νέα

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Liu Xue/κείμενο

Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων γνωρίζουν ότι η στρατηγική είναι προσανατολισμένη στο μέλλον. Όταν αντιμετωπίζουν αληθινά το μέλλον, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων συχνά αισθάνονται σύγχυση και σύγχυση: υπάρχουν πάρα πολλές μεταβλητές που επηρεάζουν την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, οι σχέσεις μεταξύ των μεταβλητών είναι περίπλοκες, οι μηχανισμοί που επηρεάζουν τις επιχειρήσεις είναι ασαφείς και βρίσκονται στη μέση των ραγδαίων αλλαγών όλη την ώρα. Μερικοί άνθρωποι χρησιμοποιούν τον συνδυασμό των πρώτων γραμμάτων τεσσάρων αγγλικών λέξεων VUCA (αστάθεια, αβεβαιότητα, πολυπλοκότητα, αμφισημία) για να περιγράψουν τον κόσμο: αναταραχή, αβεβαιότητα, πολυπλοκότητα και αμφισημία. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, είναι σχεδόν αδύνατο να κάνουμε αντικειμενικές και ακριβείς κρίσεις για το μέλλον. Η τελική απόφαση βασίζεται συχνά στη διαίσθηση και την πεποίθηση, καθώς και στο ρίσκο του «παίρνοντας ένα στοίχημα και παλεύω για αυτό» σε κρίσιμες στιγμές. Ως εκ τούτου, είναι σύνηθες να βλέπουμε αυτό το φαινόμενο: μόλις μια στρατηγική είναι επιτυχής, ο υπεύθυνος λήψης αποφάσεων θα επιδείξει τη μεγάλη σοφία της στρατηγικής μπροστά σε άλλους, ενώ άλλοι θα θυμιάζουν και θα λατρεύουν τον Βούδα για να ευχαριστήσουν τον Θεό για την προστασία του.

Ο Τζον Γκάντις (2019), ιστορικός στο Πανεπιστήμιο Γέιλ των Ηνωμένων Πολιτειών, παρέθεσε απόσπασμα από το «Sun Tzu's Art of War: Military Situation» στο βιβλίο του «On Grand Strategy»: «Δεν υπάρχουν περισσότεροι από πέντε ήχοι και οι αλλαγές του πέντε ήχοι είναι απερίγραπτοι." "Υπάρχουν μόνο πέντε χρώματα, και οι αλλαγές των πέντε χρωμάτων είναι απερίγραπτες...", το οποίο χρησιμοποιείται για να δείξει ότι "η απλότητα και η πολυπλοκότητα συνυπάρχουν και η απλότητα μπορεί να μας καθοδηγήσει να κατανοήσουμε την πολυπλοκότητα." Αν δούμε μόνο την πολυπλοκότητα και την αναταραχή του κόσμου και αγνοήσουμε τους απλούς νόμους του, μπορεί να γίνουμε ανήσυχοι, νευρικοί ή ακόμα και σε απώλεια. Εάν μπορέσουμε να ανακαλύψουμε αυτούς τους απλούς νόμους, μπορεί να μας βοηθήσουν να κατανοήσουμε και να περιηγηθούμε σε έναν περίπλοκο και χαοτικό κόσμο.

Ο Lawrence Freedman (2013), καθηγητής στο King's College του Λονδίνου, τόνισε πολλές φορές στο βιβλίο του «Strategy: A History»: «Η στρατηγική περιορίζεται από το σημείο εκκίνησης και όχι από το τελικό σημείο». Εισερχόμενοι στον νέο αιώνα, πολλοί υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων σε εταιρείες τεχνολογίας, ειδικά εταιρείες Διαδικτύου, αμφισβήτησαν και αμφισβήτησαν αυτό το παράδειγμα λήψης αποφάσεων: Η εμπειρία και οι γνώσεις τους στην επιχειρηματική πρακτική είναι: η στρατηγική λήψη αποφάσεων πρέπει να «βλέπει το τέλος και να ξεκινά από το τέλος. στο μυαλό».

Κατά τη διαμόρφωση μιας στρατηγικής, φαίνεται αυτονόητο στους περισσότερους διευθυντές εάν πρέπει να επικεντρωθούν στο σημείο εκκίνησης - στους περιορισμούς όταν ο οργανισμός διαμορφώνει τη στρατηγική ή στο τελικό σημείο - στην αντικειμενική λειτουργία του οργανισμού. Σχεδόν όλες οι θεωρίες και τα εργαλεία στρατηγικής ξεκινούν από την ανάλυση των αρχικών συνθηκών (το εξωτερικό περιβάλλον και οι δυνατότητες πόρων του οργανισμού). Η ανάλυση PEST, η ανάλυση SWOT, η Boston Matrix, η GE Matrix, κ.λπ. αναζητούν κατευθυντήριες ενδείξεις για μελλοντικές στρατηγικές από τις τρέχουσες περιβαλλοντικές μεταβλητές που επηρεάζουν την ανάπτυξη της επιχείρησης και τις μεταβαλλόμενες τάσεις τους και στη συνέχεια τις ταιριάζουν με τις δικές τους δυνατότητες πόρων. Η διαφορά έγκειται μόνο στο αν μπορεί να γίνει ακριβής ανάλυση και πρόβλεψη με βάση τις αρχικές συνθήκες ανάπτυξης της επιχείρησης και τις μελλοντικές της τάσεις. Όσοι πιστεύουν ότι μπορούν να αναλύσουν και να προβλέψουν ονομάζονται «σχεδιασμένες στρατηγικές» από τον Friedman (2013), συμπεριλαμβανομένης της σχολής σχεδιασμού, της σχολής σχεδιασμού, της σχολής τοποθέτησης κ.λπ. που αναφέρονται από τον Henry Mintzberg (2012). Ο Friedman ονόμασε εκείνες τις στρατηγικές που είναι δύσκολο να αναλυθούν και να προβλεφθούν «στρατηγικές έκτακτης ανάγκης», συμπεριλαμβανομένων του σχολείου εκμάθησης, του σχολείου δύναμης, του περιβαλλοντικού σχολείου κ.λπ.

Ο Friedman (2013) πιστεύει ακράδαντα ότι «η στρατηγική είναι εγγενώς ρευστή και ευέλικτη» και «είναι μια σειρά από ορθολογικές απαντήσεις σε περίπλοκα ζητήματα διαχείρισης επιχειρήσεων σε ένα απρόβλεπτο περιβάλλον» και «εξαρτάται από το πώς να μετατρέψεις ένα σύνθετο και συνεχώς μεταβαλλόμενο σύνολο πραγμάτων σε πλεονεκτικό συνθήκες".

Στο βιβλίο του «On Grand Strategy», ο Gaddis (2019) χώρισε τους τρόπους σκέψης των ιθυνόντων στρατηγικών αποφάσεων σε δύο τύπους: τύπου αλεπούς και τύπου σκαντζόχοιρου. Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων με νοοτροπία τύπου αλεπούς σέβονται το περιβάλλον και προσπαθούν πάντα να αποφεύγουν διάφορες παγίδες. Είναι καλοί στο να αλλάζουν έγκαιρα τους στόχους που επιδιώκουν και να προσαρμόζουν τις στρατηγικές και τους ρυθμούς δράσης τους ανάλογα με τις αλλαγές στο περιβάλλον. Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων με νοοτροπία σκαντζόχοιρου "αναδιαμορφώνουν το περιβάλλον" και "βλέπουν μόνο τη μακρινή εικόνα. Εκεί που η φιλοδοξία είναι ευκαιρία και η απλοποίηση των προβλημάτων είναι ο φάρος που φωτίζει το μέλλον." Οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων με νοοτροπία σκαντζόχοιρου συχνά «παραμελούν να δημιουργήσουν τη σωστή σύνδεση μεταξύ στόχων και μέσων», δεν είναι πρόθυμοι να δεσμευτούν από ρεαλιστικές συνθήκες, προσπαθούν πάντα να καταστρέψουν οτιδήποτε τους εμποδίζει και επιδιώκουν πεισματικά στόχους πέρα ​​από τις δυνατότητές τους. Η αντιμετώπιση των μελλοντικών προκλήσεων απαιτεί μια αποτελεσματική ενσωμάτωση των τρόπων σκέψης της αλεπούς και του σκαντζόχοιρου. Η μεγάλη στρατηγική «είναι μια συγχώνευση μεταξύ απείρως φιλόδοξων φιλοδοξιών και αναγκαστικά περιορισμένων δυνατοτήτων».

Προφανώς, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων με τρόπο σκέψης τύπου αλεπούς δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στο σημείο εκκίνησης ή στις αρχικές συνθήκες και είναι καλοί στο να προσαρμόζουν τους στόχους και τις στρατηγικές τους σύμφωνα με την εξέλιξη των αρχικών συνθηκών με μια σκέψη τύπου σκαντζόχοιρου mode δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στην τελική κατάσταση και καθορίζουν τους δικούς τους στόχους με βάση την τελική κατάσταση. Ως ιστορικός, ο Γκάντις δεν συζήτησε σε βάθος πώς διαμορφώνεται η «μακρινή εικόνα» των υπευθύνων λήψης αποφάσεων με νοοτροπία σκαντζόχοιρου. Ο Γκάντις δεν έχει μελετήσει πώς να ενσωματώσει αποτελεσματικά άπειρες φιλοδοξίες και αναγκαστικά περιορισμένες ικανότητες.

Μεταξύ των 10 σχολών στρατηγικής διαχείρισης που αναφέρονται από τον Mintzberg (2012), το επιχειρηματικό σχολείο είναι το σχολείο που βρίσκεται πιο κοντά στο να επικεντρωθεί στο «παιχνίδι τέλους». "Η βασική ιδέα αυτής της σχολής σκέψης είναι το όραμα... Το όραμα εκφράζεται συχνά ως εικόνα, όχι απλώς ως σχέδιο που επεξεργάζεται με λέξεις ή αριθμούς. Αυτό κάνει τη στρατηγική πολύ ευέλικτη και τους ηγέτες είναι σε θέση να την αξιοποιήσουν πλήρως." Η εμπειρία τους κατά τη διαμόρφωση στρατηγικών δείχνει ότι οι επιχειρηματικές στρατηγικές είναι και καλά μελετημένες και προσαρμόσιμες. Είναι στοχαστικός στη συνολική ιδέα και κατεύθυνση, αλλά μπορεί να προσαρμοστεί σε αλλαγές σε συγκεκριμένες λεπτομέρειες. «Η έμπνευση μεγάλων ηγετών με οράματα δεν προέρχεται πάντα από την τύχη, αλλά συχνά από την πλούσια εμπειρία σε συγκεκριμένες συγκεκριμένες καταστάσεις. Μπορούμε να κατανοήσουμε αυτή τη συγκεκριμένη κατάσταση ως το τέλος του κλάδου». "Η επιχειρηματική στρατηγική επιχειρεί να καταλάβει μια ειδική θέση στην αγορά και αυτή η θέση στην αγορά μπορεί να προστατεύσει την επιχείρηση από τον αντίκτυπο του ανταγωνισμού στην αγορά."

Ο Mintzberg (2012) επέκρινε επίσης: "Το επιχειρηματικό σχολείο παρουσιάζει επίσης ορισμένες σοβαρές ελλείψεις. Το επιχειρηματικό σχολείο χρησιμοποιεί πλήρως τη συμπεριφορά των μεμονωμένων ηγετών επιχειρήσεων για να επιδείξει τη διαμόρφωση στρατηγικής, αλλά η διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής δεν έχει συζητηθεί ποτέ λεπτομερώς. Στα μάτια του στο επιχειρηματικό σχολείο, η διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής συνεχίζει να θεωρείται ως ένα μαύρο κουτί θαμμένο στην ανθρώπινη γνωστική διαδικασία».

Μετά την είσοδο στην εποχή του Διαδικτύου, ο επιχειρηματικός κόσμος έχει αλλάξει πολύ. Από την σκοπιά των κατεστημένων φορέων, το Διαδίκτυο, η τεχνητή νοημοσύνη και τα μεγάλα δεδομένα έχουν μετατρέψει τον επιχειρηματικό ανταγωνισμό από τη μερική και σταδιακή δημιουργία ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων στην ανατροπή και ανασυγκρότηση οικοσυστημάτων και βιομηχανικών δομών. Μόνο βλέποντας καθαρά το τέλος του παιχνιδιού μπορούμε να ανακαλύψουμε τα βασικά σημεία ευκαιρίας και τα σημεία ελέγχου στη δομή του τέλους παιχνιδιού, να εντοπίσουμε τις ευνοϊκές και εφικτές θέσεις στο τέλος του παιχνιδιού και να διαμορφώσουμε τη στρατηγική θέση της εταιρείας σε αυτή τη βάση. Οι ευκαιρίες δεν ανακαλύπτονται μόνο από την πρόβλεψη της τροχιάς αλλαγής του εξωτερικού περιβάλλοντος, αλλά και από τη γνώση του μελλοντικού μοτίβου.

Το Διαδίκτυο έχει αλλάξει τη μορφή και το περιεχόμενο του επιχειρηματικού ανταγωνισμού (Philip Evans, 2000). Ο παραδοσιακός ανταγωνισμός είναι συνήθως μια αντιπαράθεση σε επίπεδα τεχνολογίας, προϊόντων, υπηρεσιών, τιμών, καναλιών, προωθήσεων κ.λπ., η οποία είναι η λεγόμενη μετωπική μάχη Σήμερα, είναι περισσότερο ένας ανταγωνισμός μεταξύ διασυνοριακών επιχειρηματικών μοντέλων . «Ο ανταγωνισμός μεταξύ νέων μοντέλων και παραδοσιακών μοντέλων συχνά δεν αφορά το νέο μοντέλο που νικάει το παλιό μοντέλο, αλλά μάλλον την αναδιάρθρωση του οικοσυστήματος και της βιομηχανικής δομής, που καθιστά το παλιό μοντέλο εν αγνοία του περιθωριοποιημένο».

Ταυτόχρονα, η βάση των πόρων στην οποία βασίζεται ο ανταγωνισμός έχει αλλάξει: από τη σύγκριση των φυσικών πόρων, των ανθρώπινων πόρων και των πνευματικών περιουσιακών στοιχείων στον ανταγωνισμό των στοιχείων ενεργητικού, των ευφυών περιουσιακών στοιχείων και των ανθρώπινων πόρων. Από τη στιγμή που ένας ηγέτης χτίσει ένα ισχυρό οικοσύστημα και σχηματίσει ένα αποτέλεσμα δικτύου και μια δυναμική συγκέντρωση στοιχείων ενεργητικού, θα είναι δύσκολο για τους ακόλουθους να το ξεπεράσουν.

Επιπλέον, ο ρυθμός του ανταγωνισμού έχει αλλάξει. Η ταχύτητα της τεχνολογικής αλλαγής γίνεται όλο και πιο γρήγορη, οι κύκλοι ζωής των προϊόντων γίνονται όλο και μικρότεροι και η περίοδος εισόδου νέων βιομηχανιών γίνεται όλο και μικρότερη, δίνοντας στους λήπτες εταιρικών αποφάσεων όλο και λιγότερο χρόνο για να παρατηρήσουν και να σκεφτούν στρατηγικές . Η εξάρτηση από το μονοπάτι + ο ανταγωνισμός ταχύτητας καθιστούν την αρχική στρατηγική διαδρομή και τα γονίδια του οργανισμού καθορίζουν τη μελλοντική επιτυχία ή αποτυχία. Μπορείτε να προσπαθήσετε και να κάνετε λάθη στην τακτική, αλλά μόλις κάνετε λάθος σε μια σημαντική στρατηγική επιλογή, η ευκαιρία χάνεται συχνά.

Ως εκ τούτου, ορισμένοι οξυδερκείς μελετητές και επιχειρηματίες αντιλαμβάνονται ότι δεν αρκεί να λαμβάνετε στρατηγικές αποφάσεις μόνο από το «σημείο εκκίνησης». Τον Δεκέμβριο του 2014, ο καθηγητής Tang Mingzhe, τότε αντιπρόεδρος του Εθνικού Πανεπιστημίου της Ταϊβάν, τόνισε σε μια ομιλία στη Σχολή Διοίκησης Guanghua του Πανεπιστημίου του Πεκίνου ότι ο εταιρικός μετασχηματισμός πρέπει να «διορθώσει το αποτέλεσμα, να σχεδιάσει το μέλλον και να ακολουθήσει την τάση». Κατά την εισαγωγή της στρατηγικής της Alibaba, ο καθηγητής Zeng Ming, Αρχηγός του Γενικού Επιτελείου της Alibaba, ανέφερε την ανησυχία των υπευθύνων λήψης αποφάσεων της Alibaba για το τέλος του κλάδου. Το μυστικό της Alibaba (Li Chuan), στο βιβλίο "Three Bans: The Way of Alibaba Management", χωρίζει τη στρατηγική ιδέα του Zeng Ming σε τέσσερα βήματα: "τελικό παιχνίδι, διάταξη, τοποθέτηση και στρατηγική".

Οι εμπειρίες και οι γνώσεις των επιχειρηματιών στην πράξη μας εμπνέουν να δώσουμε προσοχή: Ποιο είναι το κατάλληλο υπόβαθρο εποχής για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων με βάση την ανάλυση της αρχικής κατάστασης; Κρίνοντας από τη βιομηχανική πρακτική, σε μια εποχή που το εξωτερικό περιβάλλον είναι σχετικά σταθερό, ή ακόμα και αν υπάρχουν αλλαγές, οι αλλαγές είναι σχετικά συνεχείς και επαναλαμβανόμενες, η διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής που βασίζεται στην ανάλυση αρχικής συνθήκης είναι αποτελεσματική. Ωστόσο, σε μια εποχή μεγάλων αλλαγών, ειδικά όταν ένας κλάδος μπορεί να επηρεαστεί από ανατρεπτικές τεχνολογίες, η διαδικασία διαμόρφωσης στρατηγικής που βασίζεται στην ανάλυση αρχικής κατάστασης αντιμετωπίζει τεράστιες προκλήσεις. Επειδή η διαδικασία από τις αρχικές συνθήκες έως το τέλος του κλάδου είναι μια διαδικασία αλλαγής τύπου άλματος ή διακοπής. Σε πολλές περιπτώσεις, ειδικά για τους κατεστημένους, αν και οι αρχικές συνθήκες περιέχουν κάποιες ενδείξεις για το μελλοντικό πρότυπο του κλάδου, συχνά κρύβονται ανάμεσα στις πολλές μεταβλητές που επηρεάζουν την ανάπτυξη της επιχείρησης. Η υπερβολική έμφαση στην ανάλυση αρχικής κατάστασης συχνά παρακινεί τους λήπτες αποφάσεων να δώσουν προσοχή σε ιστορικά στοιχεία, να συνεχίσουν την ιστορική διαδρομή ή να κάνουν τοπικές προσαρμοστικές προσαρμογές με βάση την ιστορική διαδρομή. Είναι κατανοητό ότι σε αυτή την περίπτωση, ανεξάρτητα από τον χρόνο ή τους πόρους που επενδύει μια εταιρεία στη διαμόρφωση στρατηγικής, θα είναι δύσκολο να κάνει σωστές στρατηγικές επιλογές και μπορεί να οδηγήσει ακόμη και σε τεράστια στρατηγικά λάθη.

Με βάση την έρευνα σχετικά με τη διαδικασία στρατηγικής σκέψης των υπευθύνων λήψης αποφάσεων σε καινοτόμους κλάδους, συνόψισα τη "φόρμουλα 24 χαρακτήρων" για τις επιχειρήσεις να διαμορφώνουν στρατηγικές στην εποχή των μεγάλων αλλαγών: να αποκτήσουν εικόνα για την τελική κατάσταση, να εξετάσουν τον εαυτό τους, να καθορίσουν τη θέση , επιλέξτε μια διαδρομή, σχεδιάστε νωρίς και ακολουθήστε την τάση. Αν και η ανάλυση των αρχικών συνθηκών είναι απαραίτητη για τη διαμόρφωση στρατηγικών υπό οποιεσδήποτε συνθήκες, μετά την ανάλυση των αρχικών συνθηκών και την ανακάλυψη ενδείξεων ότι η βιομηχανική δομή μπορεί να υποστεί σημαντικές αλλαγές, η στρατηγική ανάλυση πρέπει να εστιαστεί στην απόκτηση εικόνας για το τελικό παιχνίδι της βιομηχανίας. Δείτε το μελλοντικό βιομηχανικό τοπίο καθαρά, ανακαλύψτε βασικές ευκαιρίες και σημεία ελέγχου και, στη συνέχεια, κοιτάξτε τον εαυτό σας, αναλύστε αντικειμενικά και ορθολογικά τις δικές σας δυνατότητες πόρων, συμπεριλαμβανομένων πιθανών πόρων που μπορούν να ενσωματωθούν, και αναθεωρήστε τις φιλοδοξίες, τα ιδανικά και τη μακροπρόθεσμη οικονομική και κοινωνική αξία, καθορίζουν τη θέση στο τελικό αποτέλεσμα του κλάδου. Αφού καθορίσετε "πού θέλω να πάω", κοιτάξτε πίσω στο σημείο εκκίνησης, ξεκινήστε με το τέλος στο μυαλό και επιλέξτε το μονοπάτι για να πετύχετε το όραμα με βάση το "πού βρίσκομαι" από την άποψη των πόρων και των δυνατοτήτων ακολουθούν την τάση όσον αφορά το ρυθμό.

Με άλλα λόγια, κατά την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, πρέπει πρώτα να προσδιορίσουμε εάν οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον θα έχουν σημαντικό αντίκτυπο ή αντίκτυπο στη μελλοντική δομή του κλάδου. Εάν το περιβάλλον δεν υποστεί σημαντικές αλλαγές που επαρκούν για την ανασυγκρότηση του μελλοντικού μοτίβου του κλάδου, η διαδικασία λήψης στρατηγικών αποφάσεων που βασίζεται στην ανάλυση της αρχικής κατάστασης είναι αποτελεσματική. Ωστόσο, εάν ο κλάδος μπορεί να επηρεαστεί από ανατρεπτικές τεχνολογίες ή αποδιοργανωτικά επιχειρηματικά μοντέλα ή οι κανόνες του παιχνιδιού του κλάδου υποστούν σημαντικές αλλαγές, τότε το επίκεντρο της διαμόρφωσης στρατηγικής θα μετατοπιστεί στις γνώσεις για το τελικό παιχνίδι του κλάδου.

Στην εποχή των μεγάλων αλλαγών, είναι συχνά κοντόφθαλμο να διαμορφώνουμε μια στρατηγική που δεν διαμορφώνει μια κρίση για το τελικό αποτέλεσμα του κλάδου. Αναλύει μόνο τις αρχικές συνθήκες και ταιριάζει με τις ευκαιρίες και τις απειλές στο εξωτερικό περιβάλλον και τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα εντός της επιχείρησης. Αντιμέτωπη με την πρόκληση των smartphone, η Nokia, η οποία είναι καλή στη διαμόρφωση στρατηγικών "επιστημονικά", τελικά εξαλείφθηκε. Αυτός είναι ένας από τους βασικούς λόγους.

Δώστε δύο παραδείγματα για να δείξετε γιατί η διαμόρφωση στρατηγικών σε μια εποχή μεγάλων αλλαγών απαιτεί διορατικότητα στο τέλος του παιχνιδιού. Το "Longzhong Dui" θεωρούνταν πάντα ως η μεγαλύτερη στρατηγική απόφαση στην ιστορία, ο Zhuge Liang αποφάσισε να χωρίσει τον κόσμο σε τρία μέρη πριν γεννηθεί. Το παρασκήνιο του "Longzhong Dui" είναι η ύστερη δυναστεία των Ανατολικών Χαν, όταν ο κόσμος βρισκόταν σε χάος και εμφανίστηκαν ήρωες Ήταν μια τυπική εποχή μεγάλων αλλαγών. Αφού ο Λιου Μπέι διεκδίκησε τη δυναστεία των Χαν, επισκέφτηκε το εξοχικό με αχυροσκεπή τρεις φορές και ζήτησε από τον Ζουγκέ Λιάνγκ συμβουλές για το πώς να ανακτήσει τη δυναστεία των Χαν. Ο Zhuge Liang συνήγαγε αρχικά το μελλοντικό παγκόσμιο μοτίβο με βάση τους τρέχοντες παίκτες, την κατανομή ισχύος των παικτών και τη γεωγραφική κατανομή και προσδιόρισε βασικά σημεία ευκαιρίας και σημεία ελέγχου:

Σήμερα, ο Cao Cao έχει εκατομμύρια ανθρώπους, που κρατούν τον αυτοκράτορα στην αγκαλιά του και διοικούν τους πρίγκιπες αυτή την ειλικρίνεια. Η Sun Quan κρατά την Jiangdong για τρεις γενιές. Η χώρα βρίσκεται σε κίνδυνο και οι άνθρωποι είναι προσκολλημένοι σε αυτήν. Το Jingzhou ελέγχει το Han και το Mian στα βόρεια, και ελέγχει ολόκληρη τη Θάλασσα της Νότιας Κίνας. Συνδέει το Wuhui στα ανατολικά και το Bashu στα δυτικά να έχει στρατηγό πώς μπορεί ο στρατηγός να έχει καμιά πρόθεση; Το Yizhou είναι ένα επικίνδυνο φρούριο, με χιλιάδες μίλια εύφορων αγρών και μια χώρα αφθονίας, και εξαιτίας αυτού ο Gaozu έγινε αυτοκράτορας. Ο Liu Zhang είναι αδύναμος, ο Zhang Lu είναι στο βορρά, οι άνθρωποι είναι πλούσιοι και η χώρα είναι πλούσια, αλλά δεν ξέρουν πώς να εξοικονομήσουν χρήματα, και οι σοφοί άνθρωποι σκέφτονται έναν σοφό βασιλιά.

Ο Zhuge Liang έκρινε ότι στο μέλλον, ο Cao Cao και ο Sun Quan θα έχουν ο καθένας ένα μερίδιο από τον κόσμο και δεν θα μπορούσαν να ταρακουνηθούν. Ωστόσο, υπάρχουν σημαντικές ευκαιρίες και χώρος ανάπτυξης στο Jingzhou και στο Yizhou. Στη συνέχεια, κοιτάξτε τον εαυτό σας και καθορίστε τη θέση του Liu Bei (το ένα τρίτο του κόσμου) και την πορεία στο πρώτο στάδιο του τέλους με βάση τους πόρους και τις δυνατότητες που διαθέτει:

Ένας στρατηγός είναι μέλος της οικογένειας του αυτοκράτορα, έχει ακεραιότητα σε όλο τον κόσμο, αναλαμβάνει τους ήρωες και διψάει για ταλέντα, θα προστατεύσει τους βράχους το Rong στη δύση, κατευνάστε τους Yiyue στο νότο, γίνετε φίλοι με τον Sun Quan εξωτερικά και καλλιεργήστε τις πολιτικές αρχές στο εσωτερικό.

Ο χρόνος και η διαδρομή για να πραγματοποιηθεί το απόλυτο όραμα (η αποκατάσταση της δυναστείας των Χαν) πρέπει να βασίζεται στην κάμερα και να ακολουθεί την τάση:

Εάν υπάρξει μια αλλαγή στον κόσμο, θα διατάξω έναν στρατηγό να οδηγήσει τον στρατό του Jingzhou στο Wan και τον Luo, και ο στρατηγός θα οδηγήσει τους ανθρώπους του Yizhou έξω από το Qinchuan ο στρατηγός; Εάν συμβαίνει αυτό, η ηγεμονία μπορεί να επιτευχθεί και η δυναστεία των Χαν μπορεί να ανθίσει.

Ας συζητήσουμε μια άλλη εταιρική περίπτωση - την άνοδο της Amazon. Μετά την ένταξη του Jeff Bezos στο ποσοτικό hedge fund DE Shaw & Co., προήχθη γρήγορα σε αντιπρόεδρο της εταιρείας λόγω της εξαιρετικής του απόδοσης. Γύρω στο 1994, ο Μπέζος ανακάλυψε δύο φαινόμενα. Πρώτον, σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος, ο αριθμός των ενεργών χρηστών του Διαδικτύου αυξήθηκε κατά 2.300%, και η ανάπτυξη εξακολουθεί να επιταχύνεται. Όσο πιο ενεργές είναι οι πλατφόρμες, όσο περισσότερους πόρους μπορούν να αποκτήσουν, τόσο καλύτερα μπορούν να βελτιωθούν οι υπηρεσίες της πλατφόρμας, κερδίζοντας έτσι περισσότερη προσοχή, αναπτύσσοντας γρηγορότερα και διαμορφώνοντας μια ισχυρή και διαρκώς ισχυρή πλατφόρμα. Δεύτερον, πολλοί άνθρωποι πωλούν υπολογιστές, μεταχειρισμένα ηλεκτρονικά προϊόντα και άλλα πράγματα που έχουν αποθηκεύσει στο Διαδίκτυο. Παρόλο που πολλοί άνθρωποι έχουν την ιδέα της αγοράς, ο όγκος των συναλλαγών είναι εξαιρετικά χαμηλός επειδή η αυθεντικότητα του προϊόντος και η φήμη του πωλητή δεν μπορούν να διακριθούν.

Υπήρχε τεράστια ζήτηση και η πλατφόρμα από την οποία εξαρτιόταν αυξανόταν με εκπληκτικούς ρυθμούς, γεγονός που άγγιξε τα επιχειρηματικά νεύρα του Μπέζος. Το 1994, παραιτήθηκε από τη Wall Street και ξεκίνησε το δικό του επιχειρηματικό ταξίδι. Το 1995, ο Μπέζος ονόμασε την επίσημα εγγεγραμμένη εταιρεία του από τον Αμαζόνιο, ο οποίος έχει τη μεγαλύτερη ροή, την ευρύτερη λεκάνη και το πλουσιότερο είδος στον κόσμο, η εταιρεία εισήχθη στο χρηματιστήριο τον Μάιο του 1997. Στα τέλη του 1997, ο Μπέζος έγραψε μια επιστολή στους μετόχους αποκαλύπτοντας τις στρατηγικές ιδέες και αποφάσεις της εταιρείας.

Industry Endgame: Το διαδικτυακό λιανικό εμπόριο θα επηρεάσει ή ακόμα και θα ανατρέψει την παραδοσιακή βιομηχανία λιανικής και το διαδικτυακό λιανικό είναι πιθανό να είναι ένας κλάδος όπου οι ισχυροί θα είναι πάντα ισχυροί και ο νικητής μπορεί να τα πάρει όλα.

Στρατηγική τοποθέτηση: Γίνετε ηγέτης στο διαδικτυακό λιανικό εμπόριο. Όλα περιστρέφονται γύρω από τη μακροπρόθεσμη αξία των μετόχων, η οποία έγκειται στη συνεχή ενίσχυση της ηγετικής θέσης της εταιρείας στον κλάδο: «Η ηγεσία του κλάδου μπορεί να οδηγήσει σε υψηλότερα έσοδα, υψηλότερα περιθώρια κέρδους, καλύτερη ρευστότητα κεφαλαίου και απόδοση επένδυσης».

Διαδρομή: Εισέλθετε στην αγορά από τυποποιημένα βιβλία, καλλιεργήστε τις συνήθειες αγορών των πελατών στο διαδίκτυο και, στη συνέχεια, ανατρέψτε τις παραδοσιακές βιομηχανίες μέσω της επέκτασης της κατηγορίας, δημιουργήστε ένα ψηφιακό σύστημα όλων των σεναρίων και όλων των καναλιών, βελτιώνοντας τις λειτουργίες ψυχαγωγίας, τις λειτουργίες παράδοσης και τις τεχνικές λειτουργίες για να συναντήσετε τους καταναλωτές. Ανάγκες οποτεδήποτε και οπουδήποτε.

●Επέκταση κατηγορίας: βιβλία, οπτικοακουστικά προϊόντα, ρούχα, οικιακές συσκευές, καθημερινά είδη πρώτης ανάγκης και φρέσκα τρόφιμα.

●Λειτουργίες ψυχαγωγίας: βίντεο, παιχνίδια.

●Λειτουργίες παράδοσης: ταχεία παράδοση, παραλαβή αυτοεξυπηρέτησης και παράδοση με drone.

●Τεχνικές λειτουργίες: παραγγελία με ένα κλικ, ρομπότ αποθήκης, πληρωμή μέσω κινητού τηλεφώνου, μη επανδρωμένο σούπερ μάρκετ, βοηθός φωνής.

Ο Μπέζος επικοινώνησε με τους επενδυτές μέσω αυτής της επιστολής: Όταν αγοράζετε μετοχές της Amazon, δεν πρέπει να θεωρείτε τα μερίσματα ως τον πιο σημαντικό τρόπο απόκτησης απόδοσης της επένδυσης. Η εταιρεία δεν θα πληρώνει μερίσματα για μεγάλο χρονικό διάστημα, επειδή πρέπει να επενδύσω όλες τις ταμειακές ροές που προέρχονται από την κεφαλαιαγορά και τις επιχειρηματικές δραστηριότητες για να οδηγήσω την ταχεία ανάπτυξη της εταιρείας, ώστε να μπορέσει γρήγορα να γίνει ηγέτης του κλάδου. Οι εταιρείες του Διαδικτύου καίνε πολλά χρήματα, οδηγώντας την εταιρεία να αναπτυχθεί ραγδαία για να γίνει ο ηγέτης του κλάδου, ξεκινώντας από τον Μπέζος. Η υιοθέτηση αυτής της στρατηγικής πηγάζει από τη διορατικότητα και τη θέση του για το τελικό παιχνίδι της βιομηχανίας.

Ο Μπέζος είχε επίσης καλές προθέσεις όσον αφορά την επιλογή μονοπατιού. Εκείνη την εποχή, ο ίδιος και οι υφιστάμενοί του απαριθμούσαν περισσότερα από 20 προϊόντα κατάλληλα για πώληση στο Διαδίκτυο, συμπεριλαμβανομένων βιβλίων, λογισμικού, προμηθειών γραφείου, οπτικοακουστικών προϊόντων κ.λπ. Αν και ο στόχος ήταν η γρήγορη ανάπτυξη, τα διάφορα προϊόντα δεν πήγαιναν χέρι-χέρι και ο Μπέζος επέλεξε να επικεντρωθεί στο να ξεκινήσει με τα βιβλία. Ο λόγος για την επιλογή αυτής της διαδρομής δεν είναι μόνο επειδή τα βιβλία είναι τα πιο τυποποιημένα, πιο εύκολα επιλέγονται στο διαδίκτυο και έχουν χαμηλό κόστος παράδοσης, αλλά το πιο σημαντικό είναι ότι τα βιβλία μπορούν να επωφεληθούν καλύτερα από το Διαδίκτυο: να παρέχουν απεριόριστους πελάτες πέρα ​​από τους γεωγραφικούς περιορισμούς χώρου (αντί Η καλύτερη εξυπηρέτηση Πελάτες εντός της ακτίνας) παρέχουν σχεδόν απεριόριστες επιλογές με το χαμηλότερο κόστος αναζήτησης και παρέχουν την απόλυτη εξατομικευμένη υπηρεσία με βάση τις πληροφορίες των πελατών. Επιπλέον, οι δύο μεγάλες ομάδες χονδρικής πώλησης βιβλίων στις Ηνωμένες Πολιτείες, η Ingram και η Backer & Taylor, ελέγχουν σχεδόν το 80% των περισσότερων από 300.000 νέων βιβλίων που εκδίδονται από χιλιάδες εκδοτικούς οίκους στις Ηνωμένες Πολιτείες κάθε χρόνο Πρέπει να αντιμετωπίσουμε χιλιάδες εκδοτικούς οίκους, κάτι που είναι σπατάλη περιορισμένων πόρων είναι επίσης πολύ σημαντικές. Αφού πέτυχε ταχεία ανάπτυξη και απόλυτο μερίδιο στην αγορά του βιβλίου, η Amazon εισήλθε στην αγορά οπτικοακουστικών προϊόντων, πρόσθεσε περαιτέρω κατηγορίες, βελτιωμένη τεχνολογία και βελτιωμένη εμπειρία πελατών, και τελικά έγινε μια από τις πιο πολύτιμες εταιρείες στον κόσμο.

Λοιπόν, πώς πρέπει να ορίσουμε το τέλος του κλάδου; Στο αρχικό στάδιο της ανάπτυξης μιας διασπαστικής βιομηχανίας καινοτομίας, μπορεί να διακριθεί το τελικό αποτέλεσμα του κλάδου; Ποιους δείκτες πρέπει να εξετάσουμε καθαρά για να δούμε το τελικό αποτέλεσμα του κλάδου; Μπορούμε να βρούμε μια κατάλληλη μέθοδο που θα μας βοηθήσει να αποκτήσουμε μια σχετικά ακριβή εικόνα για το τελικό αποτέλεσμα του κλάδου; Αφού έχετε δει καθαρά το τελικό αποτέλεσμα και έχετε καθορίσει το όραμά σας, πώς επιλέγετε το μονοπάτι για να πετύχετε το όραμά σας; Από την άποψη των πόρων και των δυνατοτήτων, πόσο νωρίς πρέπει να αναπτυχθεί; Από πλευράς ρυθμού και ρυθμού, «πάμε με την τάση» Πώς να πιάσουμε αυτή την «τάση»; Αυτό το βιβλίο δίνει συστηματικές απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα.

Η βασική λογική αυτού του βιβλίου είναι: ο σχηματισμός του τελικού αποτελέσματος μιας βιομηχανίας ακολουθεί γενικά τους εσωτερικούς νόμους εξέλιξης του κλάδου που καθορίζονται από την τεχνική δομή του προϊόντος, τη λειτουργική δομή και τα βιομηχανικά οικονομικά χαρακτηριστικά, και ποιο μέρος, ο κατεστημένος φορέας ή ο αμφισβητίας, μπορεί να τελικά να κερδίσετε ή να κυριαρχήσετε στη μελλοντική βιομηχανία Η κυρίαρχη θέση στο μοτίβο είναι το αποτέλεσμα του παιχνιδιού μεταξύ των δύο μερών υπό την επιρροή του κεφαλαίου και της κυβερνητικής εξουσίας. «Η τεχνολογία αποτελείται από άλλες τεχνολογίες και η τεχνολογία αναδύεται από συνδυασμούς άλλων τεχνολογιών» (Brian Arthur, 2018). Επομένως, συμπεράσματα σχετικά με τα αποτελέσματα του κλάδου μπορούν να γίνουν με βάση μεθόδους αναφοράς που χρησιμοποιούνται συνήθως σε γνωστικές διαδικασίες και διαδικασίες λήψης αποφάσεων.

Με βάση την τεχνική δομή και τη λειτουργική δομή της διασπαστικής καινοτομίας, επιλέγονται δύο αντικείμενα αναφοράς: πρώτον, ο καλύτερος εναλλακτικός κλάδος, δηλαδή ο κλάδος του οποίου η τεχνική δομή και λειτουργική δομή είναι παρόμοια με εκείνη της διασπαστικής καινοτομίας και που επηρεάζεται περισσότερο από η αποδιοργανωτική καινοτομία, δεύτερον, η καλύτερη βιομηχανία αναφοράς είναι μια βιομηχανία που είναι παρόμοια σε τεχνική δομή και λειτουργική δομή και έχει πρωτοποριακά χαρακτηριστικά καινοτομίας. Ερευνήστε το βασικό πρότυπο των καλύτερων εναλλακτικών βιομηχανιών και των καλύτερων βιομηχανιών αναφοράς, συμπεριλαμβανομένης της κλίμακας βιομηχανίας, του μοτίβου ανταγωνισμού, των περιθωρίων κέρδους, των βασικών επιχειρηματικών μοντέλων, της οικολογίας της βιομηχανικής αλυσίδας εφοδιασμού, των κατάντη λειτουργιών και οικολογίας υπηρεσιών κ.λπ. Επειδή οι παραπάνω δείκτες της καλύτερης εναλλακτικής βιομηχανίας και της καλύτερης βιομηχανίας αναφοράς είναι ιστορικοί και πραγματικοί, μπορούν να περιγραφούν με ακρίβεια. Στη συνέχεια, συγκρίνετε τις ομοιότητες και τις διαφορές μεταξύ της τεχνολογικής δομής, της λειτουργικής δομής και των βιομηχανικών οικονομικών χαρακτηριστικών της διασπαστικής βιομηχανίας καινοτομίας και της καλύτερης εναλλακτικής βιομηχανίας και της καλύτερης βιομηχανίας αναφοράς και συμπεράνετε το τελικό αποτέλεσμα της διασπαστικής βιομηχανίας καινοτομίας.

Αφού αποκτήσετε μια εικόνα για το αποτέλεσμα, αποφασίσετε για την τοποθέτηση και καθορίσετε το όραμα, η επιτυχία ή η αποτυχία της στρατηγικής έγκειται στον έλεγχο της διαδικασίας. Από τις δύο διαστάσεις του παιχνιδιού μεταξύ κατεστημένων φορέων και αμφισβητιών και του κύκλου μετατροπής της πιθανής αγοράς για ανατρεπτική καινοτομία στην πραγματική αγορά, θα μελετήσουμε τη διαδικασία διαμόρφωσης του τέλους του κλάδου και ποιο μέρος, ο κατεστημένος ή ο αμφισβητίας, είναι πιο πιθανό να κερδίσει το παιχνίδι.

Η έκταση της διαφοράς μεταξύ της διασπαστικής δομής τεχνολογίας καινοτομίας και της αρχικής τεχνολογικής δομής του κατεστημένου φορέα καθορίζει τον βαθμό στον οποίο απειλούνται οι βασικές δυνατότητες πόρων του κατεστημένου φορέα και την έκταση της διαφοράς μεταξύ της λογικής/οργανωτικού γονιδίου διαχείρισης τεχνολογίας καινοτομίας και της αρχικής επιχείρησης διαχειριστική λογική/οργανωτικό γονίδιο, το οποίο με τη σειρά του καθορίζει το κόστος και τον κύκλο του μετασχηματισμού του κατεστημένου φορέα. Η ικανότητα πόρων του αμφισβητούμενου και η ισχύς και η βιωσιμότητα της υποστήριξης από τις κυβερνητικές πολιτικές και τις κεφαλαιαγορές καθορίζουν τα πλεονεκτήματα του αμφισβητούμενου στη διαδικασία ανταγωνισμού με τους κατεστημένους φορείς και την περίοδο στην οποία μπορούν να επιμείνουν. Η βιομηχανική δομή και η διαπραγματευτική δύναμη που καθορίζει αυτή καθορίζουν τη διαπραγματευτική θέση και των δύο μερών στη διαδικασία του ανταγωνισμού και της συνεργασίας. Ο χρόνος που διαμορφώνεται το κυρίαρχο σχέδιο παίζει πολύ σημαντικό και μάλιστα καθοριστικό ρόλο στο ποια πλευρά κερδίζει στο παιχνίδι μεταξύ των δύο πλευρών. Όσο πιο γρήγορα διαμορφώνεται το κυρίαρχο σχέδιο, όσο πιο σύντομος είναι ο κύκλος μετασχηματισμού που έχουν οι κατεστημένοι φορείς, τόσο πιο αργό διαμορφώνεται το κυρίαρχο σχέδιο, τόσο πιο δύσκολο είναι για τους αμφισβητίες που βασίζονται στην οικονομική υποστήριξη από την κεφαλαιαγορά να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν. Ο κύκλος μετατροπής μιας πιθανής αγοράς σε πραγματική αγορά δεν εξαρτάται μόνο από την καινοτομία, την πολυπλοκότητα και την ηγετική θέση των ανατρεπτικών καινοτόμων τεχνολογιών, αλλά και από παράγοντες όπως οι πολιτικές πρόσβασης στα προϊόντα, η ζήτηση για συμπληρωματικές εγκαταστάσεις, οι κύκλοι κατασκευής και το κόστος που συνδέονται στενά. Η ταχύτητα με την οποία διαμορφώνονται κορυφαία σχέδια είναι επίσης ένας πολύ κρίσιμος παράγοντας για τον προσδιορισμό του πιθανού μετασχηματισμού της αγοράς σε πραγματικούς κύκλους της αγοράς.

Με βάση την παραπάνω λογική και μεθόδους, με τις παραδοσιακές εταιρείες αυτοκινήτων ως κατεστημένους φορείς και τις εταιρείες τεχνολογίας ως αμφισβητίες, κατασκευάστηκε ένα εννοιολογικό μοντέλο που επηρεάζει το αποτέλεσμα του παιχνιδιού μεταξύ των δύο μερών και αναλύθηκε η διαδικασία του παιχνιδιού με την παραδοσιακή κατασκευή αυτοκινήτων Η καλύτερη εναλλακτική βιομηχανία, λαμβάνοντας τη βιομηχανία κατασκευής smartphone ως την καλύτερη βιομηχανία αναφοράς, έκανε ένα συστηματικό συμπέρασμα για το μελλοντικό μοτίβο της βιομηχανίας έξυπνων αυτοκινήτων, κατασκεύασε ένα εννοιολογικό μοντέλο που επηρεάζει τη μετατροπή της πιθανής αγοράς έξυπνων αυτοκινήτων στην πραγματική αγορά διεξήγαγε μια μελέτη σχετικά με τον κύκλο του μετασχηματισμού της δυνητικής αγοράς σε πραγματική αγορά. Σε αυτή τη βάση, παρέχει προτάσεις για τη στρατηγική τοποθέτηση και επιλογή κινεζικών παραδοσιακών εταιρειών αυτοκινήτων, εταιρειών τεχνολογίας, νέων εταιρειών ηλεκτρικής ενέργειας και εταιρειών εφοδιαστικής αλυσίδας, ειδικά πώς οι κινεζικές εταιρείες που σχετίζονται με έξυπνα αυτοκίνητα μπορούν να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες της μεγάλης προσαρμογής του παγκόσμιου η αυτοκινητοβιομηχανία δίνονται κατευθυντήριες προτάσεις για το πώς να επιτευχθεί η παγκοσμιοποίηση στην εποχή της αντιπαγκοσμιοποίησης.

Έχω ασχοληθεί με τη διδασκαλία και την έρευνα στρατηγικής διαχείρισης στη Σχολή Διοίκησης Guanghua του Πανεπιστημίου του Πεκίνου για περισσότερα από 20 χρόνια, έχω δει τα σκαμπανεβάσματα πολλών βιομηχανιών, όπως το Διαδίκτυο, τα ακίνητα και η ιατρική την επιτυχία και την αποτυχία πολλών εταιρειών, και κατανοώ πλήρως τη σημασία της διαμόρφωσης στρατηγικών στην εποχή των μεγάλων αλλαγών και δυσκολιών. Ελπίζω ότι το περιεχόμενο που συζητείται σε αυτό το βιβλίο μπορεί να αποτελέσει κάποια έμπνευση ή αναφορά για εκείνους τους επιχειρηματίες που επιδιώκουν να ανατρέψουν τις παραδοσιακές βιομηχανίες μέσω της καινοτομίας και τους κατεστημένους φορείς που έχουν ή θα βιώσουν τον αντίκτυπο των ανατρεπτικών καινοτόμων τεχνολογιών στη διαμόρφωση στρατηγικών.

(Ο συγγραφέας Liu Xue είναι διδάκτωρ Οικονομικών στη Σχολή Διοίκησης Guanghua του Πανεπιστημίου του Πεκίνου και καθηγητής στο Τμήμα Οργάνωσης και Στρατηγικής· αυτό το άρθρο είναι απόσπασμα από το βιβλίο "Endgame Thinking: The New Logic of Strategic Decision-Laking")

Αρχισυντάκτης: Liu Jinping Αρχισυντάκτης: Cheng Kai