новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

«Все стратегические цели реализованы в конкретных деталях, у всех предприятий есть модели управления, у всех проектов есть временные рамки, и у всего есть четкие ответственные».

Текст | Репортер "Китайский предприниматель" Лян Сяо

Редактор｜Мина

Фотография в голову｜Дэн Пань

1 февраля 2024 года на Манхэттене, штат Нью-Йорк, уже была глубокая зима, но холодный воздух не охладил энтузиазм по поводу растущего в городе богатства.

Инвестор Чарли Мангер однажды сказал: «На Манхэттене легко погрузиться в атмосферу блеска, суеты и суеты». Интересно, слышал ли об этом предложении Дин Шичжун, основатель Anta Group? сидит напротив 60-этажного здания на Манхэттене. Это Нью-Йоркская фондовая биржа. Вот он, вел.Anta достигла еще одной вехи: приобретенная ею компания Amer (материнская компания Arc'teryx) официально вышла на мировой рынок капитала с рыночной стоимостью выпуска в 6,3 миллиарда долларов США.

Дин Шичжун (в центре) и Лай Шисянь (второй справа) делают групповое фото с другими руководителями высшего звена. Источник: интервьюируемый

В зале раздались аплодисменты, и следующие слова Дин Шичжуна показались немного неуместными. Выразив огромную благодарность, он сказал: «Я дам вам несколько инструкций. Ниже приведены ключевые моменты, на которые следует обратить внимание рынку спортивных товаров. в будущем..."

Старые сотрудники Анты слишком хорошо знакомы с этой сценой. «Он редко хвалит людей, но больше критикует и задает вопросы» - пожиная победу, Дин Шичжун спокойнее, чем кто-либо другой, потому что «у него есть большая цель, как и лозунг Анты: «Никогда». Стоп»: Поднявшись на гору, взгляд устремлен на следующую, более высокую; после тяжелого боя он затем объявляет войну более крупному противнику — при постановке боевых целей он будет радикальнее всех.

Старый соратник Дина Шичжуна и нынешний со-генеральный директор Anta Group Лай Шисянь напомнил «Китайскому предпринимателю», что в 2015 году доход Anta только что превысил 10 миллиардов, и он предложил «10 миллиардов миль, 100 миллиардов целей». финансовое образование и хорошо знаком с цифрами. Анта от природы чувствителен, многие цели, по его мнению, «довольно велики», но результаты часто превосходят ожидания этого рационалиста.«Неосознанно, то, чем мы хвастались, на самом деле сбылось». По его мнению, победа в войне сама по себе является своего рода лидерством.«Как бы высоко вы ни ставили перед собой цели в будущем, команда последует за вами, чтобы их достичь».

За последние 33 года Anta вышла из «волчьей стаи», состоящей из более чем 3000 обувных и швейных компаний Jinjiang, чтобы конкурировать с Li Ning, которая в то время находилась в расцвете сил и вышла из «кризиса запасов», охватившего всю страну; всю отрасль и воспользовался этой возможностью, чтобы обогнать ее, став крупнейшей компанией по производству спортивных товаров в стране, вырвавшись из оков одного бренда, попутно сделав стратегические приобретения и став лидирующей армией обуви и одежды; 15 крупнейших мировых брендов; перебегая от одного десятков миллиардов к другому, к 2023 году доход Anta превысил 62 миллиарда юаней, обогнав Nike China в течение двух лет подряд и став королем местного рынка Китая.

Источник: интервьюируемый

Анте стоит ответить на пять вопросов:

Прежде всего, как он развил свою способность выигрывать сражения и выигрывать последовательные сражения?

Кроме того, как до сих пор создавались основные возможности «бренд + розничная торговля»?

В-третьих, изначально это был семейный бизнес, и он открывал новый путь управления между семейностью и профессионализмом. Как был достигнут этот шаг?

В-четвертых, мультибрендовый менеджмент — это ловушка для предприятий. Какие усилия они предприняли, чтобы избежать этой ловушки?

В-пятых, как всего за десять лет благодаря серии слияний и поглощений он стал одним из наиболее конкурентоспособных на международном уровне брендов Китая?

Лай Шисянь, присоединившийся к компании в 2003 году, пережил почти все крупные битвы в истории Anta, а также стал свидетелем трансформации возможностей Anta: когда они первоначально приобрели бизнес FILA в Китае, они думали, что это будет легко, но фактический процесс было очень извилистым, и потребовалось много времени, чтобы выйти из убыточной стадии. Это также заняло больше времени, чем первоначальный план, когда дело дошло до приобретения глобального бизнеса Amer в 2019 году, «самого сложного» и «самого высокого риска». Запланированная ими экспедиция продвинулась за пределы воображения: цели на 5 «миллиардов евро» В основном реализованы, и перелистинг завершен «За три года после эпидемии большая часть работы велась посредством видеоконференций».

История Анты — это не парящий миф, а долгий марш, шаг за шагом. Это также неизбежный путь развития выживших.В «От хорошего к великому» упоминается, что в этом процессе нет единого четкого действия, нет раз и навсегда инновации, нет абсолютно никаких счастливых мутаций или внезапных чудес. Просто действие за действием, решение за решением, точно так же, как движение тяжелого гигантского маховика в одном направлении, раунд за раундом, в сумме даст устойчивый и впечатляющий эффект.

В 2024 году Дин Шичжун сказал в своей речи на ежегодном собрании: «Я думал: как Anta Group переходит от «отличного» к «великому»?» Ответ, который он дал, был: производить «правильные» продукты и «правильные» продукты. хорошая "компания", делай карьеру с "любовью".

«Наша цель — стать компанией с отличным мультибрендовым управлением и розничной торговлей. Эти две способности труднее всего создать». В этот момент Лай Шисянь, который всегда был спокоен и сдержан, также повысил тон.

сдавать

В феврале 2023 года Anta Group запустила совместную систему генеральных директоров.

Лаю Шисяню в то время было 49 лет, и ранее он занимал должность финансового директора группы.После назначения на новую должность он станет главой «Управляющего комитета», высшей организации по принятию бизнес-решений группы.Он отвечает за две основные группы брендов: профессиональный спорт и спорт на открытом воздухе, а также отвечает за ключевые функции среднего и внутреннего звена, такие как человеческие ресурсы, финансы и цепочка поставок.

Лай Шисянь Фотография: Дэн Пан

Кажется, Лай Шисянь не типичный «воин поля боя». Он высокий, худощавый, элегантный, и в Анте его считают «очень мягким» менеджером;По прибытии новый генеральный директор столкнулся с серьезной проблемой модернизации и трансформации основного бренда Anta.

Одновременно со сменой генерального директора группы бренд Anta также объявил о назначении нового генерального директора. Преемник Сюй Ян присоединился к Anta в 2006 году в качестве директора бренда. Он занимал должности генерального менеджера баскетбольного подразделения и генерального менеджера Arc. 'teryx Большого Китая. Он типичный «народ Анта». Так называемый типичный человек, по словам руководителя Анты, «исполнительный, мечтает, смеет хвастаться, может достигать, любит сражаться и смеет побеждать» - помимо этих характеристик, он также известен внутри страны его любовь к «безжалостным» разговорам».

Спокойный начальник, страстный подчиненный — уникальное сочетание.

Сразу после Весеннего фестиваля 2023 года Сюй Ян улетел в Соединенные Штаты, прежде чем официально вернуться к бренду Anta. Не так давно Nike внезапно объявила о расторжении контракта со звездой НБА Ирвингом. По мнению Сюй Яна, это была уникальная возможность для Анты. В результате он немедленно обсудил условия и планы. пошел в совет директоров. Не сумев пройти, он подал заявку во второй раз, и ситуация также не была оптимистичной. Двое из шести присутствующих директоров промолчали.

Два человека, один из которых — Дин Шичжун, а другой — Лай Шисянь. Будучи председателем совета директоров, первому во многих случаях нелегко выразить свою позицию. Как только его слова будут произнесены, решение может стать предрешенным.Он всегда надеялся создать более диверсифицированный механизм принятия решений и управления — от листинга в 2007 году до нынешней системы совместных генеральных директоров — все основано на этой идее. Лай Шисянь сказал, что культура Анты очень открыта, и режиссеры часто спорят по определенным вопросам, а иногда и «ссорятся».

Так было с приобретением Amer. Некоторые директора Anta смотрели на возможности, некоторые говорили о рисках, а некоторые занимали среднюю позицию – условный Лай Шисянь, тогдашний финансовый директор Anta Group, был третьей стороной. Его мнение было таким: если можно создать консорциум для совместного приобретения компании, Anta это сделает. В противном случае она этого не сделает, поскольку сумма задействованных средств слишком велика, а риск слишком высок. «Г-н Дин (Дин Шичжун) определенно склонен это сделать. Он чувствует, что такая возможность редка, но он также будет смотреть на нее очень осторожно и думать, что, если это не слишком опасно, он должен сделать все возможное, чтобы получить ее. Готово, — вспомнил Лай Шисянь.

Позже Анта также последовала «средней линии» для продвижения плана приобретения, сформировав консорциум с Tencent, FountainVest Capital, Anamed Investments, принадлежащим основателю Lululemon Чипу Уилсону и т. д., для приобретения 4,66 млрд евро (приблизительно 36 млрд юаней). приобретение с премией, что также является крупнейшим трансграничным приобретением в истории индустрии спортивных товаров Китая.

По словам руководителя Anta, когда все рвутся вперед, кто-то должен быть в состоянии стабилизировать ситуацию, и этой ролью является Лай. «Он более осторожен».

Но вернемся к месту принятия решения советом директоров о подписании Ирвинга: именно этот «осторожный» новый генеральный директор проголосовал за в последнюю минуту, приняв окончательное решение. Для Сюй Яна это было все равно, что внезапно схватить кусок коряги, когда он собирался погрузиться под воду. «Г-н Лай (Лай Шисянь) сказал: «Не важно, что делают другие, мы должны подписать свое». вспоминает: «Этот приговор довольно суров, это действительно непросто».

Напомнив о рисках первоначального решения, Лай Шисянь сказал: «Все в порядке. Разве это не то, о чем все беспокоятся? Но, судя по реакции соответствующих сторон, риски невелики, и с точки зрения рынка есть возможности». Итак, вынести суждение нетрудно».

Он привык говорить: «Это не плохо». Кажется, что многие вещи, хорошие или плохие, большие или маленькие, стабильные или жестокие, можно легко уловить в этом предложении. На самом деле, прежде чем произнести эти три слова, Лай Шисянь уже успел сказать. я уже провел в уме строгие рассуждения и тщательное сравнение.

Сюй Ян сказал, что часто, когда он предлагал новую идею, Лай Шисянь говорил: «Подумай об этом», а затем, несколько дней спустя, он отвечал Сюй Яну: «Я думал об этом и думаю, что ты сможешь это сделать. ."

«Он относительно осторожно принимает решения. Он не похож на тех сотрудников, которые являются решительными и решительными на передовой линии бизнеса. Однако он обладает очень твердыми суждениями и очень терпим. Он может поддержать тех, кто осуществляет перемены, в критические моменты и способствовать эффективные изменения», — считает Ли Лин, вице-президент Anta Group.

Вступая в 2024 год, потребительский рынок Китая переходит от «эры постепенного роста» к «эпохе постепенного увеличения и равного распределения запасов». По данным ANTA, для индустрии спортивных товаров годовой объем продаж одного бренда превысит 10 миллиардов долларов США. Их становится все меньше и меньше. В этой ситуации Anta необходимо стремиться к большему количеству будущих возможностей за счет глубокого развития мультибрендовой дифференциации. Она должна продолжать укреплять свои три основных потенциала: возможности мультибрендового совместного управления, мультибрендового управления. возможности розничной торговли брендами, глобальные операции и возможности размещения ресурсов.

«У нас уже есть стратегический консенсус, и компания не находится на той стадии, когда ей нужно делать операцию или вносить серьезные изменения», — сказал Лай Шисянь.За последние два года их ключевая работа в основном продвигалась по трем направлениям: более систематическая модель управления, более четкий механизм управления и более детальная модель управления.

от 1 до 15

«Начало» говорило, что для того, чтобы мечта выглядела реальной, каждая деталь не должна быть неправильной или упущенной. Поэтому для достижения цели «мечты» необходим не только мечтатель с четкими целями, но и дотошный ум. . Строитель мечты.В «Анте» Дин Шичжун описывает структуру мечты, а Лай Шисянь играет роль строителя мечты.

В 2006 году Анта предложила выйти на биржу. В то время группа спортивных товаров все еще находилась в «стартапе» — у нее не было ни зрелой стратегии развития, ни соответствующей организационной структуры, ни упоминания об оценке эффективности и корпоративной культуре. Лай и его команда начали с нуля: «Чтобы спрогнозировать прибыль всего на три года, Анта все же установила новый рекорд как по соотношению цены к прибыли, так и по объему финансирования». для китайских компаний по производству спортивных товаров.

Перед лицом внезапной огромной победы все были скорее спокойны, чем взволнованы: «Как мы можем соответствовать этой рыночной стоимости в 20 миллиардов?» Совет директоров пришел к консенсусу: «Если мы хотим продолжать добиваться роста, мы должны?» иметь больше брендов».

«Теперь у нас есть мультибрендовая стратегия, но вначале она не была такой зрелой и ясной. Это была всего лишь очень простая идея», — сказал Лай Шисянь.Стиль Анты всегда был таким: «Речь идет не о том, чтобы делать шаги, обдумав все, а о том, чтобы наблюдать и приспосабливаться во время ходьбы».

Направление примерно определено. Бренд, который мы ищем, должен быть международным и элитным, чтобы он мог дополнять массовое позиционирование Anta. Еще один очень важный момент: бренд не может иметь репутации на китайском рынке, но он должен. не иметь «плохой репутации». Следуя этому стандарту, Лай Шисянь искал международный рынок и, наконец, случайно обнаружил FILA. В то время бизнес этого итальянского бренда в Большом Китае стал брошенной пешкой Belle Group. На китайском рынке было всего 50 магазинов. потянув за собой десятки миллионов убытков.

Они думали: «За три года мы сможем превратить убытки в прибыль». Но позже этот процесс был продлен до пяти лет, а убытки увеличились до двух-трех миллиардов. В те годы FILA корректировала свое позиционирование, вступая в цикл тестирования, сноса, пересмотра и начала заново. Наконец, она установила позиционирование своего продукта и формат магазинов, а затем быстро открыла магазины. Число магазинов FILA в Большом Китае достигло 591. , но потери остались.

Флагманский магазин FILA в Тайку Ли, Пекин. Источник: интервьюируемый

Яо Вэйсюн, занявший пост президента FILA Greater China в 2010 году, вспоминал, что в течение этих двух лет он часто ходил в совет директоров, чтобы подать заявку на бюджет: «Босс, мне нужны средства для оборота». миллион юаней, иногда 50 миллионов юаней. «Это было действительно бесстыдно. Но каждый раз все проходило гладко, по крайней мере, не было никаких беспокойств», — сказал Яо Вэйсюн. Покупать ФИЛА за сотни миллионов было дорого, но если бы они не инвестировали, ФИЛА позже вернулась бы к жизни в Китае. Никаких историй».

Сама Anta Group в эти два года находилась в тяжелом положении. С 2011 по 2012 год все спортивные бренды пережили беспрецедентный кризис запасов на китайском рынке. Даже в нынешних условиях Anta пережила единственные два года отрицательного роста. обстоятельства: «Мы никогда не думали о том, чтобы сдаться (FILA), и совет директоров никогда не обсуждал эту тему. Лай Шисянь сказал, что принятие решений советом директоров основано на нескольких аспектах, включая выбор пути». понимание отрасли и понимание рисков, FILA вкладывает средства в эти аспекты, и нет причин не продолжать.

Настойчивость позиционирования бренда ФИЛА и модели прямых розничных продаж получила отклик в 2014 году, когда ФИЛА начала избавляться от убытков. В 2019 году финансовый отчет Anta впервые раскрыл результаты деятельности FILA: рост на 74% в годовом исчислении, а ее оборот вырос до половины Anta Group. Вместе с основным брендом Anta она вошла в топ. пять спортивных брендов на китайском рынке.

Успешный прорыв ФИЛА не только расширил сферу деятельности Анты, но и открыл новую модель развития, отличную от простого масштабного расширения:

Во-первых, это доказывает операционные возможности элитного бренда Anta;

Во-вторых, он установил портрет брендов, которые будут приобретены в будущем, то есть новые бренды не могут конкурировать с существующими брендами и должны обеспечивать дифференциацию;

В-третьих, сформирована методология работы новых брендов. Товары и магазины постоянно тестируются на ранней стадии, а магазины открываются быстро после успешного тестирования.

В-четвертых, большинство из 2000 магазинов FILA управляются напрямую, что открывает путь для масштабной реформы DTC (Direct-to-Consumer) компании Anta. «У бренда ANTA 10 000 магазинов. Почему у нас есть уверенность в том, что мы сможем трансформироваться в DTC? Как можно было бы без FILA заложить фундамент? Риск слишком велик».

С момента создания FILA группа ANTA твердо придерживается стратегии развития «единый фокус, мультибренд», и ее мультибрендовая матрица продолжает расти: Spandy в 2015 году, Descente в 2016 году, Kolon в 2017 году, Asia в 2019 Muffin Sports: к 2023 году Anta обратит свое внимание на новые отечественные потребительские бренды и приобретет MAIA ACTIVE, бренд одежды для йоги, специализирующийся на женском спорте, в конечном итоге увеличив количество своих основных брендов до 15.

Источник: интервьюируемый

Как и ФИЛА,С одной стороны, эти бренды дополняют мозаику рыночных сегментов Anta, а с другой стороны, они становятся рычагами, позволяющими Anta сделать рывок вперед. Подобно тому, как после принятия FILA модели DTC, Anta также вышла на международный рынок. через амер.«Раньше было очень трудно вести переговоры с зарубежными розничными торговцами, потому что я мало что знал об Anta. Теперь, когда я знаю, что Anta является основным акционером Amer, я, по крайней мере, готов поговорить с вами», — сказал Лай Шисянь.

В 2021 году ANTA Group опубликовала новую десятилетнюю стратегию развития. По сравнению с предложенной 6 лет назад «одной ориентацией, несколькими брендами и омниканалами» она сделала шаг вперед — единая ориентация, несколько брендов и глобализация. Это только движение. Изменение в два слова требует от Анты большей решительности и выносливости.

В 2023 году Лай Шисянь и Сюй Ян посетили европейские розничные магазины с большим количеством обуви бренда Anta; 6 марта этого года баскетбольные кроссовки, созданные совместно Anta и Ирвингом, были официально выпущены на рынок США, что побудило многих фанатов купить их.

«Глобализация стала битвой, в которой Анта должна победить. Этот год — очень важный год для глобализации»,Лай Шисянь сказал: «В настоящее время мы обсуждаем, и предполагается, что к концу года у нас будет относительно подробный план пятилетних стратегических целей, командных договоренностей, включая различные стратегии для основных рынков Европы и Америки. , Юго-Восточной Азии, Ближнего Востока и Африки».

Источник: Респонденты (Примечание: данные по Азиатско-Тихоокеанскому региону на приведенном выше рисунке не включают Китай).

Управляйте и выпускайте

Почему эти цели, которые никогда не восстанавливались в руках других компаний и постоянно «меняли владельцев», могут повысить конкурентоспособность системы Anta?

Сначала рассмотрим негативный пример. Лай Шисянь напомнил, что до приобретения Anta Amer Group реализовала платформу управления брендом, например, единую платформу продаж, поэтому предыдущее присутствие Arc'teryx на китайском рынке было не чем иным, как несколькими предметами одежды в многокатегорийных магазинах. В рамках этой модели управления модель принятия решений Amer до приобретения можно упростить до «последнее слово за группой» и «последнее слово за платформой». Это также приводит к отсутствию энтузиазма у каждого бренд-менеджера. «Некоторые бренды с потенциалом хоронят».

Разница в том,В мультибрендовой армии Анты каждая марка представляет собой самостоятельную боевую единицу, упорно сражающуюся в различных подразделениях и собирающую силы под контролем группировки для одержания более полной победы.

«На рынке много компаний, и их многочисленные бренды делают то, что делают. Вместо того, чтобы одновременно нацеливаться на внешний мир, они убивают друг друга внутри себя. В конце концов, вся группа исполнительных директоров Anta Group сокращается». Сказал Чэнь Кэ. До прихода в Anta он занимал должность глобального старшего партнера Roland Berger Consulting и более 20 лет работал в сфере потребительских товаров и розничной торговли.Самое уникальное в мультибрендовом управлении Anta заключается в том, что оно не только обеспечивает строгий операционный контроль, но и обеспечивает дифференциацию нескольких брендов.

У каждого из суббрендов ANTA есть собственный бренд-менеджер, специализирующийся на эксклюзивном стратегическом позиционировании и психологических сценариях: Anta позиционируется в категории массового профессионального спорта, а FILA основана на категории элитного модного спорта, как в Descente, так и в Colon; группа брендов спорта на открытом воздухе. Первая специализируется на высококачественных профессиональных спортивных категориях, таких как катание на лыжах и «триатлон», а вторая фокусируется на концепции «легкого активного отдыха» и фокусируется на городских сценах на открытом воздухе, таких как походы и кемпинг.

Источник: Годовой отчет Anta за 2023 год.

Ежегодно группа проводит три «обязательных сражения» для каждого суббренда. Так называемое «обязательная победа» означает, что мы никогда не должны проигрывать, а цели «битвы» также должны быть труднодостижимыми. . На эти «три основных направления» приходится около 80% оценки суббренда, в дополнение к общей цели, Anta Group установила соответствующие стандарты оценки для основных показателей бизнеса каждого бренда, таких как состояние запасов, эффективность магазина, SKU, продукт; рабочий цикл и горячее внедрение продукта. Люди часто смеются над собой.Управление Антой заключается в том, чтобы «нужно, потом, и потом, и потом, и надо… разные показатели».

С одной стороны, существует «сильный контроль», с другой стороны, он также полностью наделен полномочиями. Руководство Anta подчеркивает основную систему ответственности, то есть «за все должен отвечать один человек». То же самое относится и к операциям суббрендов. Каждый бренд-менеджер несет полную ответственность за позиционирование и маркетинг своего бренда, планирование и дизайн продукта. , расширение и эксплуатация каналов, а также исходя из размера и зрелости развития различных брендов, Anta также постоянно совершенствует более дифференцированные системы лицензирования. Лай Шисянь сообщил, что он продолжит продвигать стимулы и полномочия руководства для каждого бренда.

Несколько сотрудников среднего звена, служивших в его отделе, вспоминали: «(Лай Шисянь) давал указания, поддерживал и управлял результатами, но он без колебаний нанимал людей во время процесса и полностью давал им полномочия».

Таким образом, автономия гарантирована, но появится еще один слой скрытых опасностей. По мере расширения сферы брендов неизбежно будут пересекаться несколько брендов, особенно с «30-миллиардным доходом», таких как Anta и FILA. Их большое количество. комплексных брендов будут охватывать почти все подкатегории. Например, они занимаются беговой обувью. Профессиональная категория гольфа, на которой фокусируется FILA, также является одним из важных направлений бизнеса Descente... Как Anta Group должна регулировать его?

Ответ Чэнь Кэ «неправильный». «Мы оба братья и конкуренты, и, строго говоря, мы более жестокие конкуренты.Требование Анты состоит в том, чтобы все, будь то братья или враги, соревновались как можно больше.«Но Чэнь Кэ также подчеркнул:Суть в том, что стратегическое позиционирование должно быть сохранено.«Если Anta выпустит куртку по цене 3000 юаней, эта ситуация будет отклоняться от стратегического позиционирования Volkswagen Professional».

Группа ANTA всегда внимательно относится к такого рода рискам. Ежегодно во время ежемесячных совещаний по бизнес-анализу, ежеквартальных инспекционных совещаний, полугодовых инспекционных совещаний и ежегодных итоговых совещаний отдел стратегии группы ANTA проводит стратегические обзоры с каждым брендом. менеджером и проводить частые стратегические обсуждения. Проверяйте, чтобы избежать отклонений в позиционировании бренда и обеспечить его дифференциацию.«Если позиционирование неверно, независимо от того, насколько велик бизнес, мы отбросим его назад», — подчеркнул Чэнь Кэ.

Логично, что мультибрендовое управление Anta очень простое.Контролируются принципы и стандарты, освобождается действие и методы игры.Это не только обеспечивает синергию стратегий на уровне группы, но и обеспечивает гибкость тактики каждого бренда. «Мультибрендовый менеджмент подобен команде, — провел аналогию Ли Лин. — С одной стороны, каждый член команды демонстрирует свои таланты; с другой стороны, им приходится укреплять свои позиции под руководством руководства группы. большой тренер». Только так мы сможем выложиться на все сто и вместе выиграть замечательную игру».

Однако при практическом применении этот набор методов управления необходимо постоянно адаптировать и корректировать. Например, бренды на разных этапах развития имеют разные модели оценки и направления, и в разных рыночных условиях разные бренды сталкиваются с разными проблемами. тогда соответствующие разрешения также будут гибко корректироваться.

«Они пересматриваются посредством совместного взаимодействия между группой и суббрендами. Новые изменения будут вноситься каждый год и каждый квартал, и за последние два года они становились все более детальными». руководитель ФИЛА в течение 14 лет сказал: "Не то чтобы мы особенно хороши, но мы постоянно полируемся.Поэтому мы можем разработать метод мультибрендовой игры, наиболее подходящий для текущего времени. "

Совместимость и разница

Находясь в логистическом парке ANTA Jinjiang, вы словно находитесь в мире будущего, где доминируют машины: на верхних и нижних путях миллионы посылок автоматически перенаправляются и выгружаются на станцию ​​каждый день. Склад имеет высоту 24 метра и имеет 35 слоев; В районе 35 дорожек охраняются штабелерами, похожими на «Оптимуса Прайма». Эти гиганты перемещаются взад и вперед со скоростью 4 метра в секунду, и под их контролем находится более 12 миллионов предметов.

Это второй этап проекта Anta Logistics Park. Проект был запущен в конце 2020 года. «При инвестициях в 1 миллиард долларов был завершен 5-страничный отчет PPT, - сказал Чэнь Цзяньцун, генеральный директор Anta Group Logistics». что ранее он занимал должность генерального директора по операциям Li & Fung Supply Chain Management (China) Co., Ltd.: «Инвестиции в размере 800 000 долларов должны быть отправлены в штаб-квартиру в Гонконге на одобрение».

Давление также возросло в геометрической прогрессии: «За один год мы должны сделать почти то же, что и предыдущие три года», — сказал Чэнь Цзяньцун. На самом деле, испытание ждало его еще до того, как он пришел в Анту. В то время логистический бизнес был связан с отделом продаж Anta. Этот статус определял, что он более склонен удовлетворять потребности бренда Anta. Поэтому FILA построила собственную логистику. Позже отдел электронной коммерции также разработал отдельный отдел. комплект, что было эквивалентно интеграции товарной логистики в систему, разделенную на несколько островов доставки.

«Когда есть только два бренда, каждый из нас может работать медленно и медленно. Но поскольку брендов становится все больше и больше, на уровне группы необходимо координировать больше ресурсов, а обязанности и права должны быть более четко определены», — сказал Лай Шисянь. На протяжении многих лет логистика и цепочка поставок были для него важными отделами. По мнению Лай Шисяня,Мультибрендовые группы должны создать соответствующие платформы для сотрудничества и эффективного обмена.«Логистика является основной артерией для мультибрендовых людей и товаров группы, позволяющей поддерживать эффективный поток; цепочка поставок и производство также являются крупными общими платформами для эффективности и управления затратами».

Фотография: Лян Сяо

Интеграция различных сегментов бизнеса продвигалась вперед. В 2011 году интеграцию цепочки поставок продвигал Лай Шисянь, тогдашний операционный директор. В октябре 2023 года Anta Group включила «совместное использование мультибрендовых ресурсов» в свой план развития на следующие три года (2024–2026 годы), предложив, чтобы «четыре основных ресурса среднего этапа: инновации, цифровизация, цепочка поставок и логистика будут интегрироваться на уровне группы. «Продвигаться за счет обмена». Поскольку размеры предприятий быстро увеличиваются, большое количество ресурсов и возможностей размещается в различных отраслях, что требует систематической сортировки и изменения концепций.

Возьмем, к примеру, цифровизацию. В 2021 году Anta Group будет продвигать комплексную цифровую трансформацию. До этого Anta в течение многих лет делала соответствующие инвестиции, построила систему CRM и SAP, а также создала сотни пользовательских тегов. Однако, по мнению Чэнь Кэ, это всего лишь информатизация, а не цифровизация. Он подчеркнул: «Цель цифровизации — создать сценарии, которые действительно приносят пользу бизнесу».

Это также было направлением цифровой трансформации Anta за последние два года. Сначала необходимо объединить различия каждого бренда, чтобы сформулировать планы. Например, Anta — это массовое позиционирование, и основная цель цифровизации — добиться соответствия складов. Для бренда FILA среднего и высокого класса первое, что нужно сделать, — это цифровые проекты, управляемые пользователями. поэтому,Необходимо сначала уточнить различные движущие силы цифровизации, а затем разбить их на показатели мониторинга и ключевые показатели эффективности для конкретных проектов. Только таким образом можно по-настоящему реализовать дифференцированное расширение прав и возможностей.

Логистическая система также претерпела подобные изменения. В 2018 году Anta последовательно внедрила логистическую сеть FILA и электронную коммерцию, но сразу же возникла новая проблема. В 2020 году Anta провела трансформацию DTC, а это означает, что первый этап логистики был построен на основе концепции оптовой торговли два года назад. внезапно изменилось с «Новая инфраструктура» на «отсталые производственные мощности», поскольку в рамках оптовой модели логистической системе необходимо доставлять только 2 миллиона товаров в день 50 клиентам по всей стране – просто и линейно; в то время как в модели DTC, принимающая сторона означает, что существует 12 000 оффлайн-магазинов, электронная коммерция в Интернете и бесчисленное количество потребителей. Помимо прямых поставок, существуют также обратные возвраты. Поступления и отправления переплетаются в плотную и переплетающуюся сеть.

Поэтому, когда была запущена вторая фаза проекта, некоторые руководители высшего звена с затяжным страхом спросили: «Что, если модель снова изменится?» Чэнь Цзяньцун уже думал об этом раньше: «Конструкция системы была разбита на отдельные части, самые маленькие». В будущем, как бы ни менялась модель, все в порядке».

Проблема интеграции решена «нулевым» методом, что эквивалентно резервированию общего интерфейса для логистических нужд всех моделей и брендов. Чэнь Цзяньцун сказал, что теперь единый склад Anta может централизованно обрабатывать заказы B, C, онлайн и офлайн, вперед и назад, а также потребности в мультибрендовой логистике. Это может не только сократить расходы - это сэкономит от 70 до 80 миллионов юаней в 2024 году. , но также превратите недостатки сети в преимущества и обеспечьте гибкое развертывание в нескольких регионах.

«Вновь объединенная Mayia (система) была в основном безразлична. Я подключил ее сам. После инвентаризации я следил за процессом. Она появилась через несколько дней, и ее стоимость логистики внезапно снизилась на 20%», — сказал Чэнь Цзяньцун: что заставило его еще больше взволноваться.Ожидается, что логистический центр в Сучжоу, который откроется в 2026 году, сможет объединить логистические сети более десятка брендов, в том числе Amer.

«Для Anta, у которой много брендов и изменений, трудность подлинного совместного использования между фронтальными и промежуточными офисами заключается не в простом сборе ресурсов, а в гибком использовании ресурсов.Средняя платформа, способная осуществлять дифференцированное расширение прав и возможностей, должна быть более совместимой средней платформой.«Лай Шисянь сказал, что строительство Китая и Тайваня также находится в центре внимания создания мультибрендовых платформ сотрудничества и обмена.

Производственный отдел — первый отдел, подвергшийся цифровой трансформации во всей системе Anta Group. В настоящее время фабрика Tong'an имеет в общей сложности 43 производственные линии, разделенные на три основных направления: профессиональные спортивные группы, модные спортивные группы и олимпийские мероприятия. В прошлом это требовало около 10 миллионов единиц одежды. На изготовление предмета одежды уходит от 30 до 50 дней. Сейчас самый быстрый. От ткани до упаковки готового изделия уходит всего 2 часа, а самый медленный не превышает 8 часов.

«Магазины и продукция Anta меняются очень быстро. Когда выходит новый продукт, фабрика только что изучила производственный процесс, и продукт может снова измениться». как сказали в «Тонганской фабрике»), это их очень радует. Головная боль заключается в том, что «разные продукты, разные производственные узлы и разные полосы запуска должны быть интегрированы в производственную линию. Возможности оркестрации, возможности подбора персонала и производственный процесс». возможности развертывания должны идти в ногу со временем. В противном случае, если это серьезно, его могут не доставить. Это пустая трата денег».

Раньше фабрика в Тунъане производила только профессиональные изделия, и этот процесс был относительно простым. Однако FILA отличается от одежды модными и художественными элементами, и многие из них связаны с ручным изготовлением со сложными технологиями. утомительные процедуры. Ли Цзиньшэн придумал способ. Он выбрал 200 рабочих из более чем 1000 рабочих на фабрике в Тунъане и провел два или три года, обучая их ручному труду. Он назвал их «спецназом». Обычно они работали вместе. Большие силы Когда дело доходит до производственного цикла FILA, они становятся основным подразделением, а другие люди и процессы должны сотрудничать со стороны.

Умная заводская подвесная система Тонги. Источник: интервьюируемый

В настоящее время модель «Спецназа» копируется и при построении линеек товаров для верхней одежды – сначала осваивают новые процессы, а затем встраивают в цифровую базу технологические модули производства верхней одежды, что в определенной степени решает проблему «Новые продукты на производстве». «Паника», как сказал Ли Цзиньшэн: «У нас есть три способности: профессионализм, мода и отдых на природе. Если продукт изменится в будущем, производственная линия сможет последовать его примеру».

В последние несколько лет каждое управленческое подразделение Anta Group формулирует «модель управления» и всесторонне разбирает показатели оценки и оценки на всех уровнях.«В прошлом компания Anta накопила богатый управленческий опыт. Эти «массивы моделей» позволяют сделать управление группой более прозрачным, стандартизированным и процессно-ориентированным».Сказал Лай Шисянь. Anta осуществляет более четкое управление ресурсами; с другой стороны, она осуществляет дальновидную планировку и планирование, включая строящийся Шанхайский центр управления операциями, Сучжоуский интегрированный углеродно-нейтральный демонстрационный парк, Центр интеллектуальных инноваций Группы и обучение талантов, ориентированное на будущее, Академия Анты «Пурпурная шляпа» и т. д. «Эти макеты и планы представляют будущее Анты».

Победившая культура

Цифровая трансформация тонганской фабрики в 2018 году стала первой тяжелой битвой, которую Ли Цзиньшэн провел в Анте.

На тот момент он проработал на этой должности всего восемь месяцев, когда получил задание от Дина Шицзя, заместителя председателя совета директоров Anta Group, отвечавшего за производство. После вступления в должность он понял, насколько это сложно. Было: поскольку во время трансформации им нужно было обеспечить первоначальную запланированную производственную мощность, они могли проводить моделирование трансформации и отладку оборудования только в свободное от работы и праздников время - что еще более сложно, так это то, что целью интеграции являются четыре крупных цеха, которые ранее были независимыми. учитываются и производятся независимо. Преобразование неизбежно затронет первоначальную структуру и структуру интересов.

Только представьте, насколько сложно воздушно-десантному составу сломать первоначальную организацию и повести более 1000 человек в упорную борьбу на протяжении двух лет? Но Ли Цзиньшэн не отступал: «Когда ты кадровый работник, ты должен говорить сам за себя своей работой». Он также использовал этот метод для «пропаганды» среди своих сотрудников: «Согласно моему подходу, даже если мы потеряем год». , зарплата может быть увеличена с 4000 юаней до 8000 юаней». «Вы готовы усердно работать, братья?» Он выбрал 5 производственных линий в качестве авангарда и объяснил им, что весь процесс требует 10 шагов. После завершения каждого шага , зарплата увеличится на 500 юаней. Через три месяца зарплата этих людей составит дополнительно 1000 юаней. Само собой, последующая трансформация будет быстрее, и рабочие на других сборочных линиях также будут мобилизованы. позже все 43 производственные линии фабрики Тунъань были преобразованы. Ли Цзиньшэн сказал, что средний доход сотрудников теперь превышает 8000 юаней, почти 30% сотрудников зарабатывают более 10 000 юаней.

На самом деле,Побудить 60 000 сотрудников Anta броситься вперед и выиграть битву принципиально не отличается от руководства более 1000 сотрудников завершить трансформацию производственной линии: есть конечная цель, есть действия по демонтажу и есть достаточные стимулы, т.е. , Менеджеры Anta часто зацикливаются на нескольких словах: высокие стандарты сравнительного анализа, ориентированность на результат, эффективность и высокая зарплата.

«В ANTA все стратегические цели должны быть реализованы в конкретных деталях. У всех предприятий есть модели управления, у всех проектов есть временные рамки, и за всем есть четкие ответственные лица. Лай Шисянь подчеркнул, что целью Anta является высокий стандарт, а не компания». но каждый конкретный момент.

Яо Вэйсюн внутри компании Fila назвал этот метод P (Benchmark Best Practice). Каждый раз, когда они что-то делают, они сначала сравнивают это со своими прошлыми достижениями, а также находят лучшие практики внутри группы.

Это стратегия применения платформы Douyin в 2022 году. В 2020 году ФИЛА создала отдельное подразделение Доуин, которое пока было прохладным. Два года спустя этот развивающийся канал стало неудержимым, и FILA включила его в число ключевых целей на этот год. В то время не только Anta, но и другие коллеги в швейной промышленности не имели зрелого опыта эксплуатации Douyin, поэтому они нашли ведущую компанию в качестве «учителя» во всей отрасли. «Другая сторона предоставила Douyin опыт работы, и FILA проверила. и соответствовали их планам». Что касается бизнеса, мы разработали систематический план обучения, и три стороны изучили и проверили его, а затем укрепили его. Для построения модели потребовалось три этапа, по одной неделе каждый», — вспоминает Лян Цзягуан. глава Академии Анта, который также участвовал в учебном проекте Доуин.

В 2022 году Douyin GMV (валовый объем товарных операций) FILA увеличился на 247% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Согласно официальным данным Douyin, в 2023 году FILA станет одним из двух брендов спортивных товаров, входящих в первую десятку своего годового списка продаж. Другой — Nike, оба бренда находятся на уровне более 3 миллиардов юаней.

Не только передовые сектора, такие как FILA, но и учебные программы, такие как Академия ANTA, необходимо «отслеживать и оценивать».Анта подчеркивает ориентацию на результат, и любой бизнес или проект должен быть связан с конечным бизнесом.По мнению Чэнь Кэ, «такая культура более способствует тому, чтобы крупные компании оставались гибкими и эффективными, формируя синергию во всей цепочке создания стоимости и во всех сферах бизнеса».

Даже «Лаборатория спортивных наук», которая, кажется, находится дальше всех от бизнеса, остается прежней. «Нам необходимо проводить исследования и разработки, ориентированные на будущее», — сказал Чжэн Чжии, руководитель инновационной лаборатории Anta Group, — «но это необходимо. также есть цели и продукты».

Изначально у руководства были разные взгляды на этот вопрос. В итоге все пришли к единому мнению по поводу «цели» — она не обязательно должна быть полностью количественно выражена в KPI, но ее также можно интегрировать с OKR (объективными и ключевыми результатами). менеджмент), поэтому параметры оценки отдела инноваций будут состоять из трех пунктов: технологическое лидерство, лидерство бренда и вклад в заказы.

В более близком к бизнесу секторе логистики связь оценки более прямая. С одной стороны, помимо оценки собственных затрат и прибыли бизнеса, 30% KPI приходится на суббренд Anta и FILA. баллы, которые включают десятки количественных показателей «Ниже определенного диапазона будут оштрафованы». Теперь, когда общая логистическая сеть в основном создана, команда логистики начала брать на себя инициативу по проведению обследований магазинов и поиску новых точек улучшения. Чэнь Цзяньцун также откровенно сказал: «Раньше, в качестве центра продаж, там был центр затрат. не было мотивации вносить эти коррективы».

В рамках концепции, ориентированной на результат,KPI — это как осязаемая нить, которая соединяет все узлы фронт-, мидл- и бэк-офисов Anta. Когда Лай Шисянь занимал должность финансового директора, он возглавил финансовую команду Anta, чтобы разобраться в процессе управления всей группой, и обнаружил, что в процессе управления всей группой было почти 70 «точек прибыли».На совещании генерального директора исполнительный директор в шутку сказал: «Если этими 70 пунктами управлять хорошо, компания не будет зарабатывать деньги».

Точно так же, как Брейлсфорд называет «суммой предельных выгод», он был тренером британской профессиональной сборной по велоспорту с 2003 года. За 110 лет до этого команда выиграла только одну олимпийскую золотую медаль, но после того, как он взял на себя управление, в За последние пять лет команда завоевала 60% золотых медалей в велоспорте на Олимпийских играх в Пекине в 2008 году, а четыре года спустя на Олимпийских играх в Лондоне она установила девять олимпийских рекордов и семь мировых рекордов. Эмпирическое правило легендарного тренера заключается в том, что если вы разберете все, что вы можете придумать о велоспорте, и улучшите каждую деталь на 1%, то, когда вы соберете все это воедино, ваши результаты значительно улучшатся.

«Основное руководство Anta, независимо от того, за какой бизнес-сегмент они отвечают, каждый день изучает бизнес-показатели и отчеты и совершенствует каждый процесс. При обнаружении проблем они немедленно начинают их решать. Ли Лин говорит, что еженедельные отчеты». она пришла в компанию быстро. За последние восемь лет «я ни разу не почувствовала, что компания немного расслабилась».

Су Цзямин вырос вместе с Anta на протяжении 24 лет. С момента окончания учебы до прихода в компанию он теперь является старшим директором группы по инновационным технологиям закупок обуви: «Культура Anta никогда не менялась, это целенаправленная и прагматичная культура работы». его взгляд,Совместное использование является очень важной частью этого процесса. «Каждый сотрудник, независимо от его должности, может наслаждаться дивидендами роста компании».

Консультант по вопросам управления Huawei Тянь Тао однажды использовал «цикл четырех сил», чтобы объяснить динамический механизм успешной организации: выбирай – верь – действуй – выиграй битву.Победа в битве – это не только конец одной битвы, но и начало следующей.

«Характеристики этой компании настолько очевидны: это культура «победы в войне», — сказал Чэнь Кэ, и когда культура компании достаточно ясна, она может отсеивать нужных людей и следовать за компанией вперед, «сохраняя Компания.» Те, кто спускается, — это те, кто хочет сделать что-то большое, и было доказано, что они могут это сделать, поэтому они могут продолжать побеждать».

Прорваться через инерцию

12 февраля 2023 года на 25-м Гонконгском марафоне кенийский бегун Филимон Кипту КИПЧУМБА завоевал чемпионский титул со временем 2 часа 10 минут 48 секунд. Он был одет в ANTA C202 GT PRO.

Сюй Ян официально не присоединился к работе и ждал операции на колене в больнице. Он спросил в рабочей группе: «Сколько пар этой обуви мы заказали и как мы будем их продавать?» Кто-то ответил: «Эту пару?» обувь не подходит. Это слишком профессионально. Никто ее не покупает». Он внезапно рассердился: «Сосредотачиваясь только на краткосрочных KPI, на том, что продается, и полностью игнорируя имидж бренда».

Постоянные победы — это стимулятор, но они также могут быть галлюциногеном, который заводит людей в ловушку успеха, даже не осознавая этого. Далеко, рядом — уроки Nokia и Kodak;В рамках бренда Anta два отдела, завоевавшие награды и получившие льготный режим, вошли в «ICU» — это особая система Anta Group. Те подразделения, которые не соответствуют стандартам несколько месяцев подряд, должны принять концентрацию. различные направления деятельности группы «Консультация и лечение», в итоге либо пациента вылечивают и выписывают, либо пациента заменяют, либо бригаду снимают.

Хотя в целом выручка Anta Group имеет очевидные преимущества перед отечественными конкурентами, в последние годы рост выручки основного бренда Anta также замедлился: темпы роста с 2019 по 2023 год составили 21,8% и - 9,7%, 52,5%, 15,5%, 9,3%. , Сюй Ян был прав, беспокоясь.«Когда вы сосредоточитесь исключительно на продажах, снежный ком будет становиться все меньше и меньше».

Независимо от того, насколько популярен продукт, у него есть жизненный цикл. Только продолжая выпускать разные продукты, можно постоянно расширять жизненный цикл бренда. Anta и раньше предпринимала другие попытки, но из-за инерции мыслей о продажах «оптических товаров» новый бизнес-формат сжался по мере его развития. Это то, чего Сюй Ян сейчас особенно опасается. В прошлом году Anta запустила новый. формат обувного магазина - -SNEAKERVERS (далее - "СВ"), так как продукция была недостаточно богата, а обуви было не так много, народ не выдержал, поэтому перенесли кроссовки из магазина "Анта" в продать их Сюй Ян категорически остановился: «Вернись назад, и ты умрешь, если прикоснешься к чему-то большому».

За последний год или около того Сюй Ян провел комплексную реформу основного бренда Anta, включая, по крайней мере, несколько вещей: изменение чемпионского бренда, тестирование 5 новых типов магазинов и замену 5 (региональных) генеральных менеджеров.

«Все в порядке», - использовал свою крылатую фразу Лай Шисянь, говоря об этих реформах. «Мы всесторонне обсудили их, и они определенно приведут к большим изменениям. Однако общая стратегия Анты относительно ясна и не приведет к каким-либо серьезным изменениям. шока».

В последний год или около того Лай Шисянь в основном поддерживал идеи, выдвинутые Сюй Яном, и время от времени выражал свою «обеспокоенность»: «Раньше я не имел особого контроля над конкретным бизнесом, я просто высказывал некоторые личные мнения», но в Фактически, Лай Шисянь, который не был выходцем из передового бизнеса, просто сломал своего рода эмпиризм, поэтому он часто совпадал с идеями реформы Сюй Яна.

Это то, что нужно Анте сегодня – не только продолжение опыта, но и отражение опыта.«Независимо от того, насколько сильна ваша компания, единственный способ сохранить это преимущество — продолжать развиваться. Групповое мышление и самоуспокоенность могут привести к катастрофе», — пишет «Стратегии победы в войне». Точка зрения автора заключается в том, что компании могут извлечь уроки из «стратегии красной команды» в вооруженных силах, то есть выйти за рамки присущего им опыта и изучить себя. Цель экспертизы – не поколебать основы, а сократить. риски.

Три года назад Анта запустила учебный проект «Чемпионатский класс» с целью вырастить команду высшего руководства через 10 лет. «Анта всегда побеждала в битвах и очень сильна на руководящем уровне, но будущие менеджеры должны не только это делать. иметь способность к исполнению, но также быть настойчивым и иметь стратегическое видение», — объяснил Лян Цзягуан. «Посевные участники» отбираются руководящим комитетом группы из числа сотрудников среднего и младшего звена. Всего 50 человек, самому младшему из которых только двадцать с небольшим.Обучение, которое им необходимо пройти, направлено не на быструю боевую подготовку, а больше ориентировано на когнитивные прорывы. Этот класс ведет лично Дин Шичжун, председатель совета директоров группы. Он задает вопросы, и все обсуждают их вместе.

Когда выручка ФИЛА превысила 10 миллиардов, Дин Шичжун задался вопросом: куда она пойдет после 10 миллиардов?

Именно в это время ФИЛА начала пытаться войти в сферу профессионального спорта. В то время модный спортивный трек был очень популярен, и, естественно, было много внутренних возражений, и сам Яо Вэйсюн не был до конца уверен: «Профессионализм не может быть». Это возможно через 5, 10 или даже 20 лет. Честно говоря, любое решение сопряжено с риском, но даже если я проиграю в какой-то момент и получу лучшую деловую возможность, я приму его. ».

Начиная с 2018 года, Fila начала расширять свой бизнес в таких областях профессионального спорта, как теннис, лыжи, гольф, бег и активный отдых. В 2021 году она основала центр исследований и разработок обуви FLAME, ежегодно инвестируя в исследования десятки миллионов юаней. Обувные материалы и обувные технологии. В 2023 году продажи профессиональной спортивной категории FILA составят около 40%, а выручка от обуви впервые превысит 10 миллиардов юаней.

В настоящее время главным героем изменений стал бренд ANTA, и результаты ряда реформ вот-вот превратятся из концепции в реальность. По словам Сюй Яна, товары магазинов-чемпионов были скорректированы, и они могут начать открываться в больших объемах. масштабные магазины Супер АНТА (СС) В ближайшее время к запуску бета-версии 2.0 30 магазинов СВ уже находятся на реконструкции.Со второй половины 2024 по 2025 год «бренд ANTA начнёт набирать обороты, и произойдет много неожиданных изменений».

Как реализовать хваленую корову

До Анты была старая поговорка: «Все, чем ты хвастаешься, может сбыться». Сейчас другая поговорка — «Примени свои слова на практике», которая немного более элегантна, но смысл остается тем же —Это то, чего Анта требует от своих кадров: они должны осмелиться говорить громкие слова и устанавливать высокие стандарты, но они также должны быть способны вести тяжелые битвы и совершать великие дела.

Сегодня бренд Jinjiang, который когда-то кричал: «Не быть китайской Nike, а быть мировой Anta», официально вышел на международную арену и превратился в мультибрендовый конгломерат.По мнению Лай Шисяня, наиболее уникальным и важным конкурентным преимуществом Anta на протяжении всего ее пути является бизнес-модель «бренд + розничная торговля». «Эти две возможности сложнее всего построить».

Финансовые данные Анты за последние пять лет. Источник: финансовый отчет компании.

В 2019 году ANTA Group разделила свои бренды на три основные группы брендов: группа брендов профессионального спорта, состоящая в основном из ANTA, группа брендов модного спорта, состоящая в основном из FILA, и группа брендов спорта на открытом воздухе, состоящая из крупных групп брендов Descente и Colon. стали тремя кривыми роста ANTA Group, и они дополняют друг друга в смене цикла: в период покоя, когда рост бренда ANTA замедлился, FILA продолжила сильный рост от 70% до 80%, а когда FILA перешла к платформа высокоскоростного роста. В этот период новые силы Descente и Colon воспользовались восточным ветром снаружи, чтобы добиться прорывного роста от 70% до 75%. Подобно одной волне за другой, Anta Group подталкивалась к дальнейшим целям. .

На самом деле, даже недавно принятым на работу руководителям Anta будет любопытно. Когда были приобретены Descente и Colon, не было никаких признаков того, что беговые дорожки становятся популярными. Как они обнаружили эту тенденцию? Ответ: «запах бренда». Чип Уилсон упомянул в своей автобиографии, как он «влюбился с первого взгляда» в Arc'teryx: «Обладая 30-летним опытом работы в швейной промышленности, я могу подсчитать годовые продажи, просто наблюдая за магазином в течение 10 минут. Оценка прибыли равна близка к 10%, а ошибка не превысит 5%. Руководство «Анты» также часто посещает рынок. «Каждый раз, когда я отправляюсь в командировку, я проверяю деловой район и бренды, относятся ли они к одной отрасли. Лай Шисянь вспоминал, что именно так Descente обнаружил это.

«Теперь понимание Anta брендов и потребителей очень сильное».Теперь впереди стоит более сложная задача: улучшить возможности розничной торговли, «особенно основного бренда Anta».

В 2020 году Anta решила провести реформу DTC. В следующие два года Anta инвестировала 2 миллиарда юаней, чтобы быстро вернуть магазины и товарные запасы в руки дистрибьюторов — 3500 магазинов в 2020 году, еще 2500 в 2021 году и еще 2500 в 2020 году. 2022. В 2019 году общее количество магазинов DTC под брендом Anta превысило 7 000.

В 2023 году для бренда Anta выручка магазинов DTC составит 56,1%, общая валовая прибыль увеличится с 44,7% в 2020 году до 54,9% в 2023 году, а ежемесячная эффективность магазина увеличится со 100 000 до 200 000 юаней в 2020 году. от 280 000 до 290 000 юаней в 2023 году.

Несмотря на улучшение ситуации, по-прежнему существует большой разрыв между производительностью магазинов и другими брендами в системе Anta. В то же время из-за увеличения затрат на управление в рамках модели прямой работы, согласно данным, представленным на совещании по обмену производительностью Anta в 2024 году, рентабельность прямых операций Anta в 2023 году будет ниже, чем в модели оптовой торговли и модели электронной коммерции.

То есть,Магазины могут уйти в мгновение ока, но чтобы по-настоящему раскрыть мощь DTC, необходимы систематические операции и подготовка к затяжной войне.

Прежде чем принять решение о реформе, совет директоров Anta обсудил: «Не существует абсолютно хорошего или плохого различия между оптовыми и прямыми продажами. Вообще говоря, преимущества брендов высокого класса, использующих DTC, будут более очевидными, потому что там меньше магазинов и премия за бренд высока, но, как и Anta, для такого массового бренда DTC будет очень тяжелой работой, и соотношение затрат и выпуска может быть не таким высоким». Лай Шисянь сказал, что окончательное решение о продвижении DTC было принято в основном из-за двух Причины: один - стратегический уровень, DTC больше способствует брендингу Anta Operations, другой - практический уровень, тенденция онлайн- и оффлайн-интеграции также усиливает необходимость DTC.

«Розничные возможности ФИЛА очень сильны. Хотя логика та же самая, это не означает, что перевод нескольких человек в Анту может привести к изменениям. В конце концов, рынки разные, каналы разные, и детальные операции разные. разные.» Лай Шисянь сказал, что это требует, чтобы сам бренд Anta продолжал исследовать.

По мнению Сюй Яна,Чтобы повысить эффективность магазинов, мы должны сначала иметь лучшие типы магазинов, лучшие продукты и лучшие торговые центры. «Слишком много неэффективных магазинов плывут полумертвыми, и эта бизнес-модель должна измениться».Сюй Ян сказал, что недавно открытые в прошлом году магазины, такие как магазин Anta Arena и магазин Anta Palace, могут достичь среднемесячного объема продаж в один миллион магазинов. На глобальной конференции инвесторов Сюй Ян сообщил, что эти два магазина будут открыты в Китае. В ближайшие пять лет появится 10 новых магазинов и 1000 новых магазинов соответственно, но общее количество магазинов Anta сильно не изменится.

Новый формат обувного магазина Анты - магазин SV white label. Источник: интервьюируемый

«Anta больше не может добиться роста производительности за счет открытия магазинов, а может увеличить цену за единицу продукции на одного покупателя», — сказал Сюй Ян. FILA придерживается той же логики роста. Яо Вэйсюн также сказал, что в ближайшие три года (2024–2026 гг.) количество каналов FILA останется на уровне 1900–2000. Это повысит качество офлайн-каналов, улучшит работу новых и старых клиентов, а также увеличит качество обслуживания. интенсивно развивать категории и использовать другие методы для стимулирования роста.

Трансформация модели внешнего роста, ряд изменений в среднем и бэк-офисах, развитие инновационных исследований и разработок, отслеживание производственных ресурсов, планирование логистики и транспортировки, а также подключение цифровых технологий. .. Только когда каждое звено соединено, вся система сможет раскрыть наибольший потенциал роста.Раньше Анта всегда стремилась вперед. Сегодня Анта также больше времени уделяет взгляду внутрь себя.Преодолев доход в 60 миллиардов юаней, Анта перешла от масштабного расширения в первом полугодии к высококачественному развитию во втором полугодии, от знакомых внутренних полей сражений к неизвестным заморским территориям, от непосредственной рыночной конкуренции к более крупной бизнес-экосистеме.

В 2021 году Анта предложил «Пять симбиотических ценностей» и официально продвигал стратегию ESG. Лай Шисянь был председателем Комитета по устойчивому развитию. Он сказал, что Анта превратила множество показателей управления ESG в четкие ключевые показатели эффективности. группы и все бренды действительно реализованы. Мы не можем. Просто лозунг».

«Как мы можем предотвратить серьезные стратегические ошибки компании в будущем?» В своем выступлении на ежегодном собрании Дин Шичжун рассказал о своих недавних мыслях. Он также попросил всех бросить вызов компании в четырех аспектах: стратегия, культура и мультипликация. -дифференциация бренда и потребителей, сексуальные проблемы, и, наконец, составили «Вызов 30 вопросов».

Теперь эти проблемы стоят перед Лай Шисянем.

“Для такой компании, производящей потребительские товары, как Anta, самым важным активом является бренд, а самая большая опасность — это неспособность производить правильную продукцию.Если вы потеряете связь с потребителями, рынок очень быстро вас покинет. Это может занять не больше года, но если вы не преуспеете в течение двух-трех лет, вы окажетесь в кризисе. Кризис может быть не какой-то одной точкой, а серией проблем в продуктах, инновациях, талантах и ​​т. д.», — сказал Лай Шисянь. «Это то, о чем мы думаем все время. "

12 июля Лай Шисянь возглавил управленческую команду Anta, чтобы провести всесторонний анализ текущей стратегии развития группы, а также провести инвентаризацию и калибровку стратегии развития каждого бренда. Это тоже традиция Анты. За последние десять лет групповые встречи по размышлению проводились два раза в год без перерыва.

«Сегодня Анта смогла достичь всей страны от Цзиньцзяна и от Китая до всего мира. Глубоко укоренившаяся культура народа Анта, который любит сражаться, осмеливается побеждать, постоянно превосходит себя и никогда не останавливается, является самой глубокой краеугольный камень компании», — сказал Лай Шисянь.«Это группа людей, которые любят общаться друг с другом, разделяют одни и те же цели и достигают достижений друг друга».

Горячая линия новостей и электронная почта для подачи заявок: [email protected]