berita

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

“Semua tujuan strategis diimplementasikan ke dalam rincian yang spesifik, semua bisnis memiliki model manajemen, semua proyek memiliki titik waktu, dan semuanya memiliki orang yang bertanggung jawab dengan jelas.”

Teks |. Reporter "Pengusaha Tiongkok" Liang Xiao

Editor｜Mina

Fotografi Headshot｜Deng Pan

Pada tanggal 1 Februari 2024, saat itu sudah memasuki musim dingin yang dalam di Manhattan, New York, namun udara dingin tidak menyurutkan semangat melonjaknya kekayaan di kota tersebut.

Investor Charlie Munger pernah berkata, "Di Manhattan, sangat mudah untuk terjebak dalam suasana kemewahan dan hiruk pikuk." Saya ingin tahu apakah Ding Shizhong, pendiri Anta Group, pernah mendengar kalimat ini terletak di seberang Gedung Manhattan 60 lantai. Itu adalah Bursa Efek New York. Di sana, dia memimpinAnta kembali mencapai tonggak sejarah - Amer (perusahaan induk Arc'teryx) yang diakuisisi secara resmi memasuki pasar modal global dengan nilai pasar penerbitan sebesar US$6,3 miliar.

Ding Shizhong (tengah), Lai Shixian (kedua dari kanan) berfoto bersama dengan eksekutif senior lainnya. Sumber: Orang yang diwawancarai

Sorak-sorai terdengar di dalam ruangan, dan kata-kata Ding Shizhong selanjutnya tampak agak tidak pada tempatnya. Setelah mengucapkan banyak terima kasih, dia berkata: "Saya akan memberi Anda beberapa instruksi. Berikut ini adalah poin-poin penting yang harus diperhatikan oleh pasar perlengkapan olahraga. di masa depan..."

Karyawan lama Anta sangat akrab dengan adegan ini. "Dia jarang memuji orang, tetapi lebih banyak mengkritik dan bertanya" - ketika menuai kemenangan, Ding Shizhong lebih tenang dari siapa pun karena "dia memiliki tujuan yang lebih besar." Berhenti": Mendaki gunung, mata tertuju pada gunung berikutnya yang lebih tinggi; setelah melakukan pertempuran yang sulit, dia kemudian menyatakan perang terhadap lawan yang lebih besar - ketika menetapkan tujuan pertempuran, dia Akan lebih radikal dari siapa pun.

Rekan seperjuangan Ding Shizhong dan co-CEO Anta Group saat ini, Lai Shixian, mengenang "Pengusaha Tiongkok" bahwa pada tahun 2015, pendapatan Anta hanya melebihi 10 miliar, dan mereka mengusulkan "10 miliar mil, 100 miliar tujuan." latar belakang keuangan dan sangat akrab dengan angka-angka. Secara alami sensitif, banyak dari tujuan Anta yang menurutnya "cukup besar", tetapi hasilnya seringkali di luar ekspektasi orang rasionalis ini.“Tanpa disadari, hal-hal yang kami banggakan sebenarnya menjadi kenyataan.” Dalam pandangannya, memenangkan perang adalah salah satu bentuk kepemimpinan."Tidak peduli seberapa tinggi Anda menetapkan tujuan Anda di masa depan, tim akan mengikuti Anda untuk mencapainya."

Dalam 33 tahun terakhir, Anta telah muncul dari "kelompok serigala" lebih dari 3.000 perusahaan alas kaki dan pakaian jadi Jinjiang untuk bersaing dengan Li Ning, yang berada di puncak kejayaannya pada saat itu; Anta telah muncul dari "krisis inventaris" yang melanda seluruh industri, dan telah mengambil kesempatan ini untuk Menyalip, menjadi perusahaan peralatan olahraga terbesar di negara ini, keluar dari belenggu satu merek, melakukan akuisisi strategis di sepanjang jalan, dan menjadi pasukan alas kaki dan pakaian jadi yang memimpin; 15 merek besar dunia; melonjak dari satu puluhan miliar ke merek lainnya, hingga tahun 2023, pendapatan Anta melebihi 62 miliar yuan, melampaui Nike China selama dua tahun berturut-turut dan menjadi raja pasar lokal Tiongkok.

Sumber: Orang yang diwawancarai

Bagi Anta, ada lima pertanyaan yang perlu ditelusuri:

Pertama-tama, bagaimana ia mengembangkan kemampuannya untuk memenangkan pertempuran dan memenangkan pertempuran berturut-turut?

Lebih jauh lagi, bagaimana kapabilitas inti “merek + ritel” telah dibangun hingga saat ini?

Ketiga, perusahaan ini awalnya merupakan bisnis keluarga, dan perusahaan ini menjajaki jalur tata kelola baru antara kekeluargaan dan profesionalisme.

Keempat, manajemen multi-merek merupakan jebakan bagi perusahaan.

Kelima, bagaimana merek tersebut menjadi salah satu merek Tiongkok yang paling kompetitif secara internasional melalui serangkaian merger dan akuisisi hanya dalam satu dekade?

Lai Shixian, yang bergabung dengan perusahaan pada tahun 2003, telah mengalami hampir semua pertempuran besar dalam sejarah Anta, dan juga menyaksikan transformasi kemampuan Anta: Ketika mereka awalnya mengakuisisi bisnis FILA di Tiongkok, mereka mengira itu akan mudah, tetapi sebenarnya prosesnya sangat berliku-liku, dan butuh waktu lama untuk keluar dari tahap merugi. Ini juga memakan waktu lebih lama dari rencana awal; ketika harus mengakuisisi bisnis global Amer pada tahun 2019, yang merupakan "yang paling sulit" dan "risiko tertinggi". Ekspedisi yang mereka rencanakan, berkembang melampaui imajinasi: Tujuan 5 "miliar euro" Pada dasarnya telah terealisasi, dan pencatatan ulang telah selesai "Dalam tiga tahun sejak epidemi, sebagian besar pekerjaan dilakukan melalui konferensi video."

Kisah Anta bukanlah sebuah mitos yang melonjak, namun sebuah perjalanan panjang selangkah demi selangkah. Ini juga merupakan jalan yang tak terelakkan bagi para penyintas untuk berkembang.Disebutkan dalam "Bagus menjadi Hebat" bahwa dalam proses ini, tidak ada tindakan tunggal yang jelas, tidak ada inovasi yang terjadi sekali dan untuk selamanya, dan sama sekali tidak ada mutasi keberuntungan atau keajaiban yang tiba-tiba. Hanya saja tindakan demi tindakan, keputusan demi keputusan, ibarat mendorong roda gila raksasa yang berat ke satu arah, putaran demi putaran, semuanya akan menghasilkan efek yang berkelanjutan dan spektakuler.

Pada tahun 2024, Ding Shizhong mengatakan dalam pidatonya di pertemuan tahunan: "Saya telah berpikir: Bagaimana Anta Group berubah dari 'luar biasa' menjadi 'hebat'?" Jawaban yang dia berikan adalah: membuat produk yang "tepat" dan " perusahaan yang baik, Jalani karir dengan "cinta".

"Tujuan kami adalah menjadi perusahaan dengan manajemen multi-merek dan operasi ritel yang sangat baik. Kedua kemampuan ini adalah yang paling sulit untuk dibangun." Pada titik ini, Lai Shixian, yang selalu tenang dan terkendali, juga meningkatkan nada bicaranya.

penyerahan

Pada Februari 2023, Anta Group meluncurkan sistem CEO bersama.

Lai Shixian berusia 49 tahun saat itu dan sebelumnya menjabat sebagai CFO grup.Setelah penunjukan posisi baru, ia akan menjadi ketua "Komite Manajemen", organisasi tertinggi untuk pengambilan keputusan bisnis grup.Dia bertanggung jawab atas dua grup merek utama olahraga profesional dan olahraga luar ruangan, dan bertanggung jawab atas fungsi-fungsi utama menengah dan belakang seperti sumber daya manusia, keuangan, dan rantai pasokan.

Fotografi Lai Shixian: Deng Pan

Tampaknya Lai Shixian bukanlah tipikal "pejuang medan perang". Dia tinggi, kurus, anggun, dan dikenal sebagai manajer yang "sangat lembut" di Anta;CEO baru menghadapi tantangan besar dalam meningkatkan dan mentransformasikan merek utama Anta pada saat kedatangannya.

Bersamaan dengan serah terima CEO grup, merek Anta juga mengumumkan penunjukan CEO baru. Penerus Xu Yang bergabung dengan Anta pada tahun 2006 sebagai direktur merek. Ia menjabat sebagai manajer umum divisi bola basket dan manajer umum Arc 'teryx Tiongkok Raya. Dia adalah tipikal "orang Anta". Yang disebut tipikal, kata seorang eksekutif Anta, adalah “eksekutif, punya cita-cita, berani menyombongkan diri, bisa berprestasi, suka berjuang, dan berani menang” - selain ciri-ciri tersebut, ia juga dikenal secara internal karena kecintaannya pada pembicaraan "menjadi kejam".

Atasan yang tenang, bawahan yang penuh semangat, kombinasi yang sangat unik.

Tepat setelah Festival Musim Semi tahun 2023, Xu Yang terbang ke Amerika Serikat sebelum secara resmi kembali ke merek Anta. Belum lama ini, Nike tiba-tiba mengumumkan pemutusan kontraknya dengan bintang NBA Irving. Dalam pandangan Xu Yang, ini adalah kesempatan sekali seumur hidup bagi Anta pergi ke jajaran direksi. Setelah gagal lolos, ia mengajukan untuk kedua kalinya, dan situasinya juga tidak optimis. Dua dari enam direktur yang hadir tetap diam.

Dua orang, salah satunya adalah Ding Shizhong dan yang lainnya adalah Lai Shixian. Sebagai ketua dewan direksi, dalam banyak kasus sang mantan tidak mudah mengungkapkan posisinya. Begitu kata-katanya diucapkan, hal itu mungkin sudah pasti.Dia selalu berharap untuk membangun mekanisme pengambilan keputusan dan tata kelola yang lebih terdiversifikasi. Mulai dari pencatatan saham pada tahun 2007 hingga sistem CEO bersama saat ini, semuanya didasarkan pada gagasan ini. Lai Shixian mengatakan bahwa budaya Anta sangat terbuka, dan sutradara sering berdebat tentang masalah tertentu, dan terkadang "bertengkar".

Hal serupa terjadi pada akuisisi Amer. Beberapa direktur Anta melihat peluang, ada yang berbicara tentang risiko, dan ada pula yang berada di tengah jalan - bersyarat. Pendapatnya: Kalau bisa dibentuk konsorsium untuk bersama-sama mengakuisisi perusahaan, Anta akan melakukannya. Kalau tidak, tidak akan dilakukan karena jumlah dana yang terlibat terlalu besar dan risikonya terlalu tinggi. “Tuan Ding (Ding Shizhong) pasti tertarik untuk melakukannya. Dia merasa kesempatan ini jarang terjadi, tetapi dia juga akan melihatnya dengan sangat hati-hati dan berpikir jika tidak terlalu berbahaya, dia harus berusaha sebaik mungkin untuk mendapatkannya. selesai." Lai Shixian mengenang.

Kemudian, Anta juga mengikuti "garis tengah" untuk mempromosikan rencana akuisisi, membentuk konsorsium dengan Tencent, FountainVest Capital, Anamed Investments yang dipegang oleh pendiri Lululemon Chip Wilson, dll., untuk mengakuisisi 4,66 miliar euro (sekitar RMB 36 miliar). akuisisi dengan harga premium, yang juga merupakan akuisisi lintas batas terbesar dalam sejarah industri perlengkapan olahraga Tiongkok.

Menurut seorang eksekutif Anta, ketika semua orang bergerak maju, seseorang harus mampu menstabilkan situasi, dan Lai adalah peran ini. “Dia lebih berhati-hati.”

Tapi kembali ke tempat pengambilan keputusan dewan direksi mengenai penandatanganan Irving, CEO baru yang "berhati-hati" inilah yang memberikan suara mendukung pada menit-menit terakhir, dan membuat keputusan akhir. Bagi Xu Yang, rasanya seperti tiba-tiba meraih sepotong kayu apung ketika dia hendak tenggelam ke dalam air. "Tuan Lai (Lai Shixian) berkata, 'Tidak peduli apa yang orang lain lakukan, kita harus menandatangani milik kita sendiri.'" Xu Yang mengenang, “Kalimat itu cukup kasar, sungguh tidak mudah.”

Mengingat risiko dari keputusan awal, Lai Shixian berkata, "Tidak apa-apa. Bukankah itu yang dikhawatirkan semua orang? Namun dilihat dari reaksi pihak-pihak terkait, risikonya tidak besar, dan dari perspektif pasar, ada peluang." . Jadi. Penghakiman tidaklah sulit untuk dilakukan.”

Dia terbiasa mengatakan "itu tidak buruk". Tampaknya banyak hal, baik atau buruk, besar atau kecil, stabil atau kekerasan, dapat dengan mudah ditangkap oleh kalimat ini sudah aku membuat alasan yang cermat dan perbandingan yang cermat dalam pikiranku.

Xu Yang mengatakan bahwa sering kali, ketika dia mengajukan ide baru, Lai Shixian akan berkata, "Pikirkanlah," dan kemudian beberapa hari kemudian, dia akan membalas Xu Yang, "Saya telah memikirkannya dan berpikir kamu bisa melakukannya. ."

“Dia adalah pengambil keputusan yang relatif berhati-hati. Dia bukan tipe kader garis depan bisnis yang tegas dan tegas. Namun, dia memiliki penilaian yang sangat tegas dan sangat toleran. Dia dapat berdiri di belakang pembuat perubahan pada saat-saat kritis dan mempromosikan perubahan yang efektif." Li Ling, wakil presiden Anta Group, percaya.

Memasuki tahun 2024, pasar konsumen Tiongkok beralih dari "era inkremental" ke "era penekanan inkremental dan inventaris yang setara". Menurut ANTA, bagi industri barang olahraga, peluang penjualan tahunan satu merek melebihi 10 miliar dolar AS akan terjadi. Jumlahnya semakin sedikit. Dalam situasi ini, Anta perlu berupaya meraih lebih banyak peluang di masa depan melalui pengembangan mendalam diferensiasi multi-merek. Anta harus terus memperkuat tiga kemampuan intinya: kemampuan manajemen kolaboratif multi-merek, dan multi-merek. kemampuan operasi ritel merek, operasi global, dan kemampuan tata letak Sumber Daya.

“Kami sudah memiliki konsensus strategis, dan perusahaan belum berada pada tahap di mana mereka perlu menjalani operasi atau melakukan perubahan besar.”Dalam dua tahun terakhir, pekerjaan utama mereka pada dasarnya dipromosikan ke tiga arah: model pengelolaan yang lebih sistematis, mekanisme pengelolaan yang lebih jelas, dan model pengelolaan yang lebih rinci.

dari 1 hingga 15

“Inception” mengatakan bahwa untuk membuat sebuah mimpi terlihat nyata, setiap detail tidak boleh salah atau dihilangkan. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan dari “mimpi tersebut”, tidak hanya diperlukan seorang pemimpi yang memiliki tujuan yang jelas, tetapi juga pikiran yang cermat. .Pembangun mimpi.Dalam Anta, Ding Shizhong menggambarkan kerangka mimpi, sedangkan Lai Shixian berperan sebagai pembangun mimpi.

Pada tahun 2006, Anta mengusulkan untuk go public. Saat itu, grup perlengkapan olahraga masih dalam tahap "start-up" - belum memiliki strategi pengembangan yang matang, belum ada struktur organisasi yang serasi, dan belum disebutkan penilaian kinerja dan budaya perusahaan. Lai dan timnya memulai dari awal, "butuh waktu lama untuk membuat perkiraan keuntungan tiga tahun saja." Meski begitu, Anta masih mencetak rekor baru baik dalam rasio harga terhadap pendapatan maupun jumlah pembiayaan untuk perusahaan perlengkapan olahraga Tiongkok.

Menghadapi kemenangan besar yang tiba-tiba, semua orang lebih tenang daripada bersemangat, "Bagaimana kita bisa mencapai nilai pasar 20 miliar ini?" Dewan direksi mencapai konsensus, "Jika kita ingin terus mencapai pertumbuhan, kita harus melakukannya memiliki lebih banyak merek."

"Kami sekarang memiliki strategi multi-merek, tetapi pada awalnya, strategi tersebut belum begitu matang dan jelas. Itu hanya ide yang sangat sederhana."Gaya Anta selalu seperti ini, "Ini bukan tentang mengambil langkah setelah memikirkan segalanya, tapi tentang memperhatikan dan menyesuaikan diri sambil berjalan."

Arahnya ditentukan secara kasar. Brand yang kita cari harus internasional dan high-end, sehingga bisa melengkapi positioning massal Anta. Hal lain yang sangat penting adalah brand tersebut tidak boleh memiliki reputasi di pasar China, tetapi harus tidak memiliki "reputasi buruk". Mengikuti standar ini, Lai Shixian mencari pasar internasional dan akhirnya menemukan FILA secara tidak sengaja. Saat itu, bisnis Greater China merek Italia ini telah menjadi pion Belle Group yang ditinggalkan menyebabkan kerugian puluhan juta.

Mereka berpikir: “Dalam tiga tahun, kita bisa mengubah kerugian menjadi keuntungan.” Namun proses ini kemudian diperpanjang hingga lima tahun, dan kerugiannya meningkat menjadi dua hingga tiga miliar. Pada tahun-tahun tersebut, FILA telah menyesuaikan positioningnya, memasuki siklus pengujian, pembongkaran, revisi, dan memulai kembali. FILA akhirnya menetapkan positioning produk dan format tokonya, dan kemudian dengan cepat membuka toko jumlah toko FILA di Tiongkok Raya mencapai 591. , namun kerugian tetap ada.

Toko utama FILA di Taikoo Li, Beijing. Sumber: Orang yang diwawancarai

Yao Weixiong, yang menjabat sebagai presiden FILA Greater China pada tahun 2010, mengenang bahwa selama dua tahun itu, dia sering mendatangi dewan direksi untuk mengajukan anggaran. "Bos, saya butuh dana untuk omset." juta yuan, terkadang 50 juta yuan. "Itu benar-benar tidak tahu malu. , tapi selalu berjalan lancar, setidaknya tidak ada kekhawatiran," kata Yao Weixiong, "Sekarang sedikit melihat ke belakang. Saat itu, banyak orang yang memikirkannya. mahal untuk membeli FILA seharga ratusan juta, tetapi jika mereka tidak berinvestasi, FILA kemudian hidup kembali di Tiongkok. Tidak ada cerita.”

Grup Anta sendiri berada dalam kesulitan dalam dua tahun tersebut. Dari tahun 2011 hingga 2012, semua merek olahraga mengalami krisis inventaris yang belum pernah terjadi sebelumnya di pasar Tiongkok keadaan, "Kami tidak pernah berpikir untuk menyerah (FILA), dan dewan direksi tidak pernah membahas topik ini." Lai Shixian mengatakan bahwa pengambilan keputusan oleh dewan direksi didasarkan pada beberapa aspek, termasuk pilihan jalur, wawasan industri, dan pemahaman akan risiko, investasi FILA ditetapkan dalam aspek-aspek ini, dan tidak ada alasan untuk tidak bertahan.

Kegigihan positioning merek dan model penjualan langsung ritel FILA mendapat respons pada tahun 2014, ketika FILA mulai lepas dari kerugian. Pada tahun 2019, laporan keuangan Anta mengungkapkan kinerja FILA untuk pertama kalinya: peningkatan dari tahun ke tahun sebesar 74%, dan omsetnya telah tumbuh hingga mencapai setengah dari Grup Anta. Bersama dengan merek utama Anta, ia telah memasuki puncak lima merek olahraga di pasar Cina.

Terobosan sukses FILA tidak hanya memperluas jalur Anta, namun juga membuka model pengembangan baru yang berbeda dari perluasan skala sederhana:

Pertama, ini membuktikan kemampuan operasional merek kelas atas Anta;

Kedua, menetapkan potret merek yang akan diakuisisi di masa depan, yaitu merek baru tidak dapat bersaing langsung dengan merek yang sudah ada dan harus menjamin diferensiasi;

Ketiga, metodologi untuk pengoperasian merek baru telah dibentuk. Produk dan toko terus diuji pada tahap awal, dan toko dibuka dengan cepat setelah pengujian berhasil.

Keempat, sebagian besar dari 2.000 toko FILA dioperasikan secara langsung, sehingga membuka jalan bagi reformasi DTC (Direct-to-Consumer) berskala besar yang dilakukan Anta. “Merek ANTA memiliki 10.000 toko. Mengapa kami memiliki kepercayaan diri untuk bertransformasi menjadi DTC? Bagaimana mungkin tanpa FILA yang meletakkan fondasinya? Risikonya terlalu besar.”

Sejak awal berdirinya FILA, ANTA Group telah berpegang teguh pada strategi pengembangan "fokus tunggal, multi-merek", dan matriks multi-mereknya terus berkembang: Spandy pada tahun 2015, Descente pada tahun 2016, Kolon pada tahun 2017, Asia pada tahun Muffin Sports 2019, pada tahun 2023, Anta akan mengalihkan perhatiannya ke merek konsumen baru dalam negeri dan mengakuisisi MAIA ACTIVE, merek pakaian yoga yang berfokus pada olahraga wanita, yang pada akhirnya menambah jumlah merek utamanya menjadi 15.

Sumber: Orang yang diwawancarai

Seperti FILA,Di satu sisi, merek-merek ini melengkapi teka-teki segmen pasar Anta, dan di sisi lain, mereka menjadi pengungkit untuk memanfaatkan kemampuan Anta untuk melompat ke depan. Sama seperti adopsi model DTC oleh FILA, Anta juga telah memasuki pasar internasional melalui Amer.“Dulu sangat sulit untuk bernegosiasi dengan pengecer luar negeri karena saya tidak tahu banyak tentang Anta. Sekarang saya tahu Anta adalah pemegang saham utama Amer, setidaknya saya bersedia berbicara dengan Anda,” kata Lai Shixian.

Pada tahun 2021, Grup ANTA merilis strategi pengembangan sepuluh tahun yang baru. Dibandingkan dengan "fokus tunggal, banyak merek, dan saluran omni" yang diusulkan 6 tahun lalu, Grup ANTA telah berkembang selangkah lebih maju - fokus tunggal, banyak merek, dan globalisasi. Pergantian dua kata ini hanya membutuhkan Anta untuk mencurahkan lebih banyak tekad dan daya tahan jangka panjang.

Pada tahun 2023, Lai Shixian dan Xu Yang mengunjungi retailer Eropa dengan membawa banyak sepatu merek Anta; pada tanggal 6 Maret tahun ini, sepatu basket hasil kolaborasi Anta dan Irving resmi dirilis di pasar AS, sehingga memicu banyak penggemar untuk membelinya.

“Globalisasi menjadi pertarungan yang harus dimenangkan Anta. Tahun ini adalah tahun yang sangat penting bagi globalisasi,”Lai Shixian berkata, "Kami sedang berdiskusi, dan diperkirakan pada akhir tahun ini, kami akan memiliki rencana yang relatif rinci untuk tujuan strategis lima tahun, pengaturan tim, termasuk berbagai strategi untuk pasar utama di Eropa, Amerika. , Asia Tenggara, dan Timur Tengah dan Afrika."

Sumber: Responden (Catatan: Data Asia-Pasifik pada gambar di atas tidak mencakup Tiongkok)

Kelola dan lepaskan

Mengapa target-target yang belum pernah direvitalisasi di tangan perusahaan lain dan terus-menerus “diganti kepemilikan” ini bisa menumbuhkan daya saing baru di sistem Anta?

Mari kita lihat contoh negatifnya terlebih dahulu. Lai Shixian mengenang bahwa sebelum akuisisi Anta, Amer Group menerapkan manajemen platform untuk merek tersebut, seperti platform penjualan terpadu, sehingga eksposur Arc'teryx sebelumnya di pasar Tiongkok tidak lebih dari beberapa potong pakaian di toko multi-kategori. Di bawah model manajemen ini, model pengambilan keputusan Amer sebelum akuisisi dapat disederhanakan menjadi - "grup memiliki keputusan akhir" dan "platform memiliki keputusan akhir". Hal ini juga menyebabkan kurangnya antusiasme dari setiap manajer merek . "Beberapa Merek yang sangat potensial sedang dikuburkan.”

Perbedaannya adalah,Dalam pasukan multi-merek Anta, setiap merek merupakan unit tempur independen, berjuang keras di berbagai subdivisi, dan mengumpulkan kekuatan di bawah kendali kelompok untuk meraih kemenangan yang lebih komprehensif.

"Ada banyak perusahaan di pasar, dan berbagai merek mereka melakukan apa yang mereka lakukan. Alih-alih menargetkan dunia luar secara bersamaan, mereka malah saling membunuh secara internal. Pada akhirnya, seluruh grup menyusut." kata Chen Ke. Sebelum bergabung dengan Anta, beliau menjabat sebagai mitra senior global di Roland Berger Consulting dan telah berkecimpung di bidang konsumen dan ritel selama lebih dari 20 tahun.Hal yang paling unik tentang manajemen multi-merek Anta adalah tidak hanya mencapai kontrol operasional yang kuat, namun juga memastikan diferensiasi beberapa merek.

Masing-masing sub-merek ANTA memiliki pemimpin mereknya sendiri, dengan fokus pada penentuan posisi strategis eksklusif dan skenario mental: Anta diposisikan dalam kategori olahraga profesional massal, sedangkan FILA didasarkan pada kategori olahraga mode kelas atas; grup merek olahraga luar ruangan, Yang pertama berfokus pada kategori olahraga profesional berkualitas tinggi, seperti ski dan "triathlon", sedangkan yang kedua berfokus pada konsep "luar ruangan ringan" dan berfokus pada pemandangan luar ruangan perkotaan seperti hiking dan berkemah.

Sumber: Laporan Tahunan Anta 2023

Setiap tahun, grup ini akan mengeluarkan tiga "pertempuran yang harus dimenangkan" untuk setiap sub-merek. Yang disebut "pertempuran yang harus dimenangkan" berarti kita tidak boleh kalah, dan target "pertempuran" juga harus sulit untuk dipecahkan. . "Tiga jurusan" ini menyumbang sekitar 80% dari penilaian sub-merek; selain tujuan keseluruhan, Grup Anta telah menetapkan standar evaluasi yang sesuai untuk indikator bisnis inti setiap merek seperti kesehatan inventaris, kinerja toko, SKU, produk siklus operasi, dan implementasi produk yang panas. Orang sering menertawakan diri mereka sendiri,Pengelolaan Anta adalah "perlu, lalu, lalu, lalu, dan harus...berbagai indikator".

Di satu sisi ada “kontrol yang kuat”, di sisi lain juga ada pemberdayaan penuh. Manajemen Anta menekankan sistem tanggung jawab utama, yaitu, "semuanya harus dipimpin oleh satu orang." Hal yang sama juga berlaku untuk operasi sub-merek. Setiap manajer merek bertanggung jawab penuh atas penentuan posisi merek dan pemasaran, perencanaan dan desain produk , perluasan saluran dan pengoperasian, dan Berdasarkan ukuran dan kematangan pengembangan berbagai merek, Anta juga terus menyempurnakan sistem perizinan yang lebih terdiferensiasi. Lai Shixian mengungkapkan akan terus mengedepankan insentif dan izin manajemen untuk setiap merek.

Beberapa kader tingkat menengah yang pernah bertugas di departemennya mengenang, “(Lai Shixian) akan memberikan bimbingan, dukungan, dan mengelola hasil, namun dia tidak akan ragu untuk mempekerjakan orang selama proses tersebut dan memberi wewenang penuh kepada mereka.”

Dengan cara ini, otonomi terjamin, tetapi juga akan ada lapisan bahaya tersembunyi lainnya. Seiring dengan berkembangnya kancah merek, banyak merek pasti akan saling tumpang tindih, terutama merek dengan pendapatan "30 miliar" seperti Anta dan FILA merek yang komprehensif akan meluas ke hampir semua subkategori. Misalnya, mereka bergerak di bidang sepatu lari. Golf kategori profesional yang menjadi fokus FILA juga merupakan salah satu bisnis penting Descente... Bagaimana seharusnya Anta Group mengaturnya?

Jawaban Chen Ke adalah "tidak biasa". “Kami berdua adalah saudara sekaligus pesaing, dan sebenarnya, kami adalah pesaing yang lebih sengit.Syarat Anta adalah setiap orang, baik saudara maupun musuh, harus berkompetisi semaksimal mungkin."Tapi Chen Ke juga menekankan,Premisnya adalah positioning strategis harus dipertahankan.“Jika Anta membuat jaket dengan harga 3.000 yuan, situasi ini akan menyimpang dari posisi strategis Volkswagen Professional.”

Risiko semacam ini adalah sesuatu yang selalu diwaspadai Grup ANTA. Setiap tahun, selama pertemuan analisis bisnis bulanan, rapat inspeksi triwulanan, rapat inspeksi tengah tahunan, dan rapat ringkasan tahunan, Departemen Strategi Grup ANTA akan melakukan tinjauan strategis terhadap masing-masing merek. manajer dan melakukan diskusi strategis frekuensi tinggi. Periksa untuk menghindari penyimpangan dalam positioning merek dan memastikan diferensiasi merek.“Jika positioningnya tidak aktif, tidak peduli seberapa besar bisnisnya, kami akan menariknya kembali.” Chen Ke menekankan.

Logikanya, pengelolaan multi-merek Anta sangat sederhana.Yang dikontrol adalah prinsip dan standar, yang dikeluarkan adalah tindakan dan cara bermain.Hal ini tidak hanya memastikan sinergi strategi tingkat grup, namun juga memastikan fleksibilitas taktik masing-masing merek. “Manajemen multi-merek itu seperti sebuah tim,” Li Ling menggunakan analogi. “Di satu sisi, setiap anggota tim menunjukkan bakatnya; di sisi lain, mereka harus menetapkan posisi mereka di bawah koordinasi 'kelompok'. pelatih besar' , Hanya dengan cara ini kita bisa tampil maksimal dan memenangkan pertandingan indah bersama.”

Namun, ketika diterapkan dalam praktik, rangkaian metode manajemen ini perlu terus diadaptasi dan disesuaikan. Misalnya, merek pada tahap pengembangan yang berbeda memiliki model dan fokus penilaian yang berbeda; dan dalam kondisi pasar yang berbeda, merek yang berbeda akan menghadapi tantangan yang berbeda. maka otorisasi terkait juga akan disesuaikan secara fleksibel.

"Ini direvisi melalui komunikasi bersama antara grup dan sub-merek. Akan ada penyesuaian baru setiap tahun dan setiap kuartal, dan penyesuaian tersebut menjadi semakin rinci dalam dua tahun terakhir." ketua FILA selama 14 tahun, berkata, "Bukan berarti kami sangat bagus, tapi kami terus menyempurnakannya.Oleh karena itu, kami dapat mengembangkan metode permainan multi-merek yang paling sesuai dengan saat ini. "

Kompatibilitas dan Perbedaan

Berada di ANTA Jinjiang Logistics Park seperti berada di dunia masa depan yang didominasi oleh mesin: di jalur tinggi dan rendah, jutaan paket secara otomatis dialihkan dan diturunkan di stasiun setiap hari; tempat penyimpanannya setinggi 24 meter dan memiliki 35 lapis Di distrik tersebut, 35 jalur masing-masing dijaga oleh penumpuk mirip "Optimus Prime". Raksasa ini bergerak bolak-balik dengan kecepatan 4 meter/detik, dan mereka memiliki lebih dari 12 juta item di bawah kendali mereka.

Ini adalah proyek tahap kedua dari Anta Logistics Park. Proyek ini diluncurkan pada akhir tahun 2020. "Dengan investasi sebesar 1 miliar, laporan PPT setebal 5 halaman telah diselesaikan." bahwa dia sebelumnya menjabat sebagai manajer umum operasi Li & Fung Supply Chain Management (China ) Co., Ltd., “Investasi sebesar 800.000 harus dikirim ke kantor pusat di Hong Kong untuk mendapatkan persetujuan.”

Tekanannya juga meningkat secara eksponensial. "Dalam satu tahun, kami harus melakukan hampir seperti yang kami lakukan dalam tiga tahun sebelumnya." Padahal, tantangan sudah menantinya sebelum ia datang ke Anta. Saat itu bisnis logistik masih terafiliasi dengan bagian penjualan Anta, status ini menentukan lebih condong memenuhi kebutuhan merek Anta, sehingga FILA membangun logistiknya sendiri set, yang setara dengan mengintegrasikan logistik komoditas ke dalam sistem.

“Ketika hanya ada dua merek, kita masing-masing dapat bekerja secara perlahan dan lambat. Namun seiring dengan semakin banyaknya merek, lebih banyak sumber daya harus dikoordinasikan di tingkat kelompok, dan tanggung jawab serta hak harus didefinisikan dengan lebih jelas.” Selama bertahun-tahun, logistik dan rantai pasokan telah menjadi departemen penting yang bertanggung jawab atas dirinya.Grup multi-merek harus membangun platform berbagi yang kolaboratif dan efisien.“Logistik adalah arteri utama bagi sumber daya manusia dan barang multi-merek grup ini untuk mempertahankan aliran yang efisien; rantai pasokan dan produksi juga merupakan platform bersama yang besar untuk efisiensi dan manajemen biaya.”

Fotografi: Liang Xiao

Integrasi berbagai segmen bisnis telah mengalami kemajuan. Pada tahun 2011, integrasi rantai pasokan dipromosikan oleh Lai Shixian, yang saat itu menjabat sebagai COO. Pada bulan Oktober 2023, Anta Group memasukkan "berbagi sumber daya multi-merek secara kolaboratif" ke dalam rencana pengembangannya untuk tiga tahun ke depan (2024-2026), mengusulkan bahwa "empat sumber daya tahap menengah utama yaitu inovasi, digitalisasi, rantai pasokan, dan logistik akan diintegrasikan di tingkat kelompok." Tarik melalui berbagi”. Ketika ukuran perusahaan berkembang pesat, sejumlah besar sumber daya dan kemampuan disimpan di berbagai cabang, sehingga memerlukan pemilahan sistematis dan perubahan konsep.

Ambil contoh digitalisasi. Pada tahun 2021, Anta Group akan mendorong transformasi digital yang komprehensif. Sebelumnya, Anta telah melakukan investasi yang relevan selama bertahun-tahun. Anta telah membangun kantor pusat, membangun sistem CRM dan SAP, serta membangun ratusan tag pengguna. Namun, menurut Chen Ke, ini hanyalah informasiisasi, bukan digitalisasi. Ia menekankan, “Tujuan digitalisasi adalah untuk menciptakan skenario yang benar-benar memberikan nilai bisnis.”

Hal ini juga menjadi arah transformasi digital Anta dalam dua tahun terakhir, pertama-tama harus menggabungkan perbedaan masing-masing merek untuk merumuskan rencana. Misalnya, Anta adalah positioning massal, dan tujuan utama digitalisasi adalah mencapai kecocokan gudang. Untuk merek FILA kelas menengah ke atas, hal pertama yang harus dilakukan adalah Proyek digital dijalankan oleh pengguna. Karena itu,Pertama-tama kita perlu memperjelas berbagai kekuatan pendorong digitalisasi, dan kemudian menguraikannya menjadi indikator-indikator pemantauan dan KPI untuk proyek-proyek tertentu. Hanya dengan cara inilah pemberdayaan yang berbeda-beda dapat benar-benar terwujud.

Sistem logistik juga mengalami perubahan serupa. Pada tahun 2018, Anta berturut-turut memperkenalkan jaringan logistik FILA dan e-commerce, namun permasalahan baru langsung muncul. Pada tahun 2020, Anta melakukan transformasi DTC yang berarti logistik tahap pertama dibangun berdasarkan konsep grosir dua tahun lalu. tiba-tiba berubah dari ""Infrastruktur baru" menjadi "kapasitas produksi terbelakang", karena dalam model grosir, sistem logistik hanya perlu mengirimkan 2 juta barang per hari ke 50 pelanggan di seluruh negeri - sederhana dan linier; sedangkan dalam model DTC, pihak penerima berarti Ada 12.000 toko offline, e-commerce online, dan konsumen yang tak terhitung jumlahnya. Selain pengiriman ke depan, ada juga pengembalian terbalik.

Oleh karena itu, ketika proyek tahap kedua didirikan, beberapa eksekutif senior bertanya dengan rasa takut yang berkepanjangan: "Bagaimana jika modelnya berubah lagi?" Chen Jiancong telah mempertimbangkan hal ini sebelumnya, "Desain sistem telah dipecah menjadi beberapa bagian, yang terkecil Unit. Di masa depan, Tidak peduli bagaimana modelnya berubah, tidak apa-apa.”

Masalah integrasi telah diselesaikan melalui metode "nol", yang setara dengan mempertahankan antarmuka umum untuk kebutuhan logistik semua model dan merek. Chen Jiancong mengatakan bahwa sekarang gudang tunggal Anta dapat menangani kebutuhan logistik ke B, ke C, online dan offline, maju dan mundur, dan multi-merek secara terpusat. Hal ini tidak hanya dapat mengurangi biaya - tetapi juga telah menghemat 70 juta hingga 80 juta yuan pada tahun 2024 , tetapi juga Mengubah kelemahan jaringan menjadi keuntungan dan mencapai penerapan yang fleksibel di berbagai wilayah.

"(Sistem) Mayia yang baru digabungkan pada dasarnya acuh tak acuh. Saya menghubungkannya sendiri. Setelah melakukan inventarisasi, saya mengikuti prosesnya. Itu datang beberapa hari kemudian, dan biaya logistiknya tiba-tiba berkurang 20%." yang membuatnya semakin bersemangatPusat Logistik Suzhou yang akan dibuka pada tahun 2026 diharapkan mampu paralel dengan jaringan logistik lebih dari selusin merek, termasuk Amer.

“Bagi Anta, yang memiliki banyak merek dan perubahan, kesulitan dalam berbagi kolaboratif antara front office dan middle office bukanlah sekedar pengumpulan sumber daya, namun penggunaan sumber daya yang fleksibel.Platform tengah yang dapat melakukan pemberdayaan yang terdiferensiasi harus menjadi platform tengah yang lebih kompatibel.Lai Shixian mengatakan pembangunan Tiongkok dan Taiwan juga menjadi fokus membangun kolaborasi multi-merek dan platform berbagi.

Bagian produksi merupakan departemen pertama yang menjalani transformasi digital di seluruh sistem Anta Group. Saat ini, pabrik Tong'an memiliki total 43 lini produksi, dibagi menjadi tiga area utama: grup olahraga profesional, grup olahraga mode, dan acara Olimpiade. Di masa lalu, dibutuhkan hampir 10 juta potong pakaian 30 hingga 50 hari untuk membuat sebuah pakaian. Sekarang paling cepat hanya membutuhkan waktu 2 jam, dan paling lambat tidak lebih dari 8 jam, mulai dari kain hingga pengemasan produk jadi.

"Toko dan produk Anta berubah dengan sangat cepat. Ketika produk baru keluar, pabrik baru saja mempelajari proses pembuatannya, dan produk tersebut mungkin telah berubah lagi." Li Jinsheng, penanggung jawab Pabrik Garmen Tonga Grup Anta (selanjutnya disebut sebagai "Pabrik Tonga") mengatakan, hal ini membuat mereka sangat senang. Yang memusingkan adalah, "Produk yang berbeda, node produksi yang berbeda, dan jalur peluncuran yang berbeda harus diintegrasikan ke dalam jalur produksi. Kemampuan orkestrasi, kemampuan pencocokan personel, dan proses produksi. kemampuan penerapannya harus tetap terjaga. Jika tidak, jika ini serius, hal itu mungkin tidak akan terkirim.

Dulu, pabrik Tong'an hanya memproduksi kategori profesional, dan prosesnya relatif sederhana. Namun, FILA berbeda. Fesyen dan elemen artistik sering kali dihias pada pakaian, dan banyak di antaranya melibatkan pembuatan tangan, dengan teknologi yang rumit dan prosedur yang membosankan. Li Jinsheng memikirkan sebuah cara. Dia memilih 200 pekerja dari lebih dari 1.000 pekerja di pabrik Tong'an dan menghabiskan dua atau tiga tahun melatih mereka dalam keterampilan manual. Dia menyebut mereka "pasukan khusus". kekuatan besar. Dalam siklus produksi FILA, mereka menjadi unit inti, dan orang serta proses lain harus bekerja sama dari samping.

Sistem gantung pabrik pintar Tonga. Sumber: Orang yang diwawancarai

Saat ini, model "Pasukan Khusus" juga telah ditiru dalam pembangunan lini produk luar ruangan - mereka terlebih dahulu mempelajari proses baru, dan kemudian menanamkan modul proses pembuatan pakaian luar ruangan ke dalam basis digital, yang sampai batas tertentu menyelesaikan masalah. "produk baru di sisi produksi". "Panik", seperti yang dikatakan Li Jinsheng, "Kami memiliki tiga kemampuan yaitu profesionalisme, fashion, dan outdoor. Jika produk berubah di masa mendatang, lini produksi dapat menindaklanjutinya tepat waktu."

Dalam beberapa tahun terakhir, setiap bagian manajemen Anta Group telah merumuskan “model manajemen” dan memilah secara komprehensif indikator penilaian dan evaluasi di semua tingkatan."Anta telah mengumpulkan pengalaman manajemen yang kaya di masa lalu. 'Model array' ini adalah pedoman untuk membuat manajemen grup lebih transparan, terstandarisasi, dan berorientasi pada proses."kata Lai Shixian. Anta melakukan pengelolaan sumber daya yang lebih baik; di sisi lain, Anta melakukan tata letak dan perencanaan berwawasan ke depan, termasuk Pusat Manajemen Operasi Shanghai yang sedang dibangun, Pangkalan Demonstrasi Netral Karbon Taman Industri Terpadu Suzhou, Pusat Inovasi Cerdas Grup, dan Pusat Inovasi Cerdas Grup. pelatihan bakat berorientasi masa depan. Akademi Topi Ungu Anta, dll. "Tata letak dan rencana ini mewakili masa depan Anta."

Budaya pemenang

Transformasi digital pabrik Tonga pada tahun 2018 adalah perjuangan berat pertama yang dilakukan Li Jinsheng di Anta.

Saat itu, ia baru menjabat selama delapan bulan ketika menerima tugas dari Ding Shijia, wakil ketua dewan direksi Anta Group, yang bertanggung jawab atas produksi. Setelah mengambil alih, ia menyadari betapa sulitnya itu adalah: karena mereka harus memastikan kapasitas produksi yang direncanakan semula saat bertransformasi, mereka hanya dapat Melakukan simulasi transformasi dan debugging peralatan selama tidak bertugas dan hari libur - yang lebih menantang adalah target integrasinya adalah empat bengkel besar yang sebelumnya berdiri sendiri dipertanggungjawabkan dan dihasilkan secara mandiri. Transformasi tersebut mau tidak mau akan menyentuh struktur dan pola kepentingan yang asli.

Bayangkan saja, betapa sulitnya seorang kader Lintas Udara mendobrak organisasi awal dan memimpin lebih dari 1.000 orang berjuang keras selama dua tahun? Tapi Li Jinsheng tidak bisa mundur. "Ketika Anda menjadi kader, Anda harus berbicara sendiri dengan kinerja Anda." Dia juga menggunakan metode ini untuk "mempropagandakan" kepada karyawannya - "Menurut pendekatan saya, meskipun kita membuang-buang waktu satu tahun." , gajinya bisa dinaikkan dari 4.000 yuan menjadi 8.000 yuan." "Apakah Anda bersedia bekerja keras, saudara?" Dia memilih 5 jalur produksi sebagai garda depan dan menjelaskan kepada mereka bahwa keseluruhan proses memerlukan 10 langkah. Setelah setiap langkah selesai , gaji akan meningkat sebesar 500 yuan. Setelah tiga bulan, gaji orang-orang ini akan menjadi tambahan 1.000 yuan. Tak perlu dikatakan lagi, transformasi selanjutnya akan lebih cepat, dan pekerja di jalur perakitan lain juga akan dimobilisasi kemudian, seluruh 43 lini produksi Pabrik Tong'an telah diubah. Li Jinsheng mengatakan bahwa pendapatan rata-rata karyawan sekarang melebihi 8.000 yuan, hampir 30% karyawan berpenghasilan lebih dari 10.000 yuan.

Sebenarnya,Memimpin 60.000 karyawan Anta untuk maju dan memenangkan pertempuran pada dasarnya tidak berbeda dengan memimpin lebih dari 1.000 karyawan untuk menyelesaikan transformasi lini produksi: ada tujuan akhir, ada tindakan yang harus dibongkar, dan ada insentif yang cukup, yaitu , Manajer Anta sering kali mengucapkan beberapa patah kata: tolok ukur standar tinggi, berorientasi pada hasil, efisien, dan gaji tinggi.

“Di ANTA, semua tujuan strategis harus dilaksanakan secara detail dan spesifik. Semua bisnis memiliki model manajemen, semua proyek memiliki titik waktu, dan semuanya memiliki penanggung jawab yang jelas.” Lai Shixian menekankan bahwa tolok ukur standar tinggi Anta, targetnya bukanlah perusahaan, tetapi setiap poin tertentu.

Yao Weixiong menamakan P (Benchmark Best Practice) ini secara internal di Fila. Ini adalah metode yang sering mereka gunakan. Setiap kali mereka melakukan sesuatu, mereka terlebih dahulu membandingkannya dengan pencapaian mereka di masa lalu dan juga menemukan praktik terbaik di luar sana.

Ini adalah strategi penerapan platform Douyin pada tahun 2022. FILA mendirikan divisi Douyin terpisah pada tahun 2020, yang kurang berkembang. Dua tahun kemudian, saluran yang sedang berkembang ini tidak dapat dihentikan, dan FILA mencantumkannya sebagai target utama untuk tahun itu. Pada saat itu, tidak hanya Anta tetapi juga rekan-rekan lain di industri pakaian belum memiliki pengalaman yang matang dalam mengoperasikan Douyin, sehingga mereka menemukan perusahaan terkemuka sebagai "guru" di seluruh industri. "Pihak lain memberikan pengalaman mengoperasikan Douyin, dan FILA melakukan penyaringan dan mencocokkan rencana mereka." Untuk bisnis, kami membuat rencana pelatihan yang sistematis, dan ketiga pihak mengeksplorasi dan memverifikasinya, lalu memantapkannya. Dibutuhkan tiga fase, masing-masing satu minggu, untuk membangun sebuah model," kenang Liang Jiaguang, kepala Akademi Anta yang juga berpartisipasi dalam proyek pelatihan Douyin.

Pada tahun 2022, Douyin GMV (transaksi barang dagangan kotor) FILA meningkat sebesar 247% tahun-ke-tahun. Menurut data resmi Douyin, FILA akan menjadi salah satu dari dua merek perlengkapan olahraga yang masuk sepuluh besar daftar penjualan tahunannya pada tahun 2023. Yang lainnya adalah Nike, keduanya berada di level 3 miliar yuan+.

Tidak hanya sektor front-end seperti FILA, tetapi juga program pelatihan seperti ANTA Academy perlu “dilacak dan dinilai”.Anta menekankan pada orientasi hasil, dan bisnis atau proyek apa pun harus dikaitkan dengan bisnis akhir, dalam pandangan Chen Ke, “Budaya seperti ini lebih kondusif bagi perusahaan besar untuk tetap fleksibel dan efisien, membentuk sinergi di seluruh rantai nilai dan di semua bidang bisnis.”

Bahkan "Laboratorium Ilmu Olah Raga", yang tampaknya paling jauh dari bisnis, juga sama. "Kita perlu melakukan penelitian dan pengembangan yang berorientasi masa depan," kata Zheng Zhiyi, kepala laboratorium inovasi Anta Group, "tetapi hal itu harus dilakukan. juga memiliki tujuan dan pertimbangan dimensi.”

Awalnya, manajemen mempunyai pemikiran berbeda mengenai masalah ini. Pada akhirnya, semua orang mencapai konsensus mengenai "tujuan" - tidak harus sepenuhnya dikuantifikasi ke KPI, tetapi juga dapat diintegrasikan dengan OKR (tujuan dan hasil utama). manajemen), sehingga dimensi penilaian departemen inovasi akan ditetapkan menjadi tiga item: kepemimpinan teknologi, kepemimpinan merek, dan kontribusi pesanan.

Pada sektor logistik yang lebih dekat dengan bisnis, keterkaitan penilaiannya lebih langsung. Di satu sisi, selain penilaian terhadap biaya dan keuntungan bisnis sendiri, 30% KPI berasal dari sub-brand Anta dan FILA. skor, yang mencakup lusinan indikator kuantitatif. "Di bawah kisaran tertentu akan didenda." Sekarang, dengan keseluruhan jaringan logistik yang sudah ada, tim logistik telah mulai mengambil inisiatif untuk melakukan survei toko dan mencari titik perbaikan baru. Chen Jiancong juga berkata dengan jujur, “Sebelumnya, dalam bagian penjualan dan sebagai pusat biaya, di sana tidak ada motivasi untuk melakukan penyesuaian ini.

Dalam konsep yang berorientasi pada hasil,KPI ibarat benang nyata yang menghubungkan seluruh simpul di front, middle, dan back office Anta. Ketika Lai Shixian menjabat sebagai CFO, dia memimpin tim keuangan Anta untuk mengatur seluruh proses manajemen grup dan menemukan bahwa ada hampir 70 "poin keuntungan" dalam seluruh proses manajemen grup.Pada rapat CEO, seorang direktur eksekutif dengan bercanda mengatakan, "Jika 70 poin ini dikelola dengan baik, perusahaan tidak akan menghasilkan uang."

Seperti yang disebut Brailsford sebagai "jumlah keuntungan marjinal", ia telah menjadi pelatih tim nasional bersepeda profesional Inggris sejak tahun 2003. Dalam 110 tahun sebelumnya, tim tersebut hanya memenangkan satu medali emas Olimpiade, tetapi setelah ia mengambil alih tugas tersebut. lima tahun terakhir, tim ini memenangkan 60% medali emas dalam cabang balap sepeda di Olimpiade Beijing 2008, dan empat tahun kemudian di Olimpiade London, tim ini mencetak sembilan rekor Olimpiade dan tujuh rekor dunia. Aturan praktis pelatih legendaris adalah jika Anda menguraikan semua hal yang dapat Anda pikirkan tentang bersepeda dan meningkatkan setiap detail sebesar 1%, maka ketika Anda menyatukan semuanya kembali, kinerja Anda akan meningkat secara signifikan.

"Manajemen inti Anta, apa pun segmen bisnis yang menjadi tanggung jawabnya, mempelajari angka dan laporan bisnis setiap hari, dan meningkatkan setiap proses. Ketika ditemukan masalah, mereka segera mulai menyelesaikannya. Laporan mingguan diterapkan." Li Ling mengatakan itu dia datang ke perusahaan dengan cepat Dalam delapan tahun terakhir, "Saya tidak pernah merasa bahwa perusahaan sedikit lebih santai."

Su Jiaming telah tumbuh bersama Anta selama 24 tahun. Dari lulus hingga bergabung dengan perusahaan, dia kini menjabat sebagai direktur senior teknologi inovasi pengadaan sepatu di grup tersebut. "Budaya Anta tidak pernah berubah, ini adalah budaya kerja yang fokus dan pragmatis." pandangannya,Berbagi adalah bagian yang sangat penting. “Setiap karyawan, apa pun posisinya, dapat menikmati dividen pertumbuhan perusahaan.”

Konsultan manajemen Huawei, Tian Tao, pernah menggunakan "siklus empat kekuatan" untuk menjelaskan mekanisme dinamis sebuah organisasi yang sukses: memilih - percaya - bertindak - memenangkan pertempuran.Memenangkan suatu pertempuran bukan hanya akhir dari satu pertempuran, tetapi juga awal dari pertempuran berikutnya.

“Karakteristik perusahaan ini sangat jelas, ini adalah budaya 'memenangkan perang',” kata Chen Ke, dan ketika budaya perusahaan cukup jelas, maka perusahaan dapat menyaring orang-orang yang tepat dan mengikuti perkembangan perusahaan, “menjaga perusahaan.” Yang turun adalah mereka yang ingin melakukan sesuatu yang besar, dan sudah terbukti mampu, sehingga bisa terus menang.”

Menerobos inersia

Pada 12 Februari 2023, di Hong Kong Marathon ke-25, pelari Kenya Philimon Kiptoo KIPCHUMBA berhasil meraih gelar juara dengan catatan waktu 2 jam, 10 menit, dan 48 detik.

Xu Yang belum secara resmi bergabung dengan pekerjaan itu dan sedang menunggu operasi lutut di rumah sakit. Dia bertanya di kelompok kerja, "Berapa pasang sepatu ini yang telah kami pesan dan bagaimana kami akan menjualnya?" sepatunya tidak cocok. Terlalu profesional." Tidak ada yang membelinya." Tiba-tiba dia menjadi marah, "Hanya fokus pada KPI jangka pendek, apa yang laku, dan sama sekali mengabaikan citra merek."

Menang terus-menerus adalah sebuah stimulan, namun bisa juga menjadi halusinogen yang membawa orang ke dalam perangkap kesuksesan tanpa mereka sadari. Jauh di sana, ada pembelajaran dari Nokia dan Kodak;Dalam merek Anta, dua departemen yang telah memenangkan penghargaan dan mendapat perlakuan lembut telah memasuki "ICU" - ini adalah sistem khusus Grup Anta berbagai lini bisnis grup. "Konsultasi dan pengobatan", pada akhirnya pasien sembuh dan dipulangkan, atau pasien diganti atau tim ditarik.

Meskipun secara keseluruhan, pendapatan Grup Anta memiliki keunggulan yang jelas dibandingkan pesaing domestiknya, dalam beberapa tahun terakhir, pertumbuhan pendapatan merek utama Anta juga melambat, dengan tingkat pertumbuhan dari tahun 2019 hingga 2023 sebesar 21,8% dan - 9,7%, 52,5%, 15,5%, 9,3% , Xu Yang benar khawatir.“Jika Anda hanya berfokus pada penjualan, bola saljunya akan semakin kecil.”

Tidak peduli seberapa populer suatu produk, ia mempunyai siklus hidup. Hanya dengan melanjutkan produk yang berbeda, garis hidup merek dapat terus diperpanjang. Anta telah melakukan upaya lain sebelumnya, tetapi karena kelambanan memikirkan penjualan "barang massal", format bisnis baru telah menyusut seiring dengan perkembangannya. Ini adalah sesuatu yang sangat diwaspadai oleh Xu Yang sekarang. Tahun lalu, Anta meluncurkan yang baru format toko sepatu - -SNEAKERVERS (selanjutnya disebut "SV"), karena produknya kurang kaya, dan sepatu yang dijual tidak banyak, masyarakat tidak tahan sehingga memindahkan sepatu lari dari toko Anta ke menjualnya. Xu Yang dengan tegas berhenti, " Kembalilah dan kamu akan mati jika menyentuh barang besar itu. "

Selama sekitar setahun terakhir, Xu Yang telah melakukan reformasi menyeluruh terhadap merek utama Anta, termasuk setidaknya beberapa hal: membentuk kembali merek kejuaraan, menguji 5 jenis toko baru, dan mengganti 5 manajer umum (regional).

"Tidak apa-apa," Lai Shixian menggunakan slogannya ketika berbicara tentang reformasi ini, "Kami telah membahasnya sepenuhnya, dan itu pasti akan membawa beberapa perubahan besar. Namun, strategi Anta secara keseluruhan relatif jelas, dan tidak akan menghasilkan perubahan besar apa pun. ." kaget."

Sekitar setahun terakhir ini, Lai Shixian pada dasarnya mendukung ide-ide yang dikemukakan oleh Xu Yang, dan kadang-kadang mengungkapkan "keprihatinannya" - "Saya tidak memiliki banyak kendali atas bisnis tertentu sebelumnya, saya hanya memberikan beberapa pendapat pribadi," tetapi di Faktanya, Lai Shixian, yang bukan berasal dari latar belakang bisnis garis depan, hanya mematahkan semacam empirisme, sehingga ia sering kali bertepatan dengan ide reformasi Xu Yang.

Hal inilah yang dibutuhkan Anta saat ini – bukan hanya kelanjutan pengalaman, tetapi juga refleksi pengalaman.“Tidak peduli seberapa kuat perusahaan Anda, satu-satunya cara untuk mempertahankan keunggulan ini adalah dengan terus berkembang. Pemikiran kelompok dan rasa berpuas diri dapat menyebabkan bencana.” Sudut pandang penulis adalah bahwa perusahaan dapat belajar dari “strategi tim merah” di militer, yaitu untuk keluar dari pengalaman yang melekat dan memeriksa diri mereka sendiri risiko.

Tiga tahun lalu, Anta meluncurkan proyek pelatihan "Kelas Kejuaraan" dengan tujuan membina tim manajemen senior 10 tahun dari sekarang memiliki kemampuan eksekusi, tetapi juga tegas dan memiliki visi strategis,” jelas Liang Jiaguang. Para "kontestan unggulan" dipilih oleh panitia manajemen kelompok dari karyawan menengah dan junior. Totalnya ada 50 orang, yang termuda baru berusia dua puluhan.Pelatihan yang perlu mereka lakukan tidak ditujukan pada pelatihan tempur cepat, tetapi lebih fokus pada terobosan kognitif. Kelas ini dipimpin secara pribadi oleh Ding Shizhong, ketua dewan direksi kelompok.

Ketika pendapatan FILA melebihi 10 miliar, Ding Shizhong mengajukan pertanyaan: Ke mana perginya setelah 10 miliar?

Pada saat itulah FILA mulai mencoba memasuki bidang olah raga profesional. Saat itu lintasan olah raga fashion sedang sangat populer, dan tentu saja banyak keberatan internal Bisa dicapai dalam dua atau tiga tahun. Bisa saja dalam 5 tahun, 10 tahun atau bahkan 20 tahun. .”

Mulai tahun 2018, Fila mulai memperluas bisnisnya ke bidang olahraga profesional seperti tenis, ski, golf, lari, dan aktivitas luar ruangan. Pada tahun 2021, Fila mendirikan pusat penelitian dan pengembangan sepatu FLAME, dengan investasi puluhan juta yuan setiap tahun untuk penelitian. bahan alas kaki dan teknologi sepatu. Pada tahun 2023, penjualan kategori olahraga profesional FILA akan mencapai sekitar 40%, dan pendapatan alas kaki akan melebihi 10 miliar yuan untuk pertama kalinya.

Saat ini, protagonis dari perubahan tersebut adalah merek ANTA, dan serangkaian hasil reformasi akan berubah dari konsep menjadi kenyataan. Menurut Xu Yang, produk dari toko juara telah disesuaikan dan mereka dapat mulai dibuka secara besar-besaran. toko skala. Toko Super ANTA (SS) Akan memasuki versi beta 2.0, 30 toko SV sudah dalam renovasi.Pada paruh kedua tahun 2024 hingga 2025, “brand ANTA akan mulai melejit, dan akan banyak perubahan yang tidak terduga.”

Bagaimana mewujudkan sapi yang dibanggakan

Ada pepatah lama sebelum Anta: "Segala sesuatu yang Anda banggakan bisa menjadi kenyataan." Sekarang ada pepatah yang berbeda - "Terapkan kata-kata Anda", yang sedikit lebih elegan, tetapi artinya tetap sama -Inilah yang Anta tuntut dari para kadernya: mereka harus berani mengatakan kata-kata besar dan menetapkan standar yang tinggi, namun mereka juga harus mampu berjuang dalam pertempuran yang sulit dan mencapai hal-hal besar.

Saat ini, brand Jinjiang yang pernah meneriakkan "bukan Nike China, tapi jadi Anta dunia" telah resmi melangkah ke kancah internasional dan menjadi konglomerat multi-merek.Dalam pandangan Lai Shixian, daya saing Anta yang paling unik dan penting sepanjang perjalanannya adalah model bisnis "merek + ritel".

Data keuangan Anta selama lima tahun terakhir. Sumber: Laporan keuangan perusahaan

Pada tahun 2019, Grup ANTA mengorganisasikan merek-mereknya menjadi tiga grup merek utama: grup merek olahraga profesional yang sebagian besar terdiri dari ANTA, grup merek olahraga fesyen yang sebagian besar terdiri dari FILA, dan grup merek olahraga luar ruang yang terdiri dari Descente dan Colon telah menjadi tiga kurva pertumbuhan Grup ANTA, dan mereka saling melengkapi dalam perubahan siklus: selama periode istirahat ketika pertumbuhan merek ANTA melambat, FILA melanjutkan dengan pertumbuhan yang kuat sebesar 70% hingga 80%, dan ketika FILA beralih ke a platform pertumbuhan berkecepatan tinggi Selama periode ini, kekuatan baru Descente dan Colon memanfaatkan angin timur dari alam terbuka untuk mencapai pertumbuhan terobosan sebesar 70% hingga 75%. Seperti gelombang demi gelombang, Grup Anta didorong untuk mencapai tujuan lebih lanjut .

Faktanya, bahkan para eksekutif baru di Anta pun akan penasaran. Ketika Descente dan Colon diakuisisi, belum ada tanda-tanda trek outdoor menjadi populer. Jawabannya adalah "bau merek". Chip Wilson menyebutkan dalam otobiografinya bagaimana dia "jatuh cinta pada pandangan pertama" dengan Arc'teryx: "Dengan pengalaman 30 tahun di industri pakaian, saya dapat menghitung penjualan tahunan hanya dengan mengamati sebuah toko selama 10 menit. Perkiraan keuntungannya adalah mendekati 10%, dan errornya tidak akan melebihi 5%. “Manajemen Anta juga sering mengunjungi pasar. “Setiap saya melakukan perjalanan bisnis, saya mengecek kawasan bisnis dan mereknya, apakah berada di industri yang sama. Lai Shixian ingat bahwa inilah cara Descente menemukannya.

“Sekarang wawasan Anta terhadap merek dan konsumen sangat kuat.” Pada Konferensi Investor Global pada bulan Oktober 2023, Lai Shixian mengatakan bahwa dia tidak menutup kemungkinan untuk terus melakukan akuisisi merek di jalur yang terbagi di masa depan;Kini, tugas yang lebih menantang terbentang di depan, yaitu meningkatkan kapabilitas ritel, “khususnya merek utama Anta.”

Pada tahun 2020, Anta memutuskan untuk melakukan reformasi DTC. Dalam dua tahun berikutnya, Anta menginvestasikan 2 miliar yuan untuk segera mengambil kembali toko dan inventaris di tangan distributor - 3.500 toko pada tahun 2020, 2.500 toko lagi pada tahun 2021, dan 2.500 toko lagi pada tahun 2021. 2022. Pada tahun 2019, jumlah toko DTC merek Anta melebihi 7.000.

Pada tahun 2023, untuk merek Anta, pendapatan toko DTC akan mencapai 56,1%, margin laba kotor keseluruhan akan meningkat dari 44,7% pada tahun 2020 menjadi 54,9% pada tahun 2023, dan efisiensi toko bulanan akan meningkat dari 100,000 menjadi 200,000 yuan pada tahun 2020. 280.000 hingga 290.000 yuan pada tahun 2023.

Meski terjadi peningkatan, namun masih terdapat gap yang besar antara kinerja toko dengan merek lain di sistem Anta. Pada saat yang sama, karena peningkatan biaya manajemen pada model operasi langsung, menurut data yang diberikan pada pertemuan bursa kinerja Anta 2024, margin laba operasi langsung Anta pada tahun 2023 akan lebih rendah dibandingkan model grosir dan model e-commerce.

Artinya,Toko-toko dapat ditarik dalam sekejap, tetapi untuk benar-benar mengeluarkan kekuatan DTC, diperlukan operasi sistematis dan persiapan untuk perang yang berkepanjangan.

Sebelum memutuskan reformasi, dewan direksi Anta telah membahas, "Tidak ada perbedaan mutlak antara penjualan grosir dan penjualan langsung. Secara umum, keuntungan merek kelas atas yang melakukan DTC akan lebih jelas karena jumlah toko lebih sedikit dan premium mereknya tinggi, tapi seperti Anta Untuk merek massal seperti itu, DTC akan membutuhkan kerja keras, dan rasio input-output mungkin tidak terlalu tinggi." Lai Shixian mengatakan bahwa keputusan akhir untuk mempromosikan DTC terutama disebabkan oleh dua hal. alasan: satu adalah tingkat strategis, DTC lebih kondusif untuk branding Anta, yang lain adalah tingkat praktis, tren integrasi online dan offline juga meningkatkan kebutuhan DTC.

“Kemampuan ritel FILA sangat kuat. Meski logikanya sama, bukan berarti memindahkan beberapa orang ke Anta bisa membawa perubahan. Lagi pula, pasarnya berbeda, salurannya berbeda, dan detail operasionalnya berbeda. berbeda." Kata Lai Shixian, hal ini menuntut merek Anta sendiri untuk terus melakukan eksplorasi.

Dalam pandangan Xu Yang,Untuk meningkatkan efisiensi toko, pertama-tama kita harus memiliki jenis toko yang lebih baik, produk yang lebih baik, dan pusat perbelanjaan yang lebih baik. “Terlalu banyak toko yang tidak efisien yang beroperasi setengah mati, dan model bisnis ini harus berubah.”Xu Yang mengatakan toko yang baru dibuka tahun lalu, seperti toko Anta Arena dan toko Anta Palace, dapat mencapai rata-rata penjualan bulanan satu juta toko. Pada konferensi investor global, Xu Yang mengungkapkan bahwa kedua toko ini akan diluncurkan pada tahun tersebut lima tahun ke depan. Akan ada masing-masing 10 toko baru dan 1.000 toko baru, namun jumlah toko Anta tidak akan banyak berubah.

Format toko sepatu baru Anta - Toko label putih SV. Sumber: Orang yang diwawancarai

"Anta tidak mungkin lagi mencapai pertumbuhan kinerja dengan membuka toko, tetapi menaikkan harga unit per pelanggan." FILA memiliki logika pertumbuhan yang sama. Yao Weixiong juga mengatakan bahwa dalam tiga tahun ke depan (2024~2026), jumlah saluran FILA akan tetap di 1,900~2,000. Hal ini akan meningkatkan kualitas saluran offline, meningkatkan operasional pelanggan baru dan lama, dan secara intensif mengembangkan Kategori dan metode lain untuk mendorong pertumbuhan.

Transformasi model pertumbuhan front-end, serangkaian perubahan di kantor tengah dan belakang, kemajuan penelitian dan pengembangan inovatif, tindak lanjut sumber daya produksi, penjadwalan logistik dan transportasi, dan koneksi digital. .. Hanya ketika setiap tautan terhubung, seluruh sistem akan mampu Melepaskan potensi pertumbuhan terbesar.Dulu, Anta selalu terburu-buru. Saat ini, Anta juga lebih banyak menghabiskan waktunya untuk mencari ke dalam.Setelah mencapai pendapatan sebesar 60 miliar yuan, Anta telah beralih dari ekspansi skala besar di paruh pertama ke pengembangan berkualitas tinggi di paruh kedua, dari medan perang dalam negeri ke wilayah luar negeri yang tidak diketahui, dari persaingan pasar langsung ke ekosistem bisnis yang lebih besar.

Pada tahun 2021, Anta mengusulkan "Lima Nilai Simbiotik" dan secara resmi mempromosikan strategi ESG. Lai Shixian menjabat sebagai ketua Komite Keberlanjutan. Ia mengatakan bahwa Anta telah mengubah beberapa indikator pengelolaan ESG menjadi KPI yang jelas kelompok dan semua merek benar-benar diterapkan. Kami tidak bisa hanya sekedar slogan."

"Bagaimana kita dapat mencegah perusahaan membuat kesalahan strategis yang besar di masa depan?" Dalam pidatonya di pertemuan tahunan, Ding Shizhong berbicara tentang pemikirannya baru-baru ini. Dia juga meminta semua orang untuk menantang perusahaan dalam empat aspek: strategi, budaya, multi -diferensiasi merek dan konsumen. Masalah seksual, dan akhirnya menyusun "Tantangan 30 Pertanyaan".

Sekarang, masalah ini sedang dihadapi Lai Shixian.

“Bagi perusahaan barang konsumen seperti Anta, aset terpentingnya adalah merek, dan bahaya terbesarnya adalah tidak mampu membuat produk yang tepat.Jika Anda kehilangan koneksi dengan konsumen, Anda akan segera ditinggalkan oleh pasar. Mungkin tidak lebih dari satu tahun, tetapi jika Anda tidak melakukannya dengan baik dalam dua atau tiga tahun, Anda akan berada dalam krisis. Krisis ini mungkin bukan hanya satu hal saja, tapi serangkaian permasalahan dalam produk, inovasi, talenta, dan sebagainya,” kata Lai Shixian. “Inilah yang selalu kami pikirkan. "

Pada tanggal 12 Juli, Lai Shixian memimpin tim manajemen Anta untuk melakukan tinjauan komprehensif terhadap strategi pengembangan grup saat ini, dan melakukan inventarisasi serta kalibrasi strategi pengembangan setiap merek. Hal ini juga menjadi tradisi Anta, dalam sepuluh tahun terakhir pertemuan refleksi kelompok dilaksanakan dua kali dalam setahun tanpa henti.

“Anta telah mampu menjangkau saat ini, dari Jinjiang hingga ke seluruh negeri, dan dari Tiongkok hingga dunia. Budaya yang mengakar dari masyarakat Anta yang suka bertarung, berani menang, terus melampaui diri sendiri, dan tidak pernah berhenti adalah yang terdalam. landasan perusahaan." Lai Shixian berkata,“Ini adalah sekelompok orang yang suka bermain-main, memiliki tujuan yang sama, dan mencapai prestasi satu sama lain.”

Hotline berita & email pengiriman: [email protected]