uutiset

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

"Kaikki strategiset tavoitteet toteutetaan tiettyihin yksityiskohtiin, kaikilla yrityksillä on johtamismallit, kaikissa projekteissa on aikapisteet ja kaikella on selkeät vastuuhenkilöt."

Teksti |. "Kiinalainen yrittäjä" -toimittaja Liang Xiao

Toimittaja ｜ Mina

Headshot-valokuvaus｜Deng Pan

1. helmikuuta 2024 oli jo syvä talvi Manhattanilla, New Yorkissa, mutta kylmä ilma ei lannistanut innostusta vaurautta kohtaan.

Sijoittaja Charlie Munger sanoi kerran: "Manhattanilla on helppo joutua kimaltelemaan ja hälinään, onko Anta Groupin perustaja Ding Shizhong kuullut tästä lauseesta istuu vastapäätä 60-kerroksista Manhattan Buildingia. Se on juuri siellä, hän johtiAnta on saavuttanut uuden virstanpylvään - sen ostettu Amer (Arc'teryxin emoyhtiö) laskeutui virallisesti maailmanlaajuisille pääomamarkkinoille 6,3 miljardin dollarin liikkeeseenlaskun markkina-arvolla.

Ding Shizhong (keskellä), Lai Shixian (toinen oikealta) ottavat ryhmäkuvan muiden johtajien kanssa. Lähde: Haastateltava

Huoneessa kuului hurrauksia, ja Ding Shizhongin seuraavat sanat tuntuivat hieman sopimattomilta. Hän sanoi: "Annan sinulle ohjeita. Seuraavat ovat tärkeimmät asiat, joihin urheiluvälinemarkkinoiden tulisi kiinnittää huomiota. tulevaisuudessa..."

Antan vanhat työntekijät ovat liiankin tuttuja tälle kohtaukselle "Hän kehuu harvoin, mutta enemmän kritisoi ja kyselee" - voittoa niittäessään Ding Shizhong on rauhallisempi kuin kukaan muu, koska "Hänellä on isompi tavoite kuin koskaan." Pysähdy": Kiipeä vuorelle ja pidä katseesi seuraavalla korkeammalla; kovan taistelun jälkeen julista sota suurempaa vastustajaa vastaan ​​- asettaessaan taistelutavoitteita hän on radikaalimpi kuin kukaan muu.

Ding Shizhongin vanha asetoveri ja nykyinen Anta Groupin toimitusjohtaja Lai Shixian muistutti "kiinalaiselle yrittäjälle", että vuonna 2015 Antan tulot olivat juuri ylittäneet 10 miljardia, ja se ehdotti "10 miljardia mailia ja 100 miljardia tavoitetta". Taloudellinen tausta ja numerot hyvin tuttu Luonnostaan ​​herkkä, monet Antan tavoitteet ovat hänen mielestään "melko suuria", mutta tulokset ylittävät usein tämän rationalistin odotukset.– Tietämättämme ne asiat, joista kehuimme, ovat toteutuneet hänen mielestään sodan voittaminen itsessään."Riippumatta siitä, kuinka korkealle asetat tavoitteesi tulevaisuudessa, tiimi seuraa sinua saavuttaaksesi ne."

Viimeisten 33 vuoden aikana Anta on noussut yli 3 000 Jinjiangin kenkiä ja vaatetusalan yritystä käsittävästä "susilaumasta" kilpailemaan tuolloin parhaimmillaan ollut Li Ningin kanssa koko alan, ja on käyttänyt tätä tilaisuutta Overtaking in a nurkkaan, josta on tullut maan suurin urheiluvälineyritys, joka murtautuu yhden tuotemerkin kahleista, tekee matkan varrella strategisia yritysostoja ja on tullut johtavaksi jalkine- ja vaatearmeijaksi; maailman 15 suurta tuotemerkkiä ryntäsivät kymmenistä miljardeista toiseen, kunnes vuonna 2023 Antan liikevaihto ylitti 62 miljardia yuania, ohittaen Nike Chinan kahtena peräkkäisenä vuonna ja siitä tuli Kiinan paikallisten markkinoiden kuningas.

Lähde: Haastateltava

Antalla on viisi tutkimisen arvoista kysymystä:

Ensinnäkin, kuinka se kehitti kykyään voittaa taisteluita ja voittaa peräkkäisiä taisteluita?

Lisäksi, miten ydinkyky "brändi + vähittäiskauppa" on rakennettu tähän asti?

Kolmanneksi se oli alun perin perheyritys, ja se tutki uutta hallintopolkua perhettämisen ja ammattimaisuuden välillä. Miten tämä askel saavutettiin?

Neljänneksi usean tuotemerkin hallinta on ansa yrityksille. Mitä toimia se on tehnyt välttääkseen tämän ansa?

Viidenneksi, kuinka siitä tuli yksi Kiinan kansainvälisesti kilpailukykyisimmistä brändeistä lukuisten fuusioiden ja yritysostojen kautta vain vuosikymmenessä?

Lai Shixian, joka liittyi yhtiöön vuonna 2003, on kokenut lähes kaikki suuret taistelut Antan historiassa, ja hän on myös nähnyt Antan kykyjen muutosta: Kun he alun perin hankkivat FILAn liiketoiminnan Kiinassa, he ajattelivat sen olevan helppoa, mutta varsinainen prosessi oli erittäin mutkikas, ja kesti kauan päästä eroon tappiollisesta vaiheesta. Kesti myös alkuperäistä suunnitelmaa pidempään, kun Amerin globaalin liiketoiminnan ostaminen vuonna 2019 oli "vaikein" ja "suurin riski". retkikunta, jonka he suunnittelivat, edistyi yli mielikuvituksen: 5 "miljardin euron" tavoitetta Se on periaatteessa toteutunut, ja uudelleenlistaus on saatu päätökseen "Epidemian jälkeisen kolmen vuoden aikana suurin osa työstä on tehty videoneuvottelujen kautta."

Antan tarina ei ole huiman myytti, vaan pitkä marssi askel askeleelta. Tämä on myös selviytyjien väistämätön kehityspolku."Hyvästä hienoksi" mainitaan, että tässä prosessissa ei ole yhtä selkeää toimintaa, ei kertaluonteisia innovaatioita, eikä mitään onnellisia mutaatioita tai äkillisiä ihmeitä. Se on vain, että toiminta toisensa jälkeen, päätös päätöksen jälkeen, aivan kuten painavan jättimäisen vauhtipyörän työntäminen yhteen suuntaan, kierros kierroksen jälkeen, niiden summa tuottaa kestävän ja näyttävän vaikutuksen.

Vuonna 2024 Ding Shizhong sanoi vuosikokouksessa pitämässään puheessa: "Olen miettinyt: kuinka Anta Group muuttuu "erinomaisesta" "hyväksi" Hän vastasi: tehdä "oikeita" tuotteita ja " hyvä" yritys , Tee ura "rakkaudella".

"Tavoitteemme on olla yritys, jolla on erinomainen usean brändin hallinta ja vähittäiskauppa. Nämä kaksi osaamista ovat vaikeimpia rakentaa Tässä vaiheessa myös aina rauhallinen ja hillitty Lai Shixian nosti sävyään."

luovutus

Helmikuussa 2023 Anta Group otti käyttöön yhteisen toimitusjohtajajärjestelmän.

Lai Shixian oli tuolloin 49-vuotias ja toiminut aiemmin konsernin talousjohtajana.Uuden tehtävän nimittämisen jälkeen hän toimii konsernin ylimmän liiketoiminnan päätöksentekoelimen "Johtokomitean" johtajana.Hän vastaa kahdesta suuresta ammattiurheilun ja ulkourheilun brändiryhmästä ja vastaa keskeisistä keski- ja taustatoiminnoista, kuten henkilöstöresursseista, rahoituksesta ja toimitusketjusta.

Lai Shixian valokuvaus: Deng Pan

Näyttää siltä, ​​​​että Lai Shixian ei ole tyypillinen "taistelukentän soturi". Hän on pitkä, laiha, tyylikäs ja hänet tunnustetaan "erittäin lempeäksi" manageriksi.Uusi toimitusjohtaja kohtasi suuren haasteen Antan pääbrändin päivittämisestä ja muuttamisesta saapuessaan.

Synkronissa konsernin toimitusjohtajan luovutuksen kanssa Anta-brändi ilmoitti myös uuden toimitusjohtajan nimittämisestä. Seuraaja Xu Yang liittyi Antan palvelukseen vuonna 2006. Hän on toiminut koripallodivisioonan pääjohtajana Arc'teryx Greater China Hän on tyypillinen "Anta-ihminen". Niin sanottu tyypillinen, Anta-johtajan sanoin, on "johtaja, hänellä on unelmia, uskaltaa ylpeillä, voi saavuttaa, rakastaa taistella ja uskaltaa voittaa" - näiden ominaisuuksien lisäksi hänet tunnetaan myös sisäisesti hänen rakkautensa "armottoman" puhumiseen".

Rauhallinen pomo, intohimoinen alainen, erittäin ainutlaatuinen yhdistelmä.

Heti vuoden 2023 kevätjuhlan jälkeen Xu Yang lensi Yhdysvaltoihin ennen kuin hän palasi virallisesti Anta-brändiin. Ei kauan sitten, Nike ilmoitti yhtäkkiä sopimuksensa irtisanomisesta NBA-tähden Irvingin kanssa. Xu Yangin mielestä tämä oli kerran elämässään mahdollisuus. Hän neuvotteli välittömästi ehdot ja suunnitelmat Irvingin kanssa meni hallitukseen epäonnistuttuaan, hän esitti toisen kerran, eikä tilanne ollut myöskään optimistinen. Kaksi kuudesta läsnä olevasta ohjaajasta on pysynyt vaiti.

Kaksi ihmistä, joista toinen on Ding Shizhong ja toinen Lai Shixian. Hallituksen puheenjohtajana entinen ei monissa tapauksissa ilmaise kantaansa helposti.Hän on aina toivonut rakentavansa monipuolisemman päätöksenteko- ja hallintomekanismin Listautumisesta vuonna 2007 nykyiseen yhteiseen toimitusjohtajajärjestelmään. Lai Shixian sanoi, että Antan kulttuuri on hyvin avointa, ja ohjaajat kiistelevät usein tietyistä asioista ja joskus "riitelevät".

Näin tapahtui Amerin hankinnan yhteydessä. Jotkut Antan johtajista näkivät mahdollisuuksia, ja jotkut olivat keskitietä – Lai Shixian, silloin Anta Groupin talousjohtaja, oli hänen mielipiteensä oli: Jos konsortio voidaan muodostaa ostamaan yritys yhdessä, Anta tekee sen. Muuten se ei tee sitä, koska siihen liittyy liian suuri määrä rahaa ja liian suuri riski. "Hra Ding (Ding Shizhong) on ​​ehdottomasti taipuvainen tekemään niin. Hän kokee tämän mahdollisuuden harvinaiseksi, mutta hän myös suhtautuu siihen hyvin varovasti ja ajattelee, että jos se ei ole liian vaarallista, hänen pitäisi yrittää parhaansa saadakseen sen tehty." Lai Shixian muisteli.

Myöhemmin Anta seurasi myös "keskilinjaa" edistääkseen hankintasuunnitelmaa ja muodosti yhteenliittymän Tencentin, FountainVest Capitalin ja Lululemonin perustajan Chip Wilsonin omistaman Anamed Investmentsin jne. kanssa hankkiakseen 4,66 miljardia euroa (noin 36 miljardia RMB). Lisähintaan tehty hankinta, joka on myös Kiinan urheiluvälineteollisuuden historian suurin rajat ylittävä yritysosto.

Antan johtajan mukaan kun kaikki ryntäävät eteenpäin, jonkun täytyy pystyä vakauttamaan tilanne, ja Lai on tämä rooli. "Hän on varovaisempi."

Mutta takaisin Irvingin allekirjoittamiseen liittyvään hallituksen päätöksentekosivustoon, tämä "varovainen" uusi toimitusjohtaja äänesti puolesta viime hetkellä ja teki lopullisen päätöksen. Xu Yangille se oli kuin yhtäkkiä nappaisi ajopuun palasta, kun hän oli uppoutumassa veteen "Hra Lai (Lai Shixian) sanoi: "Älä välitä mitä muut tekevät, meidän pitäisi allekirjoittaa omamme." Xu Yang. muistutti: "Tuo lause on melko ankara, se ei todellakaan ole helppoa."

Lai Shixian muistutti alkuperäisen päätöksen riskeistä, sanoi: "Eikö se ole se, mistä kaikki ovat huolissaan? Mutta asianomaisten osapuolten reaktioista päätellen riskit eivät ole suuria, ja markkinoiden näkökulmasta mahdollisuuksia on olemassa. Tuomion tekeminen ei siis ole vaikeaa.

Hän on tottunut sanomaan "se ei ole paha". Näyttää siltä, ​​että monet asiat, hyvät tai huonot, suuret tai pienet, vakaat tai väkivaltaiset, jäävät helposti kiinni tähän lauseeseen Olen jo tehnyt tiukan päättelyn ja huolellisen vertailun mielessäni.

Xu Yang sanoi, että usein, kun hän ehdotti uutta ideaa, Lai Shixian sanoi: "Ajattele sitä", ja sitten muutamaa päivää myöhemmin hän vastasi Xu Yangille: "Olen ajatellut sitä ja uskon, että voit tehdä sen. ."

"Hän on suhteellisen varovainen päätöksentekijä. Hän ei ole kuin sellainen liike-elämän etulinjan kaato, joka on päättäväinen ja päättäväinen. Hänellä on kuitenkin erittäin luja harkintakyky ja hän on erittäin suvaitsevainen. Hän pystyy kriittisinä hetkinä seisomaan muutoksentekijöiden takana ja edistämään tehokkaita muutoksia." Anta Groupin varapuheenjohtaja Li Ling uskoo.

Vuoteen 2024 mennessä Kiinan kuluttajamarkkinat ovat siirtymässä "inkrementti- ja varastojen yhtäläisyyden aikakauteen". olla suurempi Tässä tilanteessa Antan on pyrittävä lisäämään tulevaisuuden mahdollisuuksia useiden tuotemerkkien eriyttämisen kautta. tuotemerkkien vähittäismyyntitoiminnot, globaalit toiminnot ja resurssien asetteluominaisuudet.

"Meillä on jo strateginen yhteisymmärrys, eikä yhtiö ole sellaisessa vaiheessa, että se tarvitsee leikkauksia tai suuria muutoksia", sanoi Lai Shixian.Kahden viime vuoden aikana heidän avaintyötään on edistetty periaatteessa kolmeen suuntaan: systemaattisempi johtamismalli, selkeämpi johtamismekanismi ja yksityiskohtaisempi johtamismalli.

1-15

"Inception" sanoi, että saadakseen unelman näyttämään todelliselta, jokainen yksityiskohta ei saa olla väärä tai jätetty pois. Siksi "unelman" tarkoituksen saavuttamiseksi tarvitaan paitsi unelmoija, jolla on selkeät tavoitteet, myös huolellinen mieli. Unelmien rakentaja.Antassa Ding Shizhong kuvaa unelmien puitteita, kun taas Lai Shixian esittää unelmien rakentajan roolia.

Vuonna 2006 Anta ehdotti listaamista pörssiin Tuolloin urheiluvälineryhmä oli vielä "start-up" -tilassa - sillä ei ollut kypsää kehitysstrategiaa, vastaavaa organisaatiorakennetta eikä mainintaa suoritusten arvioinnista ja yrityskulttuurista. Lai ja hänen tiiminsä aloittivat tyhjästä, "vain kolmen vuoden tulosennusteen tekeminen kesti kauan." Siitä huolimatta Anta teki uuden ennätyksen sekä hinta-tulossuhteessa että rahoituksen määrässä kiinalaisille urheiluvälineyrityksille.

Äkillisen valtavan voiton edessä kaikki olivat enemmän rauhallisia kuin innoissamme: "Kuinka voimme elää tämän 20 miljardin markkina-arvon mukaisesti. Hallitus pääsi yhteisymmärrykseen: "Jos haluamme jatkaa kasvua, meidän on tehtävä?" on enemmän merkkejä."

"Meillä on nyt usean brändin strategia, mutta alkuaikoina se ei ollut niin kypsä ja selkeä. Lai Shixian sanoi, että se oli vain hyvin yksinkertainen idea."Antan tyyli on aina ollut tällainen: "Kyse ei ole askelten ottamisesta kaiken miettimisen jälkeen, vaan katselemisesta ja kävellessä sopeutumisesta."

Suunta on karkeasti määritelty Etsimämme brändin on oltava kansainvälinen ja huippuluokkaa, jotta se voi täydentää Antan massapositiota ei ole "huono maine". Lai Shixian etsi tätä standardia kansainvälisillä markkinoilla ja löysi lopulta vahingossa FILAn. Tuolloin tämän italialaisen tuotemerkin Greater China -liiketoiminnasta oli tullut Belle Groupin hylätty pelinappula, ja sitä olikin aiheuttaa kymmeniä miljoonia tappioita.

He ajattelivat: "Kolmessa vuodessa voimme muuttaa tappiot voitoksi, mutta tämä prosessi pidennettiin myöhemmin viiteen vuoteen, ja tappiot kasvoivat kahdesta kolmeen miljardiin." Noina vuosina FILA on mukauttanut sijoitteluaan, pudonnut testauksen, purkamisen, tarkistamisen ja alusta FILA-myymälöiden määrä Suur-Kiinassa nousi 591:een, mutta tappio säilyy.

FILA lippulaivamyymälä Taikoo Lissa, Pekingissä. Lähde: Haastateltava

Yao Weixiong, joka otti tehtävän FILA:n Suur-Kiinan presidentiksi vuonna 2010, muisteli, että hän meni näiden kahden vuoden aikana usein hallitukseen hakemaan budjettia "Pomo, tarvitsen varoja liikevaihtoon." miljoonaa yuania, joskus 50 miljoonaa yuania "Se oli todella häpeämätöntä. , mutta se meni sujuvasti joka kerta, ei ainakaan ollut huolta", Yao Weixiong sanoi. "Nyt se on vähän jälkikäteen. Tuolloin monet ihmiset ajattelivat sitä. oli kallista ostaa FILAa sadoilla miljoonilla, mutta jos he eivät investoineet, FILA heräsi myöhemmin henkiin Kiinassa.

Anta Group itse oli kovassa ahdingossa vuosina 2011-2012, Anta koki ennennäkemättömän varastokriisin myös tämän perustamisen jälkeen "Emme ole koskaan ajatelleet luovuttamista (FILA), eikä hallitus ole koskaan keskustellut tästä aiheesta, Lai Shixian sanoi, että hallituksen päätöksenteko perustuu useisiin näkökohtiin, mukaan lukien polun valinta." alan näkemyksiä ja riskien ymmärtämistä, FILA:n investoinnit ovat vakiintuneet näissä asioissa, eikä ole mitään syytä olla jatkamatta.

FILAn brändiasemoinnin ja vähittäiskaupan suoramyyntimallin pysyvyys sai vastakaikua vuonna 2014, kun FILA alkoi päästä eroon tappioista. Vuonna 2019 Antan taloudellinen raportti paljasti FILA:n tuloksen ensimmäistä kertaa: kasvua edellisvuoteen verrattuna on 74 %, ja sen liikevaihto on kasvanut puoleen Anta-konsernin pääbrändin kanssa viisi urheilubrändiä Kiinan markkinoilla.

FILAn onnistunut läpimurto ei ainoastaan ​​laajentanut Antan kulkua, vaan myös avannut uuden kehitysmallin, joka poikkesi yksinkertaisesta mittakaavalaajennuksesta:

Ensinnäkin se todistaa Antan huippuluokan tuotemerkin toimintakyvyt;

Toiseksi se loi esikuvan tulevaisuudessa hankittavista tuotemerkeistä, toisin sanoen uudet tuotemerkit eivät voi kilpailla suoraan olemassa olevien tuotemerkkien kanssa ja niiden on varmistettava erilaistuminen.

Kolmanneksi on muodostettu menetelmä uusien brändien toimintaan. Tuotteita ja myymälöitä testataan jatkuvasti alkuvaiheessa, ilman huolta myymälän avausnopeudesta. Testin onnistumisen jälkeen myymälä avataan nopeasti.

Neljänneksi suurin osa FILAn 2 000 myymälästä on suoraan toimivia, mikä tasoittaa tietä Antan laajamittaiselle DTC-uudistukselle (Direct-to-Consumer). "ANTA-brändillä on 10 000 myymälää. Miksi meillä on luottamus muuttua DTC:ksi? Miten se olisi mahdollista ilman FILAa? Riski on liian suuri." Lai Shixian korosti.

FILAn alusta lähtien ANTA Group on noudattanut tiukasti "yhden fokuksen, usean brändin" kehitysstrategiaa ja sen usean tuotemerkin matriisi on jatkanut kasvuaan: Spandy vuonna 2015, Descente vuonna 2016, Kolon vuonna 2017, Aasia vuonna 2017. 2019 Muffin Sports, Vuoteen 2023 mennessä Anta kääntää huomionsa uusiin kotimaisiin kuluttajabrändeihin ja ostaa naisten urheiluun keskittyvän joogavaatebrändin MAIA ACTIVEn ja kasvattaa lopulta päämerkkiensä lukumäärän 15:een.

Lähde: Haastateltava

Kuten FILA,Yhtäältä nämä merkit täydentävät Antan markkinasegmenttien palapeliä, ja toisaalta niistä tulee vipuja, jotka hyödyntävät Antan kykyä hypätä eteenpäin Aivan kuten FILAn DTC-mallin käyttöönoton jälkeen, Anta on tullut myös kansainvälisille markkinoille Amerin kautta."Aiemmin oli erittäin vaikeaa neuvotella ulkomaisten jälleenmyyjien kanssa, koska en tiennyt Antasta paljoakaan. Nyt kun tiedän, että Anta on Amerin suurin osakkeenomistaja, olen ainakin valmis keskustelemaan kanssasi", Lai Shixian sanoi.

Vuonna 2021 ANTA Group julkaisi uuden kymmenen vuoden kehitysstrategian. Verrattuna kuusi vuotta sitten ehdotettuun "yhden painopisteen, useiden tuotemerkkien ja omni-kanavien" strategiaan, se on kehittynyt askeleen eteenpäin - yksi kohde, useita brändejä ja globalisaatio. Tämä vain liikkuu Kahden sanan muutos vaatii Antalta enemmän pitkäaikaista päättäväisyyttä ja kestävyyttä.

Vuonna 2023 Lai Shixian ja Xu Yang vierailivat eurooppalaisilla jälleenmyyjillä lukuisten Anta-merkkisten kenkien kanssa 6. maaliskuuta tänä vuonna, Antan ja Irvingin yhteistyössä toimineet koripallokengät julkaistiin virallisesti Yhdysvaltain markkinoilla, mikä sai monet fanit ostamaan niitä.

"Globalisaatiosta on tullut Antalle voitettava taistelu. Tämä vuosi on globalisaation kannalta erittäin tärkeä vuosi."Lai Shixian sanoi: "Keskustelemme parhaillaan, ja on arvioitu, että vuoden loppuun mennessä meillä on suhteellisen yksityiskohtainen suunnitelma viiden vuoden strategisista tavoitteista, tiimijärjestelyistä, mukaan lukien erilaiset strategiat suurille markkinoille Euroopassa ja Amerikassa. , Kaakkois-Aasia sekä Lähi-itä ja Afrikka."

Lähde: Vastaajat (Huom: Aasian ja Tyynenmeren tiedot yllä olevassa kuvassa eivät sisällä Kiinaa)

Hallitse ja vapauta

Miksi nämä tavoitteet, jotka eivät ole koskaan elvytetty muiden yritysten käsissä ja jatkuvasti "vaihtaneet omistajaa", voivat kasvattaa Antan järjestelmässä uutta kilpailukykyä?

Katsotaanpa ensin negatiivinen esimerkki. Lai Shixian muistutti, että ennen Antan hankintaa Amer-konserni toteutti brändille alustanhallinnan, kuten yhtenäisen myyntialustan, joten Arc'teryxin aiempi näkyvyys Kiinan markkinoilla oli vain muutama vaatekappale usean luokan myymälöissä. Tässä johtamismallissa Amerin ostoa edeltävä päätöksentekomalli voidaan yksinkertaistaa muotoon "konsernilla on viimeinen sana" ja "alustalla on viimeinen sana". Tämä johtaa myös kunkin brändipäällikön innostuksen puutteeseen "Joitakin potentiaalisia brändejä haudataan."

Erona on,Antan monimerkkiarmeijassa jokainen merkki on itsenäinen taisteluyksikkö, joka taistelee lujasti eri alaosastoissa ja kerää voimia ryhmän hallinnassa kokonaisvaltaisemman voiton saavuttamiseksi.

"Markkinoilla on monia yrityksiä, ja niiden useat tuotemerkit tekevät sitä, mitä tekevät. Sen sijaan, että kohdistaisivat ulkomaailmaan yhdessä, ne tappavat toisiaan sisäisesti. Lopulta koko ryhmä kutistuu." Chen Ke sanoi. Ennen Antan palvelukseen tuloaan hän toimi Roland Berger Consultingin globaalina vanhempana yhteistyökumppanina ja on toiminut kuluttaja- ja vähittäiskaupan alalla yli 20 vuoden ajan.Ainutlaatuisinta Antan usean tuotemerkin hallinnassa on se, että sillä ei saavuteta vain vahvaa toiminnanohjausta, vaan se varmistaa myös useiden tuotemerkkien erottamisen.

Jokaisella ANTAn alabrändillä on oma brändipäällikkönsä, joka keskittyy eksklusiiviseen strategiseen asemointiin ja henkisiin skenaarioihin: Anta on sijoittuneena massaammattiurheilukategoriaan, kun taas FILA perustuu huippuluokan muotiurheilukategorioihin Descente ja Colon ulkourheilubrändiryhmä, Ensimmäinen keskittyy korkealaatuisiin ammattiurheilukategorioihin, kuten hiihtoon ja "triathloniin", kun taas jälkimmäinen keskittyy käsitteeseen "kevyt ulkoilu" ja keskittyy kaupunkien ulkoilukohteisiin, kuten patikointiin ja retkeilyyn.

Lähde: Anta 2023 vuosikertomus

Ryhmä julkaisee joka vuosi kolme "must-win-taistelua" jokaiselle alabrändille. Niin sanottu "must-win" tarkoittaa, että emme saa koskaan hävitä, ja "taistelun" kohteita on myös oltava vaikea murtaa. Nämä "kolme suurta yritystä" muodostavat noin 80 % alabrändin arvioinnista. Yleistavoitteen lisäksi Anta Group on laatinut vastaavat arviointistandardit kunkin brändin ydinliiketoiminnan indikaattoreille, kuten varaston kunto, myymälän suorituskyky, tuotenumero ja tuote. toimintasykli ja kuuma tuotteen käyttöönotto ihmiset usein nauravat itselleen,Antan johto on "tarvitsee, sitten, ja sitten, ja sitten, ja täytyy... erilaisia ​​indikaattoreita."

Toisaalta siellä on "vahva ohjaus", toisaalta se on myös täysin valtuutettu. Antan johto korostaa päävastuujärjestelmää, eli "kaikelle on löydettävä yksi vastuuhenkilö." Sama koskee myös alabrändin toimintaa , kanavan laajentamiseen ja toimintaan sekä eri merkkien koon ja kehityskypsyyden perusteella Anta myös jatkuvasti jalostaa entistä eriytyneempiä lisenssijärjestelmiä. Lai Shixian paljasti jatkavansa kannustimien ja johdon valtuuksien edistämistä jokaiselle brändille.

Useat hänen osastollaan palvelleet keskitason kaaderit muistuttivat: "(Lai Shixian) opastaa, tukee ja hallitsee tuloksia, mutta hän ei epäile työntekijöitään ja valtuuttaa heidät täysin prosessin aikana."

Tällä tavalla autonomia on taattu, mutta mukana tulee myös toinen kerros piilotettuja vaaroja. Brändimaailman laajentuessa useat tuotemerkit menevät väistämättä päällekkäin, erityisesti ne, joilla on "30 miljardia tuloa", kuten Anta ja FILA kattavien tuotemerkkien valikoima laajenee lähes kaikkiin alakategorioihin. He ovat mukana esimerkiksi juoksukenkien alalla. FILA:n keskeinen golfkenttä on myös yksi Descenten tärkeistä toimialoista... Miten Anta Groupin pitäisi säännellä sitä?

Chen Ke:n vastaus on "epäsäännöllinen". ”Olemme sekä veljiä että kilpailijoita, ja tarkasti ottaen olemme kovempia kilpailijoita.Antan vaatimus on, että kaikki, olivatpa he veljiä tai vihollisia, kilpailevat niin paljon kuin pystyvät."Mutta Chen Ke korosti myös,Lähtökohtana on, että strateginen asemointi on säilytettävä."Jos Anta valmistaa 3 000 yuania hinnoiteltua takkia, tämä tilanne poikkeaa Volkswagen Professionalin strategisesta asemasta."

ANTA Group on aina valppaana tällaisen riskin suhteen. ANTA Groupin strategiaosasto tekee joka vuosi kuukausittaisissa liiketoiminta-analyysikokouksissa, neljännesvuosittaisissa tarkastuskokouksissa ja vuosittaisissa yhteenvetokokouksissa strategisia katsauksia. johtaja ja käydä tiheästi strategisia keskusteluja, jotta vältytään poikkeamasta brändin sijoittelussa ja varmistetaan brändin erottuminen."Jos paikannus on pois päältä, riippumatta siitä, kuinka suuri yritys on, vedämme sen takaisin." Chen Ke korosti.

Loogisesti Antan usean tuotemerkin hallinta on hyvin yksinkertaista.Se, mitä ohjataan, ovat periaatteet ja standardit, mitä vapautetaan, ovat toimia ja pelitapoja.Tämä ei ainoastaan ​​takaa konsernitason strategioiden synergiaa, vaan myös jokaisen brändin taktiikan joustavuutta. "Multi-brändin johtaminen on kuin tiimi", Li Ling käytti analogiaa "Yhtäältä jokainen tiimin jäsen näyttää kykynsä, toisaalta heidän on vakiinnutettava asemansa ryhmän koordinoimana. iso valmentaja, vain tällä tavalla voimme tehdä kaiken ja voittaa upean pelin yhdessä.

Käytännössä näitä johtamismenetelmiä on kuitenkin mukautettava ja mukautettava jatkuvasti. Esimerkiksi eri kehitysvaiheissa olevilla brändeillä on erilaisia ​​arviointimalleja ja painopisteitä, ja eri tuotemerkit kohtaavat erilaisia ​​haasteita. silloin myös asiaankuuluvat valtuutukset mukautetaan joustavasti.

"Näitä tarkistetaan konsernin ja alamerkkien välisen yhteisen viestinnän kautta. Uusia muutoksia tehdään joka vuosi ja joka vuosineljännes, ja ne ovat muuttuneet entistä yksityiskohtaisemmiksi viimeisen kahden vuoden aikana." FILA:n päällikkö 14 vuotta, sanoi:Emme ole erityisen hyviä, mutta hiomme jatkuvasti.Siksi voimme kehittää monen tuotemerkin pelimenetelmän, joka sopii parhaiten nykyiseen aikaan. "

Yhteensopivuus ja ero

ANTA Jinjiang Logistics Parkissa oleminen on kuin tulevaisuuden koneiden hallitsemassa maailmassa: korkealla ja matalalla radalla miljoonia paketteja ohjataan automaattisesti asemalle joka päivä, varasto on 24 metriä korkea ja siinä on 35 kerrosta hyllyt Alueella 35 kaistaa vartioi "Optimus Prime" -tyyppinen pinoaja. Nämä behemotit kulkevat edestakaisin nopeudella 4 metriä sekunnissa, ja heillä on yli 12 miljoonaa tavaraa.

Tämä on Anta Logistics Parkin toinen vaihe Projekti käynnistettiin vuoden 2020 lopussa. "Miljardin investoinnilla saatiin päätökseen 5-sivuinen PPT-raportti, Anta Group Logisticsin johtaja." että hän toimi aiemmin Li & Fung Supply Chain Management (China ) Co., Ltd.:n toiminnanjohtajana, "800 000 euron sijoituksen on mentävä Hongkongin päämajaan hyväksyttäväksi."

Paine on myös kasvanut eksponentiaalisesti "Yhdessä vuodessa meidän on tehtävä melkein mitä teimme edellisten kolmen vuoden aikana." Itse asiassa haaste odotti häntä jo ennen kuin hän tuli Antaan. Tuolloin logistiikka-ala oli sidoksissa Anta-brändin tarpeisiin sarja, joka vastasi hyödykelogistiikan integrointia järjestelmään.

"Kun brändejä on vain kaksi, voimme työskennellä hitaasti ja hitaasti. Mutta kun brändejä on enemmän ja enemmän, resursseja tulisi koordinoida konsernitasolla ja vastuut ja oikeudet pitäisi määritellä selkeämmin." Lai Shixianin mielestä logistiikka ja toimitusketju ovat olleet tärkeitä hänen vastuullaan olevia osastoja.Useita tuotemerkkejä sisältävien ryhmien on perustettava yhteensopivia yhteistyökykyisiä ja tehokkaita jakamisalustoja."Logistiikka on konsernin usean brändin ihmisten ja tavaroiden pääväylä tehokkaan virran ylläpitämiseksi; toimitusketju ja tuotanto ovat myös suuria yhteisiä tehokkuuden ja kustannusten hallinnan alustoja."

Valokuvaus: Liang Xiao

Eri liiketoimintasegmenttien integrointi on edennyt Vuonna 2011 toimitusketjun integraatiota edisti Lai Shixian, silloinen COO. Lokakuussa 2023 Anta Group sisällytti "monen brändin resurssien yhteiskäytön jakamisen" seuraavien kolmen vuoden (2024-2026) kehityssuunnitelmaansa ehdottaen, että "neljä tärkeintä keskivaiheen resurssia, innovaatiot, digitalisaatio, toimitusketju ja logistiikka, integroida ryhmätasolla." Vedä jakaminen läpi". Yritysten koon kasvaessa nopeasti eri toimialoihin kertyy suuri määrä resursseja ja valmiuksia, mikä vaatii systemaattista lajittelua ja konseptien muutoksia.

Esimerkkinä digitalisaatiosta Vuonna 2021 Anta Group on tehnyt asiaankuuluvia investointeja useiden vuosien ajan, rakentanut CRM- ja SAP-järjestelmän. Chen Ke:n mukaan nämä ovat kuitenkin vain informaatiota, eivät digitalisaatiota. Hän korosti: "Digitalisaation tarkoitus on luoda skenaarioita, jotka tuovat aidosti liikearvoa."

Tämä on ollut myös Antan digitaalisen muutoksen suunta viimeisten kahden vuoden aikana. Suunnitelmien laatimiseksi on ensin yhdistettävä kunkin brändin erot. Esimerkiksi Anta on massapositiointi, ja digitalisaation ensisijainen tavoite on saavuttaa varastosovitus. Keski- ja huippuluokan FILA-brändille ensimmäinen asia, joka on tehtävä, on digitaaliset projektit ovat käyttäjien johtamia. siksiEnsin on selkiytettävä digitalisaation eri liikkeellepaneva voimat ja jaettava se sitten tarkkailuindikaattoreiksi ja KPI:iksi yksittäisille projekteille.

Myös logistiikkajärjestelmä on kokenut tällaisia ​​muutoksia. Vuonna 2018 Anta esitteli peräkkäin FILA:n ja verkkokaupan logistiikkaverkoston, mutta heti ilmaantui uusi ongelma Vuonna 2020 Anta toteutti DTC-muutoksen, mikä tarkoittaa, että tukkukonseptiin perustuvan logistiikan ensimmäinen vaihe rakennettiin kaksi vuotta sitten. Yhtäkkiä muuttunut "Uudesta infrastruktuurista" tulee "taaksepäin tuotantokapasiteetti", koska tukkumallissa logistiikkajärjestelmän tarvitsee toimittaa vain 2 miljoonaa tavaraa päivässä 50 asiakkaalle eri puolilla maata – yksinkertaista ja lineaarista; kun taas DTC-mallissa vastaanottava osapuoli tarkoittaa 12 000 offline-kauppaa, verkkokauppaa ja lukemattomia kuluttajia. Edelleenlähetysten lisäksi on myös käänteisiä palautuksia.

Siksi, kun projektin toinen vaihe perustettiin, jotkut ylimmät johtajat kysyivät pitkästä pelosta: "Mitä jos malli muuttuu taas, Chen Jiancong oli pohtinut tätä aiemmin: "Järjestelmän suunnittelu on jaettu pienimpiin osiin yksikkö tulevaisuudessa, riippumatta siitä, miten malli muuttuu, se on kunnossa.

Integraatioongelma on ratkaistu "nolla"-lähestymistavalla, joka vastaa yhteisen rajapinnan varaamista kaikkien mallien ja merkkien logistiikkatarpeisiin. Chen Jiancong sanoi, että Antan yksittäinen varasto pystyy nyt käsittelemään keskitetysti B:lle, C:lle, online- ja offline-lähetyksille, eteenpäin ja taaksepäin sekä usean tuotemerkin logistiikkatarpeita. , mutta myös muuttaa verkon haitat eduiksi ja saavuttaa joustava käyttöönotto useilla alueilla.

"Äskettäin yhdistetty Mayia (järjestelmä) oli pohjimmiltaan välinpitämätön. Liitin sen itse. Inventoinnin jälkeen seurasin prosessia. Se tuli muutamaa päivää myöhemmin. Sen logistiikkamaksua alennettiin yhtäkkiä 20 %, mikä innosti häntä entistä enemmänVuonna 2026 avattavan Suzhoun logistiikkakeskuksen odotetaan pystyvän rinnakkain yli kymmenen brändin, mukaan lukien Amerin, logistiikkaverkostot.

”Antalle, jolla on monia brändejä ja muutoksia, aidosti yhteistyöhön perustuvan jakamisen vaikeus etu- ja keskitoimiston välillä ei ole pelkkä resurssien kerääminen, vaan resurssien joustava käyttö.Keskitason, joka pystyy toteuttamaan eriytettyä voimaannuttamista, on oltava yhteensopivampi keskitaso."Lai Shixian sanoi, että Kiinan ja Taiwanin rakentaminen keskittyy myös usean brändin yhteistyö- ja jakamisalustojen rakentamiseen.

Tuotantopää on ensimmäinen osasto, joka käy läpi digitaalisen muutoksen koko Anta Group -järjestelmässä. Tällä hetkellä Tong'anin tehtaalla on yhteensä 43 tuotantolinjaa, jotka on jaettu kolmeen pääalueeseen: ammattilaisurheiluryhmät, muotiurheiluryhmät ja olympiatapahtumat. Aikaisemmin se kesti lähes 10 miljoonaa vaatekappaletta Vaatteen valmistaminen 30-50 päivää Nyt nopein Kestää vain 2 tuntia, ja hitain ei ylitä 8 tuntia, kankaasta valmiin tuotteen pakkaukseen.

"Anta-liikkeet ja tuotteet muuttuvat erittäin nopeasti. Kun uusi tuote tulee ulos, tehdas on juuri tutkinut valmistusprosessia, ja tuote on saattanut muuttua uudelleen." Kuten "Tongan Factory") sanoi, tämä tekee heistä erittäin onnellisia: "Tuotantolinjaan on integroitava erilaisia ​​tuotteita, eri tuotantosolmuja ja erilaisia ​​laukaisualueita. Orkestrointiominaisuudet, henkilöstön sovitusominaisuudet ja tuotantoprosessi. käyttöönottovalmiuksien on pysyttävä ajan tasalla. Muuten, jos se on vakavaa, sitä ei voida toimittaa.

Aiemmin Tong'anin tehdas tuotti vain ammattikategorioita, ja prosessi oli suhteellisen yksinkertainen. Muoti- ja taiteelliset elementit on kuitenkin usein koristeltu vaatteissa, ja monet niistä ovat käsintehty, monimutkaisella tekniikalla tylsiä menettelyjä. Li Jinsheng ajatteli 200 työntekijää Tong'anin tehtaan yli 1000 työntekijän joukosta ja koulutti heitä kaksi tai kolme vuotta. Hän kutsui heitä "erikoisjoukoiksi". suuret voimat FILAn tuotantosyklissä heistä tulee ydinyksikkö, ja muiden ihmisten ja prosessien on tehtävä yhteistyötä sivulta.

Tongan älykäs tehtaan ripustusjärjestelmä. Lähde: Haastateltava

Nykyään "erikoisjoukkojen" mallia on kopioitu myös ulkoilutuotelinjojen rakentamiseen – ensin opetellaan uusia prosesseja ja sitten upotetaan ulkovaatevalmistuksen prosessimoduulit digitaaliseen pohjaan, mikä ratkaisee jossain määrin ulkoilun ongelman. "Uusia tuotteita tuotantopuolella". "Panic", kuten Li Jinsheng sanoi, "Meillä on kolme osaamista: ammattimaisuus, muoti ja ulkoilu. Jos tuote muuttuu tulevaisuudessa, tuotantolinja voi seurata ajoissa."

Anta Groupin jokainen johtoryhmä on viime vuosina muotoillut "johtamismallia" ja lajitellut kattavasti arviointi- ja arviointiindikaattoreita kaikilla tasoilla."Antalla on menneisyydessä rikas johtamiskokemus. Nämä "mallitaulukot" ovat viivaimet, jotka tekevät konsernin johtamisesta läpinäkyvämpää, standardoitumpaa ja prosessisuuntautuneempaa."Lai Shixian sanoi. Anta suorittaa tarkempaa resurssien hallintaa, toisaalta se toteuttaa tulevaisuuteen suuntautuvaa layoutia ja suunnittelua, mukaan lukien rakenteilla oleva Shanghai Operations Management Center, Suzhou Integrated Industrial Park Carbon Neutral Demonstration Base, konsernin älykäs innovaatiokeskus ja tulevaisuuteen suuntautunut lahjakkuuskoulutus Anta's Purple Hat Academy jne. "Nämä layoutit ja suunnitelmat edustavat Antan tulevaisuutta."

Voittava kulttuuri

Tonganin tehtaan digitaalinen muutos vuonna 2018 oli ensimmäinen kova taistelu, jonka Li Jinsheng kävi Antalla.

Tuolloin hän oli työskennellyt vasta kahdeksan kuukautta, kun hän sai tehtäväkseen Anta Groupin hallituksen varapuheenjohtajan Ding Shijian, joka vastasi tuotannosta oli: koska heidän täytyi varmistaa alkuperäinen suunniteltu tuotantokapasiteetti muunnoksen aikana, he pystyivät vain suorittamaan muunnossimulaatioita ja laitteiden virheenkorjauksia virka- ja lomapäivinä - mikä vielä haastavampaa on, että integraatiokohteet ovat neljä suurta työpajaa, jotka olivat aiemmin itsenäisiä Muutos koskettaa väistämättä alkuperäistä rakennetta ja kiinnostuksen mallia.

Kuvittele vain, kuinka vaikeaa lentokonejoukon on murtaa alkuperäinen organisaatio ja johtaa yli 1000 ihmistä taistelemaan lujasti kahden vuoden ajan? Mutta Li Jinshengillä ei ollut perääntymistä "Kun olet kaato, sinun on puhuttava omasta suorituksestasi" hän myös "propaganda" työntekijöilleen - "Minun lähestymistavan mukaan, vaikka tuhlaammekin vuoden." , palkkaa voidaan korottaa 4 000 juanista 8 000 juaniin." "Oletteko valmiita työskentelemään kovasti, veljet?" Hän valitsi 5 tuotantolinjaa etujoukoksi ja selitti heille, että koko prosessi vaatii 10 vaihetta. Kun jokainen vaihe on suoritettu , palkka nousee 500 yuania Kolmen kuukauden kuluttua näiden ihmisten palkka on 1000 yuania myöhemmin kaikki 43 tuotantolinjaa Tong'an Factory on muuttunut, että työntekijöiden keskitulo ylittää 8000 yuania, lähes 30% työntekijöistä ansaitsee yli 10000 yuania.

Todella,60 000 Anta-työntekijän johtaminen ryntäämään eteenpäin ja voittamaan taistelun ei pohjimmiltaan eroa yli 1 000 työntekijän johtamisesta tuotantolinjan muutoksen saattamiseksi päätökseen: on perimmäinen tavoite, on purettavia toimia ja riittävästi kannustimia, eli , Anta johtajat usein roikkuvat Muutama sana huulille: korkeatasoinen benchmarking, tuloshakuisuus, tehokas ja korkea palkka.

"ANTA:ssa kaikki strategiset tavoitteet tulee toteuttaa tietyissä yksityiskohdissa. Kaikilla yrityksillä on johtamismallit, kaikissa projekteissa on aikapisteet ja kaikella on selkeät vastuuhenkilöt Lai Shixian korosti, että Antan korkeat standardit benchmark, kohde ei ole yritys." mutta jokainen tietty kohta.

Yao Weixiong nimesi tämän Filan sisäisesti P:ksi (Benchmark Best Practice). Tämä on menetelmä, jota he usein käyttävät.

Tämä on Douyin-alustan sovellusstrategia vuonna 2022. FILA perusti vuonna 2020 erillisen Douyin-divisioonan, joka on ollut haalea. Kaksi vuotta myöhemmin tästä nousevasta kanavasta on tullut pysäyttämätön, ja FILA listasi sen kyseisen vuoden tärkeimmäksi tavoitteeksi. Tuolloin paitsi Antalla, myös muilla vaateteollisuuden kollegoilla ei ollut kypsää kokemusta Douyinin toiminnasta, joten he löysivät johtavan yrityksen "opettajaksi" koko alalta "Toinen osapuoli tarjosi Douyinin käyttökokemusta ja FILA seulottiin ja sopivat heidän omaansa." Liiketoimintaa varten kehitimme systemaattisen harjoitussuunnitelman, ja kolme osapuolta tutkivat ja vahvistivat sen ja sitten vahvistivat sen. Mallin rakentaminen kesti kolme vaihetta, yksi viikko, kukin", muistelee Liang Jiaguang. Anta Academyn johtaja, joka osallistui myös Douyin-koulutusprojektiin.

Vuonna 2022 FILA:n Douyin GMV (bruttotuotetapahtumat) kasvoi 247 % vuodentakaisesta. Douyinin virallisten tietojen mukaan FILAsta tulee yksi kahdesta urheiluvälinebrändistä vuotuisen myyntilistansa kymmenen parhaan joukkoon vuonna 2023. Toinen on Nike, jotka molemmat ovat 3 miljardin yuanin tasolla.

FILA:n kaltaisten etupään sektoreiden lisäksi myös koulutusohjelmia, kuten ANTA Academy, on "seurattava ja arvioitava".Anta painottaa tuloshakuisuutta, ja minkä tahansa yrityksen tai projektin tulee olla sidoksissa lopulliseen liiketoimintaanChen Ke:n näkemyksen mukaan "Tällainen kulttuuri edistää paremmin suurten yritysten pysymistä joustavina ja tehokkaina, mikä muodostaa synergiaa koko arvoketjussa ja kaikilla liiketoiminta-alueilla."

Jopa "Sports Science Laboratory", joka näyttää olevan kauimpana liiketoiminnasta, on sama. "Meidän on tehtävä tulevaisuuteen suuntautunutta tutkimusta ja kehitystä", sanoi Anta Groupin innovaatiolaboratorion johtaja Zheng Zhiyi, "mutta sen on tehtävä. on myös tavoitteita ja tuotteita.

Aluksi johdolla oli tästä asiasta erilaisia ​​ajatuksia. Lopulta kaikki pääsivät yksimielisyyteen "tavoitteesta" - sen ei välttämättä tarvitse olla täysin kvantifioitua KPI:hen, mutta se voidaan myös integroida OKR:ään (tavoitteet ja keskeiset tulokset). johtaminen), joten innovaatioosaston arviointiulottuvuuksiksi tulee Se on jaettu kolmeen osaan: teknologiajohtajuus, brändijohtajuus ja tilauspanos.

Liiketoimintaa lähempänä olevalla logistiikka-alalla arviointiyhteys on suorempi. Toisaalta oman liiketoiminnan kustannus- ja tuottoarvioinnin lisäksi 30 % KPI:stä tulee Anta- ja FILA-alabrändiltä. pisteet, jotka sisältävät kymmeniä määrällisiä indikaattoreita "Tietyn alueen alapuolella sakotetaan." Nyt kun koko logistiikkaverkosto on periaatteessa paikallaan, logistiikkatiimi on ryhtynyt tekemään tutkimuksia myymälätutkimuksista ja etsimään uusia parannuskohtia, Chen Jiancong sanoi myös suoraan: "Ennen myyntiä ja kustannuspaikkana ei ollut motivaatiota tehdä näitä muutoksia."

Tulossuuntautuneen konseptin mukaisestiKPI on kuin konkreettinen lanka, joka yhdistää Antan etu-, keski- ja takatoimistojen kaikki solmut. Kun Lai Shixian toimi talousjohtajana, hän johti Antan taloustiimiä selvittämään koko konsernin johtamisprosessia ja havaitsi, että koko konsernin johtamisprosessissa oli lähes 70 "voittopistettä".Toimitusjohtajan kokouksessa toiminnanjohtaja sanoi leikillään: "Jos näitä 70 pistettä hoidetaan hyvin, yritys ei ansaitse rahaa."

Aivan kuten Brailsford kutsuu "marginaalihyötyjen summaksi", hän on toiminut Ison-Britannian ammattipyöräilymaajoukkueen valmentajana vuodesta 2003. Sitä edeltäneiden 110 vuoden aikana joukkue voitti vain yhden olympiakultaa, mutta sen jälkeen kun hän otti johtoon Viimeisen viiden vuoden aikana joukkue voitti 60 % pyöräilykilpailujen kultamitaleista vuoden 2008 Pekingin olympialaisissa, ja neljä vuotta myöhemmin Lontoon olympialaisissa se teki yhdeksän olympiaennätystä ja seitsemän maailmanennätystä. Legendaarisen valmentajan peukalosääntönä on, että jos purat kaiken mitä ajattelet pyöräilystä ja parannat jokaista yksityiskohtaa yhdellä prosentilla, niin suorituskykysi paranee huomattavasti, kun kokoat sen uudelleen yhteen.

"Antan ydinjohto, riippumatta siitä, mistä liiketoimintasegmentistä on vastuussa, tutkii liiketoimintalukuja ja -raportteja joka päivä ja parantaa jokaista prosessia. Kun ongelmia löydetään, niitä aletaan välittömästi ratkaista. Viikkoraportit otetaan käyttöön." hän tuli yritykseen nopeasti Viimeisten kahdeksan vuoden aikana "En ole koskaan tuntenut, että yritys olisi hieman rentoutunut."

Su Jiaming on kasvanut Antan kanssa 24 vuoden ajan. Hän toimii nyt konsernin kenkähankintateknologian johtajana, se on keskittynyt ja pragmaattinen työkulttuuri hänen näkemyksensä,Jakaminen on erittäin tärkeä osa sitä "Jokainen työntekijä asemastaan ​​riippumatta voi nauttia yrityksen kasvusta."

Huawein liikkeenjohdon konsultti Tian Tao käytti kerran "neljän voiman sykliä" selittääkseen onnistuneen organisaation dynaamista mekanismia: valitse - usko - toimi - voita taistelu Tässä mielessä.Taistelun voittaminen ei ole vain yhden taistelun loppu, vaan myös seuraavan alku.

"Tämän yrityksen ominaisuudet ovat niin ilmeiset, se on "voita sota" -kulttuuri", Chen Ke sanoi, ja kun yrityksen kulttuuri on riittävän selkeä, se voi seuloa oikeat ihmiset ja seurata yritystä eteenpäin. yhtiö." Ne, jotka tulevat alas, ovat ne, jotka haluavat tehdä jotain suurta, ja on todistettu, että he pystyvät siihen, jotta he voivat jatkaa voittoa."

Murtaudu hitauden läpi

12. helmikuuta 2023 25. Hongkongin maratonilla kenialainen Philimon Kiptoo KIPCHUMBA voitti mestaruuden ajalla 2 tuntia, 10 minuuttia ja 48 sekuntia. Hän käytti ANTA C202 GT PRO:ta.

Xu Yang ei ollut virallisesti liittynyt työhön ja odotti polvileikkausta sairaalassa. Hän kysyi työryhmässä: "Kuinka monta paria näitä kenkiä olemme tilaneet ja kuinka aiomme myydä ne." Joku vastasi kengät eivät ole sopivia." Kukaan ei osta sitä."

Jatkuva voittaminen on piristävää, mutta se voi olla myös hallusinogeeni, joka johtaa ihmiset menestyksen ansaan tietämättään. Kaukana on opittu Nokiasta ja Kodakista lähellä,Anta-brändin sisällä kaksi palkittua ja pehmeää hoitoa saanutta osastoa on päässyt "ICU:hun" - tämä on Anta Groupin erityinen järjestelmä "Konsultaatio ja hoito" -ryhmän eri liiketoimintalinjat, lopulta joko potilas paranee ja kotiutuu tai potilas korvataan tai ryhmä vetäytyy.

Vaikka Anta Groupin liikevaihdolla on kaiken kaikkiaan selviä etuja kotimaisiin kilpailijoihin verrattuna, viime vuosina Antan pääbrändin liikevaihdon kasvu on myös hidastunut: kasvuluvut 2019–2023 olivat 21,8 % ja -9,7 %, 52,5 %, 15,5 %, 9,3 %. , Xu Yang oli oikeassa huolissaan."Kun keskittyy pelkästään myyntiin, lumipallo pienenee ja pienenee."

Olipa tuote kuinka suosittu tahansa, sillä on elinkaarensa Vain jatkamalla erilaisia ​​tuotteita merkin elinkaarta voidaan pidentää jatkuvasti. Anta on tehnyt muitakin yrityksiä, mutta "bulkkitavaroiden" myyntiä ajateltaessa uusi liiketoimintamuoto on kutistunut sitä kehitettäessä. Tämä on asia, jonka suhteen Xu Yang on nyt erityisen varovainen. Viime vuonna Anta lanseerasi uuden kenkäkaupan muoto - -SNEAKERVERS (jäljempänä "SV"), koska tuotteet eivät olleet tarpeeksi rikkaita, eikä kenkiä ollut paljon myytävänä, ihmiset eivät kestäneet sitä, joten he muuttivat lenkkitossut Anta-myymälästä myydä ne Xu Yang lopetti kategorisesti: "Mene takaisin ja olet kuollut, jos kosketat isoja juttuja."

Noin kuluneen vuoden aikana Xu Yang on toteuttanut Antan pääbrändin kattavan uudistuksen, joka sisältää ainakin muutamia asioita: mestaruusbrändin uudelleenmuotoilun, 5 uudentyyppisen myymälän testaamisen ja 5 (alueellisen) johtajan korvaamisen.

"Ei se mitään", Lai Shixian käytti iskulausetta puhuessaan näistä uudistuksista. "Olemme keskustelleet niistä täysin, ja ne tuovat varmasti suuria muutoksia. Antan kokonaisstrategia on kuitenkin suhteellisen selkeä, eikä se tuota suuria muutoksia. " shokista."

Noin kuluneen vuoden aikana Lai Shixian kannatti pohjimmiltaan Xu Yangin esittämiä ajatuksia ja ilmaisi toisinaan "huolensa" - "Minulla ei aiemmin ollut paljoakaan määräysvaltaa tiettyyn liiketoimintaan, annoin vain henkilökohtaisia ​​mielipiteitä", mutta Itse asiassa Lai Shixian, joka ei ollut etulinjan liike-elämän taustasta, vain rikkoi eräänlaisen empirismin, joten hän osui usein yhteen Xu Yangin uudistusideoiden kanssa.

Tätä Anta tarvitsee tänään - ei vain kokemuksen jatkoa, vaan myös kokemuksen heijastusta."Riippumatta siitä, kuinka voimakas yrityksesi on, ainoa tapa säilyttää tämä etu on jatkaa kehitystä. Ryhmäajattelu ja omahyväisyys voivat johtaa katastrofiin "Strategies for Winning the War" kirjoittaa. Tekijän näkemys on, että yritykset voivat ottaa oppia armeijan "punaisen tiimin strategiasta", eli astua ulos luontaisesta kokemuksesta ja tutkia itseään Tutkimuksen tarkoituksena ei ole horjuttaa perusasioita, vaan vähentää riskejä.

Kolme vuotta sitten Anta käynnisti "Championship Class" -koulutusprojektin, jonka tavoitteena on kasvattaa ylimmän johdon tiimiä 10 vuoden päästä "Anta on voittanut taisteluita koko matkan ja on erittäin vahva johtotasolla, mutta tulevien managerien ei tarvitse vain sinulla on suorituskyky, mutta myös itsevarma ja sinulla on strateginen visio", Liang Jiaguang selitti. "Siemenkilpailijat" valitsee ryhmän johtoryhmä keski- ja juniorityöntekijöitä. Heistä nuorin on vasta parikymppinen.Heidän tarvitsemansa koulutus ei ole suunnattu nopeaan taisteluharjoitteluun, vaan keskittyy enemmän kognitiivisiin läpimurtoihin.

Kun FILAn tulot ylittivät 10 miljardia, Ding Shizhong esitti kysymyksen: Mihin se menee 10 miljardin jälkeen?

Tuolloin FILA alkoi yrittää päästä ammattiurheilun alalle. Tuolloin muotiurheilurata oli erittäin suosittu, ja tietysti Yao Weixiong itse ei ollut täysin varma: "Ammattimaisuus ei voi Se on mahdollista 5 vuodessa, 10 vuodessa tai jopa 20 vuodessa, mutta vaikka häviän jossain vaiheessa ja saan paremman liiketoimintamahdollisuuden. .”

Vuodesta 2018 alkaen Fila alkoi laajentaa liiketoimintaansa ammattiurheilun aloille, kuten tennikseen, hiihtoon, golfiin, juoksuun ja ulkoiluun. Vuonna 2021 se perusti kenkien tutkimus- ja kehityskeskuksen FLAME, joka investoi joka vuosi kymmeniä miljoonia yuaneja tutkimukseen. jalkinemateriaalit ja kenkäteknologia Vuonna 2023 FILA:n ammattiurheilukategorian myynti on noin 40 % ja jalkineiden liikevaihto ylittää ensimmäistä kertaa 10 miljardia juania.

Nykyään muutoksen päähenkilöksi on noussut ANTA-brändi, ja sarja uudistustuloksia on kääntymässä konseptista todellisuuteen. Super ANTA (SS) -myymälät SV:n 30 myymälää ovat jo remontin alla.Vuoden 2024 toiselta puoliskolta vuoteen 2025 asti "ANTA-brändi alkaa nousta, ja siellä on monia odottamattomia muutoksia."

Kuinka toteuttaa kerskaileva lehmä

Ennen Antaa oli vanha sanonta: "Kaikki, mistä kerskaat, voi toteutua."Tätä Anta vaatii kaadereiltaan: heidän on uskallettava puhua suuria sanoja ja asettaa korkeat vaatimukset, mutta heidän on myös kyettävä käymään kovia taisteluita ja saavuttamaan suuria asioita.

Nykyään Jinjiang-brändi, joka kerran huusi "ei olla Kiinan Nike, vaan maailman Anta", on virallisesti astunut kansainväliselle näyttämölle ja siitä on tullut usean tuotemerkin konglomeraatti.Lai Shixianin mielestä Antan ainutlaatuisin ja tärkein kilpailukyky koko matkansa ajan on "brändi + vähittäismyynti" -liiketoimintamalli "Nämä kaksi ominaisuutta ovat vaikeimpia rakentaa."

Antan taloustiedot viideltä viime vuodelta. Lähde: Yhtiön talousraportti

Vuonna 2019 ANTA Group organisoi brändinsä kolmeen suureen brändiryhmään: ammattiurheilubrändiryhmä, joka koostuu pääosin ANTAsta, muotiurheilubrändiryhmä, joka koostuu pääosin FILAsta, ja ulkoilubrändiryhmä, joka koostuu suurista brändiryhmistä on muodostunut ANTA-konsernin kolmeksi kasvukäyräksi, ja ne täydentävät toisiaan suhdannemuutoksessa: lepokaudella, jolloin ANTA-brändin kasvu hidastui, FILA jatkoi vahvalla 70–80 prosentin kasvulla ja FILAn siirtyessä nopea kasvualusta Tänä aikana uudet voimat Descente ja Colon käyttivät hyväkseen ulkoilman itätuulta saavuttaakseen 70–75 prosentin läpimurtokasvun Kuten yksi aalto toisensa jälkeen, Anta-konsernia työnnettiin kohti uusia tavoitteita .

Itse asiassa jopa uudet johtajat Antassa ovat uteliaita Kun Descente ja Colon hankittiin, ei ollut merkkiäkään ulkoradan suosiosta. Miten he huomasivat tämän suuntauksen? Vastaus on "tuotemerkin haju". Chip Wilson mainitsi omaelämäkerrassaan kuinka hän "rakastui ensisilmäyksellä" Arc'teryxiin: "30 vuoden kokemuksella vaateteollisuudesta voin laskea vuotuisen myynnin vain seuraamalla kauppaa 10 minuuttia. Tulosarvio on lähes 10 %, eikä virhe ylitä 5 % "Antan johto vierailee myös markkinoilla usein. "Joka kerta kun menen työmatkalle, tarkistan bisnesalueen ja tuotemerkit, ovatko ne samalla toimialalla. "Lai Shixian muisteli, että Descente löysi sen tällä tavalla.

"Nyt Antan näkemys brändeistä ja kuluttajista on erittäin vahva."Nyt edessä on haastavampi tehtävä, joka on vähittäiskaupan valmiuksien parantaminen, "etenkin Antan pääbrändi".

Vuonna 2020 Anta päätti toteuttaa DTC-uudistuksen. Seuraavien kahden vuoden aikana Anta investoi 2 miljardia yuania ottamaan nopeasti takaisin jakelijoiden käsissä olevat kaupat ja varastot – 3 500 myymälää vuonna 2020, 2 500 lisää vuonna 2021 ja 2 500 lisää vuonna 2020. 2022. Vuonna 2019 Anta-brändin DTC-myymälöiden kokonaismäärä ylitti 7 000:n.

Vuonna 2023 Anta-brändin DTC-myymälöiden liikevaihdon osuus on 56,1 %, kokonaisbruttokate nousee 44,7 %:sta vuonna 2020 54,9 %:iin vuonna 2023, ja myymälän kuukausittainen tehokkuus kasvaa 100 000:sta 200 000 juaniin vuonna 2020. 280 000 - 290 000 yuania vuonna 2023.

Vaikka parannusta on tapahtunut, myymälän suorituskyvyn ja muiden Anta-järjestelmän merkkien välillä on edelleen suuri ero. Samanaikaisesti suoran toimintamallin johtamiskustannusten nousun vuoksi Antan toiminnan suoran toiminnan voittomarginaali vuonna 2023 on 2024 Antan tulosvaihtokokouksen tietojen mukaan pienempi kuin tukkumallin ja verkkokauppamallin.

Toisin sanoen,Kaupat voivat vetäytyä hetkessä, mutta DTC:n voiman todellinen vapauttaminen vaatii järjestelmällistä toimintaa ja valmistautumista pitkittyvään sotaan.

Ennen uudistuksesta päättämistä Antan hallitus oli pohtinut: "Tukku- ja suoramyynnin välillä ei ole ehdotonta hyvää tai huonoa eroa. Yleisesti ottaen DTC:n tekevien huipputuotemerkkien edut ovat ilmeisempiä, koska myymälöitä on vähemmän ja brändipreemio on korkea, mutta kuten Anta. Tällaiselle massabrändille DTC tulee olemaan erittäin kovaa työtä, eikä panos-tuotossuhde välttämättä ole niin korkea." Lai Shixian sanoi, että lopullinen päätös DTC:n edistämisestä johtui pääasiassa kahdesta syystä. syistä: yksi on strateginen taso, DTC edistää Antan brändäystä, toinen on käytännön taso, online- ja offline-integraation trendi lisää myös DTC:n tarvetta.

"FILAn vähittäiskaupan osaaminen on erittäin vahvaa. Vaikka logiikka on sama, se ei tarkoita, että muutaman henkilön siirtäminen Antalle voisi aiheuttaa muutoksia. Markkinathan ovat erilaisia, kanavat erilaisia ​​ja yksityiskohtaiset toiminnot ovat erilaisia. eri." Lai Shixian sanoi, tämä edellyttää Anta-brändin itse jatkaa tutkia.

Xu Yangin mielestäKauppojen tehokkuuden parantamiseksi meillä on ensin oltava parempia kauppatyyppejä, parempia tuotteita ja parempia ostoskeskuksia. "Liian monet tehottomat myymälät kelluvat puolikuolleina, ja tämän liiketoimintamallin on muututtava."Xu Yang sanoi, että viime vuonna äskettäin avatut myymälät, kuten Anta Arena -myymälä ja Anta Palace -myymälä, voivat saavuttaa keskimäärin miljoonan kuukausimyynnin Seuraavan viiden vuoden aikana tulee 10 uutta myymälää ja 1000 uutta myymälää, mutta Anta-myymälöiden kokonaismäärä ei juuri muutu.

Antan uusi kenkäkauppamuoto - SV white label -myymälä. Lähde: Haastateltava

"Anta ei voi enää saavuttaa suorituskyvyn kasvua avaamalla myymälöitä, vaan nostaa yksikköhintaa asiakasta kohti", sanoi Xu Yang. FILAlla on sama kasvulogiikka, Yao Weixiong sanoi myös, että seuraavien kolmen vuoden aikana (2024-2026) FILA-kanavien määrä pysyy 1 900 ~ 2 000:ssa. Se lisää offline-kanavien laatua, parantaa uusien ja vanhojen asiakkaiden toimintaa intensiivisesti viljellä Kategoria ja muita menetelmiä kasvun edistämiseksi.

Front-end-kasvumallin muutos, sarja muutoksia keski- ja takatoimistoissa, innovatiivisen tutkimus- ja kehitystyön eteneminen, tuotantoresurssien seuranta, logistiikan ja kuljetusten aikatauluttaminen sekä digitaalisuuden liittäminen. .. Vain kun jokainen linkki on yhdistetty, koko järjestelmä voi vapauttaa suurimman kasvupotentiaalin.Aiemmin Anta ryntäsi aina eteenpäin. Nykyään Anta viettää myös enemmän aikaa katsoen sisäänpäin.Ylitettyään 60 miljardia yuania, Anta on siirtynyt ensimmäisen vuosipuoliskon laajasta laajentumisesta korkealaatuiseen kehitykseen toisella puoliskolla, tutuilta kotimaisista taistelukentistä tuntemattomille merentakaisille alueille, välittömästä kilpailusta suurempaan liiketoimintaekosysteemiin.

Vuonna 2021 Anta ehdotti "viisi symbioottista arvoa" ja esitti virallisesti ESG-strategian. Hän sanoi, että Anta on muuttanut useita ESG-indikaattoreita selkeiksi KPI:iksi ryhmiä ja kaikkia tuotemerkkejä toteutetaan todella.

"Kuinka voimme estää yritystä tekemästä suuria strategisia virheitä tulevaisuudessa?" Vuosikokouksessa pitämässään puheessa Ding Shizhong puhui myös viimeaikaisista ajatuksistaan: strategia, kulttuuri, moni -tuotemerkkien eriyttäminen ja kuluttajat, ja lopulta koonnut "Challenge 30 Questions".

Nyt nämä ongelmat kohtaavat Lai Shixianin.

“Antan kaltaiselle kulutustavarayritykselle tärkein voimavara on brändi, ja suurin vaara on se, että ei pysty valmistamaan oikeita tuotteita.Jos menetät yhteyden kuluttajiin, sinut hylätään hyvin nopeasti. Se voi kestää enintään vuoden, mutta jos et pärjää hyvin kahdessa tai kolmessa vuodessa, olet kriisissä. Kriisi ei ehkä ole yksittäinen kohta, vaan sarja ongelmia tuotteissa, innovaatioissa, kyvyissä jne.", Lai Shixian sanoi. "Tätä ajattelemme koko ajan. "

Heinäkuun 12. päivänä Lai Shixian johti Antan johtoryhmän suorittamaan kattavan katsauksen konsernin nykyisestä kehitysstrategiasta sekä inventoi ja kalibroi kunkin tuotemerkin kehitysstrategian. Tämä on myös Antan perinne Viimeisen kymmenen vuoden aikana ryhmäpohdintaa on pidetty kahdesti vuodessa.

"Anta on päässyt tähän päivään, Jinjiangista koko maahan ja Kiinasta maailmaan. Anta-ihmisten syvälle juurtunut kulttuuri, joka rakastaa taistelua, uskaltaa voittaa, jatkuvasti ylittää itsensä ja ei koskaan lopeta. yrityksen kulmakivi." Lai Shixian sanoi,"Tämä on ryhmä ihmisiä, jotka rakastavat heitellä, jakavat samat tavoitteet ja saavuttavat toistensa saavutuksia."

Uutiset ja lähetyssähköposti: [email protected]