Pour Anta, cinq questions méritent d’être explorées :

Tout d’abord, comment a-t-il développé sa capacité à gagner des batailles et à remporter des batailles consécutives ?

En outre, comment la capacité de base « marque + vente au détail » a-t-elle été construite jusqu'à présent ?

Troisièmement, il s’agissait à l’origine d’une entreprise familiale qui explorait une nouvelle voie de gouvernance entre familyisation et professionnalisme. Comment cette étape a-t-elle été franchie ?

Quatrièmement, la gestion multimarque est un piège pour les entreprises. Quels efforts ont été déployés pour éviter ce piège ?

Cinquièmement, comment est-elle devenue l'une des marques chinoises les plus compétitives au niveau international grâce à une série de fusions et d'acquisitions en seulement une décennie ?

Lai Shixian, qui a rejoint l'entreprise en 2003, a vécu presque toutes les batailles majeures de l'histoire d'Anta et a également été témoin de la transformation des capacités d'Anta : lorsqu'ils ont initialement acquis les activités de FILA en Chine, ils pensaient que ce serait facile, mais le processus réel C'était très tortueux et il a fallu beaucoup de temps pour sortir de la phase de perte. Il a également fallu plus de temps que le plan initial lorsqu'il s'agissait d'acquérir les activités mondiales d'Amer en 2019, le « plus difficile » et le « plus risqué » ; L'expédition qu'ils avaient planifiée a progressé au-delà de l'imagination : les objectifs de 5 « milliards d'euros » ont été pratiquement réalisés et le réinscription a été achevé « Au cours des trois années qui ont suivi l'épidémie, la plupart des travaux ont été menés par vidéoconférence. »

L'histoire d'Anta n'est pas un mythe fulgurant, mais une longue marche étape par étape. C'est aussi le chemin inévitable pour l'évolution des survivants.Il est mentionné dans « Good to Great » que dans ce processus, il n'y a pas d'action unique claire, pas d'innovation unique, et il n'y a absolument pas de mutations heureuses ou de miracles soudains. C'est juste qu'action après action, décision après décision, tout comme pousser un lourd volant d'inertie géant dans une direction, tour après tour, la somme de ces actions produira un effet durable et spectaculaire.

En 2024, Ding Shizhong a déclaré dans son discours lors de l'assemblée annuelle : « J'ai réfléchi : comment le groupe Anta peut-il passer d'« excellent » à « excellent » ? bonne" entreprise, faites carrière avec "amour".

"Notre objectif est d'être une entreprise dotée d'une excellente gestion multimarque et d'opérations de vente au détail. Ces deux capacités sont les plus difficiles à développer." À ce stade, Lai Shixian, qui a toujours été calme et retenu, a également augmenté le ton.

remettre

En février 2023, le groupe Anta a lancé un système de PDG commun.

Lai Shixian avait alors 49 ans et était auparavant directeur financier du groupe.Après la nomination du nouveau poste, il dirigera le « Comité de direction », la plus haute organisation de prise de décision commerciale du groupe.Il est en charge des deux principaux groupes de marques que sont les sports professionnels et les sports de plein air, et est responsable des fonctions clés intermédiaires et back-end telles que les ressources humaines, les finances et la chaîne d'approvisionnement.

Lai Shixian Photographie : Deng Pan

Il semble que Lai Shixian ne soit pas un « guerrier du champ de bataille » typique. Il est grand, mince, élégant et est reconnu comme un manager « très doux » chez Anta ;Dès son arrivée, le nouveau PDG a été confronté au défi majeur de moderniser et de transformer la marque principale d'Anta.

Parallèlement au transfert du PDG du Groupe, la marque Anta a également annoncé la nomination d'un nouveau PDG, Xu Yang, qui a rejoint Anta en 2006, en tant que Directeur général de la division basket-ball et Directeur général de la marque. Arc'teryx Grande Chine C'est un "peuple Anta" typique. Le soi-disant typique, selon les mots d'un cadre d'Anta, est "un cadre, a des rêves, ose se vanter, peut réussir, aime se battre et ose gagner" - en plus de ces caractéristiques, il est également connu en interne pour son amour du « discours impitoyable ».

Un patron calme, un subordonné passionné, une combinaison tout à fait unique.

Juste après la Fête du Printemps 2023, Xu Yang s'est envolé pour les États-Unis avant de revenir officiellement à la marque Anta. Il n'y a pas si longtemps, Nike a soudainement annoncé la résiliation de son contrat avec la star de la NBA Irving. Selon Xu Yang, c'était une opportunité unique pour Anta. Il a immédiatement négocié les termes et les plans avec Irving. est allé au conseil d'administration. Après avoir échoué, il s'est soumis une deuxième fois, et la situation n'était pas non plus optimiste. Deux des six réalisateurs présents sont restés silencieux.

Deux personnes, dont l'une est Ding Shizhong et l'autre Lai Shixian. En tant que président du conseil d'administration, le premier n'exprime pas facilement sa position dans de nombreux cas. Une fois ses paroles prononcées, cela peut devenir une fatalité.Il a toujours espéré construire un mécanisme de prise de décision et de gouvernance plus diversifié. Depuis la cotation en bourse en 2007 jusqu'au système actuel de PDG conjoint, tout repose sur cette idée. Lai Shixian a déclaré que la culture d'Anta est très ouverte et que les réalisateurs se disputent souvent sur certaines questions et parfois « se disputent ».

C'est le cas de l'acquisition d'Amer. Certains administrateurs d'Anta ont examiné les opportunités, d'autres ont parlé de risques et d'autres encore ont été à mi-chemin - Lai Shixian, alors Directeur financier du Groupe Anta, était un tiers. Son opinion était la suivante : si un consortium peut être formé pour acquérir conjointement l'entreprise, Anta le fera. Sinon, il ne le fera pas car le montant des fonds impliqués est trop important et le risque est trop élevé. "M. Ding (Ding Shizhong) est définitivement enclin à le faire. Il estime que cette opportunité est rare, mais il l'examinera également avec beaucoup de prudence et pensera que si ce n'est pas trop dangereux, il devrait faire de son mieux pour l'obtenir." c'est fait", se souvient Lai Shixian.

Plus tard, Anta a également suivi la « ligne médiane » pour promouvoir le plan d'acquisition, formant un consortium avec Tencent, FountainVest Capital, Anamed Investments détenu par le fondateur de Lululemon, Chip Wilson, etc., pour acquérir 4,66 milliards d'euros (environ 36 milliards de RMB). acquisition à prime, qui est également la plus grande acquisition transfrontalière de l'histoire de l'industrie chinoise des articles de sport.

Selon un cadre d'Anta, lorsque tout le monde se précipite, quelqu'un doit être capable de stabiliser la situation, et Lai joue ce rôle. "Il est plus prudent."

Mais revenons au site décisionnel du conseil d'administration concernant la signature d'Irving. C'est ce nouveau PDG « prudent » qui a voté en faveur à la dernière minute, prenant la décision finale. Pour Xu Yang, c'était comme attraper soudainement un morceau de bois flotté alors qu'il était sur le point de plonger sous l'eau. « M. Lai (Lai Shixian) a dit : « Ne vous souciez pas de ce que font les autres, nous devrions signer le nôtre. » » Xu Yang "Cette phrase est assez dure, ce n'est vraiment pas facile."

Rappelant les risques de la décision initiale, Lai Shixian a déclaré : « Ce n'est pas grave. N'est-ce pas ce qui inquiète tout le monde ? Mais à en juger par les réactions des parties concernées, les risques ne sont pas grands et, du point de vue du marché, il existe des opportunités. … Donc, le jugement n’est pas difficile à porter.

Il a l'habitude de dire "ce n'est pas mal". Il semble que beaucoup de choses, bonnes ou mauvaises, grandes ou petites, stables ou violentes, puissent être facilement captées par cette phrase. En fait, avant que ces trois mots ne soient prononcés, Lai Shixian l'a fait. déjà, j'avais fait dans mon esprit un raisonnement rigoureux et une comparaison minutieuse.

Xu Yang a dit que souvent, lorsqu'il proposait une nouvelle idée, Lai Shixian disait : « Pensez-y », puis quelques jours plus tard, il répondait à Xu Yang : « J'y ai réfléchi et je pense que vous pouvez le faire. ".

"C'est un décideur relativement prudent. Il n'est pas comme le genre de cadre de première ligne des affaires qui est décisif et décisif. Cependant, il a un jugement très ferme et est très tolérant. Il peut soutenir les acteurs du changement dans les moments critiques et promouvoir des changements efficaces.", estime Li Ling, vice-président du groupe Anta.

À l'aube de 2024, le marché de consommation chinois passe de « l'ère progressive » à « l'ère de l'augmentation progressive et de l'importance égale des stocks ». Selon Anta, pour l'industrie des articles de sport, les ventes annuelles d'une seule marque auront la possibilité de dépasser les 10 milliards de dollars américains. être plus grand.Il y en a de moins en moins.Dans cette situation, Anta doit s'efforcer d'ouvrir davantage d'opportunités futures en cultivant en profondeur la différenciation multimarque et en continuant à renforcer ses trois capacités de base : les capacités de gestion collaborative multimarques et les capacités multimarques. capacités d'opérations de vente au détail de marque, d'opérations mondiales et de capacités de mise en page des ressources.

"Nous avons déjà un consensus stratégique et la société n'est pas à un stade où elle doit subir une intervention chirurgicale ou procéder à des changements majeurs", a déclaré Lai Shixian.Au cours des deux dernières années, leur travail clé a été essentiellement promu dans trois directions : un modèle de gestion plus systématique, un mécanisme de gestion plus clair et un modèle de gestion plus détaillé.

de 1 à 15

"Inception" disait que pour qu'un rêve paraisse réel, chaque détail ne doit pas être faux ou omis. Par conséquent, pour atteindre le but du "rêve", il faut non seulement un rêveur avec des objectifs clairs, mais aussi un esprit méticuleux. .Le bâtisseur de rêves.Dans Anta, Ding Shizhong décrit la structure des rêves, tandis que Lai Shixian joue le rôle du bâtisseur de rêves.

En 2006, Anta a proposé d'entrer en bourse. À l'époque, le Groupe d'articles de sport était encore dans un état de « démarrage » - il n'y avait pas de stratégie de développement mature, pas de structure organisationnelle adaptée et aucune mention d'évaluation des performances et de culture d'entreprise. Lai et son équipe sont partis de zéro, « il a fallu beaucoup de temps pour faire une prévision des bénéfices sur trois ans. Malgré cela, Anta a quand même établi un nouveau record tant en termes de ratio cours/bénéfice que de montant de financement ». pour les entreprises chinoises d’articles de sport.

Face à cette énorme victoire soudaine, tout le monde était plus calme qu'enthousiasmé : « Comment pouvons-nous être à la hauteur de cette valeur marchande de 20 milliards ? » Le conseil d'administration est parvenu à un consensus : « Si nous voulons continuer à croître, nous devons le faire. avoir plus de marques. »

"Nous avons maintenant une stratégie multimarque, mais au début, elle n'était pas aussi mature et claire. C'était juste une idée très simple", a déclaré Lai Shixian.Le style d'Anta a toujours été le suivant : « il ne s'agit pas de faire des pas après avoir réfléchi à tout, mais d'observer et de s'adapter en marchant ».

L'orientation est grossièrement déterminée. La marque que nous recherchons doit être internationale et haut de gamme, afin de compléter le positionnement de masse d'Anta. Un autre point très important est que la marque ne peut pas avoir de réputation sur le marché chinois, mais elle doit le faire. ne pas avoir une « mauvaise réputation ». Suivant cette norme, Lai Shixian a parcouru le marché international et a finalement découvert FILA par hasard. À cette époque, les activités de la marque italienne en Grande Chine étaient devenues un pion abandonné du Groupe Belle. Il n'y avait que 50 magasins sur le marché chinois. entraînant des dizaines de millions de pertes.

Ils pensaient : « En trois ans, nous pouvons transformer les pertes en bénéfices. » Mais ce processus a ensuite été étendu à cinq ans, et les pertes ont atteint deux à trois milliards. Au cours de ces années, FILA a ajusté son positionnement, s'est lancée dans un cycle de tests, de démontage, de révision et de redémarrage, et a finalement établi le positionnement de ses produits et son format de magasin, puis a rapidement ouvert des magasins en 2015. Le nombre de magasins FILA dans la Grande Chine a atteint 591, mais la perte demeure.

Magasin phare FILA à Taikoo Li, Pékin. Source : Personne interrogée

Yao Weixiong, qui a pris la présidence de la FILA Grande Chine en 2010, a rappelé qu'au cours de ces deux années, il s'est souvent adressé au conseil d'administration pour demander des budgets : « Patron, j'ai besoin de fonds pour le chiffre d'affaires, parfois 30 ». millions de yuans, parfois 50 millions de yuans. "C'était vraiment sans vergogne. , mais cela s'est bien passé à chaque fois, au moins il n'y avait pas de soucis", a déclaré Yao Weixiong, "Maintenant, c'est un peu avec le recul. À cette époque, beaucoup de gens le pensaient. Cela coûtait cher d'acheter FILA pour des centaines de millions, mais s'ils n'investissaient pas, FILA a ensuite repris vie en Chine. Il n'y a pas d'histoires.

Le Groupe Anta lui - même a été dans une situation désespérée au cours de ces deux années, entre 2011 et 2012, toutes les marques de sport ont connu une crise de stocks sans précédent sur le marché chinois, même dans ce pays. circonstances, "Nous n'avons jamais pensé à abandonner (FILA), et le conseil d'administration n'a jamais discuté de ce sujet." Lai Shixian a déclaré que la prise de décision du conseil d'administration est basée sur plusieurs aspects, y compris le choix de la voie, la connaissance de l’industrie et la compréhension des risques, l’investissement de FILA est établi dans ces aspects, et il n’y a aucune raison de ne pas persister.

La persistance du positionnement de la marque et du modèle de vente directe au détail de la FILA a reçu une réponse en 2014, lorsque la FILA a commencé à se débarrasser de ses pertes. En 2019, le rapport financier d'Anta a révélé pour la première fois les résultats de la FILA : une augmentation de 74% d'une année sur l'autre, et son chiffre d'affaires a augmenté pour représenter la moitié du Groupe Anta. Avec la marque principale d'Anta, elle est entrée dans le top. cinq marques de sport sur le marché chinois.

La percée réussie de FILA a non seulement élargi la voie d'Anta, mais a également ouvert la voie à un nouveau modèle de développement différent de la simple expansion à grande échelle :

Premièrement, cela prouve les capacités opérationnelles de la marque haut de gamme d’Anta ;

Deuxièmement, il dresse un portrait des marques à acquérir dans le futur, c'est-à-dire que les nouvelles marques ne peuvent pas concurrencer frontalement les marques existantes et doivent assurer leur différenciation ;

Troisièmement, une méthodologie pour les opérations de nouvelles marques a été élaborée. Les produits et les magasins sont constamment testés dès le début, sans se soucier de la vitesse d'ouverture du magasin, une fois le test réussi, le magasin sera ouvert rapidement ;

Quatrièmement, la plupart des 2 000 magasins de FILA sont exploités directement, ouvrant la voie à la réforme à grande échelle du DTC (Direct-to-Consumer) d'Anta. "La marque ANTA compte 10 000 magasins. Pourquoi avons-nous la confiance nécessaire pour nous transformer en DTC ? Sans FILA pour jeter les bases, comment cela serait-il possible ? Le risque est trop grand", a souligné Lai Shixian.

Depuis la création de FILA, le Groupe ANTA a fermement adhéré à la stratégie de développement « mono-accent, multimarques », et sa matrice multimarque n'a cessé de croître : Spandy en 2015, Descente en 2016, Kolon en 2017, Asia en En 2019, Muffin Sports, d'ici 2023, Anta se tournera vers de nouvelles marques de consommation nationale et acquerra MAIA ACTIVE, une marque de vêtements de yoga axée sur le sport féminin, pour finalement porter le nombre de ses grandes marques à 15.

Source : Personne interrogée

Comme FILA,D'une part, ces marques complètent le puzzle des segments de marché d'Anta et, d'autre part, elles deviennent des leviers pour tirer parti de la capacité d'Anta à progresser. Tout comme après l'adoption du modèle DTC par la FILA, Anta est également entrée sur le marché international. par l'intermédiaire d'Amer."Avant, il était très difficile de négocier avec les détaillants étrangers parce que je ne connaissais pas grand-chose à Anta. Maintenant que je sais qu'Anta est le principal actionnaire d'Amer, je suis au moins disposé à vous parler", a déclaré Lai Shixian.

En 2021, le groupe ANTA a publié une nouvelle stratégie de développement sur dix ans. Par rapport à la stratégie « mono-marque, multi-canaux » proposée il y a six ans, elle a fait un pas en avant : mono-marque, multi-marques et mondialisation. Cela ne fait que bouger. Un changement en deux mots nécessite qu'Anta consacre plus de détermination et d'endurance à long terme.

En 2023, Lai Shixian et Xu Yang ont visité des détaillants européens avec de nombreuses chaussures de marque Anta ; le 6 mars de cette année, les chaussures de basket-ball collaborées par Anta et Irving ont été officiellement lancées sur le marché américain, incitant de nombreux fans à les acheter.

"La mondialisation est devenue une bataille incontournable pour Anta. Cette année est une année très importante pour la mondialisation",Lai Shixian a déclaré : « Nous discutons, et on estime que d'ici la fin de l'année, un plan relativement détaillé sera disponible pour les objectifs stratégiques quinquennaux, les arrangements d'équipe, y compris différentes stratégies pour les principaux marchés d'Europe, d'Amérique, Asie du Sud-Est, Moyen-Orient et Afrique.

Source : Répondants (Remarque : les données Asie-Pacifique dans la figure ci-dessus n'incluent pas la Chine)

Gérer et publier

Pourquoi ces cibles qui n'ont jamais été revitalisées entre les mains d'autres entreprises et qui ont constamment « changé de propriétaire » peuvent-elles accroître la compétitivité du système d'Anta ?

Regardons d’abord un exemple négatif. Lai Shixian a rappelé qu'avant l'acquisition d'Anta, le Groupe Amer avait mis en place une gestion de plate-forme pour la marque, telle qu'une plate-forme de vente unifiée, de sorte que l'exposition antérieure d'Arc'teryx sur le marché chinois n'était rien de plus que quelques vêtements dans des magasins multicatégories. Dans le cadre de ce modèle de gestion, le modèle de prise de décision d'Amer avant l'acquisition peut être simplifié comme suit : « le Groupe a le dernier mot » et « la plate-forme a le dernier mot ». Cela conduit également au manque d'enthousiasme de chaque chef de marque. "Certaines des marques à potentiel sont enterrées."

La différence est,Dans l'armée multimarque d'Anta, chaque marque est une unité de combat indépendante, combattant durement dans diverses subdivisions et rassemblant ses forces sous le contrôle du groupe pour remporter une victoire plus complète.

"Il existe de nombreuses entreprises sur le marché, et leurs multiples marques font ce qu'elles font. Au lieu de cibler le monde extérieur à l'unisson, elles s'entretuent en interne. En fin de compte, l'ensemble du Groupe Anta COO se rétrécit." Chen Ke a dit. Avant de rejoindre Anta, il a occupé le poste d'associé principal mondial chez Roland Berger Consulting et est engagé dans les domaines de la consommation et de la vente au détail depuis plus de 20 ans.La caractéristique la plus unique de la gestion multimarque d 'Anta est qu' elle permet non seulement d 'obtenir un contrôle opérationnel fort, mais également d' assurer la différenciation de plusieurs marques.

Chacune des sous-marques d'ANTA a son propre chef de marque, axé sur un positionnement stratégique exclusif et des scénarios mentaux : ANTA se positionne dans la catégorie des sports professionnels de masse, tandis que FILA s'appuie sur la catégorie des sports de mode haut de gamme, Descente et Colon, toutes deux dans la catégorie des sports professionnels de masse. le groupe de marques de sports de plein air, le premier se concentre sur les catégories de sports professionnels de haute qualité, telles que le ski et le « triathlon », tandis que le second se concentre sur le concept de « plein air léger » et se concentre sur les scènes urbaines en plein air telles que la randonnée et le camping.

Source : Rapport annuel Anta 2023

Chaque année, le Groupe lancera trois « batailles à gagner » pour chaque sous-marque. Ce qu'on appelle « à gagner » signifie qu'ils ne doivent jamais perdre, et les objectifs de la « bataille » doivent également être difficiles à percer. Ces « trois principaux » représentent environ 80 % de l'évaluation des sous-marques ; en plus de l'objectif global, le groupe Anta a établi des normes d'évaluation correspondantes pour les indicateurs commerciaux de base de chaque marque, tels que la santé des stocks, les performances du magasin, les SKU et les produits. cycle d'exploitation et mise en œuvre de produits chauds. Les gens se moquent souvent d'eux-mêmes,La gestion d'Anta est « le besoin, mais aussi, et puis, et doit... divers indicateurs ».

D'un côté, il y a un « contrôle fort », de l'autre, il est également pleinement habilité. La direction d'Anta met l'accent sur le système de responsabilité principal, c'est-à-dire que « tout doit trouver un seul responsable ». Il en va de même pour les opérations de sous-marque. Chaque chef de marque est entièrement responsable du positionnement et du marketing de sa propre marque, de la planification et de la conception des produits. , l'expansion et l'exploitation des canaux, et en fonction de la taille et de la maturité de développement des différentes marques, Anta affine également constamment des systèmes de licences plus différenciés. Lai Shixian a révélé qu'il continuerait à promouvoir des incitations et des autorisations de gestion pour chaque marque.

Plusieurs cadres de niveau intermédiaire ayant servi dans son département se souviennent : « (Lai Shixian) donnerait des conseils, un soutien et gérerait les résultats, mais il n'hésiterait pas à employer des personnes pendant le processus et à les autoriser pleinement. »

De cette façon, l'autonomie est garantie, mais il y aura également une autre couche de dangers cachés. À mesure que le paysage des marques s'étendra, plusieurs marques se chevaucheront inévitablement, en particulier celles qui ont « 30 milliards de revenus » comme Anta et FILA. de marques complètes seront étendues à presque toutes les sous-catégories. Par exemple, elles sont impliquées dans les chaussures de course. La catégorie professionnelle du golf sur laquelle FILA se concentre est également l'une des activités importantes de Descente... Comment le Groupe Anta devrait-il la réglementer ?

La réponse de Chen Ke est « irrégulière ». « Nous sommes à la fois frères et concurrents, et à proprement parler, nous sommes des concurrents plus féroces.L'exigence d'Anta est que chacun, qu'il soit frère ou ennemi, soit en compétition autant qu'il le peut."Mais Chen Ke a également souligné :Le principe est que le positionnement stratégique doit être maintenu."Si Anta fabrique une veste au prix de 3 000 yuans, cette situation s'écartera du positionnement stratégique de Volkswagen Professional".

Ce type de risque est un sujet sur lequel le Groupe ANTA est toujours vigilant. Chaque année, lors des réunions mensuelles d'analyse commerciale, des réunions d'inspection trimestrielles, des réunions d'inspection semestrielles et des réunions de synthèse annuelles, la Direction de la Stratégie du Groupe ANTA mènera des revues stratégiques avec chaque marque. manager et mener des discussions stratégiques à haute fréquence. Vérifier pour éviter les écarts dans le positionnement de la marque et assurer la différenciation de la marque."Si le positionnement est erroné, quelle que soit la taille de l'entreprise, nous le retirerons", a souligné Chen Ke.

Logiquement, la gestion multimarque d’Anta est très simple.Ce qui est contrôlé, ce sont les principes et les normes, ce qui est publié, ce sont les actions et les méthodes de jeu.Cela garantit non seulement la synergie des stratégies au niveau du groupe, mais garantit également la flexibilité des tactiques de chaque marque. « La gestion multimarque est comme une équipe », a utilisé une analogie Li Ling. « D'un côté, chaque membre de l'équipe montre ses talents ; de l'autre, il doit établir ses positions sous la coordination du groupe. grand entraîneur', Ce n'est qu'ainsi que nous pourrons tout mettre en œuvre et gagner un match merveilleux ensemble.

Cependant, une fois mis en œuvre dans la pratique, cet ensemble de méthodes de gestion doit être continuellement adapté et ajusté. Par exemple, les marques à différents stades de développement ont des modèles et des orientations d'évaluation différents et, dans des conditions de marché différentes, différentes marques seront confrontées à des défis différents. les autorisations correspondantes seront alors également adaptées de manière flexible.

"Ceux-ci sont révisés grâce à une communication conjointe entre le Groupe et les sous-marques. Il y aura de nouveaux ajustements chaque année et chaque trimestre, et ils sont devenus de plus en plus détaillés au cours des deux dernières années, Yao Weixiong, qui est la marque." directeur de la FILA pendant 14 ans, a déclaré : «Ce n’est pas que nous soyons particulièrement bons, mais nous nous perfectionnons constamment.Par conséquent, nous pouvons développer une méthode de jeu multimarque la plus adaptée à l’heure actuelle. "

Compatibilité et différence

Être dans le parc logistique ANTA Jinjiang, c'est comme être dans un monde futur dominé par les machines : sur les voies échelonnées, des millions de colis sont automatiquement détournés et déposés à la gare chaque jour ; le stockage mesure 24 mètres de haut et comporte 35 couches d'étagères ; Dans le quartier, 35 voies sont chacune gardées par un empileur de type « Optimus Prime ». Ces mastodontes se déplacent à une vitesse de 4 mètres/seconde et ont plus de 12 millions d'objets sous leur contrôle.

Il s'agit de la deuxième phase du projet Anta Logistics Park. Le projet a été approuvé fin 2020. « Avec un investissement d'un milliard, un rapport PPT de 5 pages a été finalisé. » qu'il était auparavant directeur général des opérations de Li & Fung Supply Chain Management (China) Co., Ltd., "L'investissement de 800 000 $ doit être envoyé au siège de Hong Kong pour approbation."

La pression a également augmenté de façon exponentielle. « En un an, nous devons faire presque ce que nous avons fait au cours des trois années précédentes. » En fait, le défi l’attendait déjà avant son arrivée à Anta. À l'époque, l'activité logistique était rattachée au Département des ventes d'Anta, ce qui la rendait plus encline à répondre aux besoins de la marque Anta. Par la suite, FILA a créé sa propre logistique. ensemble, ce qui équivalait à intégrer la logistique des matières premières au sein du système.

"Quand il n'y a que deux marques, chacun peut travailler lentement, mais à mesure que le nombre de marques augmente, davantage de ressources doivent être coordonnées au niveau du Groupe et les responsabilités et les droits doivent être plus clairement définis." Depuis de nombreuses années, la logistique et la chaîne d’approvisionnement sont des départements importants dont il est responsable. Selon Lai Shixian,Les groupes multimarques doivent mettre en place des plateformes de partage adaptées, collaboratives et efficaces.« La logistique est l'artère principale permettant aux personnes et aux marchandises multimarques du groupe de maintenir un flux efficace ; la chaîne d'approvisionnement et la production sont également de grandes plates-formes partagées pour l'efficacité et la gestion des coûts.

Photographie : Liang Xiao

L'intégration des différents segments d'activité a progressé. En 2011, l'intégration de la chaîne d'approvisionnement a été promue par Lai Shixian, alors COO. En octobre 2023, le groupe Anta a intégré le « partage collaboratif de ressources multimarques » dans son plan de développement pour les trois prochaines années (2024-2026), proposant que « les quatre principales ressources intermédiaires que sont l'innovation, la numérisation, la chaîne d'approvisionnement et la logistique » être intégré au niveau du groupe. « Tirer par le partage ». À mesure que la taille des entreprises augmente rapidement, une grande quantité de ressources et de capacités sont déposées dans diverses branches, ce qui nécessite un tri systématique et des changements de concepts.

Prenons l'exemple de la numérisation.En 2021, le groupe Anta promouvra une transformation numérique complète.Avant cela, Anta avait réalisé des investissements pertinents pendant de nombreuses années, en construisant un middle office, un système CRM et SAP et en construisant des centaines de balises utilisateur. Cependant, selon Chen Ke, il ne s'agit que d'information, pas de numérisation. Il a souligné : « Le but de la numérisation est de créer des scénarios qui apportent véritablement de la valeur commerciale. »

C'est également l'orientation de la transformation numérique d'Anta au cours des deux dernières années. Il faut d'abord combiner les différences de chaque marque pour formuler des plans. Par exemple, Anta est un positionnement de masse et l'objectif principal de la numérisation est de parvenir à une adéquation entre les entrepôts. Pour la marque milieu-haut de gamme FILA, la première chose à faire est que les projets numériques soient gérés par les utilisateurs. donc,Il faut d'abord clarifier les différents moteurs de la numérisation, puis les décomposer en indicateurs de suivi et KPI pour des projets spécifiques. Ce n'est qu'ainsi qu'une responsabilisation différenciée pourra être véritablement réalisée.

Le système logistique a également connu de tels changements. En 2018, Anta a successivement introduit le réseau logistique de FILA et de commerce électronique, mais un nouveau problème est immédiatement apparu. En 2020, Anta a procédé à la transformation DTC, ce qui signifie que la première phase de la logistique a été construite sur la base du concept de vente en gros. soudainement changé de " "Nouvelle infrastructure" à "capacité de production arriérée", car dans le modèle de gros, le système logistique n'a besoin que de livrer 2 millions de marchandises par jour à 50 clients à travers le pays - simple et linéaire ; tandis que dans le modèle DTC, le destinataire signifie qu'il existe 12 000 magasins hors ligne, un commerce électronique en ligne et d'innombrables consommateurs. En plus des expéditions à terme, il existe également des retours inversés. Les allées et venues sont entrelacées dans un réseau dense et entrecroisé.

Par conséquent, lorsque la deuxième phase du projet a été établie, certains cadres supérieurs ont demandé avec une crainte persistante : « Et si le modèle changeait à nouveau ? » Chen Jiancong avait déjà réfléchi à cette question : « La conception du système a été décomposée en éléments uniques, le plus petit. unité. À l’avenir, peu importe la façon dont le modèle change, tout va bien.

Le problème de l'intégration a été résolu grâce à la méthode « zéro », ce qui revient à réserver une interface commune aux besoins logistiques de tous les modèles et marques. Chen Jiancong a déclaré que l'entrepôt unique d'Anta peut désormais gérer de manière centralisée les besoins logistiques B, C, en ligne et hors ligne, en avant et en arrière et multimarques, ce qui permet non seulement de réduire les coûts, mais aussi d'économiser 70 à 80 millions de yuans en 2024. , mais aussi Transformez les inconvénients du réseau en avantages et réalisez un déploiement flexible dans plusieurs régions.

"Le (système) Mayia nouvellement fusionné était fondamentalement indifférent. Je l'ai connecté moi-même. Après avoir fait l'inventaire, j'ai suivi le processus. Il est arrivé quelques jours plus tard et ses frais de logistique ont été soudainement réduits de 20 %." ce qui le rendait encore plus excité.Le centre logistique de Suzhou, qui sera ouvert en 2026, devrait pouvoir mettre en parallèle les réseaux logistiques de plus d'une douzaine de marques, dont Amer.

« pour Anta, qui compte de nombreuses marques et de nombreux changements, la difficulté d'un partage véritablement collaboratif entre le Front et le Middle Office n'est pas une simple collecte de ressources, mais une utilisation flexible des ressources.Une plateforme intermédiaire capable de réaliser une autonomisation différenciée doit être une plateforme intermédiaire plus compatible.« Lai Shixian a déclaré que la construction de la Chine et de Taiwan était également au centre de la création de plates - formes de collaboration et de partage multimarques.

La fin de la production est le premier département à subir une transformation numérique dans l'ensemble du système du groupe Anta. Actuellement, l'usine de Tonga compte un total de 43 lignes de production, réparties en trois grands domaines : les groupes sportifs professionnels, les groupes sportifs de mode et les événements olympiques. Elle produisait près de 10 millions de vêtements chaque année. 50 jours pour fabriquer un vêtement. Désormais le plus rapide Cela ne prend que 2 heures, et le plus lent ne dépassera pas 8 heures, du tissu à l'emballage du produit fini.

"Les magasins et les produits d'Anta changent très rapidement. Lorsqu'un nouveau produit sort, l'usine vient d'étudier le processus de fabrication, et le produit peut avoir changé à nouveau." Comme l'a dit "Tongan Factory"), cela les rend très heureux. Le casse-tête est le suivant : "Différents produits, différents nœuds de production et différentes bandes de lancement doivent être intégrés dans la chaîne de production. Les capacités d'orchestration, les capacités de mise en correspondance du personnel et le processus de production. les capacités de déploiement doivent suivre le rythme. Sinon, si c’est grave, cela risque de ne pas être livré.

Dans le passé, l'usine de Tong'an ne produisait que des catégories professionnelles et le processus était relativement simple. Cependant, FILA est différente. Les éléments de mode et d'art sont souvent décorés sur les vêtements, et beaucoup d'entre eux impliquent une fabrication manuelle, avec une technologie et une complexité complexes. procédures fastidieuses. Li Jinsheng a trouvé une solution : il a sélectionné 200 ouvriers parmi plus de 1 000 ouvriers de l'usine de Tong'an et a passé deux ou trois ans à les former aux compétences manuelles. Il les a appelés « forces spéciales ». de grandes forces. Lorsqu'il s'agit du cycle de production de FILA, elles deviennent l'unité centrale et d'autres personnes et processus doivent coopérer de manière latérale.

Système de suspension d'usine intelligente Tongan. Source : Personne interrogée

Aujourd'hui, le modèle des « Forces spéciales » a également été copié dans la construction de lignes de produits d'extérieur : elles apprennent d'abord de nouveaux processus, puis intègrent les modules de processus de fabrication de vêtements d'extérieur dans la base numérique, ce qui résout dans une certaine mesure le problème de "Nouveaux produits du côté de la production". "Panique", comme l'a dit Li Jinsheng, "Nous avons les trois capacités que sont le professionnalisme, la mode et l'extérieur. Si le produit change à l'avenir, la chaîne de production peut suivre à temps."

Au cours des dernières années, diverses sections de gestion du Groupe Anta ont formulé des « modèles de gestion » et trié de manière exhaustive les indicateurs d'appréciation et d'évaluation à tous les niveaux.« Anta a accumulé une riche expérience de gestion dans le passé. Ces « matrices de modèles » sont une règle qui rend la gestion du Groupe plus transparente, plus standardisée et plus axée sur les processus.» dit Lai Shixian. Anta mène une gestion plus raffinée des ressources ; d'autre part, elle réalise un aménagement et une planification prospectifs, y compris le centre de gestion des opérations de Shanghai en construction, la base de démonstration neutre en carbone du parc industriel intégré de Suzhou, le centre d'innovation intelligent du groupe et formation des talents orientés vers l'avenir. Anta's Purple Hat Academy, etc. "Ces aménagements et plans représentent l'avenir d'Anta."

Culture gagnante

La transformation numérique de l'usine de Tongan en 2018 a été la première bataille difficile menée par Li Jinsheng chez Anta.

A cette époque, il n'était en poste que depuis huit mois lorsqu'il a reçu le poste de Ding Shijia, vice-président du conseil d'administration du groupe Anta, en charge de la production, après avoir pris la relève, il a réalisé à quel point c'était difficile. était : parce qu'ils devaient garantir la capacité de production initialement prévue lors de la transformation, ils ne pouvaient effectuer que des simulations de transformation et le débogage des équipements pendant les heures de repos et les vacances. Ce qui est encore plus difficile, c'est que les objectifs d'intégration sont quatre grands ateliers qui étaient auparavant indépendants. pris en compte et produit indépendamment. La transformation touchera inévitablement la structure et le modèle d’intérêt d’origine.

Imaginez à quel point est-il difficile pour un cadre aéroporté de briser l'organisation d'origine et de conduire plus de 1 000 personnes à se battre durement pendant deux ans ? Mais Li Jinsheng n'a pas reculé. "Quand on est cadre, on doit parler pour soi à travers la performance." Il a également utilisé cette méthode pour "annoncer" à ses employés : "Selon mon approche, même si on perd un an, le salaire peut être augmenté de 4 000 yuans à 8 000 yuans. " " Êtes-vous prêts à travailler dur, frères ? " Il a sélectionné 5 lignes de production comme avant-garde et leur a expliqué que l'ensemble du processus nécessite 10 étapes. Une fois chaque étape terminée, le salaire augmentera de 500 yuans. Après trois mois, le salaire de ces personnes sera de 1 000 yuans supplémentaires. Inutile de dire que la transformation ultérieure sera plus rapide et que les travailleurs d'autres chaînes de montage seront également mobilisés deux ans plus tard. , les 43 lignes de production de l'usine de Tong'an ont été transformées. Li Jinsheng a déclaré que le revenu moyen des employés dépasse désormais 8 000 yuans et que près de 30 % des employés gagnent plus de 10 000 yuans.

En fait,Amener 60 000 salariés d'Anta à se précipiter et à gagner la bataille n'est pas fondamentalement différent de conduire plus de 1 000 salariés à achever la transformation de la chaîne de production : il y a un objectif ultime, il y a des actions à démanteler, et il y a suffisamment d'incitations, c'est-à-dire , Les managers d'Anta s'accrochent souvent. Quelques mots sur les lèvres : benchmarking de haut niveau, axé sur les résultats, efficace et salaire élevé.

" Chez ANTA, tous les objectifs stratégiques doivent être mis en œuvre dans des détails spécifiques. Toutes les entreprises ont des modèles de gestion, tous les projets ont des moments précis et tout a des responsables clairs. " Lai Shixian a souligné que, selon les normes élevées d'Anta, la cible n'est pas une entreprise. mais chaque point spécifique.

Yao Weixiong a nommé cela P (Benchmark Best Practice) en interne chez Fila. Il s'agit d'une méthode qu'ils utilisent souvent. Chaque fois qu'ils font quelque chose, ils le comparent d'abord à leurs propres réalisations passées et trouvent également les meilleures pratiques au sein du groupe.

C'est la stratégie d'application de la plateforme Douyin en 2022. La FILA a créé une division Douyin distincte en 2020, qui a été tiède. Deux ans plus tard, cette chaîne émergente est devenue inarrêtable et la FILA l'a désignée comme une cible clé pour cette année-là. À l 'époque, non seulement Anta, mais aussi d' autres pairs de l 'industrie de l' habillement, n 'avaient aucune expérience approfondie dans l' exploitation de Douyin, ils ont donc trouvé une entreprise leader en tant que « enseignant » dans l 'industrie, « l' autre partie a fourni une expérience d' exploitation de Douyin et la FILA a été sélectionnée. "Pour les affaires, nous avons élaboré un plan de formation systématique, et les trois parties l'ont exploré et vérifié, puis l'ont solidifié. Il a fallu trois phases, une semaine chacune, pour construire un modèle", se souvient Liang Jiaguang, le directeur de l'Anta Academy qui a également participé au projet de formation Douyin.

En 2022, le GMV Douyin (transactions brutes de marchandises) de FILA a augmenté de 247 % sur un an. Selon les données officielles de Douyin, FILA deviendra l'une des deux marques d'articles de sport figurant dans le top dix de sa liste de ventes annuelles en 2023. L'autre est Nike, toutes deux au niveau de plus de 3 milliards de yuans.

Non seulement les secteurs front-end comme la FILA, mais aussi les programmes de formation comme l'ANTA Academy doivent être « suivis et évalués ».Anta met l'accent sur l'orientation résultat, et toute entreprise ou projet doit être lié à l'entreprise finaleSelon Chen Ke, « Ce type de culture est plus propice aux grandes entreprises qui restent flexibles et efficaces, formant une synergie sur l'ensemble de la chaîne de valeur et dans tous les domaines d'activité. »

Même le « Laboratoire des sciences du sport », qui semble être le plus éloigné des affaires, est le même. « Nous devons faire de la recherche et du développement orientés vers l'avenir », a déclaré Zheng Zhiyi, directeur du laboratoire d'innovation du groupe Anta, « mais il le faut. ont également des objectifs et des produits.

Au départ, la direction avait des idées différentes sur cette question. Finalement, tout le monde est parvenu à un consensus sur "l'objectif" - il ne doit pas nécessairement être complètement quantifié en KPI, mais il peut également être intégré à l'OKR (objectifs et résultats clés). gestion), les dimensions d'évaluation du département d'innovation seront donc divisées en trois éléments : leadership technologique, leadership de marque et contribution aux commandes.

Dans le secteur de la logistique plus proche de l'entreprise, le lien d'évaluation est plus direct. D'une part, en plus de l'évaluation de ses propres coûts et bénéfices, 30 % des KPI proviennent des sous-marques Anta et FILA. des scores, qui comprennent des dizaines d'indicateurs quantitatifs. "En dessous d'une certaine fourchette, une amende sera appliquée." Maintenant que le réseau logistique global est pratiquement en place, l'équipe logistique a commencé à prendre l'initiative de mener des enquêtes dans les magasins et de rechercher de nouveaux points d'amélioration. Chen Jiancong a également déclaré franchement : « Avant, il y avait des ventes et un centre de coûts. aucune motivation pour faire ces ajustements.

Dans le cadre du concept axé sur les résultats,Le KPI est comme un fil conducteur qui relie tous les nœuds des front, middle et back offices d'Anta. Lorsque Lai Shixian était directeur financier, il a dirigé l'équipe financière d'Anta pour trier l'ensemble du processus de gestion du Groupe et a constaté qu'il y avait près de 70 « points de profit » dans le processus de gestion de l'ensemble du Groupe.Lors d'une réunion du PDG, un directeur exécutif a déclaré en plaisantant : « Si ces 70 points sont bien gérés, l'entreprise ne gagnera pas d'argent ».

Tout comme ce que Brailsford appelle « la somme des avantages marginaux », il est l'entraîneur de l'équipe nationale britannique de cyclisme professionnel depuis 2003. Au cours des 110 années précédentes, l'équipe n'a remporté qu'une seule médaille d'or olympique, mais après sa prise de fonction en Au cours des cinq dernières années, l'équipe a remporté 60 % des médailles d'or dans les épreuves cyclistes aux Jeux olympiques de Pékin en 2008, et quatre ans plus tard aux Jeux olympiques de Londres, elle a établi neuf records olympiques et sept records du monde. La règle empirique de l'entraîneur légendaire est que si vous décomposez tout ce à quoi vous pouvez penser sur le cyclisme et améliorez chaque détail de 1 %, alors lorsque vous les rassemblerez, vos performances s'amélioreront considérablement.

« la direction principale d'Anta, quel que soit le secteur d'activité dont elle est responsable, étudie chaque jour les chiffres et les rapports commerciaux et améliore chaque processus. Lorsque des problèmes sont détectés, ils commencent immédiatement à les résoudre. Des rapports hebdomadaires sont mis en œuvre, a déclaré Li Ling. elle est arrivée rapidement dans l'entreprise Au cours des huit dernières années, « je n'ai jamais senti que l'entreprise s'était un peu détendue.

Su Jiaming a grandi avec Anta pendant 24 ans, depuis l'obtention de son diplôme jusqu'à son entrée dans l'entreprise, il est aujourd'hui Directeur principal de l'innovation technologique en matière d'approvisionnement du Groupe, « la culture d'Anta n'a jamais changé, c'est une culture de travail ciblée et pragmatique ». son point de vue,Le partage en est une part très importante : « Chaque collaborateur, quel que soit son poste, peut bénéficier des dividendes de la croissance de l’entreprise. »

Tian Tao, consultant en gestion de Huawei, a un jour utilisé le « cycle des quatre forces » pour expliquer le mécanisme dynamique d'une organisation prospère : choisir - croire - agir - gagner la bataille.Gagner une bataille n’est pas seulement la fin d’une bataille, mais aussi le début de la suivante.

"La caractéristique de cette entreprise est trop évidente, c'est-à-dire la culture de 'gagner la guerre'", a déclaré Chen Ke. Lorsque la culture d'une entreprise est suffisamment claire, elle peut filtrer les bonnes personnes et avancer dans l'entreprise. "Ceux qui descendent sont ceux qui veulent faire quelque chose de grand, et il a été prouvé qu'ils peuvent le faire, afin qu'ils puissent continuer à gagner."

Briser l'inertie

Le 12 février 2023, lors du 25ème Marathon de Hong Kong, le coureur kenyan Philimon Kiptoo KIPCHUMBA a remporté le titre de champion avec un temps de 2 heures, 10 minutes et 48 secondes. Il portait l'ANTA C202 GT PRO.

Xu Yang n'avait pas officiellement rejoint le poste et attendait une opération au genou à l'hôpital. Il a demandé au groupe de travail : « Combien de paires de ces chaussures avons-nous commandées et comment allons-nous les vendre ? Quelqu'un a répondu : « Cette paire de chaussures ? " Les chaussures ne conviennent pas, c'est trop professionnel. Personne ne les achète. " Il s'est soudainement mis en colère : " Se concentrer uniquement sur les KPI à court terme, ce qui se vend, et ignorer complètement l'image de la marque. "

Gagner continuellement est un stimulant, mais cela peut aussi être un hallucinogène qui entraîne les gens dans le piège du succès sans même s’en rendre compte. Au loin, il y a les leçons apprises de Nokia et de Kodak ;Au sein de la marque Anta, deux départements qui ont remporté des prix et ont reçu un traitement doux sont entrés dans « ICU » - il s'agit d'un système spécial du groupe Anta. Les départements qui n'ont pas respecté les normes pendant plusieurs mois consécutifs doivent accepter la concentration de. différents métiers du groupe « Consultation et traitement », au final, soit le patient est guéri et sort, soit le patient est remplacé, soit l'équipe est retirée.

Bien que dans l'ensemble, les revenus du groupe Anta présentent des avantages évidents par rapport à ses concurrents nationaux, la croissance des revenus de la principale marque d'Anta a également ralenti ces dernières années, avec des taux de croissance de 21,8% et - 9,7%, 52,5%, 15,5%, 9,3% entre 2019 et 2023. , Xu Yang avait raison de s'inquiéter."Lorsque vous vous concentrez uniquement sur les ventes, la boule de neige deviendra de plus en plus petite."

Quelle que soit la popularité d'un produit, il a un cycle de vie. Ce n'est qu'en continuant différents produits que la bouée de sauvetage de la marque peut être continuellement prolongée. Anta a déjà fait d'autres tentatives, mais sous l'inertie de la réflexion sur les ventes de « produits en vrac », le nouveau format commercial a été réduit au fur et à mesure de sa mise en œuvre. C'est une chose dont Xu Yang se méfie particulièrement l'année dernière, Anta a lancé un nouveau format. format de magasin de chaussures - -SNEAKERVERS (ci-après dénommé "SV"), parce que les produits ne sont pas assez riches et qu'il n'y a pas beaucoup de chaussures à vendre, les gens ne peuvent pas le supporter, alors ils ont déplacé les chaussures de course du grand magasin d'Anta Pour les vendre, Xu Yang s'est catégoriquement arrêté : " Retournez et vous serez mort si vous touchez aux gros trucs. "

Au cours de l 'année écoulée, Xu Yang a procédé à une réforme globale de la marque principale d' Anta, comprenant au moins quelques éléments: remodeler une marque de championnat, tester cinq nouveaux types de magasins et remplacer cinq directeurs généraux (régionaux).

"C'est bon", a utilisé son slogan Lai Shixian en parlant de ces réformes. "Nous en avons discuté en détail, et elles entraîneront certainement de grands changements. Cependant, la stratégie globale d'Anta est relativement claire et elle n'entraînera aucun changement majeur. " de choc. "

Au cours de la dernière année, Lai Shixian a essentiellement soutenu les idées avancées par Xu Yang et a parfois exprimé sa « préoccupation » : « Je n'avais pas beaucoup de contrôle sur l'entreprise spécifique auparavant, j'ai juste donné quelques opinions personnelles », mais en fait, Lai Shixian, qui n'était pas issu d'un milieu commercial de première ligne, a simplement rompu une sorte d'empirisme, il a donc souvent coïncidé avec les idées de réforme de Xu Yang.

C 'est ce dont Anta a besoin aujourd' hui - non seulement la continuation de l 'expérience, mais aussi le reflet de l' expérience."Peu importe la puissance de votre entreprise, la seule façon de conserver cet avantage est de continuer à évoluer. La pensée de groupe et la complaisance peuvent conduire à la catastrophe.", écrit "Stratégies pour gagner la guerre". Le point de vue de l'auteur est que les entreprises peuvent apprendre de la « stratégie de l'équipe rouge » dans l'armée, c'est-à-dire sortir de l'expérience inhérente et s'examiner soi-même. Le but de l'examen n'est pas d'ébranler les fondamentaux, mais de réduire. risques.

Il y a trois ans, Anta a lancé le programme de formation « Championship Class », dans le but de former l'équipe de direction dans 10 ans. « Anta a gagné des batailles sur tous les fronts et est très forte au niveau de la direction, mais les futurs managers ne doivent pas seulement l'avoir. capacité d'exécution, mais aussi Soyez assertif et ayez une vision stratégique", a expliqué Liang Jiaguang. Les « candidats de départ » sont sélectionnés par le comité de direction du groupe parmi les salariés moyens et juniors. Il y a au total 50 personnes, dont la plus jeune n'a qu'une vingtaine d'années.L'entraînement qu'ils doivent suivre n'est pas destiné à un entraînement rapide au combat, mais plutôt à des avancées cognitives. Ce cours est dirigé personnellement par Ding Shizhong, président du conseil d'administration du groupe. Il soulève des questions et tout le monde en discute ensemble.

Lorsque les revenus de la FILA ont dépassé les 10 milliards, Ding Shizhong a posé la question : où ira-t-il après 10 milliards ?

C'est également à cette époque que la FILA a commencé à essayer d'entrer dans le domaine du sport professionnel. À cette époque, le secteur du sport de mode était en plein essor et il y avait naturellement de nombreuses objections internes. réalisé en deux ou trois ans. C'est possible en 5 ans, 10 ans ou même 20 ans. Franchement, toute décision comporte des risques, mais même si je perds à un moment donné et que j'obtiens une meilleure opportunité commerciale, je la prendrai. »

À partir de 2018, Fila a commencé à étendre ses activités dans des domaines sportifs professionnels tels que le tennis, le ski, le golf, la course à pied et le plein air. En 2021, elle a créé un centre de recherche et de développement de chaussures FLAME, investissant des dizaines de millions de yuans chaque année dans la recherche. Les matériaux de chaussures et la technologie des chaussures.En 2023, les ventes de la catégorie sportive professionnelle de la FILA représenteront environ 40% et les revenus des chaussures dépasseront pour la première fois les 10 milliards de yuans.

Aujourd'hui, le protagoniste du changement est devenu la marque ANTA, et une série de réformes sont sur le point de passer du concept à la réalité. Selon Xu Yang, les produits des magasins champions ont été adaptés et peuvent commencer à ouvrir à grande échelle. magasins à grande échelle. Magasins Super ANTA (SS) Sur le point d'entrer dans la version bêta 2.0, les 30 magasins de SV sont déjà en rénovation.Entre le second semestre 2024 et 2025, « la marque ANTA commencera à décoller et il y aura de nombreux changements inattendus ».

Comment réaliser la vache vantée

Avant Anta, il y avait un vieux dicton : « Tout ce dont vous vous vantez peut devenir réalité ». Aujourd'hui, c'est un dicton différent : « Mettez vos paroles en pratique », qui est un peu plus élégant, mais le sens reste le même.C’est ce qu’Anta exige de ses cadres : ils doivent oser prononcer de grands mots et fixer des normes élevées, mais ils doivent aussi être capables de mener des batailles difficiles et d’accomplir de grandes choses.

Aujourd'hui, la marque de Jinjiang qui criait autrefois « ne pas être le Nike chinois, mais être l'Anta du monde » est officiellement entrée sur la scène internationale et est devenue un conglomérat multimarque.Selon Lai Shixian, la compétitivité la plus unique et la plus importante d'Anta tout au long de son parcours est le modèle commercial « marque + vente au détail » : « ces deux capacités sont les plus difficiles à construire ».

Données financières d'Anta pour les cinq dernières années. Source : Rapport financier de la société

En 2019, le Groupe ANTA a organisé ses marques en trois grands groupes de marques : le groupe de marques de sport professionnel composé principalement d'ANTA, le groupe de marques de sport de mode principalement composé de FILA et le groupe de marques de sports de plein air composé de Descente et Colon les grands groupes de marques. sont devenues les trois courbes de croissance du Groupe ANTA, et elles se complètent dans le changement de cycle : pendant la période de repos, lorsque la croissance de la marque ANTA a ralenti, FILA a continué avec une forte croissance de 70 à 80 %, et lorsque FILA est passée à une plate-forme de croissance à grande vitesse Au cours de cette période, les nouvelles forces Descente et Colon ont profité du vent d'est extérieur pour réaliser une croissance révolutionnaire de 70 à 75 %. Comme une vague après l'autre, le groupe Anta a été poussé vers de nouveaux objectifs. .

En fait, même les cadres nouvellement embauchés au sein d'Anta seront curieux. Lorsque Descente et Colon ont été acquis, il n'y avait aucun signe que la piste extérieure devienne populaire. La réponse est « le sens de la marque ». Chip Wilson a mentionné dans son autobiographie comment il est « tombé amoureux au premier regard » d'Arc'teryx : « Avec 30 ans d'expérience dans l'industrie du vêtement, je peux calculer les ventes annuelles en observant simplement un magasin pendant 10 minutes. "La direction d'Anta se rend également fréquemment au marché. Chaque fois que je pars en voyage d'affaires, je vérifie si les quartiers d'affaires et les marques appartiennent au même secteur. " Lai Shixian a rappelé que c'est ainsi que Descente l'a découvert.

« Désormais, la vision d'Anta sur les marques et les consommateurs est très forte. » Lors de la Conférence mondiale des investisseurs en octobre 2023, Lai Shixian a déclaré qu'il n'excluait pas de continuer à procéder à des acquisitions de marques en plusieurs volets à l'avenir ;Aujourd'hui, une tâche plus ardue nous attend, à savoir l'amélioration des capacités de vente au détail, « en particulier la principale marque Anta ».

En 2020, Anta a décidé de réformer la DTC au cours des deux années suivantes, Anta a investi 2 milliards de yuans pour reprendre rapidement les magasins et les stocks entre les mains des distributeurs - 3 500 en 2020 et 2 500 supplémentaires en 2021. En 2019, le nombre total de magasins DTC de marque Anta a dépassé 7 000.

En 2023, pour la marque Anta, les revenus des magasins DTC représenteront 56,1 %, la marge bénéficiaire brute globale passera de 44,7 % en 2020 à 54,9 % en 2023 et l'efficacité mensuelle des magasins passera de 100 000 à 200 000 yuans en 2020. 280 000 à 290 000 yuans en 2023.

Bien qu 'il y ait eu des améliorations, il existe encore un écart important entre les performances des magasins et celles des autres marques du système Anta. Dans le même temps, en raison de l'augmentation des coûts de gestion dans le cadre du modèle d'exploitation directe, selon les données fournies lors de la réunion d'échange de performances d'Anta en 2024, la marge bénéficiaire de l'exploitation directe d'Anta en 2023 sera inférieure à celle du modèle de gros et du modèle de commerce électronique.

C'est à dire,Les magasins peuvent se retirer en un éclair, mais pour libérer véritablement la puissance de la DTC, cela nécessite des opérations systématiques et une préparation à une guerre prolongée.

Avant de décider de la réforme, le conseil d'administration d'Anta avait déclaré : « Il n'y a pas de distinction absolue, bonne ou mauvaise, entre la vente en gros et la vente directe. D'une manière générale, les avantages des marques haut de gamme qui pratiquent la DTC seront plus évidents car il y a moins de magasins et la prime de la marque est élevée, mais comme Anta Pour une marque aussi massive, la DTC sera un travail très dur, et le rapport entrées-sorties n'est peut-être pas si élevé. " Lai Shixian a déclaré que la décision finale de promouvoir la DTC était principalement due à deux Raisons: l'une est le niveau stratégique, la DTC est plus propice à l'image de marque d'Anta, l'autre est le niveau pratique, la tendance à l'intégration en ligne et hors ligne renforce également la nécessité de la DTC.

« les capacités de vente au détail de FILA sont très fortes. Bien que la logique soit la même, cela ne signifie pas que le transfert de quelques personnes vers Anta puisse entraîner des changements. Après tout, les marchés sont différents, les canaux sont différents et les opérations détaillées sont différentes. différent." Lai Shixian a déclaré que cela nécessite que la marque Anta elle-même continue à explorer.

Selon Xu Yang,Pour améliorer l'efficacité des magasins, nous devons d'abord disposer de meilleurs types de magasins, de meilleurs produits et de meilleurs centres commerciaux. "Trop de magasins inefficaces flottent à moitié morts, et ce modèle économique doit changer."Xu Yang a déclaré que les magasins nouvellement ouverts l'année dernière, tels que les magasins Anta Arena et Anta Palace, pouvaient réaliser un chiffre d'affaires mensuel moyen d'un million de magasins. Lors de la Conférence mondiale des investisseurs, Xu Yang a révélé que ces deux magasins seraient lancés dans le pays. dans les cinq prochaines années, il y aura respectivement 10 nouveaux magasins et 1 000 nouveaux magasins, mais le nombre total de magasins Anta ne changera pas beaucoup.

Le nouveau format de magasin de chaussures d'Anta - magasin en marque blanche SV. Source : Personne interrogée

"Anta n'est plus en mesure d'obtenir une croissance de ses performances en ouvrant des magasins, mais d'augmenter le prix unitaire par client", a déclaré Xu Yang. FILA a la même logique de croissance. Yao Weixiong a également déclaré qu'au cours des trois prochaines années (2024 ~ 2026), le nombre de chaînes FILA resterait entre 1 900 et 2 000, ce qui augmenterait la qualité des chaînes hors ligne, améliorerait les opérations des nouveaux et anciens clients. cultiver intensivement la catégorie et d'autres méthodes pour stimuler la croissance.

La transformation du modèle de croissance front-end, une série de changements dans les middle et back offices, l'avancement de la recherche et développement innovants, le suivi des moyens de production, la planification de la logistique et du transport et la connexion du numérique. .. Ce n'est que lorsque chaque maillon est connecté que l'ensemble du système peut libérer le plus grand potentiel de croissance.Dans le passé, Anta se précipitait toujours vers l'avant. Aujourd'hui, Anta passe également plus de temps à regarder à l'intérieur.Après avoir dépassé les 60 milliards de yuans de revenus, Anta est passée d'une expansion à grande échelle au premier semestre à un développement de haute qualité au second semestre, des champs de bataille nationaux familiers aux territoires d'outre-mer inconnus, de la concurrence immédiate sur le marché à un écosystème commercial plus vaste.

En 2021, Anta a proposé les « cinq valeurs symbiotiques » et a officiellement promu la stratégie ESG. Lai Shixian a été président du Comité de durabilité. Il a déclaré qu'Anta avait transformé plusieurs indicateurs de gestion ESG en KPI clairs. les groupes et toutes les marques sont véritablement mis en œuvre. Nous ne pouvons pas nous contenter d'un slogan.

" Comment pouvons-nous empêcher l'entreprise de commettre des erreurs stratégiques majeures à l'avenir ? " Dans son discours lors de l'assemblée annuelle, Ding Shizhong a fait part de ses récentes réflexions. Il a également demandé à chacun de remettre en question conjointement l'entreprise sur quatre aspects : la stratégie, la culture et la culture. différenciation multimarque et consommateurs. Enjeux sexuels, et a enfin compilé le « Challenge 30 Questions ».

Aujourd’hui, ces problèmes sont confrontés à Lai Shixian.

“Pour une entreprise de biens de consommation comme Anta, l'atout le plus important est la marque, et le plus grand danger est de ne pas être en mesure de fabriquer les bons produits.Si vous perdez le lien avec les consommateurs, vous serez très rapidement abandonné par le marché, cela ne prendra peut-être pas plus d'un an, mais si vous n'obtenez pas de bons résultats dans deux ou trois ans, vous serez en crise. La crise n'est peut-être pas un problème isolé, mais une série de problèmes liés aux produits, à l'innovation, aux talents, etc.", a déclaré Lai Shixian. "C'est ce à quoi nous pensons tout le temps. "

Le 12 juillet, Lai Shixian a dirigé l'équipe de direction d'Anta pour procéder à un examen complet de la stratégie de développement actuelle du Groupe et a dressé un inventaire et un calibrage de la stratégie de développement de chaque marque. C'est également une tradition chez Anta. Au cours des dix dernières années, des réunions de réflexion de groupe ont eu lieu deux fois par an sans interruption.

« Anta a pu s'étendre aujourd'hui, du Jinjiang à tout le pays et de la Chine au monde. La culture profondément enracinée du peuple Anta qui aime se battre, ose gagner, se dépasse constamment et ne s'arrête jamais est la plus profonde pierre angulaire de l'entreprise. » Lai Shixian a déclaré :"Il s'agit d'un groupe de personnes qui aiment se lancer, partager les mêmes objectifs et réaliser les réalisations de chacun."

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