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Liu Xue/texto

Quienes toman las decisiones saben que la estrategia está orientada al futuro. Cuando realmente miran el futuro, los tomadores de decisiones a menudo se sienten confundidos y confundidos: hay demasiadas variables que afectan el desarrollo de las empresas, las relaciones entre las variables son complejas, los mecanismos que afectan a las empresas son vagos y se encuentran en medio de cambios rápidos. todo el tiempo. Algunas personas utilizan la combinación de las primeras letras de cuatro palabras inglesas VUCA (volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad) para describir el mundo: turbulencia, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. En un entorno así, es casi imposible hacer juicios objetivos y precisos sobre el futuro. La decisión final a menudo se basa en la intuición y la creencia, así como en la toma de riesgos de "arriesgarse y luchar por ello" en momentos críticos. Por lo tanto, es común ver este fenómeno: una vez que una estrategia tiene éxito, quien toma la decisión mostrará la gran sabiduría de la estrategia frente a los demás, mientras que otros quemarán incienso y adorarán a Buda para agradecer a Dios por su protección.

John Gaddis (2019), historiador de la Universidad de Yale en Estados Unidos, citó de "El arte de la guerra de Sun Tzu: Situación militar" en su libro "Sobre la gran estrategia": "No hay más de cinco sonidos, y los cambios de cinco sonidos son indescriptibles." "Sólo hay cinco colores, y los cambios de los cinco colores son indescriptibles...", que se utiliza para ilustrar que "la simplicidad y la complejidad coexisten, y la simplicidad puede guiarnos a comprender la complejidad". Si sólo vemos la complejidad y la turbulencia del mundo e ignoramos sus leyes simples, podemos sentirnos ansiosos, nerviosos o incluso perdidos. Si podemos descubrir estas leyes simples, pueden ayudarnos a comprender y navegar en un mundo complejo y caótico.

Lawrence Freedman (2013), profesor del King's College de Londres, enfatizó muchas veces en su libro "Estrategia: una historia": "La estrategia está limitada por el punto de partida, no por el punto final". Al entrar en el nuevo siglo, muchos responsables de la toma de decisiones en empresas de tecnología, especialmente empresas de Internet, han cuestionado y desafiado este paradigma de toma de decisiones. Su experiencia y conocimientos en la práctica empresarial son: la toma de decisiones estratégicas debe "ver el final y comenzar con el final". en mente."

Al formular una estrategia, a la mayoría de los gerentes les parece evidente si deben centrarse en el punto de partida (las limitaciones cuando la organización formula la estrategia) o en el punto final (la función objetivo de la organización). Casi todas las teorías y herramientas estratégicas parten del análisis de las condiciones iniciales (el entorno externo y las capacidades de recursos de la organización). El análisis PEST, el análisis FODA, Boston Matrix, GE Matrix, etc. buscan pistas direccionales para estrategias futuras a partir de las variables ambientales actuales que afectan el desarrollo empresarial y sus tendencias cambiantes, y luego las relacionan con sus propias capacidades de recursos. La diferencia radica únicamente en si se pueden realizar análisis y predicciones precisos basándose en las condiciones iniciales del desarrollo empresarial y sus tendencias futuras. Aquellos que creen que pueden analizar y predecir son llamados “estrategias planificadas” por Friedman (2013), incluyendo la escuela de diseño, la escuela de planificación, la escuela de posicionamiento, etc. mencionadas por Henry Mintzberg (2012). Friedman llamó a aquellas estrategias que son difíciles de analizar y predecir "estrategias de contingencia", incluyendo la escuela de aprendizaje, la escuela de poder, la escuela ambiental, etc.

Friedman (2013) cree firmemente que “la estrategia es inherentemente fluida y flexible” y “es una serie de respuestas racionales a cuestiones complejas de gestión empresarial en un entorno impredecible” y “depende de cómo convertir un conjunto complejo y en constante cambio de cosas en ventajosas”. condiciones".

En su libro "On Grand Strategy", Gaddis (2019) dividió los modos de pensamiento de los tomadores de decisiones estratégicas en dos tipos: tipo zorro y tipo erizo. Los tomadores de decisiones con mentalidad de zorro son "respetuosos con el medio ambiente" y siempre intentan evitar diversas trampas. Son buenos para cambiar los objetivos que persiguen de manera oportuna y ajustar sus estrategias y ritmos de acción de acuerdo con los cambios en el entorno. Los tomadores de decisiones con mentalidad de erizo "remodelan el entorno" y "sólo ven el panorama lejano. Donde la ambición es oportunidad y la simplificación de los problemas es el faro que ilumina el futuro". Los tomadores de decisiones con mentalidad de erizo a menudo "se olvidan de establecer la conexión correcta entre objetivos y medios", no están dispuestos a estar sujetos a condiciones realistas, siempre tratan de destruir todo lo que los obstaculiza y persiguen obstinadamente objetivos que están más allá de sus capacidades. Para enfrentar los desafíos futuros se requiere una integración efectiva de los modos de pensamiento del zorro y del erizo. La gran estrategia “es una fusión entre ambiciones infinitamente ambiciosas y capacidades necesariamente limitadas”.

Obviamente, los tomadores de decisiones con un modo de pensamiento tipo zorro prestan más atención al punto de partida o las condiciones iniciales, y son buenos para ajustar sus objetivos y estrategias de acuerdo con la evolución de las condiciones iniciales. El modo presta más atención al estado final y determina sus propios objetivos en función del estado final. Como historiador, Gaddis no discutió en profundidad cómo se forma la “imagen distante” de quienes toman decisiones con una mentalidad de erizo. Gaddis no ha estudiado cómo integrar eficazmente ambiciones infinitas y capacidades necesariamente limitadas.

Entre las 10 escuelas de gestión estratégica mencionadas por Mintzberg (2012), la escuela empresarial es la que más se acerca a centrarse en el “final del juego”. "El concepto central de esta escuela de pensamiento es la visión... La visión a menudo se expresa como una imagen, no simplemente como un plan elaborado en palabras o números. Esto hace que la estrategia sea muy flexible y que los líderes puedan aprovecharla al máximo". su experiencia en la formulación de estrategias muestra que las estrategias empresariales son a la vez bien pensadas y adaptables. Es reflexivo en la idea y dirección general, pero puede adaptarse a cambios en detalles específicos. "La inspiración de grandes líderes con visiones no siempre proviene de la suerte, sino a menudo de una rica experiencia en determinadas situaciones específicas. Podemos entender esta situación específica como el fin de la industria". "La estrategia empresarial intenta ocupar una posición especial en el mercado, y esta posición en el mercado puede proteger a la empresa del impacto de la competencia en el mercado".

Mintzberg (2012) también criticó: "La escuela empresarial también muestra algunas deficiencias graves. La escuela empresarial utiliza completamente el comportamiento de los líderes empresariales individuales para demostrar la formación de estrategias, pero el proceso de formación de estrategias nunca se ha discutido en detalle. A los ojos de En la escuela empresarial, el proceso de formación de estrategias sigue siendo considerado como una caja negra enterrada en el proceso cognitivo humano”.

Tras entrar en la era de Internet, el mundo empresarial ha cambiado mucho. Desde la perspectiva de los operadores tradicionales, Internet, la IA y los macrodatos han transformado la competencia empresarial desde la creación parcial y gradual de ventajas competitivas hasta la subversión y reconstrucción de ecosistemas y estructuras industriales. Sólo viendo claramente el final del juego podemos descubrir los puntos de oportunidad clave y los puntos de control en la estructura del juego final, identificar las posiciones favorables y alcanzables en el juego final y formar el posicionamiento estratégico de la empresa sobre esta base. Las oportunidades no sólo se descubren a partir de la predicción de la trayectoria de cambio del entorno externo, sino también a partir de la comprensión del patrón futuro.

Internet ha cambiado la forma y el contenido de la competencia empresarial (Philip Evans, 2000). La competencia tradicional suele ser una confrontación a nivel de tecnología, productos, servicios, precios, canales, promociones, etc., lo que es la llamada batalla frontal. Hoy en día es más una competencia entre modelos de negocio transfronterizos. . “La competencia entre nuevos modelos y modelos tradicionales a menudo no se trata de que el nuevo modelo derrote al antiguo, sino más bien de la reestructuración del ecosistema y la estructura industrial, lo que margina al antiguo modelo sin saberlo”.

Al mismo tiempo, la base de recursos en la que se basa la competencia ha cambiado: de la comparación de recursos físicos, recursos humanos y activos intelectuales a la competencia de activos de datos, activos inteligentes y activos humanos. Una vez que un líder construye un ecosistema sólido y forma un efecto de red y una agregación dinámica de activos de datos, será difícil para los seguidores superarlo.

Además, el ritmo de la competencia ha cambiado. La velocidad del cambio tecnológico es cada vez más rápida, los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos y el período de ventana para la entrada de nuevas industrias es cada vez más corto, lo que da a los tomadores de decisiones corporativas cada vez menos tiempo para observar y pensar en estrategias. . La dependencia de la ruta + la competencia de velocidad marcan la ruta estratégica inicial de la organización y los genes determinan el éxito o el fracaso futuro. Puedes intentar cometer errores en tácticas, pero una vez que cometes un error en una elección estratégica importante, a menudo se pierde la oportunidad.

Por lo tanto, algunos académicos y empresarios perspicaces se dan cuenta de que no basta con tomar decisiones estratégicas sólo desde el "punto de partida". En diciembre de 2014, el profesor Tang Mingzhe, entonces vicepresidente de la Universidad Nacional de Taiwán, enfatizó en un discurso en la Escuela de Administración de Guanghua de la Universidad de Pekín que la transformación corporativa debe “comprender el resultado, planificar el futuro y seguir la tendencia”. Al presentar la estrategia de Alibaba, el profesor Zeng Ming, Jefe de Estado Mayor de Alibaba, mencionó la preocupación de los responsables de la toma de decisiones de Alibaba por el fin de la industria. El secreto de Alibaba (Li Chuan), en el libro "Tres prohibiciones: el camino de la gestión de Alibaba", divide el concepto estratégico de Zeng Ming en cuatro pasos: "final, diseño, posicionamiento y estrategia".

Las experiencias y conocimientos de los emprendedores en la práctica nos inspiran a prestar atención a: ¿Cuál es el contexto de la era apropiado para la toma de decisiones estratégicas basada en el análisis de la condición inicial? A juzgar por la práctica industrial, en una era en la que el entorno externo es relativamente estable, o incluso si hay cambios, los cambios son relativamente continuos y recursivos, el proceso de formulación de estrategias basado en el análisis de las condiciones iniciales es eficaz. Sin embargo, en una era de grandes cambios, especialmente cuando una industria puede verse afectada por tecnologías disruptivas, el proceso de formulación de estrategias basado en el análisis de la condición inicial enfrenta enormes desafíos. Porque el proceso desde las condiciones iniciales hasta el final de la industria es un proceso de cambio de tipo salto o ruptura. En muchos casos, especialmente en el caso de las empresas establecidas, aunque las condiciones iniciales contienen algunas pistas sobre el patrón futuro de la industria, a menudo están ocultas entre las muchas variables que afectan el desarrollo de la empresa. El énfasis excesivo en el análisis de la condición inicial a menudo induce a los tomadores de decisiones a prestar atención a las pistas históricas, continuar el camino histórico o hacer ajustes adaptativos locales basados ​​en el camino histórico. Es concebible que en este caso, no importa cuánto tiempo o recursos invierta una empresa en la formulación de la estrategia, será difícil tomar decisiones estratégicas correctas e incluso puede conducir a enormes errores estratégicos.

Basándome en la investigación sobre el proceso de pensamiento estratégico de los tomadores de decisiones en industrias innovadoras, resumí la "fórmula de 24 caracteres" para que las empresas formulen estrategias en la era de los grandes cambios: obtener información sobre la situación final, examinarse a sí mismas, determinar el posicionamiento. , elija un camino, planifique con anticipación y siga la tendencia. Aunque analizar las condiciones iniciales es necesario para formular estrategias bajo cualquier circunstancia, después de analizar las condiciones iniciales y descubrir pistas de que la estructura industrial puede sufrir cambios importantes, el foco del análisis estratégico debe estar en obtener una idea del final de la industria. Vea claramente el panorama industrial futuro, descubra oportunidades clave y puntos de control, y luego mírese a sí mismo, analice objetiva y racionalmente sus propias capacidades de recursos, incluidos los recursos potenciales que pueden integrarse, y revise sus ambiciones, ideales y perspectivas económicas y de largo plazo. valor social, determinan el posicionamiento en el resultado final de la industria. Después de determinar "a dónde quiero ir", mire hacia atrás al punto de partida, comience con el fin en mente y elija el camino para lograr la visión en función de "dónde estoy" y planifique con anticipación en términos de recursos y capacidades; Sigue la tendencia en términos de ritmo.

En otras palabras, al analizar el entorno externo, primero debemos determinar si los cambios en el entorno externo tendrán un impacto significativo o un impacto en la estructura futura de la industria. Si el entorno no sufre cambios importantes que sean suficientes para reconstruir el patrón futuro de la industria, el proceso de toma de decisiones estratégicas basado en el análisis de las condiciones iniciales es eficaz. Sin embargo, si la industria puede verse afectada por tecnologías disruptivas o modelos de negocios disruptivos, o las reglas del juego de la industria sufren cambios importantes, entonces el enfoque de la formulación de estrategias se desplazará hacia ideas sobre el final de la industria.

En una era de grandes cambios, a menudo es miope formular una estrategia que no forma un juicio sobre el resultado final de la industria, solo analiza las condiciones iniciales y compara las oportunidades y amenazas del entorno externo con las ventajas. y desventajas dentro de la empresa. Ante el desafío de los teléfonos inteligentes, Nokia, que sabe formular estrategias "científicamente", finalmente fue eliminada. Esta es una de las razones clave.

Dé dos ejemplos para ilustrar por qué la formulación de estrategias en una era de grandes cambios requiere una comprensión del final del juego. "Longzhong Dui" siempre ha sido considerada la decisión estratégica más importante de la historia. Zhuge Liang decidió dividir el mundo en tres partes antes de nacer. El trasfondo de "Longzhong Dui" es la última dinastía Han del Este, cuando el mundo estaba sumido en el caos y surgieron héroes. Era una era típica de grandes cambios. Después de que Liu Bei reclamara la dinastía Han, visitó la cabaña con techo de paja tres veces y le pidió consejo a Zhuge Liang sobre cómo recuperar la dinastía Han. Zhuge Liang primero infirió el patrón mundial futuro basándose en los jugadores actuales, la distribución del poder de los jugadores y la distribución geográfica, e identificó puntos clave de oportunidad y puntos de control:

Hoy, Cao Cao tiene millones de personas, sostiene al emperador en sus brazos y manda a los príncipes. Esta sinceridad no puede competir. Sun Quan ha retenido Jiangdong durante tres generaciones. El país está en peligro y la gente está apegada a él. La gente virtuosa puede usarlo como ayuda, pero no. Jingzhou controla Han y Mian al norte y controla todo el Mar de China Meridional. Conecta Wuhui al este y Bashu al oeste. Este es un país que usa la fuerza militar, pero su dueño no puede defenderlo. tener un general. ¿Cómo puede el general tener alguna intención? Yizhou es una fortaleza peligrosa, con miles de kilómetros de campos fértiles y una tierra de abundancia, y es por eso que Gaozu se convirtió en emperador. Liu Zhang es débil, Zhang Lu está en el norte, la gente es rica y el país es rico pero no saben cómo ahorrar dinero, y los sabios piensan en un rey sabio.

Zhuge Liang juzgó que en el futuro, Cao Cao y Sun Quan tendrían cada uno una parte del mundo y no podrían ser sacudidos. Sin embargo, existen importantes oportunidades y espacios de desarrollo en Jingzhou y Yizhou. Luego mírate a ti mismo y determina la posición de Liu Bei (un tercio del mundo) y el camino en la primera etapa del final en función de los recursos y capacidades que posee:

Un general es miembro de la familia del emperador. Tiene integridad en todo el mundo, se hace cargo de los héroes y tiene sed de talentos. Si hay espinas y beneficios al otro lado del camino, protegerá las rocas. los Rong en el oeste, apaciguar a los Yiyue en el sur, hacerse amigos de Sun Quan externamente y cultivar principios políticos internamente.

El momento y el camino para realizar la visión definitiva (restaurar la dinastía Han) deben basarse en la cámara y seguir la tendencia:

Si hay un cambio en el mundo, ordenaré a un general que dirija el ejército de Jingzhou a Wan y Luo, y el general sacará a la gente de Yizhou de Qinchuan. ¿Se atreverá la gente a no comer ollas de pulpa para reunirse? el general? Si este es el caso, se puede lograr la hegemonía y la dinastía Han puede florecer.

Analicemos otro caso corporativo: el ascenso de Amazon. Después de que Jeff Bezos se uniera al fondo de cobertura cuantitativo DE Shaw & Co., rápidamente fue ascendido a vicepresidente de la compañía debido a su excelente desempeño. Hacia 1994, Bezos descubrió dos fenómenos. En primer lugar, en comparación con el año anterior, el número de usuarios activos de Internet aumentó un 2.300% y el crecimiento sigue acelerándose. Cuanto más activas sean las plataformas, más apoyo de recursos podrán obtener; cuanto más recursos obtengan, mejor se podrán mejorar los servicios de la plataforma, ganando así más atención, creciendo más rápido y formando una plataforma fuerte y siempre poderosa. En segundo lugar, mucha gente vende ordenadores, productos electrónicos de segunda mano y otras cosas que tienen guardadas online. Aunque muchas personas tienen la idea de comprar, el volumen de transacciones es extremadamente bajo porque no se puede distinguir la autenticidad del producto y la reputación del vendedor.

Había una gran demanda y la plataforma de la que dependía estaba creciendo a un ritmo asombroso, lo que tocó los nervios empresariales de Bezos. En 1994, renunció a Wall Street y comenzó su propio viaje empresarial. En 1995, Bezos nombró a su empresa registrada oficialmente en honor al Amazonas, que tiene el mayor caudal, la cuenca más amplia y las especies más ricas del mundo. La empresa salió a bolsa en mayo de 1997; A finales de 1997, Bezos escribió una carta a los accionistas revelando las ideas y decisiones estratégicas de la empresa.

Final de la industria: el comercio minorista en línea afectará o incluso subvertirá la industria minorista tradicional, y es probable que el comercio minorista en línea sea una industria donde los fuertes siempre serán fuertes, y el ganador puede incluso quedarse con todo.

Posicionamiento estratégico: Convertirse en el líder del comercio minorista online. Todo gira en torno al valor para los accionistas a largo plazo, que consiste en fortalecer continuamente el liderazgo industrial de la empresa: "El liderazgo industrial puede conducir a mayores ingresos, mayores márgenes de beneficio, mejor liquidez del capital y retorno de la inversión".

Camino: ingresar al mercado a partir de libros estandarizados, cultivar los hábitos de compra en línea de los clientes y luego subvertir las industrias tradicionales mediante la expansión de categorías para construir un sistema digital para todos los escenarios y todos los canales mejorando las funciones de entretenimiento, las funciones de entrega y las funciones técnicas para satisfacer a los consumidores; ' Necesidades en cualquier momento y en cualquier lugar. Necesidades personalizadas.

●Expansión de categorías: libros, productos audiovisuales, ropa, electrodomésticos, artículos de primera necesidad y alimentos frescos.

●Funciones de entretenimiento: vídeo, juegos.

●Funciones de entrega: entrega urgente, recogida en autoservicio y entrega con drones.

●Funciones técnicas: pedidos con un clic, robot de almacén, pago móvil, supermercado no tripulado, asistente de voz.

Bezos se comunicó con los inversores a través de esta carta: Cuando se compran acciones de Amazon, no se debe considerar los dividendos como la forma más importante de obtener retorno de la inversión. La empresa no pagará dividendos durante mucho tiempo porque necesito invertir todo el flujo de efectivo obtenido del mercado de capitales y las operaciones comerciales para impulsar el rápido crecimiento de la empresa y que pueda convertirse rápidamente en líder de la industria. Las empresas de Internet están quemando mucho dinero, lo que lleva a la empresa a crecer rápidamente para convertirse en líder de la industria, empezando por Bezos. Su adopción de esta estrategia surge de su conocimiento y posicionamiento del objetivo final de la industria.

Bezos también tenía buenas intenciones a la hora de elegir el camino. En ese momento, él y sus subordinados enumeraron más de 20 productos aptos para la venta en Internet, incluidos libros, software, material de oficina, productos audiovisuales, etc. Aunque el objetivo era un crecimiento rápido, los distintos productos no iban de la mano y Bezos optó por centrarse en empezar con los libros. La razón para elegir este camino no es sólo porque los libros son los más estandarizados, más fáciles de elegir en línea y tienen bajos costos de entrega, sino que, lo que es más importante, los libros pueden aprovechar mejor Internet: brindando clientes ilimitados más allá de las limitaciones de espacio geográfico (en lugar de el mejor servicio Clientes dentro del radio) brindan opciones casi ilimitadas con los costos de búsqueda más bajos; comprenden el valor de los libros a través de comentarios reales de los clientes y brindan el mejor servicio personalizado basado en la información del cliente; Además, los dos principales grupos mayoristas de libros de Estados Unidos, Ingram y Backer & Taylor, controlan casi el 80% de los más de 300.000 libros nuevos que publican miles de editoriales en Estados Unidos cada año. Necesitamos lidiar con miles de editoriales, lo cual es un desperdicio de recursos limitados. Las nuevas empresas también son muy importantes. Después de lograr un rápido crecimiento y una participación absoluta en el mercado del libro, Amazon ingresó al mercado de productos audiovisuales, agregó más categorías, mejoró la tecnología y mejoró la experiencia del cliente, convirtiéndose finalmente en una de las empresas más valiosas del mundo.

Entonces, ¿cómo deberíamos definir el fin de la industria? En la etapa inicial del desarrollo de una industria de innovación disruptiva, ¿se puede discernir el resultado final de la industria? ¿Qué indicadores debemos mirar con claridad para ver el resultado final de la industria? ¿Podemos encontrar un método adecuado que nos ayude a obtener una visión relativamente precisa del resultado final de la industria? Una vez que haya visto claramente el resultado final y haya determinado su visión, ¿cómo elige el camino para lograr su visión? En términos de recursos y capacidades, ¿con qué antelación debería implementarse? En términos de ritmo, "vamos con la tendencia". ¿Cómo captar esta "tendencia"? Este libro proporciona respuestas sistemáticas a estas preguntas.

La lógica básica de este libro es: la formación del resultado final de una industria generalmente sigue las leyes de evolución interna de la industria determinadas por la estructura técnica del producto, la estructura funcional y las características económicas industriales, y qué parte, el titular o el retador, puede ¿En última instancia ganar o dominar la futura industria? La posición dominante en el patrón es el resultado del juego entre las dos partes bajo la influencia del capital y el poder gubernamental. “La tecnología se compone de otras tecnologías y la tecnología surge de combinaciones de otras tecnologías” (Brian Arthur, 2018). Por lo tanto, se pueden hacer inferencias sobre los resultados de la industria basándose en métodos de referencia comúnmente utilizados en los procesos cognitivos y de toma de decisiones.

A partir de la estructura técnica y la estructura funcional de la innovación disruptiva, se seleccionan dos objetos de referencia: en primer lugar, la mejor industria alternativa, es decir, aquella industria cuya estructura técnica y estructura funcional es similar a la de la innovación disruptiva, y que se ve más afectada por innovación disruptiva; en segundo lugar, la mejor industria de referencia es una industria que es similar en estructura técnica y funcional y tiene atributos de innovación pionera. Investigue el patrón básico de las mejores industrias alternativas y las mejores industrias de referencia, incluida la escala de la industria, el patrón de competencia, los márgenes de beneficio, los modelos comerciales convencionales, la ecología de la cadena de suministro industrial, las operaciones posteriores y la ecología de los servicios, etc. Debido a que los indicadores anteriores de la mejor industria alternativa y la mejor industria de referencia son históricos y fácticos, se pueden describir con precisión. Luego compare las similitudes y diferencias entre la estructura tecnológica, la estructura funcional y las características económicas industriales de la industria de innovación disruptiva y la mejor industria alternativa y la mejor industria de referencia, e infiera el resultado final de la industria de innovación disruptiva.

Después de conocer el resultado, decidir el posicionamiento y determinar la visión, el éxito o el fracaso de la estrategia reside en el control del proceso. A partir de las dos dimensiones del juego entre los titulares y los retadores y el ciclo de transformación del mercado potencial para la innovación disruptiva en el mercado real, estudiaremos el proceso de formación del fin de la industria, y qué parte, el titular o el retador, tiene más probabilidades de ganar el juego.

El alcance de la diferencia entre la estructura de tecnología de innovación disruptiva y la estructura tecnológica original del titular determina el grado en que las capacidades de recursos centrales del titular se ven amenazadas, y el alcance de la diferencia entre la lógica/gen organizacional de gestión de tecnología de innovación disruptiva y el negocio original. lógica de gestión/gen organizacional, que a su vez determina el costo y el ciclo de transformación del titular. La capacidad de recursos del retador y la fuerza y ​​sostenibilidad del apoyo de las políticas gubernamentales y los mercados de capital determinan las ventajas del retador en el proceso de competir con los titulares y el período en el que pueden persistir. La estructura industrial y el poder de negociación que determina determinan la posición negociadora de ambas partes en el proceso de competencia y cooperación. El momento en que se forma el diseño dominante juega un papel muy importante e incluso decisivo en qué bando gana en el juego entre las dos partes. Cuanto más rápido se forme el diseño dominante, más corto será el ciclo de transformación de los titulares; cuanto más lento se forme el diseño dominante, más difícil será para los rivales que dependen del apoyo financiero del mercado de capitales sobrevivir y desarrollarse. El ciclo de transformación de un mercado potencial en un mercado real no sólo depende de la novedad, la complejidad y el liderazgo de las tecnologías innovadoras disruptivas, sino también de factores como las políticas de acceso a productos, la demanda de instalaciones complementarias, los ciclos de construcción y los costos estrechamente relacionados. La velocidad con la que se forman los diseños líderes también es un factor muy crítico para determinar la transformación potencial del mercado en ciclos de mercado reales.

Con base en la lógica y los métodos anteriores, con las empresas automotrices tradicionales como titulares y las empresas de tecnología como retadores, se construyó un modelo conceptual que afecta el resultado del juego entre ambas partes y se analizó el proceso del juego con la fabricación de automóviles tradicionales como modelo; mejor industria alternativa, tomando la industria de fabricación de teléfonos inteligentes como la mejor industria de referencia, hizo una inferencia sistemática sobre el patrón futuro de la industria de automóviles inteligentes y construyó un modelo conceptual que afecta la transformación del mercado potencial de automóviles inteligentes en el mercado real; realizó un estudio sobre el ciclo de transformación del mercado potencial en el mercado real. Sobre esta base, ofrece sugerencias para el posicionamiento estratégico y la selección de las empresas automotrices tradicionales chinas, las empresas tecnológicas, las nuevas empresas eléctricas y las empresas de la cadena de suministro, especialmente cómo las empresas chinas relacionadas con los automóviles inteligentes pueden aprovechar las oportunidades del importante ajuste de la economía global. industria de fabricación de automóviles. Se dan sugerencias direccionales sobre cómo lograr la globalización en la era de la antiglobalización.

He estado involucrado en la enseñanza y la investigación de gestión estratégica en la Escuela de Administración de Guanghua de la Universidad de Pekín durante más de 20 años. He sido testigo de los altibajos de muchas industrias, como Internet, bienes raíces y medicina. el éxito y el fracaso de muchas empresas, y entiendo perfectamente la importancia de formular estrategias en una era de grandes cambios y dificultades. Espero que el contenido discutido en este libro pueda proporcionar alguna inspiración o referencia para aquellos emprendedores que buscan subvertir las industrias tradicionales a través de la innovación y aquellos titulares que están o experimentarán el impacto de tecnologías innovadoras disruptivas en la formulación de estrategias.

(El autor Liu Xue es doctor en Economía de la Escuela de Administración Guanghua de la Universidad de Pekín y profesor del Departamento de Organización y Estrategia; este artículo es un extracto del libro "Endgame Thinking: The New Logic of Strategic Decision-Making")

Editor jefe: Liu Jinping Editor jefe: Cheng Kai