2024-08-18
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„Alle strategischen Ziele werden bis ins Detail umgesetzt, alle Unternehmen haben Managementmodelle, alle Projekte haben Zeitpunkte und alles hat klare Verantwortliche.“
Text |. „Chinesischer Unternehmer“-Reporter Liang Xiao
Herausgeber｜Mina
Headshot-Fotografie｜Deng Pan
Am 1. Februar 2024 war es in Manhattan, New York, bereits tiefster Winter, doch die kalte Luft dämpfte die Begeisterung für den wachsenden Wohlstand in der Stadt nicht.
Investor Charlie Munger sagte einmal: „In Manhattan kann man sich leicht in die Atmosphäre des Glanzes und der Hektik verstricken.“ Ich frage mich, ob Ding Shizhong, Gründer der Anta Group, in diesem Moment von diesem Satz gehört hat Er sitzt gegenüber dem 60-stöckigen Manhattan-Gebäude. Es ist die New Yorker BörseAnta hat einen weiteren Meilenstein erreicht: Die übernommene Amer (die Muttergesellschaft von Arc'teryx) ist mit einem Emissionswert von 6,3 Milliarden US-Dollar offiziell auf dem globalen Kapitalmarkt gelandet.
Ding Shizhong (Mitte) und Lai Shixian (zweiter von rechts) machen ein Gruppenfoto mit anderen leitenden Angestellten. Quelle: Befragter
Jubel erklang im Raum und Ding Shizhongs nächste Worte schienen etwas fehl am Platz zu sein. Nachdem er sich bedankt hatte, sagte er: „Ich werde Ihnen einige Anweisungen geben. Im Folgenden sind die wichtigsten Punkte aufgeführt, auf die der Sportartikelmarkt achten sollte.“ in der Zukunft..."
Antas alte Mitarbeiter kennen diese Szene nur allzu gut: „Er lobt die Leute selten, sondern kritisiert und stellt mehr Fragen“ – wenn er den Sieg erringt, ist Ding Shizhong ruhiger als alle anderen, weil „er genau wie Antas Slogan“ „Nie“ hat „Stopp“: Einen Berg erklimmen, den Blick auf den nächsthöheren richten; nach hartem Kampf erklärt er dann einem größeren Gegner den Krieg – bei der Festlegung von Kampfzielen wird er radikaler sein als alle anderen.
Ding Shizhongs alter Mitstreiter und derzeitiger Co-CEO der Anta Group, Lai Shixian, erinnerte gegenüber „Chinese Entrepreneur“, dass der Umsatz von Anta im Jahr 2015 gerade einmal 10 Milliarden überstieg, und er schlug „10 Milliarden Meilen, 100 Milliarden Ziele“ vor Er verfügt über einen finanziellen Hintergrund und ist mit Zahlen sehr vertraut. Viele von Antas Zielen sind seiner Meinung nach „ziemlich groß“, aber die Ergebnisse übertreffen oft die Erwartungen dieses Rationalisten.„Ohne es zu wissen, sind die Dinge, mit denen wir geprahlt haben, tatsächlich wahr geworden.“ Seiner Ansicht nach ist der Sieg in einem Krieg eine Art Führung für sich.„Egal wie hoch Sie sich Ihre Ziele für die Zukunft setzen, das Team wird Ihnen folgen, um diese zu erreichen.“
In den letzten 33 Jahren ist Anta aus dem „Wolfsrudel“ von mehr als 3.000 Jinjiang-Schuh- und Bekleidungsunternehmen hervorgegangen, um mit Li Ning zu konkurrieren, das sich damals in seiner Blütezeit befand Die gesamte Branche hat diese Gelegenheit genutzt, um in die Enge zu treiben und sich zum größten Sportartikelunternehmen des Landes zu entwickeln, das sich aus den Fesseln einer einzigen Marke löst, nebenbei strategische Akquisitionen tätigt und zu einer führenden Schuh- und Bekleidungsarmee wird Die 15 größten Marken der Welt stürmten von einer Zehn-Milliarden-Marke zur nächsten, bis 2023 überstieg der Umsatz von Anta 62 Milliarden Yuan, übertraf damit Nike China in zwei aufeinanderfolgenden Jahren und wurde zum König des lokalen Marktes Chinas.
Quelle: Befragter
Für Anta gibt es fünf Fragen, die es wert sind, untersucht zu werden:
Zunächst einmal: Wie hat es seine Fähigkeit entwickelt, Schlachten zu gewinnen und aufeinanderfolgende Schlachten zu gewinnen?
Und wie wurde bisher die Kernkompetenz „Marke + Einzelhandel“ aufgebaut?
Drittens war es ursprünglich ein Familienunternehmen und erkundete einen neuen Governance-Weg zwischen Familienisierung und Professionalität. Wie wurde dieser Schritt erreicht?
Viertens ist das Mehrmarkenmanagement eine Falle für Unternehmen. Welche Anstrengungen wurden unternommen, um diese Falle zu vermeiden?
Fünftens: Wie wurde das Unternehmen durch eine Reihe von Fusionen und Übernahmen in nur einem Jahrzehnt zu einer der international wettbewerbsfähigsten Marken Chinas?
Lai Shixian, der 2003 in das Unternehmen eintrat, hat fast alle großen Schlachten in der Geschichte von Anta miterlebt und auch den Wandel der Fähigkeiten von Anta miterlebt: Als sie ursprünglich das Geschäft von FILA in China übernahmen, dachten sie, es würde einfach sein, aber der eigentliche Prozess Es war sehr schwierig, und es dauerte lange, bis man aus der Verlustphase herauskam. Es dauerte auch länger als ursprünglich geplant, als es darum ging, das globale Geschäft von Amer im Jahr 2019 zu erwerben, das „schwierigste“ und „höchste Risiko“ war. Die von ihnen geplante Expedition hat unvorstellbare Fortschritte gemacht: 5 „Milliarden-Euro“-Ziele Es wurde im Wesentlichen erreicht und die Neuauflistung wurde abgeschlossen. „In den drei Jahren seit der Epidemie wurden die meisten Arbeiten über Videokonferenzen durchgeführt.“
Antas Geschichte ist kein hochfliegender Mythos, sondern ein langer Marsch Schritt für Schritt. Dies ist auch der unvermeidliche Weg für die Entwicklung der Überlebenden.In „Good to Great“ wird erwähnt, dass es in diesem Prozess keine einzelne klare Aktion, keine einmalige Innovation und absolut keine glücklichen Mutationen oder plötzlichen Wunder gibt. Es ist nur so, dass eine Aktion nach der anderen, eine Entscheidung nach der anderen, genau wie das Schieben eines schweren riesigen Schwungrads in eine Richtung, Runde für Runde, in der Summe einen nachhaltigen und spektakulären Effekt hervorrufen wird.
Im Jahr 2024 sagte Ding Shizhong in seiner Rede auf der Jahrestagung: „Ich habe darüber nachgedacht: Wie kommt die Anta Group von ‚ausgezeichnet‘ zu ‚großartig‘?“ Die Antwort, die er gab, war: „richtige“ Produkte und ein „richtiges“ Produkt herzustellen. „gutes“ Unternehmen, machen Sie eine Karriere mit „Liebe“.
„Unser Ziel ist es, ein Unternehmen mit exzellentem Mehrmarkenmanagement und Einzelhandelsgeschäften zu sein. Diese beiden Fähigkeiten sind am schwierigsten aufzubauen.“ An diesem Punkt erhöhte auch Lai Shixian, der immer ruhig und zurückhaltend war, seinen Ton.
Im Februar 2023 führte die Anta Group ein gemeinsames CEO-System ein.
Lai Shixian war damals 49 Jahre alt und war zuvor als CFO der Gruppe tätig.Nach der Ernennung der neuen Position wird er die Leitung des „Management Committee“ übernehmen, der höchsten Organisation für geschäftliche Entscheidungen des Konzerns.Er leitet die beiden großen Markengruppen Profisport und Outdoor-Sport und verantwortet wichtige Middle- und Back-End-Funktionen wie Personal, Finanzen und Lieferkette.
Lai Shixian Fotografie: Deng Pan
Es scheint, dass Lai Shixian kein typischer „Krieger auf dem Schlachtfeld“ ist. Er ist groß, dünn, elegant und gilt als „sehr sanfter“ Manager bei Anta;Der neue CEO stand bei seiner Ankunft vor der großen Herausforderung, die Hauptmarke von Anta aufzuwerten und umzugestalten.
Gleichzeitig mit der Übergabe des Gruppen-CEO gab die Marke Anta auch die Ernennung eines neuen CEO bekannt. Der Nachfolger Xu Yang kam 2006 als Markendirektor hinzu. Er fungierte als General Manager der Basketball-Abteilung und als General Manager von Arc 'teryx Greater China. Er ist ein typisches „Anta-Volk“. Der sogenannte Typische ist, um es mit den Worten eines Anta-Managers zu sagen: „Führungskraft, hat Träume, wagt es zu prahlen, kann etwas erreichen, liebt es zu kämpfen und wagt es zu gewinnen“ – neben diesen Eigenschaften ist er auch intern für ihn bekannt seine Liebe zum „rücksichtslosen“ Gerede.
Ein ruhiger Chef, ein leidenschaftlicher Untergebener, eine ganz einzigartige Kombination.
Kurz nach dem Frühlingsfest 2023 flog Xu Yang in die USA, bevor er offiziell zur Marke Anta zurückkehrte. Vor nicht allzu langer Zeit gab Nike die Kündigung seines Vertrags mit NBA-Star Irving bekannt. Nach Ansicht von Xu Yang handelte es sich um eine einmalige Gelegenheit für Anta. Er verhandelte daraufhin sofort über Konditionen und Pläne Nachdem er nicht bestanden hatte, reichte er ein zweites Mal ein, und die Situation war ebenfalls nicht optimistisch. Zwei der sechs anwesenden Direktoren schwiegen.
Zwei Personen, einer davon ist Ding Shizhong und der andere ist Lai Shixian. Als Vorstandsvorsitzender kann ersterer seine Position in vielen Fällen nicht so leicht zum Ausdruck bringen. Sobald seine Worte einmal ausgesprochen sind, kann es sein, dass dies eine Selbstverständlichkeit ist.Er hatte immer gehofft, einen diversifizierteren Entscheidungs- und Governance-Mechanismus aufzubauen. Von der Börsennotierung im Jahr 2007 bis zum aktuellen gemeinsamen CEO-System basiert alles auf dieser Idee. Lai Shixian sagte, dass die Kultur von Anta sehr offen sei und Regisseure oft über bestimmte Themen streiten und manchmal „streiten“.
Dies war bei der Übernahme von Amer der Fall. Einige der Direktoren von Anta prüften Chancen, andere sprachen über Risiken und andere waren mittelmäßig – bedingt war Lai Shixian, damals CFO der Anta Group, ein Dritter. Seine Meinung war: Wenn ein Konsortium gebildet werden kann, um das Unternehmen gemeinsam zu erwerben, wird Anta dies tun, andernfalls wird es dies nicht tun, da die dafür erforderlichen Mittel zu groß und das Risiko zu hoch sind. „Herr Ding (Ding Shizhong) ist definitiv dazu geneigt. Er hat das Gefühl, dass diese Gelegenheit selten ist, aber er wird sie auch sehr vorsichtig betrachten und denken, dass er sein Bestes geben sollte, um sie zu bekommen, wenn sie nicht zu gefährlich ist.“ erledigt“, erinnert sich Lai Shixian.
Später folgte Anta auch der „mittleren Linie“, um den Übernahmeplan voranzutreiben, und bildete ein Konsortium mit Tencent, FountainVest Capital, Anamed Investments im Besitz von Lululemon-Gründer Chip Wilson usw., um 4,66 Milliarden Euro (ca. 36 Milliarden RMB) zu erwerben. Akquisition zu einem Aufschlag, die auch die größte grenzüberschreitende Akquisition in der Geschichte der chinesischen Sportartikelindustrie ist.
Laut einer Anta-Führungskraft muss jemand in der Lage sein, die Situation zu stabilisieren, wenn alle nach vorne eilen, und Lai ist diese Rolle. „Er ist vorsichtiger.“
Aber zurück zur Entscheidungsebene des Vorstands bei Irvings Unterzeichnung: Es war dieser „vorsichtige“ neue CEO, der in letzter Minute dafür stimmte und die endgültige Entscheidung traf. Für Xu Yang war es, als würde er sich plötzlich ein Stück Treibholz schnappen, als er im Begriff war, unter Wasser zu tauchen. „Herr Lai (Lai Shixian) sagte: ‚Es ist uns egal, was andere tun, wir sollten unsere unterschreiben.‘“ Xu Yang erinnerte sich: „Dieser Satz ist ziemlich hart, es ist wirklich nicht einfach.“
Lai Shixian erinnerte an die Risiken der ursprünglichen Entscheidung und sagte: „Es ist in Ordnung. Ist das nicht das, worüber sich alle Sorgen machen? Aber den Reaktionen der relevanten Parteien nach zu urteilen, sind die Risiken nicht groß, und aus Marktperspektive gibt es Chancen.“ . Es ist also nicht schwer, ein Urteil zu fällen.“
Er ist es gewohnt zu sagen: „Es ist nicht schlecht.“ Es scheint, dass viele Dinge, ob gut oder schlecht, groß oder klein, stabil oder gewalttätig, mit diesem Satz leicht erfasst werden können. Tatsächlich hat Lai Shixian es getan, bevor er diese drei Worte ausgesprochen hat Ich habe bereits gründliche Überlegungen angestellt und sorgfältige Vergleiche in meinem Kopf angestellt.
Xu Yang sagte, dass Lai Shixian oft, wenn er eine neue Idee vorschlug, sagte: „Denken Sie darüber nach“, und ein paar Tage später antwortete er Xu Yang: „Ich habe darüber nachgedacht und denke, dass Sie es schaffen können.“ ."
„Er ist ein relativ vorsichtiger Entscheidungsträger. Er gehört nicht zu den Kadern an vorderster Front der Wirtschaft, die entscheidungsfreudig und entscheidungsfreudig sind. Allerdings verfügt er über ein sehr klares Urteilsvermögen und ist sehr tolerant. Er kann in kritischen Momenten hinter den Veränderern stehen und sie fördern.“ wirksame Veränderungen“, glaubt Li Ling, Vizepräsident der Anta Group.
Zu Beginn des Jahres 2024 wandelt sich der chinesische Verbrauchermarkt von der „Ära der inkrementellen Entwicklung“ in die „Ära der inkrementellen und gleichbleibenden Lagerbestände“. Laut ANTA besteht für die Sportartikelindustrie die Chance, dass der Jahresumsatz einer einzelnen Marke 10 Milliarden US-Dollar übersteigt Es gibt immer weniger. In dieser Situation muss Anta durch die tiefgreifende Kultivierung der Mehrmarken-Differenzierung weiterhin seine drei Kernkompetenzen stärken. Markeneinzelhandelsbetriebsfunktionen, globale Operationen und Ressourcenlayoutfunktionen.
„Wir haben bereits einen strategischen Konsens und das Unternehmen ist nicht in einem Stadium, in dem es sich einer Operation unterziehen oder größere Änderungen vornehmen muss“, sagte Lai Shixian.In den letzten zwei Jahren wurde ihre Kernarbeit im Wesentlichen in drei Richtungen vorangetrieben: ein systematischeres Managementmodell, ein klarerer Managementmechanismus und ein detaillierteres Managementmodell.
„Inception“ sagte, dass nicht jedes Detail falsch oder ausgelassen sein dürfe, um den Zweck des „Traums“ zu erreichen, nicht nur einen Träumer mit klaren Zielen, sondern auch einen akribischen Geist . Der Traumbauer.In Anta beschreibt Ding Shizhong den Rahmen von Träumen, während Lai Shixian die Rolle des Traumbauers spielt.
Im Jahr 2006 schlug Anta vor, an die Börse zu gehen. Damals befand sich der Sportartikelkonzern noch in einem „Start-up“-Zustand – er hatte keine ausgereifte Entwicklungsstrategie, keine passende Organisationsstruktur und keine Erwähnung von Leistungsbeurteilung und Unternehmenskultur. Lai und sein Team hätten bei Null angefangen: „Es hat lange gedauert, nur eine Gewinnprognose für drei Jahre zu erstellen. Dennoch stellte Anta sowohl beim Kurs-Gewinn-Verhältnis als auch bei der Höhe der Finanzierung einen neuen Rekord auf.“ für chinesische Sportartikelunternehmen.
Angesichts des plötzlichen Riesensiegs waren alle eher gelassen als aufgeregt: „Wie können wir diesem Marktwert von 20 Milliarden gerecht werden?“ Der Vorstand war sich einig: „Wenn wir weiterhin wachsen wollen, müssen wir.“ mehr Marken haben.“
„Wir haben jetzt eine Mehrmarkenstrategie, aber in den ersten Tagen war sie nicht so ausgereift und klar. Es war nur eine sehr einfache Idee.“Antas Stil war schon immer so: „Es geht nicht darum, Schritte zu machen, nachdem man über alles nachgedacht hat, sondern darum, beim Gehen zu beobachten und sich anzupassen.“
Die Richtung, nach der wir suchen, muss grob festgelegt sein, damit sie die Massenpositionierung von Anta ergänzen kann. Ein weiterer sehr wichtiger Punkt ist, dass die Marke auf dem chinesischen Markt keinen guten Ruf haben kann, aber sie muss keinen „schlechten Ruf“ haben. Diesem Standard folgend suchte Lai Shixian den internationalen Markt ab und entdeckte schließlich FILA. Damals war das Greater China-Geschäft dieser italienischen Marke zu einem verlassenen Spielball der Belle Group geworden. Es gab nur 50 Geschäfte auf dem chinesischen Markt Verluste in zweistelliger Millionenhöhe nach sich ziehen.
Sie dachten: „In drei Jahren können wir Verluste in Gewinne verwandeln.“ Doch dieser Prozess wurde später auf fünf Jahre ausgedehnt, und die Verluste weiteten sich auf zwei bis drei Milliarden aus. In diesen Jahren hat FILA seine Positionierung angepasst, ist in einen Zyklus aus Tests, Abrissen, Überarbeitungen und Neuanfängen geraten. Es hat schließlich seine Produktpositionierung und sein Filialformat etabliert und dann 2015 schnell Filialen eröffnet Die Zahl der FILA-Filialen im Großraum China erreichte 591, aber der Verlust bleibt bestehen.
FILA-Flagship-Store in Taikoo Li, Peking. Quelle: Befragter
Yao Weixiong, der 2010 das Amt des Präsidenten von FILA Greater China übernahm, erinnerte sich, dass er in diesen zwei Jahren oft zum Vorstand ging, um Budgets zu beantragen: „Chef, ich brauche Mittel für den Umsatz.“ Millionen Yuan, manchmal 50 Millionen Yuan. „Es war wirklich schamlos, aber es verlief jedes Mal reibungslos, zumindest gab es keine Sorgen“, sagte Yao Weixiong. „Jetzt ist es ein bisschen im Nachhinein. Damals dachten es viele Leute.“ Es war teuer, FILA für Hunderte von Millionen zu kaufen, aber wenn sie nicht investierten, wurde FILA später in China wieder zum Leben erweckt. Es gibt keine Geschichten.“
Die Anta-Gruppe selbst befand sich in diesen beiden Jahren in einer beispiellosen Lagerkrise auf dem chinesischen Markt. Auch in diesem Jahr verzeichnete Anta ein negatives Wachstum Umstände: „Wir haben nie darüber nachgedacht, aufzugeben (FILA), und der Vorstand hat dieses Thema nie diskutiert.“ Lai Shixian sagte, dass die Entscheidungsfindung des Vorstands auf mehreren Aspekten basiert, einschließlich der Wahl des Weges. Aufgrund der Branchenkenntnisse und des Verständnisses für Risiken sind die Investitionen von FILA in diesen Aspekten etabliert, und es gibt keinen Grund, nicht daran festzuhalten.
Die Beharrlichkeit der Markenpositionierung und des Einzelhandels-Direktvertriebsmodells von FILA erhielt 2014 eine Reaktion, als FILA begann, Verluste abzubauen. Im Finanzbericht von Anta wurde 2019 erstmals die Leistung von FILA offengelegt: eine Steigerung von 74 % im Vergleich zum Vorjahr, und der Umsatz ist auf die Hälfte der Anta-Gruppe gestiegen. Zusammen mit der Hauptmarke von Anta ist das Unternehmen an die Spitze gelangt fünf Sportmarken auf dem chinesischen Markt.
Der erfolgreiche Durchbruch von FILA hat nicht nur Antas Erfolgsspur erweitert, sondern auch ein neues Entwicklungsmodell eröffnet, das sich von der einfachen Erweiterung im Maßstab unterscheidet:
Erstens beweist es die operative Leistungsfähigkeit der High-End-Marke von Anta;
Zweitens wurde ein Porträt der künftig zu erwerbenden Marken erstellt, das heißt, neue Marken können nicht direkt mit bestehenden Marken konkurrieren und müssen für Differenzierung sorgen;
Drittens wurde eine Methodik für den Betrieb neuer Marken entwickelt. Produkte und Geschäfte werden in der Frühphase kontinuierlich getestet und die Geschäfte werden nach erfolgreichem Test schnell eröffnet.
Viertens werden die meisten der 2.000 Filialen von FILA direkt betrieben, was den Weg für die groß angelegte DTC-Reform (Direct-to-Consumer) von Anta ebnet. „Die Marke ANTA hat 10.000 Geschäfte. Warum haben wir das Selbstvertrauen, uns in DTC zu verwandeln? Wie wäre es möglich, ohne FILA den Grundstein zu legen? Das Risiko ist zu groß.“
Seit der Gründung von FILA hält die ANTA Group fest an der Entwicklungsstrategie „Single Focus, Multi-Brand“ fest und ihre Multi-Marken-Matrix ist weiter gewachsen: Spandy im Jahr 2015, Descente im Jahr 2016, Kolon im Jahr 2017, Asia im Jahr 2019 Muffin Sports, bis 2023 wird Anta seine Aufmerksamkeit auf neue inländische Verbrauchermarken richten und MAIA ACTIVE übernehmen, eine Yoga-Bekleidungsmarke mit Schwerpunkt auf Frauensportarten, und die Anzahl seiner Hauptmarken schließlich auf 15 erweitern.
Quelle: Befragter
Wie FILA,Einerseits ergänzen diese Marken das Puzzle der Marktsegmente von Anta, andererseits werden sie zu Hebeln, um Antas Fähigkeit zu nutzen, einen Sprung nach vorne zu machen. Genau wie nach der Einführung des DTC-Modells durch FILA ist auch Anta in den internationalen Markt eingetreten durch Amer.„Früher war es sehr schwierig, mit ausländischen Einzelhändlern zu verhandeln, weil ich nicht viel über Anta wusste. Jetzt, wo ich weiß, dass Anta der Hauptaktionär von Amer ist, bin ich zumindest bereit, mit Ihnen zu sprechen“, sagte Lai Shixian.
Im Jahr 2021 veröffentlichte die ANTA Group eine neue zehnjährige Entwicklungsstrategie, die vor sechs Jahren vorgeschlagen wurde: „Einzelfokus, mehrere Marken und Omnikanäle“. Das bewegt sich nur. Eine Zwei-Wort-Änderung erfordert von Anta mehr langfristige Entschlossenheit und Ausdauer.
Im Jahr 2023 besuchten Lai Shixian und Xu Yang europäische Einzelhändler mit vielen Schuhen der Marke Anta. Am 6. März dieses Jahres wurden die von Anta und Irving kollaborierten Basketballschuhe offiziell auf dem US-Markt eingeführt, was viele Fans zum Kauf veranlasste.
„Die Globalisierung ist für Anta zu einem Kampf geworden, den man unbedingt gewinnen muss. Dieses Jahr ist ein sehr wichtiges Jahr für die Globalisierung“,Lai Shixian sagte: „Wir diskutieren derzeit und es wird geschätzt, dass wir bis Ende des Jahres einen relativ detaillierten Plan für die fünfjährigen strategischen Ziele und Teamvereinbarungen haben werden, einschließlich verschiedener Strategien für wichtige Märkte in Europa und Amerika.“ , Südostasien sowie Naher Osten und Afrika.
Quelle: Befragte (Hinweis: Die Asien-Pazifik-Daten in der obigen Abbildung umfassen nicht China)
Warum können diese Ziele, die nie in den Händen anderer Unternehmen wiederbelebt wurden und ständig „den Besitzer wechselten“, neue Wettbewerbsfähigkeit im System von Anta schaffen?
Schauen wir uns zunächst ein Negativbeispiel an. Lai Shixian erinnerte daran, dass die Amer Group vor der Übernahme von Anta ein Plattformmanagement für die Marke implementiert hatte, beispielsweise eine einheitliche Verkaufsplattform, sodass sich Arc'teryx' bisheriger Auftritt auf dem chinesischen Markt lediglich auf ein paar Kleidungsstücke in Geschäften mit mehreren Kategorien beschränkte. Unter diesem Managementmodell kann das Entscheidungsmodell von Amer vor der Übernahme vereinfacht werden auf „die Gruppe hat das letzte Wort“ und „die Plattform hat das letzte Wort“. Dies führt auch dazu, dass es jedem Markenmanager an Begeisterung mangelt „Einige Marken mit Potenzial werden begraben.“
Der Unterschied ist,In Antas Mehrmarkenarmee ist jede Marke eine unabhängige Kampfeinheit, die in verschiedenen Unterabteilungen hart kämpft und unter der Kontrolle der Gruppe an Stärke gewinnt, um einen umfassenderen Sieg zu erringen.
„Es gibt viele Unternehmen auf dem Markt, und ihre zahlreichen Marken tun, was sie tun. Anstatt die Außenwelt gemeinsam ins Visier zu nehmen, töten sie sich gegenseitig intern. Am Ende schrumpft die gesamte Gruppe.“ sagte Chen Ke. Bevor er zu Anta kam, war er globaler Senior Partner von Roland Berger Consulting und seit mehr als 20 Jahren in den Bereichen Verbraucher und Einzelhandel tätig.Das Einzigartigste am Mehrmarkenmanagement von Anta ist, dass es nicht nur eine starke operative Kontrolle erreicht, sondern auch die Differenzierung mehrerer Marken gewährleistet.
Jede der Untermarken von ANTA hat ihren eigenen Markenchef, der sich auf exklusive strategische Positionierung und mentale Szenarien konzentriert: Anta ist in der Kategorie Massenprofisport positioniert, während FILA auf der Kategorie High-End-Modesport basiert, beide in Die Outdoor-Sport-Markengruppe Erstere konzentriert sich auf hochwertige Profisportkategorien wie Skifahren und „Triathlon“, während Letztere sich auf das Konzept „Light Outdoor“ konzentriert und sich auf urbane Outdoor-Szenen wie Wandern und Camping konzentriert.
Quelle: Anta-Jahresbericht 2023
Jedes Jahr wird die Gruppe für jede Untermarke drei „Must-Win-Kämpfe“ ausschreiben. Der sogenannte „Must-Win“ bedeutet, dass wir niemals verlieren dürfen und die Ziele des „Kampfes“ auch schwer zu knacken sein dürfen Diese „drei Hauptbereiche“ machen etwa 80 % der Untermarkenbewertung aus. Zusätzlich zum Gesamtziel hat die Anta Group entsprechende Bewertungsstandards für die Kerngeschäftsindikatoren jeder Marke festgelegt, z. B. Bestandszustand, Filialleistung, SKU und Produkt Betriebszyklus und heiße Produktimplementierung Die Leute lachen oft über sich selbst,Antas Management besteht darin, „dann, dann, und dann, und müssen … verschiedene Indikatoren zu brauchen“.
Einerseits gibt es eine „starke Kontrolle“, andererseits ist es auch voll ermächtigt. Das Management von Anta betont das Hauptverantwortungssystem, das heißt, „alles muss einen einzigen Verantwortlichen haben.“ Das Gleiche gilt für die Untermarkenaktivitäten. Jeder Markenmanager ist vollständig für die eigene Markenpositionierung und das Marketing, die Produktplanung und das Design verantwortlich , Kanalerweiterung und -betrieb, und Basierend auf der Größe und Entwicklungsreife verschiedener Marken verfeinert Anta auch ständig differenziertere Lizenzsysteme. Lai Shixian gab bekannt, dass er weiterhin Anreize und Managementberechtigungen für jede Marke fördern wird.
Mehrere Kader auf mittlerer Ebene, die in seiner Abteilung gedient hatten, erinnerten sich: „(Lai Shixian) gab Anleitung, unterstützte und verwaltete die Ergebnisse, aber er zögerte nicht, während des Prozesses Leute einzustellen und sie vollständig zu bevollmächtigen.“
Auf diese Weise ist Autonomie gewährleistet, aber es wird auch eine weitere Ebene versteckter Gefahren geben, da sich mehrere Marken unweigerlich überschneiden, insbesondere solche mit „30 Milliarden Umsatz“ wie Anta und FILA Die Anzahl umfassender Marken wird sich auf nahezu jede Unterkategorie ausweiten. Sie sind beispielsweise auch im Bereich Laufschuhe tätig, auf die sich FILA konzentriert. Dies ist auch eines der wichtigen Geschäftsfelder von Descente... Wie sollte die Anta-Gruppe dies regulieren?
Chen Kes Antwort ist „unregelmäßig“. „Wir sind sowohl Brüder als auch Konkurrenten, und streng genommen sind wir härtere Konkurrenten.Antas Forderung besteht darin, dass jeder, ob Bruder oder Feind, so viel wie möglich gegeneinander antritt.„Aber Chen Ke betonte auch:Voraussetzung ist, dass die strategische Positionierung beibehalten werden muss.„Wenn Anta eine Jacke zum Preis von 3.000 Yuan herstellt, weicht diese Situation von der strategischen Positionierung von Volkswagen Professional ab.“
Diese Art von Risiko ist etwas, das die ANTA Group stets im Auge behält. Jedes Jahr führt die Strategieabteilung der ANTA Group im Rahmen monatlicher Geschäftsanalysetreffen, halbjährlicher Inspektionstreffen und jährlicher Zusammenfassungstreffen strategische Überprüfungen durch Führen Sie hochfrequente strategische Diskussionen durch, um Abweichungen in der Markenpositionierung zu vermeiden und eine Markendifferenzierung sicherzustellen.„Wenn die Positionierung nicht stimmt, werden wir sie zurückziehen, egal wie groß das Unternehmen ist.“
Logischerweise ist das Multi-Marken-Management von Anta sehr einfach.Was kontrolliert wird, sind Prinzipien und Standards, was freigegeben wird, sind Handlungen und Spielweisen.Dies gewährleistet nicht nur die Synergie der Strategien auf Gruppenebene, sondern auch die Flexibilität der Taktiken jeder Marke. „Multi-Marken-Management ist wie ein Team“, verwendete Li Ling eine Analogie: „Einerseits zeigt jedes Mitglied des Teams seine Talente; andererseits muss es seine Positionen unter der Koordination der Gruppe etablieren.“ großer Trainer‘: „Nur so können wir alles geben und gemeinsam ein wunderbares Spiel gewinnen.“
Bei der Umsetzung in die Praxis müssen diese Managementmethoden jedoch kontinuierlich angepasst und angepasst werden. Beispielsweise haben Marken in unterschiedlichen Entwicklungsstadien unterschiedliche Bewertungsmodelle und Schwerpunkte, und unter unterschiedlichen Marktbedingungen stehen unterschiedliche Marken vor unterschiedlichen Herausforderungen. dann werden auch die entsprechenden Berechtigungen flexibel angepasst.
„Diese werden durch gemeinsame Kommunikation zwischen der Gruppe und den Untermarken überarbeitet. Es wird jedes Jahr und jedes Quartal neue Anpassungen geben, und sie sind in den letzten zwei Jahren immer detaillierter geworden.“ Chef von FILA seit 14 Jahren, sagte: „Es ist nicht so, dass wir besonders gut sind, aber wir verbessern uns ständig.Daher können wir eine Mehrmarken-Spielmethode entwickeln, die für die aktuelle Zeit am besten geeignet ist. "
Im ANTA Jinjiang Logistics Park zu sein ist wie in einer von Maschinen dominierten Welt der Zukunft: Auf den oberen und unteren Gleisen werden täglich Millionen von Paketen automatisch umgeleitet und am Bahnhof abgesetzt. Das Lager ist 24 Meter hoch und besteht aus 35 Lagen Im Bezirk werden 35 Bahnen jeweils von einem „Optimus Prime“-ähnlichen Stapler bewacht. Diese Giganten bewegen sich mit einer Geschwindigkeit von 4 Metern pro Sekunde hin und her und haben mehr als 12 Millionen Artikel unter ihrer Kontrolle.
Dies ist das Projekt der zweiten Phase des Anta Logistics Park. Das Projekt wurde Ende 2020 gestartet. „Mit einer Investition von 1 Milliarde wurde ein 5-seitiger PPT-Bericht fertiggestellt“, sagte Chen Jiancong, General Manager von Anta Group Logistics dass er zuvor als Operations General Manager von Li & Fung Supply Chain Management (China) Co., Ltd. tätig war: „Die 800.000-Investition muss zur Genehmigung an die Zentrale in Hongkong gehen.“
Auch der Druck sei exponentiell gestiegen: „In einem Jahr müssen wir fast das schaffen, was wir in den letzten drei Jahren getan haben.“ Tatsächlich wartete die Herausforderung bereits auf ihn, bevor er nach Anta kam. Damals war das Logistikunternehmen der Anta-Verkaufsabteilung angegliedert. Dieser Status ergab, dass es eher auf die Bedürfnisse der Marke Anta ausgerichtet war. Später baute FILA auch eine eigene Logistikabteilung auf festgelegt, was einer Integration der Warenlogistik in das System Cut in mehrere Schifffahrtsinseln gleichkam.
„Wenn es nur zwei Marken gibt, können wir alle langsam und langsam arbeiten. Aber da es immer mehr Marken gibt, sollten mehr Ressourcen auf Gruppenebene koordiniert und Verantwortlichkeiten und Rechte klarer definiert werden.“ Nach Ansicht von Lai Shixian sind Logistik und Lieferkette seit vielen Jahren wichtige Abteilungen für ihn.Multi-Marken-Gruppen müssen passende kollaborative und effiziente Sharing-Plattformen einrichten.„Die Logistik ist die Hauptverkehrsader für die Mitarbeiter und Waren der Gruppe, die mehrere Marken bedienen, um einen effizienten Fluss aufrechtzuerhalten. Lieferkette und Produktion sind auch große gemeinsame Plattformen für Effizienz und Kostenmanagement.“
Fotografie: Liang Xiao
Die Integration verschiedener Geschäftssegmente schreitet voran. Im Jahr 2011 wurde die Integration der Lieferkette von Lai Shixian, dem damaligen COO, vorangetrieben. Im Oktober 2023 hat die Anta Group die „kollaborative gemeinsame Nutzung von Ressourcen mehrerer Marken“ in ihren Entwicklungsplan für die nächsten drei Jahre (2024–2026) aufgenommen und vorgeschlagen, dass „die vier wichtigsten Ressourcen der Mittelstufe Innovation, Digitalisierung, Lieferkette und Logistik dies tun werden.“ auf Gruppenebene integriert werden. „Pull through Sharing“. Da die Unternehmensgröße rasant wächst, werden große Mengen an Ressourcen und Fähigkeiten in verschiedenen Branchen deponiert, was eine systematische Sortierung und Änderung der Konzepte erfordert.
Nehmen wir als Beispiel die Digitalisierung. Zuvor hatte die Anta Group viele Jahre lang entsprechende Investitionen getätigt, ein CRM- und SAP-System aufgebaut und Hunderte von Benutzer-Tags erstellt. Laut Chen Ke handelt es sich hierbei jedoch lediglich um Informationisierung, nicht um Digitalisierung. Er betonte: „Der Zweck der Digitalisierung besteht darin, Szenarien zu schaffen, die einen echten Geschäftswert bringen.“
Dies war auch die Richtung der digitalen Transformation von Anta in den letzten zwei Jahren. Zunächst müssen die Unterschiede der einzelnen Marken kombiniert werden, um Pläne zu formulieren. Anta ist beispielsweise eine Massenpositionierung, und das Hauptziel der Digitalisierung besteht darin, eine Lageranpassung zu erreichen. Für die Mid- bis High-End-Marke FILA gilt als Erstes: Digitale Projekte werden von Nutzern durchgeführt. daher,Es ist notwendig, zunächst die unterschiedlichen Triebkräfte der Digitalisierung zu klären und diese anschließend in Monitoring-Indikatoren und KPIs für konkrete Projekte herunterzubrechen. Nur so kann differenziertes Empowerment wirklich realisiert werden.
Auch das Logistiksystem hat solche Veränderungen erfahren. Im Jahr 2018 führte Anta sukzessive das Logistiknetzwerk von FILA und E-Commerce ein, doch im Jahr 2020 führte Anta die DTC-Transformation durch, was bedeutet, dass die erste Phase der auf dem Großhandelskonzept basierenden Logistik bereits vor zwei Jahren begann Plötzlich wurde von „Neue Infrastruktur“ zu „rückständige Produktionskapazität“, da das Logistiksystem beim Großhandelsmodell nur 2 Millionen Waren pro Tag an 50 Kunden im ganzen Land liefern muss – einfach und linear; beim DTC-Modell hingegen Der Empfänger bedeutet, dass es 12.000 Offline-Geschäfte, Online-E-Commerce und unzählige Verbraucher gibt. Zusätzlich zu den Vorwärtssendungen gibt es auch Rücksendungen. Das Kommen und Gehen ist zu einem dichten und kreuzenden Netzwerk verflochten.
Als die zweite Phase des Projekts eingerichtet wurde, fragten einige leitende Angestellte daher mit anhaltender Angst: „Was wäre, wenn sich das Modell erneut ändern würde?“ Chen Jiancong hatte bereits darüber nachgedacht: „Das Systemdesign wurde in einzelne, kleinste Teile zerlegt.“ In Zukunft ist es in Ordnung, egal wie sich das Modell ändert.
Das Integrationsproblem wurde durch die „Null“-Methode gelöst, die der Reservierung einer gemeinsamen Schnittstelle für die Logistikbedürfnisse aller Modelle und Marken gleichkommt. Chen Jiancong sagte, dass das einzige Lager von Anta nun die Logistikanforderungen für B, C, online und offline, vorwärts und rückwärts sowie für mehrere Marken zentral abwickeln kann. Dadurch können nicht nur die Kosten gesenkt werden, sondern es wurden bis zum Jahr 2024 70 bis 80 Millionen Yuan eingespart , sondern auch Netzwerknachteile in Vorteile umwandeln und eine flexible Bereitstellung in mehreren Regionen erreichen.
„Das neu fusionierte Mayia (System) war im Grunde gleichgültig. Ich habe es selbst angeschlossen. Nach einer Bestandsaufnahme habe ich den Prozess verfolgt. Es kam ein paar Tage später und seine Logistikgebühr wurde plötzlich um 20 % gesenkt.“ was ihn noch mehr freuteDas Suzhou Logistics Center, das 2026 eröffnet wird, soll in der Lage sein, die Logistiknetzwerke von mehr als einem Dutzend Marken, darunter Amer, parallel zu betreiben.
„Für Anta, das über viele Marken und Veränderungen verfügt, besteht die Schwierigkeit einer wirklich kollaborativen gemeinsamen Nutzung zwischen Front- und Middle-Office nicht in der bloßen Sammlung von Ressourcen, sondern in der flexiblen Nutzung von Ressourcen.Eine mittlere Plattform, die differenziertes Empowerment durchführen kann, muss eine kompatiblere mittlere Plattform sein.„Lai Shixian sagte, dass der Aufbau von China und Taiwan auch im Mittelpunkt des Aufbaus von Plattformen für die Zusammenarbeit und den Austausch mehrerer Marken stehe.
Die Produktionsseite ist die erste Abteilung, die im gesamten System der Anta Group eine digitale Transformation durchläuft. Derzeit verfügt die Tong'an-Fabrik über insgesamt 43 Produktionslinien, die in drei Hauptbereiche unterteilt sind: Profisportgruppen, Modesportgruppen und olympische Veranstaltungen. In der Vergangenheit wurden fast 10 Millionen Kleidungsstücke hergestellt 30 bis 50 Tage, um ein Kleidungsstück herzustellen. Jetzt dauert es am schnellsten nur 2 Stunden, und am langsamsten dauert es nicht länger als 8 Stunden, vom Stoff bis zur fertigen Produktverpackung.
„Anta-Geschäfte und -Produkte ändern sich sehr schnell. Wenn ein neues Produkt auf den Markt kommt, hat die Fabrik gerade den Herstellungsprozess untersucht, und das Produkt hat sich möglicherweise erneut geändert.“ Wie „Tongan Factory“ sagte, macht ihnen das große Freude: „Unterschiedliche Produkte, unterschiedliche Produktionsknoten und unterschiedliche Startbänder müssen in die Produktionslinie integriert werden. Die Orchestrierungsfunktionen, Personalabstimmungsfunktionen und der Produktionsprozess.“ Die Bereitstellungsfähigkeiten müssen mithalten, wenn es ernst ist, kann es sein, dass es nicht geliefert wird.
In der Vergangenheit produzierte die Tong'an-Fabrik nur professionelle Kategorien, und der Prozess war relativ einfach. Bei FILA werden jedoch häufig modische und künstlerische Elemente auf Kleidung aufgebracht, und viele davon erfordern eine manuelle Herstellung mit komplexer Technologie langwierige Verfahren. Li Jinsheng überlegte sich einen Weg. Er wählte 200 Arbeiter aus der Tong'an-Fabrik aus und trainierte sie zwei oder drei Jahre lang in handwerklichen Fähigkeiten. Normalerweise würden sie gemeinsam produzieren Wenn es um den Produktionszyklus von FILA geht, werden sie zur Kerneinheit, und andere Menschen und Prozesse müssen von der Seite zusammenarbeiten.
Tonga Smart Factory-Aufhängesystem. Quelle: Befragter
Heutzutage wird das „Special Forces“-Modell auch auf den Aufbau von Outdoor-Produktlinien übertragen – sie erlernen zunächst neue Prozesse und betten dann die Prozessmodule der Outdoor-Bekleidungsherstellung in die digitale Basis ein, was das Problem gewissermaßen löst „Neue Produkte auf der Produktionsseite.“ „Panik“, wie Li Jinsheng sagte: „Wir verfügen über die drei Fähigkeiten: Professionalität, Mode und Outdoor. Wenn sich das Produkt in Zukunft ändert, kann die Produktionslinie rechtzeitig nachziehen.“
In den letzten Jahren hat jeder Managementbereich der Anta Group ein „Managementmodell“ formuliert und die Bewertungs- und Bewertungsindikatoren auf allen Ebenen umfassend geklärt.„Anta hat in der Vergangenheit umfangreiche Managementerfahrung gesammelt. Diese ‚Modellarrays‘ sind ein Maßstab, um das Management der Gruppe transparenter, standardisierter und prozessorientierter zu gestalten.“sagte Lai Shixian. Anta führt ein verfeinertes Ressourcenmanagement durch; andererseits führt es eine zukunftsweisende Gestaltung und Planung durch, einschließlich des im Bau befindlichen Shanghai Operations Management Center, der Suzhou Integrated Industrial Park Carbon Neutral Demonstration Base, des Smart Innovation Center der Gruppe und zukunftsorientierte Talentausbildung. Antas Purple Hat Academy usw. „Diese Layouts und Pläne repräsentieren die Zukunft von Anta.“
Die digitale Transformation der Tonga-Fabrik im Jahr 2018 war der erste harte Kampf, den Li Jinsheng bei Anta kämpfte.
Zu diesem Zeitpunkt war er erst seit acht Monaten im Amt, als er die Aufgabe von Ding Shijia, dem stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden der Anta Group, erhielt, der für die Produktion verantwortlich war. Nach seiner Übernahme wurde ihm klar, wie schwierig es war war: Da sie während der Transformation die ursprünglich geplante Produktionskapazität sicherstellen mussten, konnten sie Transformationssimulationen und Geräte-Debugging nur außerhalb des Dienstes und an Feiertagen durchführen – was noch schwieriger ist, ist, dass es sich bei den Integrationszielen um vier große Werkstätten handelt, die zuvor unabhängig voneinander waren Die Transformation wird zwangsläufig die ursprüngliche Struktur und das Interessenmuster beeinträchtigen.
Stellen Sie sich vor, wie schwierig ist es für einen Kader in der Luft, die ursprüngliche Organisation zu brechen und mehr als 1.000 Menschen dazu zu bringen, zwei Jahre lang hart zu kämpfen? Aber Li Jinsheng hatte keinen Rückzug. „Wenn man ein Kader ist, muss man mit seiner Leistung für sich selbst sprechen.“ , kann das Gehalt von 4.000 Yuan auf 8.000 Yuan erhöht werden.“ „Seid ihr bereit, hart zu arbeiten, Brüder?“ Er wählte 5 Produktionslinien als Vorreiter aus und erklärte ihnen, dass der gesamte Prozess 10 Schritte erfordert. Nachdem jeder Schritt abgeschlossen ist , das Gehalt dieser Leute wird um 500 Yuan erhöht. Es ist unnötig zu erwähnen, dass die anschließende Transformation schneller sein wird und auch Arbeiter in anderen Montagelinien mobilisiert werden Später wurden alle 43 Produktionslinien der Tong'an-Fabrik umgestaltet, dass das Durchschnittseinkommen der Mitarbeiter jetzt 8.000 Yuan übersteigt und fast 30 % der Mitarbeiter mehr als 10.000 Yuan verdienen.
Eigentlich,60.000 Anta-Mitarbeiter dazu zu bringen, voranzuschreiten und den Kampf zu gewinnen, unterscheidet sich nicht grundsätzlich davon, mehr als 1.000 Mitarbeiter dazu zu bringen, die Transformation der Produktionslinie abzuschließen: Es gibt ein Endziel, es gibt Maßnahmen zum Abbau und es gibt ausreichende Anreize , Anta-Manager hängen oft ein paar Worte auf den Lippen: hohes Benchmarking, ergebnisorientiert, effizient und hohes Gehalt.
„Bei ANTA müssen alle strategischen Ziele in konkreten Details umgesetzt werden. Alle Unternehmen haben Managementmodelle, alle Projekte haben Zeitpunkte und alles hat klare verantwortliche Personen.“ sondern jeden einzelnen Punkt.
Yao Weixiong nennt dies intern bei Fila. Dies ist eine Methode, die sie oft anwenden. Jedes Mal, wenn sie etwas tun, vergleichen sie es zuerst mit ihren eigenen bisherigen Erfolgen und finden auch dort draußen Best Practices.
Dies ist die Anwendungsstrategie für die Douyin-Plattform im Jahr 2022. FILA gründete im Jahr 2020 eine separate Douyin-Abteilung, die bisher verhalten war. Zwei Jahre später war dieser aufstrebende Kanal nicht mehr aufzuhalten und FILA listete ihn als Hauptziel für dieses Jahr auf. Zu diesem Zeitpunkt verfügten nicht nur Anta, sondern auch andere Kollegen in der Bekleidungsindustrie über keine umfassende Erfahrung im Betrieb von Douyin, sodass sie ein führendes Unternehmen als „Lehrer“ in der gesamten Branche fanden. „Die andere Partei stellte Douyin-Betriebserfahrung zur Verfügung, und FILA überprüfte.“ „Für die Wirtschaft entwickelten wir einen systematischen Schulungsplan, und die drei Parteien untersuchten und verifizierten ihn und festigten ihn dann. Es dauerte drei Phasen, jeweils eine Woche, um ein Modell zu erstellen“, erinnert sich Liang Jiaguang. der Leiter der Anta Academy, der auch am Douyin-Trainingsprojekt teilnahm.
Im Jahr 2022 stieg der Douyin GMV (Bruttowarentransaktionen) von FILA im Vergleich zum Vorjahr um 247 %. Den offiziellen Daten von Douyin zufolge wird FILA im Jahr 2023 eine der beiden Sportartikelmarken in den Top Ten ihrer Jahresumsatzliste sein. Die andere ist Nike, die beide bei über 3 Milliarden Yuan liegen.
Nicht nur Front-End-Sektoren wie FILA, sondern auch Schulungsprogramme wie die ANTA Academy müssen „verfolgt und bewertet“ werdenAnta legt Wert auf die Ergebnisorientierung und jedes Unternehmen oder Projekt muss mit dem endgültigen Geschäft verknüpft seinNach Ansicht von Chen Ke ist „diese Art von Kultur eher dazu geeignet, dass große Unternehmen flexibel und effizient bleiben und Synergien über die gesamte Wertschöpfungskette und alle Geschäftsfelder hinweg schaffen.“
Sogar das „Sportwissenschaftslabor“, das am weitesten vom Geschäft entfernt zu sein scheint, ist dasselbe: „Wir müssen zukunftsorientierte Forschung und Entwicklung betreiben“, sagte Zheng Zhiyi, Leiter des Innovationslabors der Anta Group, „aber es muss.“ haben auch dimensionale Überlegungen.“
Anfangs hatte das Management unterschiedliche Vorstellungen zu diesem Thema. Am Ende waren sich alle einig über das „Ziel“ – es muss nicht unbedingt vollständig auf KPI quantifiziert werden, sondern kann auch mit OKR (Objective and Key Results) integriert werden Daher werden die Bewertungsdimensionen der Innovationsabteilung in drei Elemente unterteilt: Technologieführerschaft, Markenführerschaft und Auftragsbeitrag.
Im geschäftsnäheren Logistiksektor ist die Bewertungsverknüpfung direkter. Einerseits stammen neben der Bewertung der eigenen Geschäftskosten und Gewinne 30 % des KPI aus den Submarken Anta und FILA Bewertungen, die Dutzende quantitativer Indikatoren umfassen, werden mit einer Geldstrafe belegt. Nachdem das gesamte Logistiknetzwerk nun im Wesentlichen eingerichtet ist, hat das Logistikteam begonnen, die Initiative zu ergreifen, Filialbefragungen durchzuführen und nach neuen Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen: „Vorher, im Vertrieb und als Kostenstelle.“ Es gab keine Motivation, diese Anpassungen vorzunehmen.
Unter dem ergebnisorientierten KonzeptKPI ist wie ein greifbarer Faden, der alle Knotenpunkte der Front-, Middle- und Backoffices von Anta verbindet. Als Lai Shixian als CFO fungierte, leitete er das Finanzteam von Anta, um den Managementprozess der gesamten Gruppe zu klären, und stellte fest, dass es im Managementprozess der gesamten Gruppe fast 70 „Gewinnpunkte“ gab.Bei einer CEO-Sitzung sagte ein Geschäftsführer scherzhaft: „Wenn diese 70 Punkte gut gemanagt werden, wird das Unternehmen kein Geld verdienen.“
Genau wie das, was Brailsford als „die Summe der Grenzvorteile“ bezeichnet, ist er seit 2003 Trainer der britischen Profi-Radsport-Nationalmannschaft. In den 110 Jahren davor gewann die Mannschaft nur eine olympische Goldmedaille, aber nachdem er die Leitung übernommen hatte In den letzten fünf Jahren gewann das Team bei den Olympischen Spielen 2008 in Peking 60 % der Goldmedaillen bei Radsportveranstaltungen und stellte vier Jahre später bei den Olympischen Spielen in London neun olympische Rekorde und sieben Weltrekorde auf. Die Faustregel des legendären Trainers lautet: Wenn Sie alles, was Ihnen zum Radfahren einfällt, aufschlüsseln und jedes Detail um 1 % verbessern, wird sich Ihre Leistung erheblich verbessern, wenn Sie alles wieder zusammenfügen.
„Das Kernmanagement von Anta, egal für welches Geschäftssegment es verantwortlich ist, studiert jeden Tag Geschäftszahlen und Berichte und verbessert jeden Prozess. Wenn Probleme gefunden werden, beginnen sie sofort mit der Lösung. Wöchentliche Berichte werden implementiert.“ Sie sei schnell zum Unternehmen gekommen. „Ich hatte in den letzten acht Jahren nie das Gefühl, dass sich das Unternehmen ein wenig entspannt hat.“
Su Jiaming ist seit 24 Jahren bei Anta aufgewachsen und fungiert heute als leitender Direktor für Schuhbeschaffungsinnovationstechnologie. „Antas Kultur hat sich nie verändert, es ist eine fokussierte und pragmatische Arbeitskultur.“ seine Ansicht,Der Austausch ist ein sehr wichtiger Teil davon: „Jeder Mitarbeiter, unabhängig von seiner Position, kann von den Wachstumsdividenden des Unternehmens profitieren.“
Der Huawei-Managementberater Tian Tao nutzte einst den „Vier-Kräfte-Zyklus“, um den dynamischen Mechanismus einer erfolgreichen Organisation zu erklären: Wählen – glauben – handeln – den Kampf gewinnen.Der Sieg in einer Schlacht ist nicht nur das Ende einer Schlacht, sondern auch der Beginn der nächsten.
„Die Merkmale dieses Unternehmens sind so offensichtlich, es herrscht eine ‚Win the War‘-Kultur“, sagte Chen Ke, und wenn die Kultur eines Unternehmens klar genug ist, kann es die richtigen Leute aussortieren und das Unternehmen voranbringen, „wobei die Kultur erhalten bleibt.“ „Diejenigen, die absteigen, sind diejenigen, die etwas Großes tun wollen, und es ist bewiesen, dass sie es können, damit sie weiterhin gewinnen können.“
Am 12. Februar 2023 gewann der kenianische Läufer Philimon Kiptoo KIPCHUMBA beim 25. Hongkong-Marathon den Meistertitel mit einer Zeit von 2 Stunden, 10 Minuten und 48 Sekunden. Er trug den ANTA C202 GT PRO.
Xu Yang hatte den Job noch nicht offiziell angetreten und wartete im Krankenhaus auf eine Knieoperation. Er fragte in der Arbeitsgruppe: „Wie viele Paar dieser Schuhe haben wir bestellt und wie werden wir sie verkaufen?“ Schuhe sind nicht geeignet. „Niemand kauft es.“ Er wurde plötzlich wütend, „konzentriert sich nur auf kurzfristige KPIs, was sich verkauft, und ignoriert das Markenimage völlig.“
Ständiges Gewinnen ist ein Stimulans, kann aber auch ein Halluzinogen sein, das Menschen in die Erfolgsfalle führt, ohne es überhaupt zu merken. In der Ferne gibt es Lehren aus der Nähe von Nokia und Kodak;Innerhalb der Marke Anta sind zwei Abteilungen, die Auszeichnungen erhalten und eine sanfte Behandlung erhalten haben, in die „ICU“ aufgenommen worden – dies ist ein spezielles System der Anta-Gruppe. Diejenigen Abteilungen, die mehrere Monate in Folge die Standards nicht erfüllt haben, müssen die Konzentration von akzeptieren verschiedene Geschäftsbereiche der Gruppe. Am Ende wird entweder der Patient geheilt und entlassen, oder der Patient wird ersetzt oder das Team wird zurückgezogen.
Obwohl der Umsatz der Anta Group insgesamt offensichtliche Vorteile gegenüber inländischen Konkurrenten aufweist, hat sich in den letzten Jahren auch das Umsatzwachstum der Hauptmarke von Anta verlangsamt, mit Wachstumsraten von 21,8 % und - 9,7 %, 52,5 %, 15,5 %, 9,3 % von 2019 bis 2023. , Xu Yang hatte Recht, sich Sorgen zu machen.„Wenn man sich ausschließlich auf den Verkauf konzentriert, wird der Schneeball immer kleiner.“
Egal wie beliebt ein Produkt ist, es hat einen Lebenszyklus. Nur durch die Fortführung verschiedener Produkte kann die Lebensader der Marke kontinuierlich verlängert werden. Anta hat schon andere Versuche unternommen, aber aufgrund der Trägheit, über den Verkauf von „Massengütern“ nachzudenken, ist das neue Geschäftsformat im Laufe seiner Entwicklung geschrumpft. Dies ist etwas, vor dem Xu Yang jetzt besonders vorsichtig ist. Letztes Jahr hat Anta ein neues auf den Markt gebracht Schuhgeschäftsformat - -SNEAKERVERS (im Folgenden als „SV“ bezeichnet), da die Produkte nicht reichhaltig genug waren und es nicht viele Schuhe zu verkaufen gab, konnten die Leute es nicht ertragen, also verlegten sie Laufschuhe aus dem Anta-Geschäft nach Verkaufe sie kategorisch. „Geh zurück und du wirst tot sein, wenn du das große Zeug anfasst.“
Im letzten Jahr oder so hat Xu Yang eine umfassende Reform der Hauptmarke von Anta durchgeführt, die zumindest einige Dinge umfasste: die Umgestaltung einer Spitzenmarke, das Testen von fünf neuen Ladentypen und die Ersetzung von fünf (regionalen) Geschäftsführern.
„Es ist in Ordnung“, benutzte Lai Shixian sein Schlagwort, als er über diese Reformen sprach, „Wir haben diese umfassend besprochen und sie werden definitiv einige große Veränderungen mit sich bringen. Die Gesamtstrategie von Anta ist jedoch relativ klar und wird keine großen Veränderungen bewirken.“ .. vor Schock.“
Im vergangenen Jahr oder so unterstützte Lai Shixian im Wesentlichen die Ideen von Tatsächlich brach Lai Shixian, der nicht aus der Wirtschaft an vorderster Front stammte, einfach eine Art Empirismus, sodass er oft mit Xu Yangs Reformideen übereinstimmte.
Das ist es, was Anta heute braucht – nicht nur die Weiterführung der Erfahrung, sondern auch die Reflexion der Erfahrung.„Egal wie mächtig Ihr Unternehmen ist, die einzige Möglichkeit, diesen Vorsprung aufrechtzuerhalten, besteht darin, sich weiterzuentwickeln. Gruppendenken und Selbstgefälligkeit können zur Katastrophe führen.“ schreibt „Strategies for Winning the War“. Der Standpunkt des Autors ist, dass Unternehmen aus der „Red-Team-Strategie“ im Militär lernen können, also aus der inhärenten Erfahrung heraustreten und sich selbst überprüfen. Der Zweck der Prüfung besteht nicht darin, die Grundlagen zu erschüttern, sondern zu reduzieren Risiken.
Vor drei Jahren startete Anta das Trainingsprojekt „Championship Class“ mit dem Ziel, in zehn Jahren ein Führungsteam aufzubauen. „Anta hat alle Schlachten gewonnen und ist auf der Führungsebene sehr stark, aber zukünftige Manager müssen nicht nur.“ „Sie müssen über die Fähigkeit zur Ausführung verfügen, aber auch durchsetzungsfähig sein und eine strategische Vision haben“, erklärte Liang Jiaguang. Die „Seed-Kandidaten“ werden vom Konzernleitungsausschuss aus mittleren und jüngeren Mitarbeitern ausgewählt. Insgesamt sind es 50 Personen, der jüngste von ihnen ist erst in den Zwanzigern.Das Training, das sie absolvieren müssen, zielt nicht auf schnelles Kampftraining ab, sondern konzentriert sich mehr auf kognitive Durchbrüche. Dieser Kurs wird persönlich von Ding Shizhong, dem Vorstandsvorsitzenden der Gruppe, geleitet. Er stellt Fragen und alle diskutieren sie gemeinsam.
Als der Umsatz von FILA 10 Milliarden überstieg, stellte Ding Shizhong die Frage: Wohin wird es nach 10 Milliarden gehen?
Zu dieser Zeit begann FILA auch, in den Bereich des Profisports einzusteigen. Damals war die Modesportart sehr beliebt, und natürlich gab es viele interne Einwände: „Professionalität kann nicht.“ in zwei oder drei Jahren erreicht werden. Es ist in 5 Jahren, 10 Jahren oder sogar 20 Jahren möglich. Ehrlich gesagt birgt jede Entscheidung Risiken, aber selbst wenn ich an einem bestimmten Punkt verliere und eine bessere Geschäftsmöglichkeit erhalte, werde ich sie schaffen .“
Ab 2018 begann Fila, sein Geschäft auf professionelle Sportbereiche wie Tennis, Skifahren, Golf, Laufen und Outdoor auszudehnen. Im Jahr 2021 gründete das Unternehmen ein FLAME-Schuhforschungs- und -entwicklungszentrum und investierte jedes Jahr Dutzende Millionen Yuan in die Forschung Im Jahr 2023 wird der Umsatz in der Kategorie Profisport von FILA etwa 40 % ausmachen und der Umsatz mit Schuhen wird erstmals 10 Milliarden Yuan überschreiten.
Heutzutage ist die Marke ANTA zum Protagonisten des Wandels geworden, und eine Reihe von Reformergebnissen steht kurz davor, vom Konzept zur Realität zu werden. Laut Xu Yang wurden die Produkte der Champion-Stores angepasst und sie können mit der Eröffnung großer Mengen beginnen. Die 30 Filialen von SV stehen kurz vor dem Start der Beta-Version 2.0 und werden derzeit renoviert.Von der zweiten Jahreshälfte 2024 bis 2025 „wird die Marke ANTA auf dem Vormarsch sein und es wird viele unerwartete Veränderungen geben.“
Vor Anta gab es ein altes Sprichwort: „Alles, womit du prahlst, kann wahr werden.“ Jetzt ist es ein anderes Sprichwort – „Setze deine Worte in die Tat um“, was etwas eleganter ist, aber die Bedeutung bleibt dieselbe –Das ist es, was Anta von seinen Kadern verlangt: Sie müssen es wagen, große Worte zu sagen und hohe Maßstäbe zu setzen, aber sie müssen auch in der Lage sein, harte Schlachten zu schlagen und Großes zu leisten.
Heute hat die Marke Jinjiang, die einst rief: „Nicht Chinas Nike, sondern Anta der Welt sein“, offiziell die internationale Bühne betreten und sich zu einem Mehrmarkenkonglomerat entwickelt.Nach Ansicht von Lai Shixian ist das Geschäftsmodell „Marke + Einzelhandel“ die einzigartigste und wichtigste Wettbewerbsfähigkeit von Anta: „Diese beiden Fähigkeiten sind am schwierigsten aufzubauen.“
Antas Finanzdaten der letzten fünf Jahre. Quelle: Finanzbericht des Unternehmens
Im Jahr 2019 organisierte die ANTA Group ihre Marken in drei große Markengruppen: die professionelle Sportmarkengruppe, die hauptsächlich aus ANTA besteht, die Modesportmarkengruppe, die hauptsächlich aus FILA besteht, und die Outdoor-Sportmarkengruppe, die aus den großen Markengruppen Descente und Colon besteht sind zu den drei Wachstumskurven der ANTA-Gruppe geworden und ergänzen sich im Zykluswechsel: Während der Ruhephase, in der sich das Wachstum der Marke ANTA verlangsamte, setzte FILA ein starkes Wachstum von 70 % bis 80 % fort, und als FILA zu a wechselte Hochgeschwindigkeits-Wachstumsplattform Während dieser Zeit nutzten die neuen Kräfte Descente und Colon den Ostwind der Natur, um ein bahnbrechendes Wachstum von 70 % bis 75 % zu erzielen. Wie eine Welle nach der anderen wurde die Anta-Gruppe zu weiteren Zielen gedrängt .
Tatsächlich werden selbst neu eingestellte Führungskräfte bei Anta neugierig sein. Als Descente und Colon übernommen wurden, gab es keine Anzeichen dafür, dass die Outdoor-Laufbahn populär wurde. Die Antwort lautet „Markengeruch“. Chip Wilson erwähnte in seiner Autobiografie, wie er sich „auf den ersten Blick“ in Arc’teryx verliebte: „Mit 30 Jahren Erfahrung in der Bekleidungsindustrie kann ich den Jahresumsatz berechnen, indem ich nur 10 Minuten lang ein Geschäft beobachte. Die Gewinnschätzung beträgt.“ „Auch das Management von Anta besucht den Markt regelmäßig.“ Jedes Mal, wenn ich auf Geschäftsreise gehe, überprüfe ich das Geschäftsviertel und die Marken, ob sie zur gleichen Branche gehören. " Lai Shixian erinnerte sich, dass Descente es auf diese Weise entdeckt hatte.
„Jetzt ist Antas Einblick in Marken und Verbraucher sehr stark.“ Auf der Global Investors Conference im Oktober 2023 sagte Lai Shixian, dass er es jedoch nicht ausschließt, auch in Zukunft Markenakquisitionen in getrennten Bereichen durchzuführen.Nun steht eine anspruchsvollere Aufgabe an, nämlich die Verbesserung der Einzelhandelskapazitäten, „insbesondere der Hauptmarke Anta“.
Im Jahr 2020 beschloss Anta, eine DTC-Reform durchzuführen. In den nächsten zwei Jahren investierte Anta 2 Milliarden Yuan, um die Geschäfte und Lagerbestände schnell wieder in die Hände der Händler zu übernehmen – 3.500 Geschäfte im Jahr 2020, 2.500 weitere im Jahr 2021 und 2.500 weitere 2022. Im Jahr 2019 überstieg die Gesamtzahl der DTC-Filialen der Marke Anta 7.000.
Im Jahr 2023 wird der Umsatz der DTC-Filialen für die Marke Anta 56,1 % ausmachen, die gesamte Bruttogewinnmarge wird von 44,7 % im Jahr 2020 auf 54,9 % im Jahr 2023 steigen und die monatliche Filialeffizienz wird im Jahr 2020 von 100.000 auf 200.000 Yuan steigen. 280.000 bis 290.000 Yuan im Jahr 2023.
Obwohl es eine Verbesserung gegeben hat, besteht immer noch eine große Lücke zwischen der Ladenleistung und der Leistung anderer Marken im Anta-System. Gleichzeitig wird die Gewinnmarge von Anta im Direktbetrieb im Jahr 2023 aufgrund der gestiegenen Verwaltungskosten im Rahmen des Direktbetriebsmodells gemäß den beim Anta-Leistungsaustauschtreffen 2024 bereitgestellten Daten niedriger sein als beim Großhandelsmodell und dem E-Commerce-Modell.
Das heißt,Geschäfte können sich blitzschnell zurückziehen, aber um die Macht von DTC wirklich freizusetzen, sind systematische Operationen und die Vorbereitung auf einen langwierigen Krieg erforderlich.
Vor der Entscheidung über die Reform hatte der Vorstand von Anta erörtert: „Es gibt keine absolut gute oder schlechte Unterscheidung zwischen Großhandel und Direktvertrieb. Im Allgemeinen werden die Vorteile von High-End-Marken, die DTC anbieten, offensichtlicher sein, weil es weniger Geschäfte gibt.“ Die Markenprämie ist hoch, aber wie bei Anta. Für eine solche Massenmarke wird DTC sehr harte Arbeit sein, und das Input-Output-Verhältnis ist möglicherweise nicht so hoch.“ Lai Shixian sagte, dass die endgültige Entscheidung, DTC zu fördern, hauptsächlich auf zwei Gründe zurückzuführen sei Gründe: Einer ist die strategische Ebene, DTC ist förderlicher für das Branding von Anta, der andere ist die praktische Ebene, der Trend der Online- und Offline-Integration erhöht auch die Notwendigkeit von DTC.
„Die Einzelhandelskapazitäten von FILA sind sehr stark. Auch wenn die Logik dieselbe ist, bedeutet das nicht, dass der Transfer einiger weniger Leute zu Anta Veränderungen mit sich bringen kann. Schließlich sind die Märkte unterschiedlich, die Kanäle sind unterschiedlich und die detaillierten Abläufe auch.“ anders.“ Lai Shixian sagte, dies erfordere, dass die Marke Anta selbst weiter erforscht werde.
Nach Ansicht von Xu YangUm die Effizienz der Geschäfte zu verbessern, müssen wir zunächst bessere Ladentypen, bessere Produkte und bessere Einkaufszentren haben. „Zu viele ineffiziente Geschäfte sind halb tot, und dieses Geschäftsmodell muss sich ändern.“Xu Yang sagte, dass die im letzten Jahr neu eröffneten Geschäfte, wie der Anta Arena Store und der Anta Palace Store, einen durchschnittlichen monatlichen Filialumsatz von einer Million erzielen können. Auf der globalen Investorenkonferenz gab Xu Yang bekannt, dass diese beiden Geschäfte in eröffnet werden In den nächsten fünf Jahren wird es jeweils 10 neue Filialen und 1.000 neue Filialen geben, aber an der Gesamtzahl der Anta-Filialen wird sich nicht viel ändern.
Antas neues Schuhgeschäftsformat – SV White Label Store. Quelle: Befragter
„Es ist für Anta nicht mehr möglich, durch die Eröffnung von Filialen ein Leistungswachstum zu erzielen, sondern den Stückpreis pro Kunde zu erhöhen“, sagte Xu Yang. FILA verfolgt die gleiche Wachstumslogik, dass die Anzahl der FILA-Kanäle in den nächsten drei Jahren (2024–2026) bei 1.900–2.000 bleiben wird Intensive Kultivierung von Kategorie- und anderen Methoden, um das Wachstum voranzutreiben.
Die Transformation des Front-End-Wachstumsmodells, eine Reihe von Veränderungen im Middle- und Back-Office, die Förderung innovativer Forschung und Entwicklung, die Nachverfolgung von Produktionsressourcen, die Planung von Logistik und Transport sowie die Anbindung digitaler Technologien. .. Nur wenn jede Verbindung verbunden ist, kann das gesamte System das größte Wachstumspotenzial freisetzen.Früher eilte Anta immer nach vorne, heute verbringt Anta auch mehr Zeit damit, nach innen zu schauen.Nach einem Umsatz von über 60 Milliarden Yuan ist Anta von einer groß angelegten Expansion im ersten Halbjahr zu einer qualitativ hochwertigen Entwicklung im zweiten Halbjahr übergegangen, von vertrauten inländischen Schlachtfeldern zu unbekannten Überseegebieten, von unmittelbarer Marktkonkurrenz zu einem größeren Geschäftsökosystem.
Im Jahr 2021 schlug Anta die „Fünf Symbiotischen Werte“ vor und fungierte offiziell als Vorsitzender des Nachhaltigkeitsausschusses. Er sagte, dass Anta mehrere ESG-Managementindikatoren in klare KPIs umgewandelt habe Gruppen und alle Marken werden wirklich umgesetzt. Wir können nicht nur einen Slogan verwenden.
„Wie können wir verhindern, dass das Unternehmen in Zukunft größere strategische Fehler macht?“ In seiner Rede auf der Jahrestagung sprach Ding Shizhong über seine jüngsten Gedanken. Außerdem forderte er alle auf, das Unternehmen in vier Aspekten herauszufordern: Strategie, Kultur, Multi -Markendifferenzierung und Verbraucherthemen und schließlich die „Challenge 30 Questions“ zusammengestellt.
Nun steht Lai Shixian vor diesen Problemen.
“Für ein Konsumgüterunternehmen wie Anta ist die Marke das wichtigste Kapital, und die größte Gefahr besteht darin, nicht die richtigen Produkte herstellen zu können.Wenn Sie den Kontakt zu den Verbrauchern verlieren, werden Sie sehr schnell vom Markt verlassen. Es kann nicht länger als ein Jahr dauern, aber wenn es Ihnen in zwei oder drei Jahren nicht gut geht, geraten Sie in eine Krise. „Die Krise ist möglicherweise kein einzelner Punkt, sondern eine Reihe von Problemen bei Produkten, Innovationen, Talenten usw.“, sagte Lai Shixian. „Darüber denken wir ständig nach.“ "
Am 12. Juli leitete Lai Shixian das Managementteam von Anta, um eine umfassende Überprüfung der aktuellen Entwicklungsstrategie der Gruppe durchzuführen und eine Bestandsaufnahme und Kalibrierung der Entwicklungsstrategie jeder Marke vorzunehmen. Dies ist auch bei Anta Tradition. In den letzten zehn Jahren fanden ununterbrochen zweimal im Jahr Gruppenreflexionstreffen statt.
„Anta konnte heute von Jinjiang aus das ganze Land und von China die ganze Welt erreichen. Die tief verwurzelte Kultur der Anta-Leute, die es lieben zu kämpfen, den Mut zu gewinnen, ständig über sich selbst hinauszuwachsen und niemals aufzuhören, ist die tiefste Eckpfeiler des Unternehmens.“ Lai Shixian sagte:„Dies ist eine Gruppe von Menschen, die es lieben, miteinander herumzuspielen, die gleichen Ziele zu verfolgen und die Erfolge des anderen zu erreichen.“
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