notizia

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

"Tutti gli obiettivi strategici sono implementati in dettagli specifici, tutte le aziende hanno modelli di gestione, tutti i progetti hanno scadenze e tutto ha persone responsabili chiare."

Testo |.Il giornalista "Imprenditore cinese" Liang Xiao

Editore｜Mina

Fotografia in primo piano｜Deng Pan

Il 1° febbraio 2024 era già inverno profondo a Manhattan, New York, ma l’aria fredda non ha smorzato l’entusiasmo per la ricchezza in aumento in città.

L'investitore Charlie Munger una volta disse: "A Manhattan, è facile lasciarsi prendere dall'atmosfera di sfarzo e dal trambusto". Mi chiedo se Ding Shizhong, fondatore di Anta Group, abbia sentito parlare di questa frase in questo momento è seduto di fronte al Manhattan Building di 60 piani. È la Borsa di New York. Proprio lì, ha guidatoAnta ha raggiunto un'altra pietra miliare: la sua acquisita Amer (la società madre di Arc'teryx) è ufficialmente sbarcata nel mercato globale dei capitali con un valore di mercato di emissione di 6,3 miliardi di dollari.

Ding Shizhong (al centro), Lai Shixian (secondo da destra) scattano una foto di gruppo con altri dirigenti senior. Fonte: intervistato

Ci sono stati applausi nella stanza e le parole successive di Ding Shizhong sono sembrate un po' fuori luogo Dopo aver espresso molti ringraziamenti, ha detto: "Vi darò alcune istruzioni. Di seguito sono riportati i punti chiave a cui il mercato degli articoli sportivi dovrebbe prestare attenzione. in futuro..."

I vecchi dipendenti di Anta conoscono fin troppo bene questa scena: "Raramente loda le persone, ma critica e pone più domande" - quando raccoglie la vittoria, Ding Shizhong è più calmo di chiunque altro perché "ha un obiettivo più grande, proprio come lo slogan di Anta "Mai Stop": scala una montagna e tieni gli occhi puntati su quella immediatamente più alta; dopo aver combattuto una dura battaglia, dichiara guerra a un avversario più grande: quando stabilisci obiettivi di combattimento, sarà più radicale di chiunque altro.

Il vecchio compagno d'armi di Ding Shizhong e attuale co-CEO del Gruppo Anta Lai Shixian ha ricordato a "Imprenditore cinese" che nel 2015 le entrate di Anta avevano appena superato i 10 miliardi e ha proposto "10 miliardi di miglia e 100 miliardi di obiettivi". ha un background finanziario e ha molta familiarità con i numeri. Sensibile per natura, molti degli obiettivi di Anta sono "piuttosto grandi" secondo lui, ma i risultati spesso vanno oltre le aspettative di questo razionalista.“Inconsapevolmente, le cose di cui ci vantavamo si sono effettivamente avverate”. A suo avviso, vincere una guerra è di per sé una sorta di leadership."Non importa quanto in alto ti fissi i tuoi obiettivi futuri, il team ti seguirà per raggiungerli."

Negli ultimi 33 anni, Anta è emersa dal "branco di lupi" di oltre 3.000 aziende di calzature e abbigliamento di Jinjiang per competere con Li Ning, che all'epoca era al suo apice ed è emersa dalla "crisi delle scorte" che ha travolto il mercato intero settore, e ha colto l'occasione per fare il sorpasso, diventando la più grande azienda di articoli sportivi del paese, liberandosi dalle catene di un singolo marchio, effettuando acquisizioni strategiche lungo il percorso e diventando un esercito di calzature e abbigliamento leader; i 15 principali marchi del mondo; correndo da decine di miliardi all'altro, fino al 2023, le entrate di Anta hanno superato i 62 miliardi di yuan, superando Nike China per due anni consecutivi e diventando il re del mercato locale cinese.

Fonte: intervistato

Per Anta, ci sono cinque domande che vale la pena esplorare:

Innanzitutto, come ha sviluppato la sua capacità di vincere battaglie e di vincere battaglie consecutive?

Inoltre, come è stata costruita finora la capacità principale di “brand + vendita al dettaglio”?

Terzo, originariamente era un’azienda a conduzione familiare e ha esplorato un nuovo percorso di governance tra familyizzazione e professionalità. Come è stato compiuto questo passo?

In quarto luogo, la gestione multimarca è una trappola per le imprese. Quali sforzi ha compiuto per evitare questa trappola?

Quinto: come è diventato uno dei marchi cinesi più competitivi a livello internazionale attraverso una serie di fusioni e acquisizioni in appena un decennio?

Lai Shixian, entrato in azienda nel 2003, ha vissuto quasi tutte le principali battaglie nella storia di Anta ed è stato anche testimone della trasformazione delle capacità di Anta: quando originariamente acquisirono le attività di FILA in Cina, pensavano che sarebbe stato facile, ma il processo vero e proprio è stato molto tortuoso e ci è voluto molto tempo per uscire dalla fase di perdita. Ci è voluto più tempo del piano originale anche per quanto riguarda l'acquisizione dell'attività globale di Amer nel 2019, la fase "più difficile" e "a più alto rischio"; spedizione da loro pianificata, è andata oltre ogni immaginazione: obiettivi da 5 "miliardi di euro" È stato sostanzialmente realizzato e la reinserimento in elenco è stata completata "Nei tre anni trascorsi dall'epidemia, la maggior parte del lavoro è stata condotta tramite videoconferenza".

La storia di Anta non è un mito imponente, ma una lunga marcia passo dopo passo. Questo è anche il percorso inevitabile per l'evoluzione dei sopravvissuti.In "Buono a Ottimo" si dice che in questo processo non esiste un'unica azione chiara, nessuna innovazione definitiva e non ci sono assolutamente mutazioni fortunate o miracoli improvvisi. È solo che azione dopo azione, decisione dopo decisione, proprio come spingere un pesante volano gigante in una direzione, giro dopo giro, la loro somma produrrà un effetto duraturo e spettacolare.

Nel 2024, Ding Shizhong ha detto nel suo discorso all'incontro annuale: "Ho pensato: come fa Anta Group a passare da 'eccellente' a 'grande'?" La risposta che ha dato è stata: realizzare prodotti "giusti" e un " buona" compagnia, fai carriera con "amore".

"Il nostro obiettivo è quello di essere un'azienda con un'eccellente gestione multimarca e operazioni di vendita al dettaglio. Queste due capacità sono le più difficili da costruire." A questo punto, anche Lai Shixian, che è sempre stato calmo e sobrio, ha aumentato il suo tono.

devolvere

Nel febbraio 2023, Anta Group ha lanciato un sistema di CEO congiunto.

Lai Shixian all'epoca aveva 49 anni e in precedenza aveva ricoperto il ruolo di CFO del gruppo.Dopo la nomina del nuovo incarico, sarà a capo del “Comitato di Gestione”, il massimo organismo decisionale aziendale del gruppo.È responsabile dei due principali gruppi di marchi degli sport professionistici e degli sport all'aria aperta ed è responsabile delle principali funzioni intermedie e di back-end quali risorse umane, finanza e catena di fornitura.

Fotografia di Lai Shixian: Deng Pan

Sembra che Lai Shixian non sia un tipico "guerriero del campo di battaglia". È alto, magro, elegante ed è riconosciuto come un manager "molto gentile" ad Anta;Il nuovo CEO ha dovuto affrontare la grande sfida di aggiornare e trasformare il marchio principale di Anta al suo arrivo.

In concomitanza con il passaggio di consegne dell'amministratore delegato del gruppo, il marchio Anta ha anche annunciato la nomina di un nuovo amministratore delegato. Il successore Xu Yang si è unito ad Anta nel 2006 come direttore del marchio. Ha ricoperto il ruolo di direttore generale della divisione basket e direttore generale di Arc'teryx Grande Cina È un tipico "popolo Anta". Il cosiddetto tipico, secondo le parole di un dirigente di Anta, è "dirigente, ha sogni, osa vantarsi, può raggiungere risultati, ama combattere e osa vincere" - oltre a queste caratteristiche, è anche conosciuto internamente per il suo amore per l'"essere spietato" parla".

Un capo calmo, un subordinato appassionato, una combinazione davvero unica.

Subito dopo il Festival di Primavera del 2023, Xu Yang è volato negli Stati Uniti prima di tornare ufficialmente al marchio Anta. Non molto tempo fa, Nike ha improvvisamente annunciato la risoluzione del suo contratto con la stella dell'NBA Irving. Secondo Xu Yang, questa era un'opportunità irripetibile per Anta. Di conseguenza, ha negoziato termini e piani con Irving è andato al consiglio di amministrazione Dopo aver fallito, si è presentato una seconda volta e anche la situazione non era ottimistica. Due dei sei consiglieri presenti sono rimasti in silenzio.

Due persone, una delle quali è Ding Shizhong e l'altra è Lai Shixian. In quanto presidente del consiglio d'amministrazione, in molti casi il primo non esprime facilmente la sua posizione. Una volta pronunciate le sue parole, la conclusione potrebbe essere scontata.Ha sempre sperato di costruire un meccanismo decisionale e di governance più diversificato. Dalla quotazione nel 2007 all’attuale sistema di amministratori delegati congiunti, tutto si basa su questa idea. Lai Shixian ha detto che la cultura di Anta è molto aperta e che i registi spesso discutono su alcune questioni e talvolta "litigano".

Questo è stato il caso dell'acquisizione di Amer. Alcuni direttori di Anta hanno visto opportunità, altri hanno visto rischi e altri erano a metà strada: Lai Shixian, allora direttore finanziario di Anta Group, era una terza parte era: Se si può formare un consorzio per acquisire congiuntamente l'azienda, Anta lo farà Altrimenti non lo farà perché la quantità di fondi in gioco è troppo grande e il rischio è troppo alto. "Il signor Ding (Ding Shizhong) è decisamente propenso a farlo. Sente che questa opportunità è rara, ma la considererà anche con molta cautela e penserà che se non è troppo pericoloso, dovrebbe fare del suo meglio per coglierla fatto." Ha ricordato Lai Shixian.

Successivamente, Anta ha anche seguito la "linea di mezzo" per promuovere il piano di acquisizione, formando un consorzio con Tencent, FountainVest Capital, Anamed Investments detenuta dal fondatore di Lululemon Chip Wilson, ecc., per acquisire 4,66 miliardi di euro (circa 36 miliardi di RMB). acquisizione a premio, che è anche la più grande acquisizione transfrontaliera nella storia dell'industria cinese degli articoli sportivi.

Secondo un dirigente dell'Anta, quando tutti corrono avanti, qualcuno deve riuscire a stabilizzare la situazione, e Lai ricopre questo ruolo. "È più cauto."

Ma tornando al sito decisionale del consiglio di amministrazione sulla firma di Irving, è stato questo nuovo CEO "cauto" a votare a favore all'ultimo minuto, prendendo la decisione finale. Per Xu Yang, è stato come afferrare all'improvviso un pezzo di legno alla deriva mentre stava per immergersi sott'acqua. "Il signor Lai (Lai Shixian) ha detto: 'Non importa cosa fanno gli altri, dovremmo firmare il nostro.'" Xu Yang ha ricordato: "Questa frase è piuttosto dura, non è davvero facile".

Ricordando i rischi della decisione originale, Lai Shixian ha detto: "Va bene. Non è questo ciò di cui tutti sono preoccupati? Ma a giudicare dalle reazioni delle parti interessate, i rischi non sono grandi e, dal punto di vista del mercato, ci sono opportunità Quindi il giudizio non è difficile”.

È abituato a dire "non è male". Sembra che molte cose, buone o cattive, grandi o piccole, stabili o violente, possano essere facilmente colte da questa frase. Infatti, prima che queste tre parole vengano pronunciate, Lai Shixian lo ha fatto già facevo nella mia mente ragionamenti rigorosi e confronti attenti.

Xu Yang ha detto che spesso, quando proponeva una nuova idea, Lai Shixian diceva: "Pensaci" e poi, pochi giorni dopo, rispondeva a Xu Yang: "Ci ho pensato e penso che tu possa farcela". ."

"È un decisore relativamente cauto. Non è come il tipo di quadro aziendale in prima linea che è deciso e deciso. Tuttavia, ha un giudizio molto fermo ed è molto tollerante. Può sostenere i responsabili del cambiamento nei momenti critici e promuovere cambiamenti efficaci", ritiene Li Ling, vicepresidente di Anta Group.

Entrando nel 2024, il mercato di consumo cinese si sta spostando dall'"era incrementale" all'"era dell'enfasi incrementale e dell'inventario uguale". Secondo ANTA, per l'industria degli articoli sportivi, l'opportunità che le vendite annuali di un singolo marchio superino i 10 miliardi di dollari USA aumenterà. essere maggiore Ce ne sono sempre meno. In questa situazione, Anta deve lottare per maggiori opportunità future attraverso la profonda coltivazione della differenziazione multimarca. Deve continuare a rafforzare le sue tre capacità principali: capacità di gestione collaborativa multimarca. capacità di operazioni di vendita al dettaglio del marchio, operazioni globali e capacità di layout delle risorse.

"Abbiamo già un consenso strategico e la società non è in una fase in cui necessita di sottoporsi a un intervento chirurgico o apportare modifiche importanti", ha affermato Lai Shixian.Negli ultimi due anni, il loro lavoro chiave è stato promosso fondamentalmente in tre direzioni: un modello di gestione più sistematico, un meccanismo di gestione più chiaro e un modello di gestione più dettagliato.

da 1 a 15

"Inception" diceva che affinché un sogno sembri reale, ogni dettaglio non deve essere sbagliato o omesso. Pertanto, per raggiungere lo scopo del "sogno", non è necessario solo un sognatore con obiettivi chiari, ma anche una mente meticolosa. Il costruttore di sogni.In Anta, Ding Shizhong descrive la struttura dei sogni, mentre Lai Shixian interpreta il ruolo del costruttore di sogni.

Nel 2006 Anta propose di quotarsi in borsa. A quel tempo il gruppo di articoli sportivi era ancora in uno stato di "start-up": non aveva una strategia di sviluppo matura, una struttura organizzativa adeguata e nessuna menzione della valutazione delle prestazioni e della cultura aziendale. Lai e il suo team sono partiti da zero, "ci è voluto molto tempo per fare solo una previsione degli utili triennali". Anche così, Anta ha comunque stabilito un nuovo record sia per il rapporto prezzo/utili che per l'importo del finanziamento per le aziende cinesi di articoli sportivi.

Di fronte all'improvvisa enorme vittoria, tutti erano più calmi che entusiasti: "Come possiamo essere all'altezza di questo valore di mercato di 20 miliardi?" Il consiglio di amministrazione ha raggiunto un consenso: "Se vogliamo continuare a raggiungere la crescita, dobbiamo avere più marchi."

"Ora abbiamo una strategia multimarca, ma all'inizio non era così matura e chiara. Era solo un'idea molto semplice, ha detto Lai Shixian."Lo stile di Anta è sempre stato così: "Non si tratta di fare passi dopo aver pensato a tutto, ma di osservare e adattarsi mentre si cammina".

La direzione è approssimativamente determinata. Il marchio che stiamo cercando deve essere internazionale e di fascia alta, in modo da poter integrare il posizionamento di massa di Anta. Un altro punto molto importante è che il marchio non può avere reputazione nel mercato cinese, ma deve non avere una "cattiva reputazione". Seguendo questo standard, Lai Shixian ha esplorato il mercato internazionale e alla fine ha scoperto FILA per caso. A quel tempo, l'attività nella Grande Cina di questo marchio italiano era diventata una pedina abbandonata di Belle Group. C'erano solo 50 negozi nel mercato cinese trascinando decine di milioni di perdite.

Pensavano: "In tre anni possiamo trasformare le perdite in profitti". Ma questo processo è stato successivamente esteso a cinque anni e le perdite sono aumentate a due o tre miliardi. In quegli anni, FILA ha adeguato il proprio posizionamento, cadendo in un ciclo di test, demolizioni, revisioni e ricominciamenti. Alla fine ha stabilito il posizionamento del prodotto e il formato del negozio, per poi aprire rapidamente i negozi Il numero di negozi FILA nella Grande Cina ha raggiunto quota 591, ma la perdita resta.

Flagship store FILA a Taikoo Li, Pechino. Fonte: intervistato

Yao Weixiong, che ha assunto la carica di presidente della FILA Greater China nel 2010, ha ricordato che durante quei due anni si è recato spesso al consiglio di amministrazione per richiedere i budget "Capo, ho bisogno di fondi per il fatturato. A volte erano 30". milioni di yuan, a volte 50 milioni di yuan. "È stato davvero spudorato. , ma ogni volta è andato tutto liscio, almeno non c'erano preoccupazioni", ha detto Yao Weixiong, "ora è un po' col senno di poi. A quel tempo, molte persone lo pensavano. è stato costoso acquistare FILA per centinaia di milioni, ma se non hanno investito, FILA è poi tornata a vivere in Cina. Non ci sono storie.

Lo stesso Gruppo Anta è stato in gravi difficoltà in questi due anni. Dal 2011 al 2012, tutti i marchi sportivi hanno vissuto una crisi delle scorte senza precedenti nel mercato cinese. Anta ha vissuto anche gli unici due anni di crescita negativa dalla sua fondazione circostanze, "Non abbiamo mai pensato di arrenderci (FILA), e il consiglio di amministrazione non ha mai discusso questo argomento, Lai Shixian ha affermato che il processo decisionale del consiglio di amministrazione si basa su diversi aspetti, inclusa la scelta del percorso,". conoscenza del settore e la consapevolezza dei rischi, l’investimento di FILA è fondato su questi aspetti e non c’è motivo di non persistere.

La persistenza del posizionamento del marchio FILA e del modello di vendita diretta al dettaglio ha ricevuto una risposta nel 2014, quando FILA ha iniziato a eliminare le perdite. Nel 2019, il rapporto finanziario di Anta ha rivelato per la prima volta le performance di FILA: una crescita del 74% su base annua e il suo fatturato è cresciuto fino a rappresentare la metà del Gruppo Anta. Insieme al marchio principale Anta, è entrato nei vertici cinque marchi sportivi nel mercato cinese.

La svolta di successo di FILA non solo ha ampliato il percorso di Anta, ma ha anche sbloccato un nuovo modello di sviluppo diverso dalla semplice espansione su scala:

Innanzitutto, dimostra le capacità operative del marchio di fascia alta di Anta;

In secondo luogo, ha stabilito un ritratto dei marchi da acquisire in futuro, vale a dire che i nuovi marchi non possono competere direttamente con i marchi esistenti e devono garantire la differenziazione;

In terzo luogo, è stata definita una metodologia per le operazioni del nuovo marchio. I prodotti e i negozi vengono costantemente testati nella fase iniziale, senza alcuna preoccupazione per la velocità di apertura del negozio. Dopo che il test ha avuto esito positivo, il negozio verrà aperto rapidamente;

In quarto luogo, la maggior parte dei 2.000 negozi FILA sono gestiti direttamente, aprendo la strada alla riforma DTC (Direct-to-Consumer) su larga scala di Anta. "Il marchio ANTA conta 10.000 negozi. Perché abbiamo la fiducia di trasformarci in DTC? Come sarebbe possibile senza FILA a gettare le basi? Il rischio è troppo grande", ha sottolineato Lai Shixian.

Fin dalla nascita di FILA, il Gruppo ANTA ha aderito fermamente alla strategia di sviluppo “single focus, multi-brand”, e la sua matrice multi-brand ha continuato a crescere: Spandy nel 2015, Descente nel 2016, Kolon nel 2017, Asia in 2019 Muffin Sports, entro il 2023, Anta rivolgerà la sua attenzione a nuovi marchi di consumo nazionali e acquisirà MAIA ACTIVE, un marchio di abbigliamento per yoga incentrato sugli sport femminili, espandendo infine il numero dei suoi marchi principali a 15.

Fonte: intervistato

Come FILA,Questi marchi da un lato completano il puzzle dei segmenti di mercato di Anta e dall'altro diventano leve per sfruttare la capacità di Anta di fare un balzo in avanti. Proprio come dopo l'adozione del modello DTC da parte di FILA, anche Anta è entrata nel mercato internazionale attraverso Amer."Una volta era molto difficile negoziare con i rivenditori esteri perché non sapevo molto di Anta. Ora che so che Anta è il principale azionista di Amer, sono almeno disposto a parlare con te", ha detto Lai Shixian.

Nel 2021, ANTA Group ha lanciato una nuova strategia di sviluppo decennale rispetto alla "focus unico, più marchi e omnicanali" proposta 6 anni fa, ha fatto un passo avanti: focus unico, più marchi e globalizzazione. Questo si muove solo. Un cambiamento di due parole richiede che Anta dedichi maggiore determinazione e resistenza a lungo termine.

Nel 2023, Lai Shixian e Xu Yang hanno visitato i rivenditori europei con molte scarpe del marchio Anta; il 6 marzo di quest'anno, le scarpe da basket con cui Anta e Irving hanno collaborato sono state ufficialmente lanciate sul mercato statunitense, spingendo molti fan ad acquistarle.

"La globalizzazione è diventata una battaglia da vincere per Anta. Quest'anno è un anno molto importante per la globalizzazione,"Lai Shixian ha dichiarato: "Stiamo attualmente discutendo, e si stima che entro la fine dell'anno, avremo un piano relativamente dettagliato per gli obiettivi strategici quinquennali, accordi di squadra, comprese diverse strategie per i principali mercati in Europa, America , Sud-Est asiatico, Medio Oriente e Africa."

Fonte: intervistati (Nota: i dati dell'Asia-Pacifico nella figura sopra non includono la Cina)

Gestire e rilasciare

Perché questi target mai rivitalizzati nelle mani di altre aziende e costantemente “cambiati di proprietà” possono far crescere nuova competitività nel sistema Anta?

Consideriamo prima un esempio negativo. Lai Shixian ha ricordato che prima dell'acquisizione di Anta, Amer Group aveva implementato la gestione della piattaforma per il marchio, come una piattaforma di vendita unificata, quindi la precedente esposizione di Arc'teryx nel mercato cinese non era altro che pochi capi di abbigliamento in negozi multicategoria. Con questo modello di gestione, il modello decisionale di Amer prima dell'acquisizione può essere semplificato in: "il gruppo ha l'ultima parola" e "la piattaforma ha l'ultima parola". Ciò porta anche alla mancanza di entusiasmo di ciascun brand manager "Alcuni marchi con potenziale vengono sepolti."

La differenza è,Nell'esercito multimarca di Anta, ogni marchio è un'unità di combattimento indipendente, che combatte duramente in varie suddivisioni e raccoglie le forze sotto il controllo del gruppo per ottenere una vittoria più completa.

"Ci sono molte aziende sul mercato e i loro molteplici marchi stanno facendo quello che stanno facendo. Invece di prendere di mira il mondo esterno all'unisono, si stanno uccidendo a vicenda internamente. Alla fine, l'intero gruppo si sta rimpicciolendo." Ha detto Chen Ke. Prima di entrare in Anta, è stato senior partner globale di Roland Berger Consulting e, a suo avviso, è impegnato nei settori del consumo e della vendita al dettaglio.La cosa più singolare della gestione multimarca di Anta è che non solo ottiene un forte controllo operativo, ma garantisce anche la differenziazione di più marchi.

Ciascuno dei sottomarchi di ANTA ha il proprio brand chief, focalizzato su posizionamenti strategici e scenari mentali esclusivi: Anta è posizionato nella categoria degli sport professionistici di massa, mentre FILA si basa sulla categoria degli sport di moda di fascia alta Descente e Colon, entrambi in il gruppo di marchi di sport all'aria aperta, il primo si concentra su categorie sportive professionali di alta qualità, come lo sci e il "triathlon", mentre il secondo si concentra sul concetto di "outdoor leggero" e si concentra su scene urbane all'aperto come l'escursionismo e il campeggio.

Fonte: Rapporto Annuale Anta 2023

Ogni anno, il gruppo pubblicherà tre "battaglie imperdibili" per ciascun sottomarchio. La cosiddetta "battaglia imperdibile" significa che non dobbiamo mai perdere e che anche gli obiettivi della "battaglia" devono essere difficili da decifrare. Queste "tre major" rappresentano circa l'80% della valutazione del sottomarchio, oltre all'obiettivo generale, Anta Group ha stabilito standard di valutazione corrispondenti per gli indicatori di core business di ciascun marchio come lo stato dell'inventario, le prestazioni del negozio, lo SKU, il prodotto; ciclo operativo e implementazione di prodotti interessanti Le persone spesso ridono di se stesse.La gestione di Anta è "aver bisogno, poi, e poi, e poi, e deve... vari indicatori".

Da un lato c'è un "forte controllo", dall'altro c'è anche pieno potere. Il management di Anta sottolinea il sistema di responsabilità principale, ovvero "tutto deve trovare un'unica persona responsabile". Lo stesso vale per le operazioni di sottomarca. Ogni brand manager è pienamente responsabile del posizionamento e del marketing del proprio marchio, della pianificazione e del design del prodotto , espansione e funzionamento del canale e, in base alle dimensioni e alla maturità dello sviluppo dei diversi marchi, Anta perfeziona costantemente sistemi di licenza più differenziati. Lai Shixian ha rivelato che continuerà a promuovere incentivi e autorizzazioni gestionali per ciascun marchio.

Diversi quadri di medio livello che una volta prestavano servizio nel suo dipartimento hanno ricordato: "(Lai Shixian) fornirà guida, supporto e gestirà i risultati, ma non dubiterà delle persone che impiega e le autorizzerà pienamente durante il processo".

In questo modo l'autonomia è garantita, ma ci sarà anche un altro livello di pericoli nascosti Con l'espansione della scena dei marchi, più marchi inevitabilmente si sovrapporranno tra loro, soprattutto quelli con "30 miliardi di ricavi" come Anta e FILA di marchi globali si espanderanno in quasi tutte le sottocategorie. Ad esempio, sono coinvolti nelle scarpe da corsa. La categoria professionale del golf su cui FILA si concentra è anche una delle attività importanti di Descente... Come dovrebbe regolarla Anta Group?

La risposta di Chen Ke è "irregolare". “Siamo fratelli e concorrenti e, a rigor di termini, siamo concorrenti più accaniti.L'esigenza di Anta è che tutti, siano essi fratelli o nemici, competano il più possibile."Ma Chen Ke ha anche sottolineato,La premessa è che il posizionamento strategico deve essere mantenuto."Se Anta producesse una giacca al prezzo di 3.000 yuan, questa situazione si allontanerebbe dal posizionamento strategico di Volkswagen Professional."

Questo tipo di rischio è qualcosa su cui il Gruppo ANTA è sempre vigile. Ogni anno, durante le riunioni mensili di analisi aziendale, le riunioni di ispezione trimestrali, le riunioni di ispezione semestrali e le riunioni di sintesi annuali, il Dipartimento Strategia del Gruppo ANTA condurrà revisioni strategiche con ciascun marchio. manager e condurre discussioni strategiche ad alta frequenza. Controllare per evitare deviazioni nel posizionamento del marchio e garantire la differenziazione del marchio."Se il posizionamento non è corretto, non importa quanto sia grande il business, lo ritireremo", ha sottolineato Chen Ke.

Logicamente la gestione multimarca di Anta è molto semplice.Ciò che viene controllato sono principi e standard, ciò che viene rilasciato sono azioni e metodi di gioco.Ciò non solo garantisce la sinergia delle strategie a livello di gruppo, ma garantisce anche la flessibilità delle tattiche di ciascun marchio. "La gestione multimarca è come una squadra", Li Ling ha usato un'analogia. "Da un lato, ogni membro del team mostra il proprio talento; dall'altro, deve stabilire le proprie posizioni sotto il coordinamento del gruppo" grande allenatore', solo così potremo dare il massimo e vincere insieme una bellissima partita”.

Tuttavia, una volta implementato nella pratica, questo insieme di metodi di gestione deve essere continuamente adattato e adeguato. Ad esempio, i marchi nelle diverse fasi di sviluppo hanno modelli e obiettivi di valutazione diversi e in condizioni di mercato diverse, marchi diversi dovranno affrontare sfide diverse; in tal caso anche le relative autorizzazioni verranno adattate in modo flessibile.

"Questi vengono rivisti attraverso la comunicazione congiunta tra il gruppo e i sottomarchi. Ci saranno nuovi aggiustamenti ogni anno e ogni trimestre e sono diventati sempre più dettagliati negli ultimi due anni." Yao Weixiong, che è stato il marchio capo della FILA per 14 anni, ha dichiarato: "Non è che siamo particolarmente bravi, ma perfezioniamo costantemente.Pertanto, possiamo sviluppare un metodo di gioco multimarca più adatto al momento attuale. "

Compatibilità e differenza

Essere all'ANTA Jinjiang Logistics Park è come essere in un mondo futuro dominato dalle macchine: sui binari alti e bassi, milioni di pacchi vengono automaticamente deviati e lasciati ogni giorno alla stazione, il magazzino è alto 24 metri e ha 35 strati; Nel distretto, 35 corsie sono sorvegliate ciascuna da un impilatore tipo "Optimus Prime". Questi colossi viaggiano avanti e indietro ad una velocità di 4 metri al secondo e hanno più di 12 milioni di oggetti sotto il loro controllo.

Questo è il progetto della seconda fase dell'Anta Logistics Park. Il progetto è stato lanciato alla fine del 2020. "Con un investimento di 1 miliardo, è stato finalizzato un rapporto PPT di 5 pagine", ha affermato Chen Jiancong, direttore generale di Anta Group Logistics che in precedenza ha ricoperto il ruolo di direttore generale delle operazioni di Li & Fung Supply Chain Management (China) Co., Ltd.: "L'investimento di 800.000 deve essere inviato alla sede di Hong Kong per l'approvazione".

Anche la pressione è aumentata in modo esponenziale. "In un anno dobbiamo fare quasi quello che abbiamo fatto nei tre anni precedenti", ha affermato Chen Jiancong. In effetti, la sfida lo aspettava già prima del suo arrivo ad Anta. A quel tempo, l'attività di logistica era affiliata al reparto vendite di Anta. Questo status ha determinato che era più propensa a soddisfare le esigenze del marchio Anta. Quindi FILA ha costruito una propria logistica. Successivamente, anche il reparto di e-commerce ha sviluppato un reparto separato set, il che equivaleva a integrare la logistica delle merci all'interno del sistema tagliato in diverse isole di spedizione.

"Quando ci sono solo due marchi, ognuno di noi può lavorare lentamente. Ma poiché ci sono sempre più marchi, più risorse dovrebbero essere coordinate a livello di gruppo e le responsabilità e i diritti dovrebbero essere definiti più chiaramente", ha affermato Lai Shixian. Per molti anni, la logistica e la catena di fornitura sono stati importanti dipartimenti sotto la sua responsabilità. Secondo Lai Shixian,I gruppi multimarca devono creare piattaforme di condivisione collaborative ed efficienti."La logistica è l'arteria principale per il mantenimento di un flusso efficiente di persone e merci multimarca del gruppo; anche la catena di fornitura e la produzione sono grandi piattaforme condivise per l'efficienza e la gestione dei costi."

Fotografia: Liang Xiao

L'integrazione di vari segmenti aziendali ha fatto progressi. Nel 2011, l'integrazione della catena di fornitura è stata promossa da Lai Shixian, allora COO. Nell'ottobre 2023, Anta Group ha incorporato la "condivisione collaborativa di risorse multimarca" nel suo piano di sviluppo per i prossimi tre anni (2024-2026), proponendo che "le quattro principali risorse intermedie di innovazione, digitalizzazione, catena di fornitura e logistica saranno essere integrati a livello di gruppo." Tirare attraverso la condivisione". Con la rapida espansione delle dimensioni delle imprese, una grande quantità di risorse e capacità vengono depositate in vari rami, il che richiede uno smistamento sistematico e cambiamenti di concetti.

Prendiamo ad esempio la digitalizzazione: nel 2021, Anta Group promuoverà una trasformazione digitale completa. In precedenza, Anta aveva effettuato investimenti rilevanti per molti anni, creando un middle office, un sistema CRM e SAP e creato centinaia di tag utente. Tuttavia, secondo Chen Ke, si tratta solo di informatizzazione, non di digitalizzazione. Ha sottolineato: “Lo scopo della digitalizzazione è creare scenari che portino veramente valore aziendale”.

Questa è stata anche la direzione della trasformazione digitale di Anta negli ultimi due anni. Per formulare i piani, è necessario prima combinare le differenze di ciascun marchio. Ad esempio, Anta è un posizionamento di massa e l'obiettivo principale della digitalizzazione è raggiungere l'abbinamento del magazzino. Per il brand di fascia medio-alta FILA la prima cosa da fare è che i progetti digitali siano gestiti dagli utenti. Perciò,È necessario innanzitutto chiarire le diverse forze trainanti della digitalizzazione, per poi scomporle in indicatori di monitoraggio e KPI per progetti specifici. Solo in questo modo si potrà realizzare davvero un empowerment differenziato.

Anche il sistema logistico ha subito tali cambiamenti. Nel 2018 Anta ha introdotto successivamente la rete logistica FILA e l'e-commerce, ma subito è apparso un nuovo problema. Nel 2020 Anta ha effettuato la trasformazione DTC, il che significa che la prima fase della logistica è stata costruita due anni fa sulla base del concetto di commercio all'ingrosso. improvvisamente cambiato da "Nuove infrastrutture" diventa "capacità di produzione arretrata", perché con il modello all'ingrosso, il sistema logistico deve consegnare solo 2 milioni di merci al giorno a 50 clienti in tutto il paese - in modo semplice e lineare; mentre con il modello DTC, la parte ricevente significa che ci sono 12.000 negozi offline, e-commerce online e innumerevoli consumatori. Oltre alle spedizioni in avanti, ci sono anche i resi inversi. Gli andirivieni sono intrecciati in una rete fitta e incrociata.

Pertanto, quando è stata avviata la seconda fase del progetto, alcuni dirigenti senior hanno chiesto con persistente timore: "E se il modello cambiasse di nuovo?" Chen Jiancong ci aveva già pensato, "Il design del sistema è stato suddiviso in singoli pezzi, i più piccoli unità. In futuro, non importa come cambia il modello, va bene.

Il problema dell'integrazione è stato risolto attraverso l'approccio “zero”, che equivale a riservare un'interfaccia comune alle esigenze logistiche di tutti i modelli e marchi. Chen Jiancong ha affermato che il magazzino unico di Anta ora può gestire centralmente le esigenze logistiche B, C, online e offline, avanti e indietro e multimarca. Ciò non solo può ridurre i costi, ma ha consentito di risparmiare da 70 a 80 milioni di yuan nel 2024 , ma anche trasformare gli svantaggi della rete in vantaggi e ottenere un'implementazione flessibile in più regioni.

"Il Mayia (sistema) appena fuso era sostanzialmente indifferente. L'ho collegato io stesso. Dopo aver fatto l'inventario, ho seguito il processo. È arrivato pochi giorni dopo. Le sue spese logistiche sono state improvvisamente ridotte del 20%" ha detto Chen Jiancong, che lo ha reso ancora più emozionatoSi prevede che il centro logistico di Suzhou, che sarà inaugurato nel 2026, sarà in grado di mettere in parallelo le reti logistiche di oltre una dozzina di marchi, tra cui Amer.

“Per Anta, che ha tanti marchi e cambiamenti, la difficoltà di una condivisione veramente collaborativa tra front e middle office non è una semplice raccolta di risorse, ma l’uso flessibile delle risorse.Una piattaforma intermedia in grado di realizzare un empowerment differenziato deve essere una piattaforma intermedia più compatibile."Lai Shixian ha affermato che la costruzione di Cina e Taiwan è anche il fulcro della costruzione di piattaforme di collaborazione e condivisione multimarca.

Il polo produttivo è il primo reparto ad essere sottoposto a trasformazione digitale nell'intero sistema Anta Group. Attualmente, la fabbrica di Tong'an ha un totale di 43 linee di produzione, suddivise in tre aree principali: gruppi sportivi professionistici, gruppi sportivi di moda ed eventi olimpici. In passato produceva quasi 10 milioni di capi di abbigliamento Da 30 a 50 giorni per realizzare un capo di abbigliamento. Ora il più veloce richiede solo 2 ore e il più lento non supererà le 8 ore, dal tessuto alla confezione del prodotto finito.

"I negozi e i prodotti Anta cambiano molto rapidamente. Quando esce un nuovo prodotto, la fabbrica ha appena studiato il processo di produzione e il prodotto potrebbe essere cambiato di nuovo." Li Jinsheng, il responsabile della Anta Group Tongan Garment Factory (di seguito denominata come ha detto "Tongan Factory"), questo li rende molto felici. Il mal di testa è: "Diversi prodotti, diversi nodi di produzione e diverse bande di lancio devono essere integrati nella linea di produzione. Le capacità di orchestrazione, le capacità di abbinamento del personale e il processo di produzione. le capacità di dispiegamento devono tenere il passo, altrimenti, se è grave, potrebbe non essere realizzato. È uno spreco di denaro”.

In passato, la fabbrica Tong'an produceva solo categorie professionali e il processo era relativamente semplice. Tuttavia, FILA è diversa. La moda e gli elementi artistici sono spesso decorati sugli abiti e molti di essi implicano la lavorazione manuale, con tecnologie complesse procedure noiose. Li Jinsheng ha pensato a un modo: ha selezionato 200 lavoratori tra gli oltre 1.000 lavoratori della fabbrica di Tong'an e ha trascorso due o tre anni ad addestrarli nelle abilità manuali. Li ha chiamati "forze speciali". le grandi forze. Quando si tratta del ciclo produttivo di FILA, esse diventano l'unità centrale, e altre persone e processi devono cooperare a livello laterale.

Sistema di sospensione della fabbrica intelligente tongana. Fonte: intervistato

Al giorno d'oggi, il modello delle "Forze Speciali" è stato copiato anche per la costruzione di linee di prodotti per l'outdoor: prima apprendono nuovi processi e poi incorporano i moduli di processo della produzione di abbigliamento outdoor nella base digitale, il che in una certa misura risolve il problema di "nuovi prodotti dal punto di vista della produzione". "Panico", come ha detto Li Jinsheng, "Abbiamo le tre capacità di professionalità, moda e outdoor. Se il prodotto cambia in futuro, la linea di produzione può seguirlo nel tempo".

Negli ultimi anni, ogni sezione dirigenziale del Gruppo Anta ha formulato un "modello di gestione" e ha selezionato in modo completo gli indicatori di valutazione e di valutazione a tutti i livelli."Anta ha accumulato una ricca esperienza di gestione in passato. Questi 'model array' sono un righello per rendere la gestione del gruppo più trasparente, standardizzata e orientata ai processi."Ha detto Lai Shixian. Anta conduce una gestione più raffinata delle risorse; d'altro canto, esegue layout e pianificazione lungimiranti, tra cui il centro di gestione delle operazioni di Shanghai in costruzione, la base dimostrativa Carbon Neutral del parco industriale integrato di Suzhou, lo Smart Innovation Center del gruppo e formazione di talenti orientata al futuro. Anta's Purple Hat Academy, ecc. "Questi layout e piani rappresentano il futuro di Anta."

Cultura vincente

La trasformazione digitale della fabbrica tongana nel 2018 è stata la prima dura battaglia combattuta da Li Jinsheng ad Anta.

All'epoca lavorava solo da otto mesi quando ha ricevuto l'incarico di Ding Shijia, vicepresidente del consiglio di amministrazione di Anta Group, responsabile della produzione. Dopo aver preso il comando, si è reso conto di quanto fosse difficile era: poiché dovevano garantire la capacità produttiva originariamente pianificata durante la trasformazione, potevano effettuare solo la simulazione della trasformazione e il debugging delle apparecchiature durante il periodo fuori servizio e durante le vacanze - ciò che è ancora più impegnativo è che gli obiettivi di integrazione sono quattro grandi officine che in precedenza erano indipendenti contabilizzate e prodotte in modo indipendente. La trasformazione toccherà inevitabilmente la struttura e il modello di interesse originali.

Immaginate quanto è difficile per un gruppo aviotrasportato rompere l'organizzazione originale e guidare più di 1.000 persone a combattere duramente per due anni? Ma Li Jinsheng non ha avuto tregua. "Quando sei un quadro, devi parlare per te stesso con le tue prestazioni. Ha usato questo metodo anche per fare "propaganda" ai suoi dipendenti - "Secondo il mio approccio, anche se perdiamo un anno". , lo stipendio può essere aumentato da 4.000 yuan a 8.000 yuan." "Siete disposti a lavorare sodo, fratelli?" Ha selezionato 5 linee di produzione come avanguardia e ha spiegato loro che l'intero processo richiede 10 passaggi. Dopo aver completato ogni passaggio , lo stipendio aumenterà di 500 yuan. Dopo tre mesi, lo stipendio di queste persone sarà di 1.000 yuan in più. Inutile dire che la successiva trasformazione sarà più rapida e anche i lavoratori di altre catene di montaggio saranno mobilitati in seguito, tutte le 43 linee di produzione della fabbrica Tong'an sono state trasformate. Li Jinsheng ha affermato che il reddito medio dei dipendenti ora supera gli 8.000 yuan, quasi il 30% dei dipendenti guadagna più di 10.000 yuan.

In realtà,Guidare 60.000 dipendenti Anta a correre avanti e vincere la battaglia non è fondamentalmente diverso dal guidare più di 1.000 dipendenti a completare la trasformazione della linea di produzione: c’è un obiettivo finale, ci sono azioni per smantellare e ci sono incentivi sufficienti, cioè , I manager di Anta spesso si aggrappano. Poche parole sulle labbra: benchmarking di alto livello, orientamento ai risultati, efficienza e stipendio elevato.

"In ANTA, tutti gli obiettivi strategici devono essere implementati nei dettagli specifici. Tutte le aziende hanno modelli di gestione, tutti i progetti hanno scadenze e tutto ha chiare persone responsabili." Lai Shixian ha sottolineato che gli standard elevati di riferimento di Anta, l'obiettivo non è un'azienda, ma ogni punto specifico.

Yao Weixiong ha chiamato questo P (Benchmark Best Practice) internamente a Fila. Questo è un metodo che usano spesso. Ogni volta che fanno qualcosa, lo confrontano prima con i propri risultati passati e trovano anche le migliori pratiche là fuori.

Questa è la strategia applicativa per la piattaforma Douyin nel 2022. FILA ha creato una divisione Douyin separata nel 2020, che è stata tiepida. Due anni dopo, questo canale emergente è diventato inarrestabile e FILA lo ha indicato come obiettivo chiave per quell'anno. A quel tempo, non solo Anta ma anche altri colleghi del settore dell'abbigliamento non avevano un'esperienza matura nella gestione di Douyin, quindi trovarono un'azienda leader come "insegnante" in tutto il settore. "L'altra parte ha fornito esperienza operativa a Douyin e FILA ha selezionato e hanno abbinato i loro. "Per gli affari, abbiamo elaborato un piano di formazione sistematico e le tre parti lo hanno esplorato e verificato, quindi lo hanno consolidato. Ci sono volute tre fasi, una settimana ciascuna, per costruire un modello", ha ricordato Liang Jiaguang, il capo dell'Anta Academy che ha partecipato anche al progetto di formazione di Douyin.

Nel 2022, il Douyin GMV (transazioni lorde di merci) di FILA è aumentato del 247% su base annua. Secondo i dati ufficiali di Douyin, FILA diventerà uno dei due marchi di articoli sportivi nella top ten della sua lista di vendite annuali nel 2023. L’altro è Nike, entrambi a quota 3 miliardi di yuan+.

Non solo i settori front-end come FILA, ma anche i programmi formativi come ANTA Academy hanno bisogno di essere “tracciati e valutati” Anche questoAnta sottolinea l'orientamento al risultato e qualsiasi attività o progetto deve essere collegato al business finale, secondo Chen Ke, "Questo tipo di cultura favorisce maggiormente la flessibilità e l'efficienza delle grandi aziende, creando una sinergia lungo l'intera catena del valore e in tutti i campi di business".

Anche il "Laboratorio di scienze dello sport", che sembra essere il più lontano dal mondo degli affari, è lo stesso. "Dobbiamo fare ricerca e sviluppo orientati al futuro", ha detto Zheng Zhiyi, capo del laboratorio di innovazione di Anta Group, "ma deve farlo. hanno anche obiettivi e considerazioni dimensionali.

Inizialmente, il management aveva idee diverse su questo tema. Alla fine, tutti hanno raggiunto un consenso sull'"obiettivo": non deve necessariamente essere completamente quantificato in KPI, ma può anche essere integrato con OKR (obiettivo e risultati chiave). gestione), quindi le dimensioni di valutazione del dipartimento di innovazione saranno stabilite in tre elementi: leadership tecnologica, leadership del marchio e contributo agli ordini.

Nel settore logistico più vicino al business, il collegamento di valutazione è più diretto. Da un lato, oltre alla valutazione dei costi e dei profitti della propria azienda, il 30% dei KPI proviene dal sottomarchio Anta e FILA. punteggi, che includono dozzine di indicatori quantitativi: "Al di sotto di un certo intervallo verrà multata". Ora, con la rete logistica complessiva sostanzialmente a posto, il team logistico ha iniziato a prendere l'iniziativa per condurre sondaggi nei negozi e cercare nuovi punti di miglioramento, ha detto francamente: “Prima, nelle vendite e come centro di costo, lì non c'era alcuna motivazione per apportare queste modifiche ".

Secondo il concetto di orientamento ai risultati,I KPI sono come un filo tangibile che collega tutti i nodi del front, middle e back office di Anta. Quando Lai Shixian ricopriva il ruolo di CFO, guidò il team finanziario di Anta per sistemare l'intero processo di gestione dell'intero gruppo e scoprì che c'erano quasi 70 "punti di profitto" nell'intero processo di gestione dell'intero gruppo.Durante una riunione del CEO, un direttore esecutivo ha scherzosamente detto: "Se questi 70 punti vengono gestiti bene, l'azienda non guadagnerà soldi".

Proprio come quello che Brailsford chiama "la somma dei benefici marginali", è l'allenatore della squadra nazionale britannica di ciclismo professionistico dal 2003. Nei 110 anni precedenti, la squadra ha vinto solo una medaglia d'oro olimpica, ma dopo Negli ultimi cinque anni, la squadra ha vinto il 60% delle medaglie d'oro negli eventi ciclistici alle Olimpiadi di Pechino 2008 e quattro anni dopo, alle Olimpiadi di Londra, ha stabilito nove record olimpici e sette record mondiali. La regola empirica del leggendario allenatore è che se scomponi tutto ciò che ti viene in mente sul ciclismo e migliori ogni dettaglio dell'1%, quando rimetterai tutto insieme, le tue prestazioni miglioreranno in modo significativo.

"Il management principale di Anta, indipendentemente dal settore di attività di cui è responsabile, studia ogni giorno dati e rapporti aziendali e migliora ogni processo. Quando vengono rilevati problemi, iniziano immediatamente a risolverli. Vengono implementati rapporti settimanali", ha detto Li Ling è arrivata rapidamente in azienda Negli ultimi otto anni: "Non ho mai avuto la sensazione che l'azienda si sia rilassata un po'".

Su Jiaming è cresciuto con Anta per 24 anni. Dalla laurea all'ingresso in azienda, ora ricopre il ruolo di direttore senior della tecnologia per l'innovazione nell'approvvigionamento di scarpe. "La cultura di Anta non è mai cambiata, è una cultura del lavoro mirata e pragmatica". il suo punto di vista,La condivisione ne è una parte molto importante. “Ogni dipendente, indipendentemente dalla sua posizione, può godere dei dividendi della crescita dell’azienda”.

Tian Tao, consulente aziendale di Huawei, una volta utilizzò il "ciclo delle quattro forze" per spiegare il meccanismo dinamico di un'organizzazione di successo: scegli - credi - agisci - vinci la battaglia.Vincere una battaglia non è solo la fine di una battaglia, ma anche l’inizio di quella successiva.

"Le caratteristiche di questa azienda sono così evidenti, è una cultura del 'vincere la guerra'", ha detto Chen Ke, e quando la cultura di un'azienda è sufficientemente chiara, può selezionare le persone giuste e portare avanti l'azienda, "mantenendo il azienda." Quelli che scendono sono quelli che vogliono fare qualcosa di grande, ed è stato dimostrato che possono farlo, quindi possono continuare a vincere."

Sfondare l'inerzia

Il 12 febbraio 2023, alla 25a maratona di Hong Kong, il corridore keniota Philimon Kiptoo KIPCHUMBA ha vinto il titolo del campionato con un tempo di 2 ore, 10 minuti e 48 secondi. Indossava ANTA C202 GT PRO.

Xu Yang non si era ufficialmente unito al lavoro e stava aspettando un intervento chirurgico al ginocchio in ospedale. Ha chiesto al gruppo di lavoro: "Quante paia di queste scarpe abbiamo ordinato e come le venderemo?" Le scarpe non sono adatte. È troppo professionale." Nessuno le compra." All'improvviso si arrabbiò: "Concentrandosi solo sui KPI a breve termine, ciò che vende, e ignorando completamente l'immagine del marchio."

Vincere continuamente è uno stimolante, ma può anche essere un allucinogeno che trascina le persone nella trappola del successo senza nemmeno rendersene conto. Lontano, ci sono le lezioni apprese da Nokia e Kodak, vicine;All'interno del marchio Anta, due dipartimenti che hanno vinto premi e hanno ricevuto un trattamento agevolato sono entrati nell'"ICU" - questo è un sistema speciale del Gruppo Anta. Quei dipartimenti che non hanno soddisfatto gli standard per diversi mesi consecutivi devono accettare la concentrazione diverse linee di business del gruppo "Consultazione e cura", alla fine, o il paziente viene curato e dimesso, oppure il paziente viene sostituito o l'équipe viene ritirata.

Sebbene nel complesso i ricavi di Anta Group presentino evidenti vantaggi rispetto ai rivali nazionali, negli ultimi anni anche la crescita dei ricavi del marchio principale di Anta ha rallentato, con tassi di crescita dal 2019 al 2023 del 21,8% e - 9,7%, 52,5%, 15,5%, 9,3% , Xu Yang aveva ragione a preoccuparsi."Quando ti concentri esclusivamente sulle vendite, la palla di neve diventa sempre più piccola."

Non importa quanto sia popolare un prodotto, ha un ciclo di vita. Solo continuando a produrre prodotti diversi è possibile estendere continuamente la linfa vitale del marchio. Anta ha fatto altri tentativi in ​​precedenza, ma sotto l'inerzia di pensare alle vendite di "beni sfusi", il nuovo formato aziendale si è ristretto mentre veniva sviluppato. Questo è qualcosa di cui Xu Yang è particolarmente diffidente ora L'anno scorso, Anta ne ha lanciato uno nuovo formato del negozio di scarpe - -SNEAKERVERS (di seguito denominato "SV"), poiché i prodotti non erano abbastanza ricchi e non c'erano molte scarpe da vendere, la gente non poteva sopportarlo, quindi hanno spostato le scarpe da corsa dal negozio Anta a venderli. Xu Yang si fermò categoricamente: "Torna indietro e morirai se tocchi cose importanti".

Nell'ultimo anno circa, Xu Yang ha effettuato una riforma globale del marchio principale di Anta, comprese almeno alcune cose: rimodellare un marchio di campionato, testare 5 nuovi tipi di negozi e sostituire 5 direttori generali (regionali).

"Va bene", ha usato il suo slogan Lai Shixian parlando di queste riforme "Ne abbiamo discusso a fondo e porteranno sicuramente alcuni grandi cambiamenti. Tuttavia, la strategia complessiva di Anta è relativamente chiara e non produrrà alcun cambiamento importante. ." di shock."

Nell'ultimo anno circa, Lai Shixian ha sostanzialmente sostenuto le idee avanzate da Xu Yang e occasionalmente ha espresso la sua "preoccupazione" - "Prima non avevo molto controllo su affari specifici, ho solo dato alcune opinioni personali", ma in In effetti, Lai Shixian, che non proveniva da un background imprenditoriale in prima linea, ha semplicemente rotto una sorta di empirismo, quindi spesso coincideva con le idee di riforma di Xu Yang.

Questo è ciò di cui Anta ha bisogno oggi: non solo la continuazione dell'esperienza, ma anche la riflessione dell'esperienza."Non importa quanto potente sia la tua azienda, l'unico modo per mantenere questo vantaggio è continuare ad evolversi. Il pensiero di gruppo e l'autocompiacimento possono portare alla catastrofe", scrive "Strategies for Winning the War". Il punto di vista dell'autore è che le aziende possono imparare dalla "strategia della squadra rossa" in campo militare, cioè uscire dall'esperienza intrinseca ed esaminare se stesse. Lo scopo dell'esame non è scuotere i fondamentali, ma ridurre rischi.

Tre anni fa Anta ha lanciato il progetto formativo "Championship Class" con l'obiettivo di formare un senior management team tra 10 anni. "Anta ha vinto battaglie fino in fondo ed è molto forte a livello dirigenziale, ma i futuri manager non devono farlo solo avere capacità di esecuzione, ma anche essere assertivi e avere una visione strategica", ha spiegato Liang Jiaguang. I "concorrenti seed" vengono selezionati dal comitato direttivo del gruppo tra dipendenti di livello medio e junior. In totale sono 50 persone, il più giovane dei quali ha solo vent'anni.L'addestramento che devono fare non è finalizzato all'addestramento al combattimento rapido, ma è più focalizzato sulle scoperte cognitive. Questa lezione è guidata personalmente da Ding Shizhong, presidente del consiglio di amministrazione del gruppo. Solleva domande e tutti le discutono insieme.

Quando i ricavi della FILA hanno superato i 10 miliardi, Ding Shizhong ha sollevato una domanda: dove andranno dopo i 10 miliardi?

Fu anche in quel periodo che la FILA iniziò a provare ad entrare nel campo degli sport professionistici. A quel tempo, la pista degli sport di moda era molto popolare e naturalmente c'erano molte obiezioni interne e lo stesso Yao Weixiong non ne era del tutto sicuro: "La professionalità non può essere raggiunto in due o tre anni È possibile in 5 anni, 10 anni o anche 20 anni Francamente, qualsiasi decisione comporta dei rischi, ma anche se a un certo punto perdo e ottengo una migliore opportunità di business, ce la farò. .”

A partire dal 2018, Fila ha iniziato ad espandere la propria attività in campi sportivi professionali come tennis, sci, golf, corsa e outdoor. Nel 2021, ha istituito un centro di ricerca e sviluppo di scarpe FLAME, investendo decine di milioni di yuan ogni anno nella ricerca. materiali per calzature e tecnologia calzaturiera. Nel 2023, le vendite della categoria sportiva professionale di FILA rappresenteranno circa il 40% e i ricavi delle calzature supereranno per la prima volta i 10 miliardi di yuan.

Oggi il protagonista del cambiamento è diventato il marchio ANTA, e una serie di risultati della riforma stanno per passare dall'idea alla realtà. Secondo Xu Yang, i prodotti dei negozi campione sono stati adeguati e possono iniziare ad aprire su larga scala. negozi in scala. Negozi Super ANTA (SS) In procinto di entrare nella versione beta 2.0, i 30 negozi di SV sono già in fase di ristrutturazione Nelle sue parole,Dalla seconda metà del 2024 al 2025 "il marchio ANTA inizierà a decollare e ci saranno molti cambiamenti inaspettati".

Come realizzare la mucca vantata

Prima di Anta c'era un vecchio detto: "Tutto ciò di cui ti vanti può diventare realtà". Ora c'è un detto diverso: "Metti in pratica le tue parole", che è un po' più elegante, ma il significato rimane lo stesso.Questo è ciò che Anta richiede ai suoi quadri: devono avere il coraggio di dire grandi parole e stabilire standard elevati, ma devono anche essere in grado di combattere dure battaglie e realizzare grandi cose.

Oggi, il marchio Jinjiang che una volta gridava "non di essere la Nike della Cina, ma di essere l'Anta del mondo" è ufficialmente salito sulla scena internazionale ed è diventato un conglomerato multimarca.Dal punto di vista di Lai Shixian, la competitività più unica e importante di Anta durante tutto il suo percorso è il modello di business "marchio + vendita al dettaglio" "Queste due capacità sono le più difficili da costruire".

I dati finanziari di Anta negli ultimi cinque anni. Fonte: Relazione finanziaria aziendale

Nel 2019, il Gruppo ANTA ha organizzato i suoi marchi in tre grandi gruppi di marchi: il gruppo di marchi di sport professionistici composto principalmente da ANTA, il gruppo di marchi di sport di moda composto principalmente da FILA e il gruppo di marchi di sport all'aria aperta composto da Descente e Colon sono diventate le tre curve di crescita del Gruppo ANTA, e si completano a vicenda nel cambio di ciclo: durante il periodo di riposo, quando la crescita del marchio ANTA ha rallentato, FILA ha continuato con una forte crescita dal 70% all'80%, e quando FILA è passata ad un piattaforma di crescita ad alta velocità Durante questo periodo, le nuove forze Descente e Colon hanno approfittato del vento dell'est per ottenere una crescita straordinaria dal 70% al 75%. Come un'onda dopo l'altra, il Gruppo Anta è stato spinto verso ulteriori obiettivi .

In effetti, anche i dirigenti appena assunti all'interno di Anta saranno curiosi. Quando Descente e Colon furono acquisite, non c'era alcun segno che la pista all'aperto diventasse popolare. Come hanno scoperto questa tendenza? La risposta è "odore di marca". Chip Wilson ha menzionato nella sua autobiografia come si "innamorò a prima vista" di Arc'teryx: "Con 30 anni di esperienza nel settore dell'abbigliamento, posso calcolare le vendite annuali semplicemente osservando un negozio per 10 minuti. La stima del profitto è vicino al 10%, e l'errore non supererà il 5%. "Anche il management di Anta visita spesso il mercato. "Ogni volta che vado in viaggio d'affari, controllo il quartiere degli affari e i marchi, se appartengono allo stesso settore. " Lai Shixian ha ricordato che è così che Descente lo ha scoperto.

"Ora la visione di Anta sui marchi e sui consumatori è molto forte." Alla Global Investors Conference dell'ottobre 2023, Lai Shixian ha affermato che non escluderebbe tuttavia di continuare a effettuare acquisizioni di marchi in percorsi suddivisi;Ora ci aspetta un compito più impegnativo, ovvero migliorare le capacità di vendita al dettaglio, "in particolare il principale marchio Anta".

Nel 2020, Anta ha deciso di attuare la riforma DTC. Nei due anni successivi, Anta ha investito 2 miliardi di yuan per riprendere rapidamente i negozi e l'inventario nelle mani dei distributori: 3.500 negozi nel 2020, altri 2.500 nel 2021 e altri 2.500 nel. 2022. Nel 2019 il numero totale di negozi DTC a marchio Anta ha superato i 7.000.

Nel 2023, per il marchio Anta, i ricavi del negozio DTC rappresenteranno il 56,1%, il margine di profitto lordo complessivo aumenterà dal 44,7% nel 2020 al 54,9% nel 2023 e l'efficienza mensile del negozio aumenterà da 100.000 a 200.000 yuan nel 2020. Da 280.000 a 290.000 yuan nel 2023.

Nonostante ci sia stato un miglioramento, c’è ancora un grande divario tra la performance del negozio e quella degli altri marchi del sistema Anta. Allo stesso tempo, a causa dell'aumento dei costi di gestione con il modello di operazione diretta, secondo i dati forniti alla riunione di scambio delle prestazioni di Anta del 2024, il margine di profitto dell'operazione diretta di Anta nel 2023 sarà inferiore rispetto al modello all'ingrosso e al modello di e-commerce.

Vale a dire,I negozi possono ritirarsi in un lampo, ma per liberare veramente il potere del DTC sono necessarie operazioni sistematiche e preparazione per una guerra di lunga durata.

Prima di decidere sulla riforma, il consiglio di amministrazione di Anta aveva discusso: "Non esiste una distinzione assoluta tra bene e male tra vendita all'ingrosso e vendita diretta. In generale, i vantaggi dei marchi di fascia alta che fanno DTC saranno più evidenti perché ci sono meno negozi e il premio del marchio è alto, ma come Anta. Per un marchio così di massa, DTC sarà un lavoro molto duro e il rapporto input-output potrebbe non essere così alto." Lai Shixian ha affermato che la decisione finale di promuovere DTC è stata principalmente dovuta a due ragioni: uno è il livello strategico, DTC è più favorevole alle operazioni del marchio di Anta, l'altro è il livello pratico, la tendenza all'integrazione online e offline aumenta anche la necessità di DTC.

"Le capacità di vendita al dettaglio di FILA sono molto forti. Anche se la logica è la stessa, ciò non significa che trasferire poche persone ad Anta possa portare cambiamenti. Dopotutto, i mercati sono diversi, i canali sono diversi e le operazioni dettagliate sono diverso." Lai Shixian ha detto, ciò richiede che il marchio Anta stesso continui a esplorare.

Secondo Xu Yang,Per migliorare l’efficienza dei negozi, dobbiamo prima avere tipologie di negozi migliori, prodotti migliori e centri commerciali migliori. "Troppi negozi inefficienti galleggiano mezzi morti e questo modello di business deve cambiare."Xu Yang ha affermato che i negozi appena aperti l'anno scorso, come il negozio Anta Arena e il negozio Anta Palace, possono raggiungere una vendita media mensile di un milione. Alla conferenza degli investitori globali, Xu Yang ha rivelato che questi due negozi saranno lanciati nel nei prossimi cinque anni ci saranno rispettivamente 10 nuovi negozi e 1.000 nuovi negozi, ma il numero totale dei negozi Anta non cambierà molto.

Il nuovo formato del negozio di scarpe di Anta: negozio SV white label. Fonte: intervistato

"Per Anta non è più possibile ottenere una crescita delle prestazioni aprendo negozi, ma aumentare il prezzo unitario per cliente", ha affermato Xu Yang. FILA ha la stessa logica di crescita. Yao Weixiong ha anche affermato che nei prossimi tre anni (2024~2026), il numero di canali FILA rimarrà a 1.900~2.000. Aumenterà la qualità dei canali offline, migliorerà le operazioni dei vecchi e nuovi clienti coltivare intensamente la categoria e altri metodi per stimolare la crescita.

La trasformazione del modello di crescita front-end, una serie di cambiamenti nei middle e back office, il progresso della ricerca e sviluppo innovativi, il monitoraggio delle risorse produttive, la pianificazione della logistica e dei trasporti e la connessione del digitale. .. Solo quando ogni collegamento è collegato l'intero sistema può liberare il massimo potenziale di crescita.In passato, Anta correva sempre in avanti. Oggi, Anta dedica più tempo a guardarsi dentro.Dopo aver superato i 60 miliardi di yuan di ricavi, Anta è passata dall'espansione su larga scala nella prima metà allo sviluppo di alta qualità nella seconda metà, dai campi di battaglia nazionali familiari ai territori d'oltremare sconosciuti, dalla concorrenza di mercato immediata a un ecosistema aziendale più ampio.

Nel 2021, Anta ha proposto i "Cinque valori simbiotici" e ha promosso formalmente la strategia ESG. Lai Shixian è stato presidente del comitato per la sostenibilità. Ha affermato che Anta ha trasformato molteplici indicatori di gestione ESG in KPI chiari gruppi e tutti i marchi siano realmente implementati. Non possiamo solo uno slogan."

"Come possiamo evitare che l'azienda commetta gravi errori strategici in futuro?" Nel suo discorso all'incontro annuale, Ding Shizhong ha parlato dei suoi pensieri recenti e ha chiesto a tutti di sfidare l'azienda su quattro aspetti: strategia, cultura, multi -differenziazione del marchio e consumatori, questioni sessuali, e infine ha compilato la "Sfida 30 domande".

Ora, questi problemi si trovano ad affrontare Lai Shixian.

“Per un’azienda di beni di consumo come Anta, la risorsa più importante è il marchio, e il pericolo più grande è non riuscire a realizzare i prodotti giusti.Se perdi il legame con i consumatori, verrai abbandonato dal mercato molto rapidamente. Potrebbe non volerci più di un anno, ma se non andrai bene entro due o tre anni, sarai in crisi. La crisi potrebbe non essere un singolo punto, ma una serie di problemi nei prodotti, nell'innovazione, nei talenti, ecc.", ha detto Lai Shixian. "Questo è ciò a cui pensiamo continuamente. "

Il 12 luglio, Lai Shixian ha guidato il team di gestione di Anta a condurre una revisione completa dell'attuale strategia di sviluppo del gruppo e ha fatto l'inventario e la calibrazione della strategia di sviluppo di ciascun marchio. Questa è anche la tradizione di Anta. Negli ultimi dieci anni si sono tenuti incontri di riflessione di gruppo due volte all'anno senza interruzione.

"Anta è riuscita a raggiungere oggi, da Jinjiang all'intero paese, e dalla Cina al mondo. La cultura profondamente radicata delle persone Anta che amano combattere, osano vincere, superano costantemente se stessi e non si fermano mai è la più profonda pietra angolare dell'azienda." Lai Shixian ha detto,"Questo è un gruppo di persone che amano lanciarsi, condividere gli stessi obiettivi e raggiungere i risultati degli altri."

Hotline notizie ed e-mail di invio: [email protected]