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“Todos os objetivos estratégicos são implementados em detalhes específicos, todos os negócios têm modelos de gestão, todos os projetos têm prazos e tudo tem responsáveis ​​claros.”

Texto | Repórter do "Empreendedor Chinês" Liang Xiao

Editor｜Mina

Fotografia na cabeça｜Deng Pan

Em 1º de fevereiro de 2024, já era inverno intenso em Manhattan, Nova York, mas o ar frio não diminuiu o entusiasmo pela riqueza que aumentava na cidade.

O investidor Charlie Munger disse uma vez: "Em Manhattan, é fácil se deixar levar pela atmosfera de brilho e agitação." Eu me pergunto se Ding Shizhong, fundador do Grupo Anta, já ouviu falar dessa frase. está sentado em frente ao edifício Manhattan de 60 andares. É a Bolsa de Valores de Nova York. Bem ali, ele liderou.A Anta atingiu outro marco – a sua adquirida Amer (empresa controladora da Arc'teryx) desembarcou oficialmente no mercado de capitais global com um valor de mercado de emissão de US$ 6,3 bilhões.

Ding Shizhong (meio), Lai Shixian (segundo à direita) tiram uma foto de grupo com outros executivos seniores. Fonte: Entrevistado

Aplausos ecoaram na sala, e as próximas palavras de Ding Shizhong pareceram um pouco deslocadas. Depois de expressar muitos agradecimentos, ele disse: “Vou lhe dar algumas instruções. A seguir estão os pontos-chave aos quais o mercado de artigos esportivos deve prestar atenção. no futuro..."

Os antigos funcionários de Anta estão muito familiarizados com esta cena. “Ele raramente elogia as pessoas, mas critica e questiona mais” - ao colher a vitória, Ding Shizhong está mais calmo do que qualquer outra pessoa porque “ele tem um objetivo maior”. Stop": Subindo uma montanha, os olhos estão fixos na próxima montanha mais alta; depois de travar uma dura batalha, ele então declara guerra a um oponente maior - ao definir objetivos de combate, ele será mais radical do que qualquer outro.

O antigo camarada de armas de Ding Shizhong e atual co-CEO do Grupo Anta, Lai Shixian, lembrou ao "Empreendedor Chinês" que em 2015, a receita da Anta ultrapassou 10 bilhões e propôs "10 bilhões de milhas, 100 bilhões de metas". histórico financeiro e muito familiarizado com números. Naturalmente sensível, muitos dos objetivos de Anta são "muito grandes" em sua opinião, mas os resultados muitas vezes vão além das expectativas deste racionalista.“Inconscientemente, as coisas de que nos vangloriamos tornaram-se realidade.” Na sua opinião, vencer uma guerra é uma espécie de liderança em si."Não importa o quão alto você defina seus objetivos no futuro, a equipe irá segui-lo para alcançá-los."

Nos últimos 33 anos, a Anta emergiu da "matilha" de mais de 3.000 empresas de calçados e vestuário de Jinjiang para competir com a Li Ning, que estava no auge na época e emergiu da "crise de estoque" que assolava o país; toda a indústria e aproveitou a oportunidade para ultrapassar, tornando-se a maior empresa de artigos esportivos do país, rompendo com as amarras de uma única marca, fazendo aquisições estratégicas ao longo do caminho e tornando-se um exército de calçados e vestuário que lidera; as 15 principais marcas do mundo; passando de uma dezenas de bilhões para outra, até 2023, a receita da Anta ultrapassou 62 bilhões de yuans, ultrapassando a Nike China por dois anos consecutivos e se tornando o rei do mercado local da China.

Fonte: Entrevistado

Para Anta, há cinco questões que vale a pena explorar:

Em primeiro lugar, como desenvolveu a capacidade de vencer batalhas e vencer batalhas consecutivas?

Além disso, como foi construída a capacidade central de “marca + varejo” até agora?

Terceiro, era originalmente uma empresa familiar e explorou um novo caminho de governação entre a familiarização e o profissionalismo. Como foi concretizado este passo?

Em quarto lugar, a gestão multimarcas é uma armadilha para as empresas. Que esforços foram feitos para evitar esta armadilha?

Quinto, como é que se tornou numa das marcas mais competitivas da China a nível internacional através de uma série de fusões e aquisições em apenas uma década?

Lai Shixian, que ingressou na empresa em 2003, passou por quase todas as grandes batalhas da história da Anta e também testemunhou a transformação das capacidades da Anta: Quando adquiriram originalmente os negócios da FILA na China, pensaram que seria fácil, mas o processo real foi muito tortuoso e demorou muito para sair da fase de prejuízo. Também demorou mais do que o plano original quando se tratou de adquirir os negócios globais da Amer em 2019, o "mais difícil" e de "maior risco". a expedição que planejaram progrediu além da imaginação: metas de 5 "bilhões de euros" Foi basicamente realizada e a relistagem foi concluída "Nos três anos desde a epidemia, a maior parte do trabalho foi realizada por meio de videoconferência."

A história de Anta não é um mito crescente, mas uma longa marcha passo a passo. Este é também o caminho inevitável para a evolução dos sobreviventes.É mencionado em "Good to Great" que neste processo não há uma ação única e clara, nenhuma inovação definitiva e não há absolutamente nenhuma mutação de sorte ou milagres repentinos. Acontece que ação após ação, decisão após decisão, assim como empurrar um pesado volante gigante em uma direção, rodada após rodada, a soma delas produzirá um efeito sustentado e espetacular.

Em 2024, Ding Shizhong disse em seu discurso na reunião anual: "Tenho pensado: como o Grupo Anta passa de 'excelente' a 'ótimo'?" boa" companhia, Faça uma carreira com "amor".

“Nosso objetivo é ser uma empresa com excelente gestão multimarcas e operações de varejo. Essas duas capacidades são as mais difíceis de construir.”

entregar

Em fevereiro de 2023, o Grupo Anta lançou um sistema conjunto de CEO.

Lai Shixian tinha 49 anos na época e já havia atuado como CFO do grupo.Após a nomeação do novo cargo, ele será o chefe do “Comitê de Gestão”, órgão máximo de tomada de decisão empresarial do grupo.Ele é responsável pelos dois principais grupos de marcas de esportes profissionais e esportes ao ar livre, e é responsável pelas principais funções intermediárias e finais, como recursos humanos, finanças e cadeia de suprimentos.

Fotografia de Lai Shixian: Deng Pan

Parece que Lai Shixian não é um típico “guerreiro de campo de batalha”. Ele é alto, magro, elegante e é reconhecido como um gerente “muito gentil” na Anta;O novo CEO enfrentou o grande desafio de modernizar e transformar a principal marca da Anta ao chegar.

Simultaneamente com a transferência do CEO do grupo, a marca Anta também anunciou a nomeação de um novo CEO. O sucessor, Xu Yang, juntou-se à Anta em 2006 como diretor de marca. Ele atuou como gerente geral da divisão de basquete e gerente geral da Arc. 'teryx Grande China Ele é um típico "povo Anta". O chamado típico, nas palavras de um executivo da Anta, é “executivo, tem sonhos, ousa se gabar, pode realizar, adora lutar e ousa vencer” – além dessas características, ele também é conhecido internamente por seu amor por "ser implacável" falar ".

Um chefe calmo, um subordinado apaixonado, uma combinação única.

Logo após o Festival da Primavera de 2023, Xu Yang voou para os Estados Unidos antes de retornar oficialmente à marca Anta. Não muito tempo atrás, a Nike anunciou repentinamente o término de seu contrato com a estrela da NBA, Irving. Na opinião de Xu Yang, esta foi uma oportunidade única na vida para Anta. Ele imediatamente negociou termos e planos com Irving. foi ao conselho de administração Depois de não ser aprovado, apresentou-se pela segunda vez, e a situação também não era otimista. Dois dos seis diretores presentes permaneceram em silêncio.

Duas pessoas, uma das quais é Ding Shizhong e a outra é Lai Shixian. Como presidente do conselho de administração, o primeiro não expressa facilmente a sua posição em muitos casos. Uma vez proferidas as suas palavras, esta pode tornar-se uma conclusão precipitada.Ele sempre esperou construir um mecanismo de tomada de decisão e governação mais diversificado. Desde a listagem em 2007 até ao actual sistema de CEO conjunto, tudo se baseia nesta ideia. Lai Shixian disse que a cultura de Anta é muito aberta e os diretores costumam discutir sobre certos assuntos e às vezes “brigar”.

Este foi o caso da aquisição da Amer. Alguns dos diretores da Anta analisaram oportunidades, alguns falaram sobre riscos e alguns estavam no meio do caminho – Lai Shixian, então CFO do Grupo Anta, era um terceiro. A sua opinião foi: Se for possível formar um consórcio para adquirir a empresa em conjunto, a Anta o fará. Caso contrário, não o fará porque o montante de fundos envolvidos é muito grande e o risco é muito elevado. "O Sr. Ding (Ding Shizhong) está definitivamente inclinado a fazê-lo. Ele sente que esta oportunidade é rara, mas também olhará para ela com muito cuidado e pensará que se não for muito perigoso, ele deve tentar o seu melhor para consegui-la. feito." Lai Shixian lembrou.

Mais tarde, Anta também seguiu a "linha intermediária" para promover o plano de aquisição, formando um consórcio com Tencent, FountainVest Capital, Anamed Investments detida pelo fundador da Lululemon, Chip Wilson, etc., para adquirir 4,66 mil milhões de euros (aproximadamente RMB 36 mil milhões). aquisição com prêmio, que também é a maior aquisição transfronteiriça na história da indústria de artigos esportivos da China.

Segundo um executivo da Anta, quando todos estão correndo, alguém deve conseguir estabilizar a situação, e Lai é esse papel. "Ele é mais cauteloso."

Mas voltando ao site de tomada de decisão do conselho de administração sobre a assinatura de Irving, foi este novo CEO “cauteloso” quem votou a favor no último minuto, tomando a decisão final. Para Xu Yang, foi como agarrar repentinamente um pedaço de madeira flutuante quando estava prestes a submergir na água "O Sr. Lai (Lai Shixian) disse: 'Não se importe com o que os outros fazem, devemos assinar o nosso.'" Xu Yang. lembrou: “Essa frase é bastante dura, não é realmente fácil”.

Relembrando os riscos da decisão original, Lai Shixian disse: "Está tudo bem. Não é com isso que todos estão preocupados? Mas, a julgar pelas reações das partes relevantes, os riscos não são grandes e, do ponto de vista do mercado, existem oportunidades .Então. O julgamento não é difícil de fazer.

Ele está acostumado a dizer “não é ruim”. Parece que muitas coisas, boas ou ruins, grandes ou pequenas, estáveis ​​ou violentas, podem ser facilmente captadas por esta frase. já fiz raciocínios rigorosos e comparações cuidadosas em minha mente.

Xu Yang disse que muitas vezes, quando propunha uma nova ideia, Lai Shixian dizia: "Pense nisso" e, alguns dias depois, respondia a Xu Yang: "Pensei sobre isso e acho que você pode fazer isso ."

"Ele é um tomador de decisões relativamente cauteloso. Ele não é o tipo de quadro empresarial da linha de frente que é decisivo e decisivo. No entanto, ele tem um julgamento muito firme e é muito tolerante. Ele pode apoiar os agentes de mudança em momentos críticos e promover mudanças efetivas." Li Ling, vice-presidente do Grupo Anta, acredita.

Ao entrar em 2024, o mercado consumidor da China está passando da "era incremental" para a "era de igual ênfase incremental e de estoque". De acordo com a ANTA, para a indústria de artigos esportivos, a oportunidade para as vendas anuais de uma única marca excederem 10 bilhões de dólares americanos será. ser maior. Há cada vez menos. Nesta situação, a Anta precisa lutar por mais oportunidades futuras através do cultivo profundo da diferenciação multimarca. Ela deve continuar a fortalecer suas três capacidades principais: capacidades de gestão colaborativa multimarcas. capacidades de operações de varejo de marca, operações globais e capacidades de layout de recursos.

“Já temos um consenso estratégico e a empresa não se encontra numa fase em que precise de se submeter a uma cirurgia ou de fazer grandes mudanças”, disse Lai Shixian.Nos últimos dois anos, o seu trabalho principal foi promovido basicamente em três direcções: um modelo de gestão mais sistemático, um mecanismo de gestão mais claro e um modelo de gestão mais detalhado.

de 1 a 15

“Inception” dizia que para fazer um sonho parecer real, cada detalhe não deve ser errado ou omitido. Portanto, para atingir o propósito do “sonho”, é necessário não apenas um sonhador com objetivos claros, mas também uma mente meticulosa. . O construtor de sonhos.Em Anta, Ding Shizhong descreve a estrutura dos sonhos, enquanto Lai Shixian desempenha o papel de construtor de sonhos.

Em 2006, Anta propôs abrir o capital. Naquela altura, o grupo de artigos desportivos ainda estava num estado de "start-up" - não tinha uma estratégia de desenvolvimento madura, nenhuma estrutura organizacional adequada e nenhuma menção à avaliação de desempenho e à cultura corporativa. Lai e sua equipe começaram do zero, “demorou muito para fazer uma previsão de lucro de apenas três anos”. Mesmo assim, Anta ainda estabeleceu um novo recorde tanto para a relação preço/lucro quanto para o valor do financiamento”. para empresas chinesas de artigos esportivos.

Diante da grande vitória repentina, todos ficaram mais calmos do que entusiasmados: “Como podemos fazer jus a esse valor de mercado de 20 bilhões?” temos mais marcas."

"Agora temos uma estratégia multimarcas, mas no início ela não era tão madura e clara. Era apenas uma ideia muito simples", disse Lai Shixian.O estilo de Anta sempre foi assim: “Não se trata de dar passos depois de pensar em tudo, mas de observar e ajustar enquanto caminha”.

A direção está aproximadamente determinada. A marca que procuramos precisa ser internacional e sofisticada, para poder complementar o posicionamento de massa da Anta. Outro ponto muito importante é que a marca não pode ter reputação no mercado chinês, mas deve. não ter uma "má reputação". Seguindo esse padrão, Lai Shixian buscou o mercado internacional e finalmente descobriu a FILA por acidente. Naquela época, o negócio desta marca italiana na Grande China havia se tornado um peão abandonado do Grupo Belle. Havia apenas 50 lojas no mercado chinês e era. arrastando dezenas de milhões em perdas.

Eles pensaram: “Em três anos, podemos transformar perdas em lucros”. Mas este processo foi posteriormente alargado para cinco anos e as perdas aumentaram para dois a três mil milhões. Nesses anos, a FILA vem ajustando seu posicionamento, caindo em um ciclo de testes, demolições, revisões e recomeços. Finalmente estabeleceu seu posicionamento de produto e formato de loja, e então abriu lojas rapidamente. o número de lojas FILA na Grande China atingiu 591., mas a perda permanece.

Loja principal da FILA em Taikoo Li, Pequim. Fonte: Entrevistado

Yao Weixiong, que assumiu a presidência da FILA Grande China em 2010, lembrou que durante esses dois anos, muitas vezes ia ao conselho de administração para solicitar orçamentos “Chefe, preciso de fundos para o faturamento. milhões de yuans, às vezes 50 milhões de yuans. “Foi realmente vergonhoso., mas sempre correu bem, pelo menos não houve preocupações”, disse Yao Weixiong, “Agora é um pouco retrospectivo. Foi caro comprar a FILA por centenas de milhões, mas se eles não investissem, a FILA mais tarde voltaria à vida na China. Não há histórias.”

O próprio Grupo Anta esteve em apuros nesses dois anos. De 2011 a 2012, todas as marcas desportivas experimentaram uma crise de stocks sem precedentes no mercado chinês. circunstâncias, “Nunca pensamos em desistir (FILA), e o conselho de administração nunca discutiu este tema”. Lai Shixian disse que a tomada de decisão do conselho de administração é baseada em vários aspectos, incluindo a escolha do caminho, insights do setor e compreensão dos riscos, o investimento da FILA está estabelecido nesses aspectos e não há razão para não persistir.

A persistência do posicionamento da marca FILA e do modelo de vendas diretas no varejo recebeu resposta em 2014, quando a FILA começou a se livrar dos prejuízos. Em 2019, o relatório financeiro da Anta divulgou pela primeira vez o desempenho da FILA: um aumento anual de 74%, e o seu volume de negócios cresceu para representar metade do Grupo Anta. Juntamente com a marca principal da Anta, entrou no topo. cinco marcas esportivas no mercado chinês.

O avanço bem-sucedido da FILA não apenas ampliou o caminho da Anta, mas também desbloqueou um novo modelo de desenvolvimento diferente da simples expansão em escala:

Em primeiro lugar, comprova as capacidades operacionais da marca topo de gama da Anta;

Em segundo lugar, estabeleceu um retrato das marcas a adquirir no futuro, ou seja, as novas marcas não podem competir de frente com as marcas existentes e devem garantir a diferenciação;

Terceiro, foi formada uma metodologia para operações de novas marcas. Os produtos e as lojas são constantemente testados na fase inicial e as lojas são abertas rapidamente após o sucesso do teste.

Quarto, a maioria das 2.000 lojas da FILA são operadas diretamente, abrindo caminho para a reforma DTC (Direto ao Consumidor) em grande escala da Anta. "A marca ANTA tem 10.000 lojas. Por que temos confiança para nos transformar em DTC? Como seria possível estabelecer as bases sem a FILA? O risco é muito grande", enfatizou Lai Shixian.

Desde o início da FILA, o Grupo ANTA aderiu firmemente à estratégia de desenvolvimento de "foco único, multimarca", e a sua matriz multimarca continuou a crescer: Spandy em 2015, Descente em 2016, Kolon em 2017, Ásia em 2019 Muffin Sports, até 2023, a Anta voltará a sua atenção para novas marcas de consumo nacionais e adquirirá a MAIA ACTIVE, uma marca de roupa de yoga com foco no desporto feminino, eventualmente expandindo o número das suas principais marcas para 15.

Fonte: Entrevistado

Assim como a FILA,Por um lado, estas marcas complementam o puzzle dos segmentos de mercado da Anta e, por outro lado, tornam-se alavancas para alavancar a capacidade da Anta de dar um salto em frente. Tal como após a adopção do modelo DTC pela FILA, a Anta também entrou no mercado internacional. através de Amer.“Costumava ser muito difícil negociar com varejistas estrangeiros porque eu não sabia muito sobre a Anta. Agora que sei que a Anta é a principal acionista da Amer, estou pelo menos disposto a falar com vocês”, disse Lai Shixian.

Em 2021, o Grupo ANTA lançou uma nova estratégia de desenvolvimento de dez anos Em comparação com o "foco único, múltiplas marcas e omnicanais" proposto há 6 anos, deu um passo à frente - foco único, múltiplas marcas e globalização. Isso só move Uma mudança de duas palavras exige que Anta dedique mais determinação e resistência a longo prazo.

Em 2023, Lai Shixian e Xu Yang visitaram varejistas europeus com muitos calçados da marca Anta. Em 6 de março deste ano, os tênis de basquete com a colaboração de Anta e Irving foram lançados oficialmente no mercado dos EUA, fazendo com que muitos fãs os comprassem;

"A globalização tornou-se uma batalha que a Anta deve vencer. Este ano é um ano muito importante para a globalização", afirmou.Lai Shixian disse: "Estamos atualmente discutindo e estima-se que até o final do ano teremos um plano relativamente detalhado para os objetivos estratégicos de cinco anos, arranjos de equipe, incluindo diferentes estratégias para os principais mercados na Europa, América , Sudeste Asiático e Oriente Médio e África."

Fonte: Respondentes (Nota: Os dados da Ásia-Pacífico na figura acima não incluem a China)

Gerenciar e liberar

Porque é que estas metas que nunca foram revitalizadas nas mãos de outras empresas e que constantemente “mudam de propriedade” podem gerar nova competitividade no sistema da Anta?

Vejamos primeiro um exemplo negativo. Lai Shixian lembrou que antes da aquisição da Anta, o Amer Group implementava uma gestão de plataforma para a marca, como uma plataforma de vendas unificada, pelo que a exposição anterior da Arc'teryx no mercado chinês nada mais era do que algumas peças de roupa em lojas multicategorias. Neste modelo de gestão, o modelo de tomada de decisão da Amer antes da aquisição pode ser simplificado para - “o grupo tem a palavra final” e “a plataforma tem a palavra final”. Isto também leva à falta de entusiasmo de cada gestor de marca”. . “Algumas marcas com potencial estão sendo enterradas.”

A diferença é,No exército multimarcas de Anta, cada marca é uma unidade de combate independente, lutando arduamente em várias subdivisões e reunindo forças sob o controle do grupo para obter uma vitória mais abrangente.

"Existem muitas empresas no mercado e suas múltiplas marcas estão fazendo o que estão fazendo. Em vez de atingir o mundo exterior em uníssono, elas estão se matando internamente. No final, todo o grupo está encolhendo." Chen Ke disse. Antes de ingressar na Anta, ele atuou como sócio sênior global da Roland Berger Consulting e atua nas áreas de consumo e varejo há mais de 20 anos.O que há de mais singular na gestão multimarcas da Anta é que ela não só consegue um forte controle operacional, mas também garante a diferenciação de múltiplas marcas.

Cada uma das submarcas da ANTA possui seu próprio chefe de marca, com foco em posicionamentos estratégicos e cenários mentais exclusivos: Anta se posiciona na categoria de esportes profissionais de massa, enquanto a FILA se baseia na categoria de esportes de moda de alto padrão Descente e Colon, ambas na categoria de esportes de moda de alto padrão; o grupo de marcas de esportes ao ar livre, o primeiro se concentra em categorias esportivas profissionais de alta qualidade, como esqui e "triatlo", enquanto o segundo se concentra no conceito de "light outdoor" e em cenas urbanas ao ar livre, como caminhadas e camping.

Fonte: Relatório Anual Anta 2023

Todos os anos, o grupo lançará três “batalhas obrigatórias” para cada submarca. A chamada “batalha obrigatória” significa que nunca devemos perder, e os alvos da “batalha” também devem ser difíceis de quebrar. Essas "três especialidades" representam cerca de 80% da avaliação da submarca, além da meta geral, o Grupo Anta estabeleceu padrões de avaliação correspondentes para os principais indicadores de negócios de cada marca, como saúde do estoque, desempenho da loja, SKU, produto. ciclo de operação e implementação de produtos a quente As pessoas muitas vezes riem de si mesmas,A gestão da Anta é “precisar, então, e então, e então, e deve...vários indicadores”.

Por um lado, existe um “controle forte”, por outro, também é totalmente fortalecido. A gestão da Anta enfatiza o sistema de responsabilidade principal, ou seja, “tudo deve ter um único responsável”. O mesmo vale para as operações das submarcas. Cada gestor de marca é totalmente responsável pelo posicionamento e marketing da sua própria marca, planejamento e design do produto. , expansão e operação de canais, e Com base no tamanho e maturidade de desenvolvimento das diferentes marcas, a Anta também está constantemente refinando sistemas de licenciamento mais diferenciados. Lai Shixian revelou que continuará a promover incentivos e autorizações de gestão para cada marca.

Vários quadros de nível médio que serviram no seu departamento recordaram: “(Lai Shixian) daria orientação, apoio e geriria resultados, mas não hesitaria em empregar pessoas durante o processo e autorizá-las totalmente”.

Desta forma, a autonomia é garantida, mas também haverá outra camada de perigos ocultos À medida que o cenário das marcas se expande, múltiplas marcas inevitavelmente se sobrepõem, especialmente aquelas com “receita de 30 bilhões”, como Anta e FILA. de marcas abrangentes se expandirão para quase todas as subcategorias. Por exemplo, estão envolvidas em tênis de corrida. A categoria profissional de golfe em que a FILA se concentra também é um dos negócios importantes da Descente... Como o Grupo Anta deve regulá-lo?

A resposta de Chen Ke é “irregular”. “Somos irmãos e concorrentes e, a rigor, somos concorrentes mais acirrados.A exigência de Anta é que todos, sejam irmãos ou inimigos, competam o máximo que puderem.“Mas Chen Ke também enfatizou,A premissa é que o posicionamento estratégico deve ser mantido.“Se a Anta fabricar uma jaqueta com preço de 3.000 yuans, essa situação se desviará do posicionamento estratégico da Volkswagen Professional.”

Este tipo de risco é algo que o Grupo ANTA está sempre atento. Todos os anos, durante as reuniões mensais de análise de negócios, reuniões trimestrais de inspeção, reuniões semestrais de inspeção e reuniões anuais de resumo, o Departamento de Estratégia do Grupo ANTA realizará revisões estratégicas com cada marca. gerente e conduza discussões estratégicas de alta frequência. Verifique para evitar desvios no posicionamento da marca e garantir a diferenciação da marca."Se o posicionamento estiver errado, não importa quão grande seja o negócio, vamos recuperá-lo."

Logicamente, a gestão multimarcas da Anta é muito simples.O que é controlado são princípios e padrões, o que é liberado são ações e métodos de jogo.Isto não só garante a sinergia das estratégias em nível de grupo, mas também garante a flexibilidade das táticas de cada marca. “A gestão multimarcas é como uma equipe”, Li Ling usou uma analogia “Por um lado, cada membro da equipe mostra seus talentos; por outro lado, eles têm que estabelecer suas posições sob a coordenação do grupo. grande treinador', só assim poderemos dar tudo de si e vencer um jogo maravilhoso juntos.”

No entanto, quando implementado na prática, este conjunto de métodos de gestão necessita de ser continuamente adaptado e ajustado. Por exemplo, marcas em diferentes fases de desenvolvimento têm diferentes modelos de avaliação e focos e em diferentes condições de mercado, diferentes marcas enfrentarão diferentes desafios; então as autorizações relevantes também serão ajustadas de forma flexível.

“Eles são revisados ​​​​por meio da comunicação conjunta entre o grupo e as submarcas. Haverá novos ajustes a cada ano e a cada trimestre, e eles se tornaram cada vez mais detalhados nos últimos dois anos, que tem sido a marca.” chefe da FILA por 14 anos, disse: "Não é que sejamos particularmente bons, mas estamos constantemente aprimorando.Portanto, podemos desenvolver um método de jogo multimarcas mais adequado para os tempos atuais. "

Compatibilidade e Diferença

Estar no Parque Logístico ANTA Jinjiang é como estar em um mundo futuro dominado por máquinas: nas pistas altas e baixas, milhões de pacotes são automaticamente desviados e deixados na estação todos os dias. O armazenamento tem 24 metros de altura e 35 camadas de material; prateleiras No distrito, 35 pistas são guardadas cada uma por um empilhador tipo "Optimus Prime". Esses gigantes viajam para frente e para trás a uma velocidade de 4 metros/segundo e têm mais de 12 milhões de itens sob seu controle.

Este é o projeto da segunda fase do Anta Logistics Park. O projeto foi lançado no final de 2020. “Com um investimento de 1 bilhão, foi finalizado um relatório PPT de 5 páginas, disse Chen Jiancong, gerente geral do Anta Group Logistics”. que ele atuou anteriormente como gerente geral de operações da Li & Fung Supply Chain Management (China) Co., Ltd., “O investimento de 800.000 deve ir para a sede de Hong Kong para aprovação”.

A pressão também aumentou exponencialmente. “Em um ano, teremos que fazer quase o que fizemos nos três anos anteriores”. Na verdade, o desafio já o esperava antes de vir para Anta. Nessa altura, o negócio de logística estava filiado ao departamento de vendas da Anta. Este estatuto determinou que estava mais inclinado a satisfazer as necessidades da marca Anta. Posteriormente, o departamento de e-commerce também desenvolveu uma logística separada. conjunto, o que equivalia a integrar a logística de mercadorias dentro do sistema cortado em várias ilhas marítimas.

"Quando existem apenas duas marcas, cada um de nós pode trabalhar lenta e lentamente. Mas como há cada vez mais marcas, mais recursos devem ser coordenados a nível do grupo e as responsabilidades e direitos devem ser definidos mais claramente." Por muitos anos, a logística e a cadeia de suprimentos foram departamentos importantes sob sua responsabilidade. Na opinião de Lai Shixian,Os grupos multimarcas devem estabelecer plataformas de partilha colaborativas e eficientes."A logística é a principal artéria para que as pessoas e bens multimarcas do grupo mantenham um fluxo eficiente; a cadeia de fornecimento e a produção também são grandes plataformas compartilhadas para eficiência e gestão de custos."

Fotografia: Liang Xiao

A integração de diversos segmentos de negócios vem avançando Em 2011, a integração da cadeia de suprimentos foi promovida por Lai Shixian, então COO. Em outubro de 2023, o Grupo Anta incorporou o "compartilhamento colaborativo de recursos multimarcas" em seu plano de desenvolvimento para os próximos três anos (2024-2026), propondo que "os quatro principais recursos de estágio intermediário de inovação, digitalização, cadeia de suprimentos e logística serão ser integrado no nível do grupo." Puxar através do compartilhamento”. À medida que o tamanho das empresas se expande rapidamente, uma grande quantidade de recursos e capacidades são depositadas em vários ramos, o que requer uma classificação sistemática e mudanças de conceitos.

Tomemos como exemplo a digitalização. Em 2021, o Grupo Anta promoverá uma transformação digital abrangente. Antes disso, a Anta havia feito investimentos relevantes durante muitos anos. Construiu um middle office, construiu um sistema CRM e SAP e construiu centenas de tags de usuário. No entanto, de acordo com Chen Ke, trata-se apenas de informatização, não de digitalização. Ele enfatizou: “O objetivo da digitalização é criar cenários que realmente agreguem valor ao negócio”.

Esta também tem sido a direção da transformação digital da Anta nos últimos dois anos. É necessário primeiro combinar as diferenças de cada marca para formular planos. Por exemplo, Anta é um posicionamento de massa e o objetivo principal da digitalização é alcançar a correspondência de armazéns. Para a marca FILA de médio a alto padrão, a primeira coisa a fazer é que os projetos digitais sejam executados pelo usuário. portanto,É necessário primeiro esclarecer as diferentes forças motrizes da digitalização e depois decompô-la em indicadores de monitorização e KPIs para projetos específicos. Só desta forma a capacitação diferenciada pode ser verdadeiramente concretizada.

O sistema logístico também passou por essas mudanças. Em 2018, a Anta introduziu sucessivamente a rede logística da FILA e do e-commerce, mas surgiu imediatamente um novo problema. Em 2020, a Anta realizou a transformação DTC, o que significa que a primeira fase da logística construída com base no conceito grossista há dois anos. mudou repentinamente de "" Nova infraestrutura "torna-se" capacidade de produção atrasada ", porque no modelo atacadista, o sistema logístico só precisa entregar 2 milhões de mercadorias por dia para 50 clientes em todo o país - simples e linear; enquanto no modelo DTC, a parte receptora significa Existem 12.000 lojas off-line, comércio eletrônico on-line e inúmeros consumidores. Além das remessas a prazo, também há devoluções reversas. As idas e vindas estão interligadas em uma rede densa e entrecruzada.

Portanto, quando a segunda fase do projeto foi estabelecida, alguns executivos seniores perguntaram com medo persistente: “E se o modelo mudar novamente, Chen Jiancong já havia considerado isso antes: “O design do sistema foi dividido em peças únicas, as menores?” unidade. No futuro, não importa como o modelo mude, está tudo bem.

O problema da integração foi resolvido através do método “zero”, que equivale a reservar uma interface comum para as necessidades logísticas de todos os modelos e marcas. Chen Jiancong disse que agora o armazém único da Anta pode lidar centralmente com B, C, online e offline, direto e reverso, e necessidades de logística multimarcas. Isso não só pode reduzir custos - como economizou de 70 a 80 milhões de yuans em 2024. , mas também transformar as desvantagens da rede em vantagens e obter implantação flexível em várias regiões.

"O (sistema) Mayia recém-fundido era basicamente indiferente. Eu mesmo o conectei. Depois de fazer o inventário, segui o processo. Ele chegou alguns dias depois e sua taxa de logística foi repentinamente reduzida em 20%." o que o deixou ainda mais animado.Espera-se que o Centro Logístico de Suzhou, que será inaugurado em 2026, seja capaz de fazer paralelo às redes logísticas de mais de uma dúzia de marcas, incluindo a Amer.

“Para a Anta, que tem muitas marcas e mudanças, a dificuldade de um compartilhamento verdadeiramente colaborativo entre o front e o middle office não é uma simples reunião de recursos, mas sim o uso flexível de recursos.Uma plataforma intermediária que possa realizar uma capacitação diferenciada deve ser uma plataforma intermediária mais compatível."Lai Shixian disse que a construção da China e de Taiwan também é o foco da construção de plataformas de colaboração e compartilhamento multimarcas.

A ponta de produção é o primeiro departamento a passar pela transformação digital em todo o sistema do Grupo Anta. Atualmente, a fábrica de Tong'an possui um total de 43 linhas de produção, divididas em três grandes áreas: grupos esportivos profissionais, grupos esportivos de moda e eventos olímpicos. No passado, eram necessárias quase 10 milhões de peças de roupa. 30 a 50 dias para fazer uma peça de roupa Agora o mais rápido Leva apenas 2 horas, e o mais lento não passa de 8 horas, desde o tecido até a embalagem do produto acabado.

"As lojas e os produtos da Anta mudam muito rapidamente. Quando um novo produto é lançado, a fábrica acaba de estudar o processo de fabricação e o produto pode ter mudado novamente." como "Fábrica de Tonga") disse, isso os deixa muito felizes. A dor de cabeça é: "Produtos diferentes, nós de produção diferentes e bandas de lançamento diferentes devem ser integrados na linha de produção. As capacidades de orquestração, capacidades de correspondência de pessoal e processo de produção. as capacidades de implantação devem acompanhar. Caso contrário, se for sério, pode não ser entregue.

No passado, a fábrica Tong'an produzia apenas categorias profissionais e o processo era relativamente simples. No entanto, a FILA é diferente. Os elementos de moda e artísticos são frequentemente decorados em roupas, e muitos deles envolvem fabricação manual, com tecnologia complexa e. procedimentos tediosos. Li Jinsheng pensou em uma maneira. Ele selecionou 200 trabalhadores entre os mais de 1.000 trabalhadores da fábrica de Tong'an e passou dois ou três anos treinando-os em habilidades manuais. Normalmente, eles produziriam junto com eles. as grandes forças Quando se trata do ciclo de produção da FILA, elas se tornam a unidade central, e outras pessoas e processos têm que cooperar lateralmente.

Sistema de suspensão de fábrica inteligente de Tonga. Fonte: Entrevistado

Hoje em dia, o modelo das “Forças Especiais” também foi copiado para a construção de linhas de produtos outdoor - eles primeiro aprendem novos processos e depois incorporam os módulos de processo de fabricação de roupas outdoor na base digital, o que até certo ponto resolve o problema de "novos produtos no lado da produção". "Pânico", como disse Li Jinsheng, "Temos as três capacidades de profissionalismo, moda e atividades ao ar livre. Se o produto mudar no futuro, a linha de produção poderá fazer o acompanhamento a tempo."

Nos últimos anos, cada secção de gestão do Grupo Anta tem formulado um “modelo de gestão” e classificado de forma abrangente os indicadores de avaliação e avaliação a todos os níveis."A Anta acumulou uma rica experiência de gestão no passado. Essas 'matrizes de modelos' são uma régua para tornar a gestão do grupo mais transparente, padronizada e orientada para processos."Lai Shixian disse. Anta conduz um gerenciamento de recursos mais refinado; por outro lado, realiza layout e planejamento voltados para o futuro, incluindo o Centro de Gerenciamento de Operações de Xangai em construção, a Base de Demonstração Neutra em Carbono do Parque Industrial Integrado de Suzhou, o Centro de Inovação Inteligente do Grupo e treinamento de talentos voltado para o futuro. Purple Hat Academy da Anta, etc. "Esses layouts e planos representam o futuro da Anta."

Cultura vencedora

A transformação digital da fábrica tonganesa em 2018 foi a primeira batalha difícil que Li Jinsheng travou em Anta.

Naquela época, ele estava no cargo há apenas oito meses quando recebeu a tarefa de Ding Shijia, vice-presidente do conselho de administração do Grupo Anta, responsável pela produção. Depois de assumir, percebeu o quão difícil era. foi: como eles tinham que garantir a capacidade de produção original planejada durante a transformação, eles só poderiam realizar simulação de transformação e depuração de equipamentos durante o período de folga e feriados - o que é ainda mais desafiador é que os alvos de integração são quatro grandes oficinas que antes eram independentes contabilizado e produzido de forma independente A transformação afetará inevitavelmente a estrutura original e o padrão de interesse.

Imaginem: quão difícil é para um quadro aerotransportado quebrar a organização original e levar mais de 1.000 pessoas a lutar arduamente durante dois anos? Mas Li Jinsheng não recuou: “Quando você é um quadro, você tem que falar por si mesmo com seu desempenho”. Ele também usou esse método para “propaganda” para seus funcionários - “De acordo com minha abordagem, mesmo que desperdicemos um ano”. , o salário pode ser aumentado de 4.000 yuans para 8.000 yuans." "Vocês estão dispostos a trabalhar duro, irmãos?" Ele selecionou 5 linhas de produção como vanguarda e explicou-lhes que todo o processo requer 10 etapas. Após cada etapa ser concluída , o salário aumentará em 500 yuans. Depois de três meses, o salário dessas pessoas será de 1.000 yuans extras. Escusado será dizer que a transformação subsequente será mais rápida e os trabalhadores em outras linhas de montagem também serão mobilizados. mais tarde, todas as 43 linhas de produção da Fábrica Tong'an foram transformadas. Li Jinsheng disse que a renda média dos funcionários agora ultrapassa 8.000 yuans, quase 30% dos funcionários ganham mais de 10.000 yuans.

Na verdade,Liderar 60.000 funcionários da Anta para avançar e vencer a batalha não é fundamentalmente diferente de liderar mais de 1.000 funcionários para completar a transformação da linha de produção: existe um objetivo final, existem ações para desmantelar e existem incentivos suficientes, ou seja, , Os gerentes da Anta costumam manter algumas palavras na boca: benchmarking de alto padrão, orientado para resultados, eficiente e salário alto.

“Na ANTA, todos os objetivos estratégicos devem ser implementados em detalhes específicos. Todos os negócios têm modelos de gestão, todos os projetos têm prazos e tudo tem responsáveis ​​claros. Lai Shixian enfatizou que o referencial de altos padrões da Anta, o alvo não é uma empresa. mas cada ponto específico.

Yao Weixiong nomeou isso P (Melhores Práticas de Referência) internamente na Fila. Este é um método que eles costumam usar. Cada vez que fazem algo, eles primeiro comparam com suas próprias realizações anteriores e também encontram as melhores práticas disponíveis.

Esta é a estratégia de aplicação da plataforma Douyin em 2022. A FILA estabeleceu uma divisão Douyin separada em 2020, que tem estado morna. Dois anos depois, este canal emergente tornou-se imparável e a FILA listou-o como um alvo chave para esse ano. Naquela época, não apenas Anta, mas também outros colegas da indústria de vestuário não tinham experiência madura na operação de Douyin, então encontraram uma empresa líder como "professora" em todo o setor "A outra parte forneceu experiência operacional a Douyin e a FILA foi selecionada. e combinamos com os deles." Para os negócios, criamos um plano de treinamento sistemático, e as três partes o exploraram, verificaram e depois o solidificaram. Foram necessárias três fases, uma semana cada, para construir um modelo", lembrou Liang Jiaguang, o chefe da Anta Academy que também participou do projeto de treinamento Douyin.

Em 2022, o Douyin GMV (transações brutas de mercadorias) da FILA aumentou 247% ano a ano. De acordo com os dados oficiais de Douyin, a FILA se tornará uma das duas marcas de artigos esportivos entre as dez primeiras de sua lista de vendas anuais em 2023. A outra é a Nike, ambas com mais de 3 bilhões de yuans.

Não apenas setores de front-end como o FILA, mas também programas de treinamento como o ANTA Academy precisam ser “rastreados e avaliados”.Anta enfatiza a orientação para resultados, e qualquer negócio ou projeto deve estar vinculado ao negócio final, na opinião de Chen Ke, “Este tipo de cultura é mais propício para que as grandes empresas permaneçam flexíveis e eficientes, formando uma sinergia em toda a cadeia de valor e em todas as áreas de negócio”.

Até mesmo o “Laboratório de Ciências do Esporte”, que parece ser o mais distante dos negócios, é o mesmo. “Precisamos fazer pesquisa e desenvolvimento orientados para o futuro”, disse Zheng Zhiyi, chefe do laboratório de inovação do Grupo Anta, “mas deve. também têm objetivos e considerações dimensionais.”

Inicialmente, a gestão tinha ideias diferentes sobre o assunto. No final, todos chegaram a um consenso sobre a “meta” - ela não precisa necessariamente ser totalmente quantificada ao KPI, mas também pode ser integrada ao OKR (objetivo e resultados-chave). gestão), portanto as dimensões de avaliação do departamento de inovação serão estabelecidas em três itens: liderança tecnológica, liderança de marca e contribuição de pedido.

No setor logístico mais próximo do negócio, a ligação da avaliação é mais direta. Por um lado, para além da avaliação dos custos e lucros do próprio negócio, 30% do KPI provém da submarca Anta e FILA. pontuações, que incluem dezenas de indicadores quantitativos "Abaixo de um determinado intervalo serão multados." Agora, com a rede logística geral basicamente instalada, a equipe de logística começou a tomar a iniciativa de realizar pesquisas nas lojas e buscar novos pontos de melhoria. Chen Jiancong também disse francamente: “Antes, em vendas e como centro de custos, havia. não houve motivação para fazer esses ajustes ".

Sob o conceito orientado para resultados,O KPI é como um fio tangível que conecta todos os nós do front, middle e back office da Anta. Quando Lai Shixian atuou como CFO, ele liderou a equipe financeira da Anta para resolver todo o processo de gestão do grupo e descobriu que havia quase 70 “pontos de lucro” em todo o processo de gestão do grupo.Numa reunião de CEO, um diretor executivo disse brincando: “Se esses 70 pontos forem bem administrados, a empresa não ganhará dinheiro”.

Assim como o que Brailsford chama de “a soma dos benefícios marginais”, ele é o técnico da seleção britânica de ciclismo profissional desde 2003. Nos 110 anos anteriores, a equipe conquistou apenas uma medalha de ouro olímpica, mas depois que ele assumiu o comando nos últimos cinco anos, a equipe conquistou 60% das medalhas de ouro em provas de ciclismo nas Olimpíadas de Pequim de 2008 e, quatro anos depois, nas Olimpíadas de Londres, estabeleceu nove recordes olímpicos e sete recordes mundiais. A regra prática do lendário treinador é que se você dividir tudo o que puder sobre o ciclismo e melhorar cada detalhe em 1%, então, quando você juntar tudo novamente, seu desempenho melhorará significativamente.

"A gestão central da Anta, independentemente do segmento de negócio pelo qual é responsável, estuda números e relatórios de negócios todos os dias e melhora todos os processos. Quando são encontrados problemas, eles imediatamente começam a resolvê-los. Relatórios semanais são implementados." ela veio para a empresa rapidamente. Nos últimos oito anos, “nunca senti que a empresa tivesse relaxado um pouco”.

Su Jiaming cresceu com Anta por 24 anos. Desde a formatura até ingressar na empresa, ele agora atua como diretor sênior de tecnologia de inovação em compras de calçados do grupo. "A cultura da Anta nunca mudou, é uma cultura de trabalho focada e pragmática." sua visão,Compartilhar é uma parte muito importante. “Todo funcionário, independentemente de sua posição, pode aproveitar os dividendos do crescimento da empresa”.

O consultor de gestão da Huawei, Tian Tao, certa vez usou o "ciclo de quatro forças" para explicar o mecanismo dinâmico de uma organização de sucesso: escolher - acreditar - agir - vencer a batalha.Vencer uma batalha não é apenas o fim de uma batalha, mas também o início da próxima.

"As características desta empresa são tão óbvias que é uma cultura de 'ganhar a guerra'", disse Chen Ke, e quando a cultura de uma empresa é suficientemente clara, ela pode selecionar as pessoas certas e seguir a empresa adiante, "mantendo o empresa." Aqueles que descem são aqueles que querem fazer algo grande, e está provado que podem fazê-lo, para que possam continuar a vencer."

Romper a inércia

Em 12 de fevereiro de 2023, na 25ª Maratona de Hong Kong, o corredor queniano Philimon Kiptoo KIPCHUMBA conquistou o título do campeonato com o tempo de 2 horas, 10 minutos e 48 segundos. Ele usava ANTA C202 GT PRO.

Xu Yang não havia ingressado oficialmente no trabalho e estava aguardando uma cirurgia no joelho no hospital. Ele perguntou no grupo de trabalho: “Quantos pares desses sapatos encomendamos e como iremos vendê-los?” sapatos não são adequados. É muito profissional." Ninguém compra." De repente, ele ficou com raiva: "Focando apenas no KPI de curto prazo, no que vende, e ignorando completamente a imagem da marca."

Vencer continuamente é um estimulante, mas também pode ser um alucinógeno que leva as pessoas à armadilha do sucesso, mesmo sem perceber. Longe, há lições aprendidas com a Nokia e a Kodak, perto;Dentro da marca Anta, dois departamentos premiados e com tratamento brando ingressaram na “UTI” - sistema especial do Grupo Anta. Os departamentos que não atendem às normas há vários meses consecutivos têm que aceitar a concentração de. diversas linhas de negócio do grupo “Consulta e tratamento”, ao final ou o paciente é curado e tem alta, ou o paciente é substituído ou a equipe é retirada.

Embora, no geral, as receitas do Grupo Anta tenham vantagens óbvias sobre os rivais nacionais, nos últimos anos, o crescimento das receitas da principal marca da Anta também desacelerou, com taxas de crescimento de 2019 a 2023 de 21,8% e -9,7%, 52,5%, 15,5%, 9,3% , Xu Yang estava certo em se preocupar.“Quando você se concentra apenas nas vendas, a bola de neve fica cada vez menor.”

Não importa quão popular seja um produto, ele tem um ciclo de vida. Somente com a continuidade de produtos diferentes a vida da marca pode ser continuamente estendida. Anta já fez outras tentativas antes, mas sob a inércia de pensar nas vendas de "produtos a granel", o novo formato de negócios encolheu à medida que estava sendo desenvolvido. Isso é algo com que Xu Yang está particularmente cauteloso. No ano passado, Anta lançou um novo. formato de loja de calçados - -SNEAKERVERS (doravante denominado “SV”), porque os produtos não eram ricos o suficiente e não havia muitos calçados para vender, as pessoas não aguentavam, então mudaram os tênis de corrida da loja Anta para vendê-los. Xu Yang parou categoricamente: "Volte e você morrerá se tocar nas coisas grandes."

Ao longo do último ano, Xu Yang realizou uma reforma abrangente da marca principal da Anta, incluindo pelo menos algumas coisas: remodelar uma marca campeã, testar 5 novos tipos de lojas e substituir 5 gerentes gerais (regionais).

"Está tudo bem", Lai Shixian usou seu bordão ao falar sobre essas reformas "Nós as discutimos completamente e elas certamente trarão grandes mudanças. No entanto, a estratégia geral de Anta é relativamente clara e não produzirá grandes mudanças. ." de choque."

No ano passado, Lai Shixian basicamente apoiou as ideias apresentadas por Xu Yang e ocasionalmente expressou sua “preocupação” - “Eu não tinha muito controle sobre negócios específicos antes, apenas dei algumas opiniões pessoais”, mas em Na verdade, Lai Shixian, que não tinha experiência em negócios de linha de frente, apenas quebrou uma espécie de empirismo, então muitas vezes coincidiu com as ideias de reforma de Xu Yang.

É disso que Anta precisa hoje - não apenas da continuação da experiência, mas também da reflexão da experiência."Não importa quão poderosa seja a sua empresa, a única maneira de manter esta vantagem é continuar a evoluir. O pensamento de grupo e a complacência podem levar à catástrofe." O ponto de vista do autor é que as empresas podem aprender com a “estratégia da equipe vermelha” nas forças armadas, ou seja, sair da experiência inerente e examinar a si mesmas. O objetivo do exame não é abalar os fundamentos, mas sim reduzir. riscos.

Há três anos, Anta lançou o projeto de treinamento “Championship Class” com o objetivo de formar uma equipe de gestão sênior daqui a 10 anos. “Anta venceu batalhas o tempo todo e é muito forte no nível executivo, mas os futuros gestores não devem apenas. ter capacidade de execução, mas também ser assertivo e ter visão estratégica", explicou Liang Jiaguang. Os “concorrentes iniciais” são selecionados pelo comitê de gestão do grupo entre funcionários médios e juniores. São 50 pessoas no total, o mais jovem dos quais tem apenas vinte e poucos anos.O treinamento que eles precisam fazer não visa o treinamento de combate rápido, mas mais focado em avanços cognitivos. Esta aula é liderada pessoalmente por Ding Shizhong, presidente do conselho de administração do grupo. Ele levanta questões e todos as discutem em conjunto.

Quando a receita da FILA ultrapassou 10 bilhões, Ding Shizhong levantou uma questão: para onde irá depois de 10 bilhões?

Foi também nessa altura que a FILA começou a tentar entrar no campo do desporto profissional. Naquela época, a pista de moda esportiva era muito popular e, naturalmente, havia muitas objeções internas. O próprio Yao Weixiong não tinha certeza: “O profissionalismo não pode. ser alcançado em dois ou três anos É possível em 5 anos, 10 anos ou até 20 anos Falando francamente, qualquer decisão tem riscos, mas mesmo que eu perca em determinado momento e consiga uma oportunidade de negócio melhor, eu vou conseguir. .”

A partir de 2018, a Fila começou a expandir seus negócios em campos esportivos profissionais, como tênis, esqui, golfe, corrida e atividades ao ar livre. Em 2021, estabeleceu um centro de pesquisa e desenvolvimento de calçados FLAME, investindo dezenas de milhões de yuans todos os anos em pesquisa. materiais para calçados e tecnologia de calçados Em 2023, as vendas da categoria de esportes profissionais da FILA representarão cerca de 40% e a receita de calçados ultrapassará 10 bilhões de yuans pela primeira vez.

Hoje em dia, a protagonista da mudança passou a ser a marca ANTA, e uma série de resultados de reformas estão prestes a passar do conceito à realidade. Segundo Xu Yang, os produtos das lojas campeãs foram ajustados e podem começar a abrir em grande escala. lojas de escala. Lojas Super ANTA (SS) Prestes a entrar na versão beta 2.0, as 30 lojas da SV já estão em reforma.Do segundo semestre de 2024 a 2025, “a marca ANTA começará a decolar e haverá muitas mudanças inesperadas”.

Como perceber a vaca vangloriada

Havia um velho ditado antes de Anta: “Tudo o que você se gaba pode se tornar realidade”. Agora é um ditado diferente – “Coloque suas palavras em prática”, que é um pouco mais elegante, mas o significado permanece o mesmo –Isto é o que a Anta exige dos seus quadros: devem ousar dizer grandes palavras e estabelecer padrões elevados, mas também devem ser capazes de travar batalhas difíceis e realizar grandes coisas.

Hoje, a marca Jinjiang que uma vez gritou "não para ser a Nike da China, mas para ser a Anta do mundo" entrou oficialmente no cenário internacional e se tornou um conglomerado multimarcas.Na opinião de Lai Shixian, a competitividade mais única e importante da Anta ao longo de sua jornada é o modelo de negócios “marca + varejo”. “Essas duas capacidades são as mais difíceis de construir”.

Dados financeiros da Anta dos últimos cinco anos. Fonte: Relatório financeiro da empresa

Em 2019, o Grupo ANTA organizou as suas marcas em três grandes grupos de marcas: o grupo de marcas desportivas profissionais composto principalmente pela ANTA, o grupo de marcas desportivas de moda composto principalmente pela FILA, e o grupo de marcas desportivas outdoor composto por Descente e Colon Os grandes grupos de marcas. tornaram-se as três curvas de crescimento do Grupo ANTA e complementam-se na mudança de ciclo: durante o período de descanso, quando o crescimento da marca ANTA desacelerou, a FILA continuou com um forte crescimento de 70% a 80%, e quando a FILA mudou para um plataforma de crescimento de alta velocidade Durante este período, as novas forças Descente e Colon aproveitaram o vento leste do exterior para alcançar um crescimento revolucionário de 70% a 75%. Como uma onda após a outra, o Grupo Anta foi empurrado para novos objetivos. .

Na verdade, mesmo os executivos recém-recrutados na Anta ficarão curiosos. Quando a Descente e a Colon foram adquiridas, não havia sinais de que as pistas outdoor se tornassem populares. A resposta é “cheiro de marca”. Chip Wilson mencionou em sua autobiografia como ele "se apaixonou à primeira vista" por Arc'teryx: "Com 30 anos de experiência na indústria de roupas, posso calcular as vendas anuais apenas observando uma loja por 10 minutos. A estimativa de lucro é próximo de 10%, e o erro não ultrapassará 5%. "A direção da Anta também visita o mercado com frequência. "Sempre que vou em viagem de negócios, verifico o distrito comercial e as marcas, se são do mesmo setor. " Lai Shixian lembrou que foi assim que Descente descobriu.

"Agora, a visão da Anta sobre marcas e consumidores é muito forte." Na Conferência de Investidores Globais em outubro de 2023, Lai Shixian disse que não descartaria continuar a realizar aquisições de marcas em áreas subdivididas no futuro;Agora, temos pela frente uma tarefa mais desafiante, que é melhorar as capacidades de retalho, “especialmente da marca principal Anta”.

Em 2020, a Anta decidiu realizar a reforma do DTC. Nos próximos dois anos, a Anta investiu 2 bilhões de yuans para retomar rapidamente as lojas e o estoque nas mãos dos distribuidores - 3.500 lojas em 2020, mais 2.500 em 2021 e mais 2.500 em. 2022. Em 2019, o número total de lojas DTC da marca Anta ultrapassou 7.000.

Em 2023, para a marca Anta, a receita da loja DTC representará 56,1%, a margem de lucro bruto geral aumentará de 44,7% em 2020 para 54,9% em 2023 e a eficiência mensal da loja aumentará de 100.000 para 200.000 yuans em 2020. 280.000 a 290.000 yuans em 2023.

Embora tenha havido uma melhoria, ainda existe uma grande lacuna entre o desempenho das lojas e das demais marcas do sistema Anta. Ao mesmo tempo, devido ao aumento dos custos de gestão no modelo de operação direta, de acordo com dados fornecidos na reunião de bolsa de desempenho da Anta de 2024, a margem de lucro da operação direta da Anta em 2023 será inferior ao modelo grossista e ao modelo de comércio eletrónico.

Quer dizer,As lojas podem retirar-se num piscar de olhos, mas para libertar verdadeiramente o poder do DTC, são necessárias operações sistemáticas e preparação para uma guerra prolongada.

Antes de decidir sobre a reforma, o conselho de administração da Anta discutiu: "Não há distinção absoluta entre bom ou mau entre vendas por atacado e vendas diretas. De modo geral, as vantagens das marcas sofisticadas que fazem DTC serão mais óbvias porque há menos lojas e o prêmio da marca é alto, mas como Anta Para uma marca tão massiva, o DTC será um trabalho muito árduo e a relação insumo-produto pode não ser tão alta. "Lai Shixian disse que a decisão final de promover o DTC se deveu principalmente a dois Razões: um é o nível estratégico, o DTC é mais propício para as Operações da Anta, o outro é o nível prático, a tendência de integração online e offline também aumenta a necessidade do DTC.

"As capacidades de retalho da FILA são muito fortes. Embora a lógica seja a mesma, isso não significa que transferir algumas pessoas para a Anta possa trazer mudanças. Afinal, os mercados são diferentes, os canais são diferentes e as operações detalhadas são diferente." Lai Shixian disse, isso exige que a própria marca Anta continue a explorar.

Na opinião de Xu Yang,Para melhorar a eficiência das lojas, devemos primeiro ter melhores tipos de lojas, melhores produtos e melhores shopping centers. "Muitas lojas ineficientes estão flutuando e esse modelo de negócios precisa mudar."Xu Yang disse que as lojas recém-inauguradas no ano passado, como a loja Anta Arena e a loja Anta Palace, podem atingir uma média de vendas mensais de um milhão. Na conferência global de investidores, Xu Yang revelou que essas duas lojas serão lançadas no. nos próximos cinco anos Serão 10 novas lojas e 1.000 novas lojas respectivamente, mas o número total de lojas Anta não mudará muito.

Novo formato de sapataria da Anta - loja white label SV. Fonte: Entrevistado

“Não é mais possível para a Anta alcançar o crescimento do desempenho abrindo lojas, mas sim aumentar o preço unitário por cliente.” A FILA tem a mesma lógica de crescimento. Yao Weixiong também disse que nos próximos três anos (2024 ~ 2026), o número de canais FILA permanecerá em 1.900 ~ 2.000. cultivar intensamente a categoria e outros métodos para impulsionar o crescimento.

A transformação do modelo de crescimento front-end, uma série de mudanças nos middle e back offices, o avanço da pesquisa e desenvolvimento inovadores, o acompanhamento dos recursos de produção, a programação da logística e transporte e a conexão do digital. .. Somente quando cada link estiver conectado, todo o sistema será capaz de liberar o maior potencial de crescimento.No passado, Anta estava sempre correndo para frente. Hoje, Anta também passa mais tempo olhando para dentro.Depois de ultrapassar os 60 mil milhões de yuans em receitas, a Anta passou da expansão em grande escala no primeiro semestre para o desenvolvimento de alta qualidade no segundo semestre, de campos de batalha domésticos familiares para territórios ultramarinos desconhecidos, da concorrência imediata no mercado para um ecossistema empresarial maior.

Em 2021, Anta propôs os "Cinco Valores Simbióticos" e promoveu formalmente a estratégia ESG. Lai Shixian atuou como presidente do Comitê de Sustentabilidade. Ele disse que Anta transformou vários indicadores de gestão ESG em KPIs claros. grupos e todas as marcas são verdadeiramente implementadas. Não podemos apenas um slogan."

“Como podemos evitar que a empresa cometa grandes erros estratégicos no futuro?” Em seu discurso na reunião anual, Ding Shizhong falou sobre suas reflexões recentes. Ele também pediu a todos que desafiassem a empresa em quatro aspectos: estratégia, cultura, multi. -diferenciação de marcas e questões sexuais dos consumidores e, por fim, compilou o “Desafio 30 Perguntas”.

Agora, esses problemas enfrentam Lai Shixian.

“Para uma empresa de bens de consumo como a Anta, o ativo mais importante é a marca, e o maior perigo é não conseguir fabricar os produtos certos.Se perder a ligação com os consumidores, será abandonado pelo mercado muito rapidamente. Pode não demorar mais de um ano, mas se não se sair bem em dois ou três anos, entrará em crise. A crise pode não ser um ponto único, mas uma série de problemas em produtos, inovação, talentos, etc.”, disse Lai Shixian. “É nisso que pensamos o tempo todo. "

Em 12 de julho, Lai Shixian liderou a equipe de gestão da Anta para conduzir uma revisão abrangente da estratégia de desenvolvimento atual do grupo e fez um inventário e calibração da estratégia de desenvolvimento de cada marca. Esta também é a tradição da Anta. Nos últimos dez anos, as reuniões de reflexão em grupo têm sido realizadas duas vezes por ano, sem interrupção.

“A Anta conseguiu chegar hoje, de Jinjiang a todo o país, e da China ao mundo. A cultura profundamente enraizada do povo Anta que adora lutar, ousa vencer, superar-se constantemente e nunca parar é o mais profundo pedra angular da empresa." Lai Shixian disse:“Este é um grupo de pessoas que adoram se misturar, compartilhar os mesmos objetivos e alcançar as conquistas uns dos outros.”

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