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Liu Xue/Texte

Les décideurs savent que la stratégie est tournée vers l’avenir. Lorsqu'ils font véritablement face à l'avenir, les décideurs se sentent souvent confus et confus : il y a trop de variables qui affectent le développement des entreprises, les relations entre les variables sont complexes, les mécanismes qui affectent les entreprises sont vagues et elles sont en pleine évolution rapide. tout le temps. Certaines personnes utilisent la combinaison des premières lettres de quatre mots anglais VUCA (volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté) pour décrire le monde : turbulence, incertitude, complexité et ambiguïté. Dans un tel environnement, il est presque impossible de porter un jugement objectif et précis sur l’avenir. La décision finale repose souvent sur l'intuition et la conviction, ainsi que sur la prise de risque consistant à « prendre un pari et à se battre pour l'obtenir » dans les moments critiques. Par conséquent, il est courant d’observer ce phénomène : une fois qu’une stratégie réussit, le décideur montrera la grande sagesse de la stratégie devant les autres, tandis que d’autres brûleront de l’encens et adoreront Bouddha pour remercier Dieu pour sa protection.

John Gaddis (2019), historien à l'Université de Yale aux États-Unis, a cité « Sun Tzu's Art of War : Military Situation » dans son livre « On Grand Strategy » : « Il n'y a pas plus de cinq sons, et les changements de cinq sons sont indescriptibles." "Il n'y a que cinq couleurs, et les changements des cinq couleurs sont indescriptibles...", qui est utilisé pour illustrer que "la simplicité et la complexité coexistent, et la simplicité peut nous guider pour comprendre la complexité". Si nous ne voyons que la complexité et les turbulences du monde et ignorons ses lois simples, nous pouvons devenir anxieux, nerveux ou même perdus. Si nous parvenons à découvrir ces lois simples, elles pourraient nous aider à comprendre et à naviguer dans un monde complexe et chaotique.

Lawrence Freedman (2013), professeur au King's College de Londres, a souligné à plusieurs reprises dans son livre « Strategy : A History » : « La stratégie est soumise au point de départ, pas au point final ». À l'aube du nouveau siècle, de nombreux décideurs d'entreprises technologiques, en particulier d'entreprises Internet, ont remis en question et remis en question ce paradigme de prise de décision. Leur expérience et leurs connaissances en matière de pratique commerciale sont les suivantes : la prise de décision stratégique doit « voir la fin et commencer par la fin ». en tête."

Lors de la formulation de stratégies, il semble évident pour la plupart des managers de se concentrer sur le point de départ – les contraintes lorsque l'organisation formule une stratégie, ou sur le point final – la fonction objectif de l'organisation. Presque toutes les théories et outils stratégiques partent de l'analyse des conditions initiales (l'environnement externe et les capacités en ressources de l'organisation). L'analyse PEST, l'analyse SWOT, la Boston Matrix, la GE Matrix, etc. recherchent toutes des indices directionnels pour les stratégies futures à partir des variables environnementales actuelles qui affectent le développement des entreprises et leurs tendances changeantes, puis les associent à leurs propres capacités en ressources. La différence réside uniquement dans la question de savoir si une analyse et des prévisions précises peuvent être effectuées sur la base des conditions initiales du développement de l'entreprise et de ses tendances futures. Ceux qui pensent pouvoir analyser et prédire sont appelés « stratégies planifiées » par Friedman (2013), incluant l’école de design, l’école de planification, l’école de positionnement, etc. mentionnées par Henry Mintzberg (2012). Friedman a qualifié les stratégies difficiles à analyser et à prévoir de « stratégies de contingence », notamment l'école d'apprentissage, l'école du pouvoir, l'école environnementale, etc.

Friedman (2013) croit fermement que « la stratégie est intrinsèquement fluide et flexible » et « est une série de réponses rationnelles à des problèmes complexes de gestion d'entreprise dans un environnement imprévisible » et « dépend de la manière dont un ensemble complexe et en constante évolution de choses devient avantageux ». conditions".

Dans son livre « On Grand Strategy », Gaddis (2019) divise les schémas de pensée des décideurs stratégiques en deux types : le type renard et le type hérisson. Les décideurs ayant un état d'esprit de type renard sont « respectueux de l'environnement » et essaient toujours d'éviter divers pièges. Ils savent changer les objectifs qu'ils poursuivent en temps opportun et ajuster leurs stratégies et rythmes d'action en fonction des changements de l'environnement. Les décideurs dotés d'une mentalité de hérisson « remodèlent l'environnement » et « ne voient que l'image lointaine. Là où l'ambition est une opportunité et où la simplification des problèmes est le phare qui éclaire l'avenir ». Les décideurs ayant une mentalité de hérisson « négligent souvent d'établir le lien correct entre les objectifs et les moyens », ne veulent pas se laisser lier par des conditions réalistes, essaient toujours de détruire tout ce qui les gêne et poursuivent obstinément des objectifs au-delà de leurs capacités. Relever les défis futurs nécessite une intégration efficace des modes de pensée du renard et du hérisson. La grande stratégie « est une fusion entre des ambitions infiniment ambitieuses et des capacités nécessairement limitées ».

De toute évidence, les décideurs ayant un mode de pensée de type renard accordent plus d'attention au point de départ ou aux conditions initiales et sont doués pour ajuster leurs objectifs et leurs stratégies en fonction de l'évolution des conditions initiales ; Le mode accorde plus d'attention à l'état final et détermine ses propres objectifs en fonction de l'état final. En tant qu’historien, Gaddis n’a pas discuté en profondeur de la manière dont se forme « l’image lointaine » des décideurs ayant une mentalité de hérisson. Gaddis n’a pas étudié comment intégrer efficacement des ambitions infinies et des capacités forcément limitées.

Parmi les 10 écoles de management stratégique mentionnées par Mintzberg (2012), l’école entrepreneuriale est l’école la plus proche du « end game ». "Le concept central de cette école de pensée est la vision. ... La vision est souvent exprimée sous forme d'image, et pas seulement sous forme de plan élaboré en mots ou en chiffres. Cela rend la stratégie très flexible et permet aux dirigeants d'en tirer pleinement parti." leur expérience dans la formulation de stratégies montre que les stratégies entrepreneuriales sont à la fois bien pensées et adaptables. Il est réfléchi dans l'idée générale et la direction, mais peut s'adapter aux changements dans des détails spécifiques. "L'inspiration des grands leaders dotés de visions ne vient pas toujours de la chance, mais souvent d'une riche expérience dans certaines situations spécifiques. Nous pouvons comprendre cette situation spécifique comme la fin de l'industrie." « La stratégie entrepreneuriale tente d'occuper une position particulière sur le marché, et cette position sur le marché peut protéger l'entreprise de l'impact de la concurrence sur le marché. Cela implique l'idée de se positionner en fin de partie.

Mintzberg (2012) a également critiqué : « L'école entrepreneuriale présente également de graves lacunes. L'école entrepreneuriale utilise entièrement le comportement de chefs d'entreprise individuels pour démontrer la formation d'une stratégie, mais le processus de formation d'une stratégie n'a jamais été discuté en détail. Aux yeux de Dans l’école entrepreneuriale, le processus de formation de la stratégie continue d’être considéré comme une boîte noire enfouie dans le processus cognitif humain.

Après être entré dans l’ère d’Internet, le monde des affaires a beaucoup changé. Du point de vue des opérateurs historiques, Internet, l’IA et le Big Data ont transformé la concurrence commerciale, passant de la création partielle et progressive d’avantages concurrentiels à la subversion et à la reconstruction des écosystèmes et des structures industrielles. Ce n'est qu'en voyant clairement la fin du jeu que nous pouvons découvrir les points d'opportunité clés et les points de contrôle dans la structure du jeu final, identifier les positions favorables et réalisables dans le jeu final et former le positionnement stratégique de l'entreprise sur cette base. Les opportunités ne sont pas seulement découvertes à partir de la prédiction de la trajectoire de changement de l’environnement externe, mais également grâce à la compréhension du modèle futur.

Internet a modifié la forme et le contenu de la concurrence commerciale (Philip Evans, 2000). La concurrence traditionnelle est généralement une confrontation au niveau de la technologie, des produits, des services, des prix, des canaux, des promotions, etc., ce qu'on appelle aujourd'hui une bataille frontale entre des modèles commerciaux transfrontaliers. . « La concurrence entre les nouveaux modèles et les modèles traditionnels ne porte souvent pas sur le fait que le nouveau modèle bat l’ancien modèle, mais plutôt sur le fait que l’ancien modèle est inconsciemment marginalisé par la restructuration de l’écosystème et de la structure industrielle. »

Dans le même temps, la base de ressources sur laquelle repose la concurrence a changé : de la comparaison des ressources physiques, des ressources humaines et des actifs intellectuels à la concurrence des actifs de données, des actifs intelligents et des actifs humains. Une fois qu’un leader construit un écosystème solide et forme un effet de réseau et une agrégation dynamique d’actifs de données, il sera difficile pour ses suiveurs de le surpasser.

De plus, le rythme de la concurrence a changé. La vitesse du changement technologique est de plus en plus rapide, les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts et la période d'entrée de nouvelles industries est de plus en plus courte, donnant aux décideurs d'entreprise de moins en moins de temps pour observer et réfléchir aux stratégies. . La dépendance au chemin + la compétition de vitesse déterminent le chemin stratégique initial de l'organisation et les gènes déterminent le succès ou l'échec futur. Vous pouvez essayer de commettre des erreurs tactiques, mais une fois que vous faites une erreur dans un choix stratégique majeur, l’opportunité est souvent perdue.

C'est pourquoi certains universitaires et entrepreneurs à l'esprit avisé se rendent compte qu'il ne suffit pas de prendre des décisions stratégiques uniquement à partir du « point de départ ». En décembre 2014, le professeur Tang Mingzhe, alors vice-président de l’Université nationale de Taiwan, a souligné dans un discours prononcé à l’École de gestion Guanghua de l’Université de Pékin que la transformation des entreprises doit « avoir une idée des résultats, planifier à l’avance et suivre la tendance ». En présentant la stratégie d’Alibaba, le professeur Zeng Ming, chef d’état-major d’Alibaba, a évoqué l’inquiétude des décideurs d’Alibaba quant à la fin de l’industrie. Le secret d'Alibaba (Li Chuan), dans le livre « Trois interdictions : la voie de la gestion d'Alibaba », divise le concept stratégique de Zeng Ming en quatre étapes : « fin de partie, mise en page, positionnement et stratégie ».

Les expériences et les connaissances pratiques des entrepreneurs nous incitent à prêter attention aux points suivants : quelle est l’époque appropriée pour la prise de décision stratégique basée sur l’analyse de la condition initiale ? Du point de vue de la pratique industrielle, à une époque où l'environnement externe est relativement stable, ou même s'il y a des changements, les changements sont relativement continus et récursifs, le processus de formulation de stratégie basé sur l'analyse de l'état initial est efficace. Cependant, à une époque de grands changements, en particulier lorsqu’un secteur peut être touché par des technologies de rupture, le processus de formulation d’une stratégie basée sur l’analyse de l’état initial se heurte à d’énormes défis. Parce que le processus depuis les conditions initiales jusqu'à la fin de l'industrie est un processus de changement de type saut ou rupture. Dans de nombreux cas, en particulier pour les entreprises en place, même si les conditions initiales contiennent certains indices sur la structure future du secteur, elles sont souvent cachées parmi les nombreuses variables qui affectent le développement de l'entreprise. L'importance excessive accordée à l'analyse de la condition initiale incite souvent les décideurs à prêter attention aux indices historiques, à poursuivre le cheminement historique ou à procéder à des ajustements adaptatifs locaux en fonction du cheminement historique. Il est concevable que dans ce cas, quels que soient le temps et les ressources qu'une entreprise investit dans la formulation de sa stratégie, il sera difficile de faire des choix stratégiques corrects, et cela pourrait même conduire à d'énormes erreurs stratégiques.

Sur la base de recherches sur le processus de réflexion stratégique des décideurs dans les industries innovantes, j'ai résumé la « formule en 24 caractères » permettant aux entreprises de formuler des stratégies à l'ère de grands changements : avoir un aperçu de la situation finale, s'examiner, déterminer leur positionnement. , choisissez un chemin, planifiez tôt et suivez la tendance. Bien que l’analyse des conditions initiales soit nécessaire pour formuler des stratégies en toutes circonstances, après avoir analysé les conditions initiales et découvert des indices indiquant que la structure industrielle pourrait subir des changements majeurs, l’analyse stratégique doit se concentrer sur la compréhension de la phase finale de l’industrie. Voyez clairement le futur paysage industriel, découvrez les opportunités et les points de contrôle clés, puis examinez-vous, analysez objectivement et rationnellement vos propres capacités en ressources, y compris les ressources potentielles qui peuvent être intégrées, et examinez vos ambitions, vos idéaux et vos perspectives économiques et économiques à long terme. valeur sociale, déterminer le positionnement dans le résultat final de l'industrie. Après avoir déterminé « où je veux aller », revenez au point de départ, commencez avec la fin en tête et choisissez le chemin pour réaliser la vision en fonction de « où je suis » et planifiez à l'avance en termes de ressources et de capacités ; suivre la tendance en termes de rythme.

En d'autres termes, lors de l'analyse de l'environnement extérieur, il faut d'abord déterminer si les changements dans l'environnement extérieur auront un impact significatif ou un impact sur la structure future de l'industrie. Si l’environnement ne subit pas de changements majeurs suffisants pour reconstruire le modèle futur de l’industrie, le processus de prise de décision stratégique basé sur l’analyse de l’état initial est efficace. Cependant, si l'industrie peut être touchée par des technologies ou des modèles économiques perturbateurs, ou si les règles du jeu de l'industrie subissent des changements majeurs, la formulation de la stratégie se concentrera alors sur la compréhension de la fin de partie de l'industrie.

À une époque de grands changements, les stratégies élaborées en analysant simplement les conditions initiales et en faisant correspondre les opportunités et les menaces de l’environnement externe avec les forces et les faiblesses de l’entreprise sans porter de jugement sur le résultat final de l’industrie font souvent preuve d’une vision à courte vue. Face au défi des smartphones, Nokia, qui sait formuler des stratégies « scientifiquement », a finalement été éliminé. C'est l'une des principales raisons.

Donnez deux exemples pour illustrer pourquoi la formulation de stratégies à une époque de grands changements nécessite un aperçu de la fin du jeu. "Longzhong Dui" a toujours été considéré comme la plus grande décision stratégique de l'histoire. Zhuge Liang a décidé de diviser le monde en trois parties avant sa naissance. Le contexte de "Longzhong Dui" est la fin de la dynastie des Han de l'Est, lorsque le monde était dans le chaos et que des héros émergaient. C'était une époque typique de grands changements. Après que Liu Bei ait revendiqué la dynastie Han, il a visité la chaumière trois fois et a demandé conseil à Zhuge Liang sur la façon de regagner la dynastie Han. Zhuge Liang a d'abord déduit le futur modèle du monde sur la base des acteurs actuels, de la répartition du pouvoir des joueurs et de la répartition géographique, et a identifié les points d'opportunité et les points de contrôle clés :

Aujourd'hui, Cao Cao compte des millions de personnes, tenant l'empereur dans ses bras et commandant les princes. Cette sincérité ne peut être rivalisée. Sun Quan détient Jiangdong depuis trois générations. Le pays est en danger et les gens y sont attachés. Cela peut être utilisé comme aide mais ne peut pas être utilisé. Jingzhou contrôle Han et Mian au nord, et contrôle toute la mer de Chine méridionale. Il relie Wuhui à l'est et Bashu à l'ouest. C'est un pays qui utilise la force militaire, mais son propriétaire ne peut pas le défendre. avoir un général. Comment le général peut-il avoir une intention ? Yizhou est une forteresse dangereuse, avec des milliers de kilomètres de champs fertiles et une terre d'abondance, et c'est grâce à cela que Gaozu est devenu empereur. Liu Zhang était sombre et faible, Zhang Lu était dans le nord, les gens étaient riches et le pays était riche mais ils ne savaient pas comment économiser de l'argent, et les sages pensaient au roi sage.

Zhuge Liang a estimé qu'à l'avenir, Cao Cao et Sun Quan auraient chacun une part du monde et ne pourraient pas être ébranlés. Cependant, il existe d'importantes opportunités et espaces de développement à Jingzhou et Yizhou. Ensuite, regardez-vous et déterminez la position de Liu Bei (un tiers du monde) et son chemin dans la première étape de la fin en fonction des ressources et des capacités qu'il possède :

Un général est un membre de la famille de l'empereur. Il est intègre dans le monde entier, prend en charge les héros et a soif de talents. S'il y a des épines et des avantages sur la route, il protégera les rochers et les obstacles. avec les Rong à l'ouest, apaiser les Yiyue au sud, se lier d'amitié avec Sun Quan à l'extérieur et cultiver des principes politiques en interne.

Le timing et le chemin pour réaliser la vision ultime (restaurer la dynastie Han) doivent être basés sur la caméra et suivre la tendance :

S'il y a un changement dans le monde, j'ordonnerai à un général de diriger l'armée de Jingzhou vers Wan et Luo, et le général conduira les habitants de Yizhou hors de Qinchuan. Les gens n'oseront-ils pas manger des pots de pulpe pour se rencontrer. le général ? Si tel est le cas, l’hégémonie peut être atteinte et la dynastie Han peut prospérer.

Discutons d’un autre cas d’entreprise : la montée en puissance d’Amazon. Après que Jeff Bezos ait rejoint le hedge fund quantitatif DE Shaw & Co., il a été rapidement promu vice-président de la société en raison de ses performances exceptionnelles. Vers 1994, Bezos a découvert deux phénomènes. Premièrement, par rapport à l'année précédente, le nombre d'utilisateurs Internet actifs a augmenté de 2 300 %, et cette croissance continue de s'accélérer. Plus les plateformes sont actives, plus elles peuvent obtenir de ressources ; plus elles obtiennent de ressources, plus les services de la plateforme peuvent être améliorés, attirant ainsi plus d'attention, se développant plus rapidement et formant une plateforme solide et toujours puissante. Deuxièmement, de nombreuses personnes vendent des ordinateurs, des produits électroniques d’occasion et d’autres objets qu’ils ont sauvegardés en ligne. Bien que de nombreuses personnes aient l’idée d’acheter, le volume des transactions est extrêmement faible car l’authenticité du produit et la réputation du vendeur ne peuvent être distinguées.

La demande était énorme et la plateforme dont elle dépendait se développait à un rythme étonnant, ce qui a mis à rude épreuve les nerfs d'entrepreneur de Bezos. En 1994, il a démissionné de Wall Street et a commencé son propre parcours entrepreneurial. En 1995, Bezos a donné à sa société officiellement enregistrée le nom de l'Amazonie, qui possède le plus grand débit, le bassin le plus large et les espèces les plus riches au monde ; la société est devenue publique en mai 1997. Fin 1997, Bezos a écrit une lettre aux actionnaires révélant les idées et décisions stratégiques de l'entreprise.

Fin de partie de l'industrie : la vente au détail en ligne aura un impact, voire saper, le secteur de la vente au détail traditionnel, et la vente au détail en ligne sera probablement une industrie dans laquelle les plus forts seront toujours forts, et pourrait même être une industrie où le gagnant remporte tout.

Positionnement stratégique : Devenez le leader du commerce en ligne. Tout tourne autour de la valeur actionnariale à long terme, qui consiste à renforcer continuellement le leadership industriel de l'entreprise : « Le leadership industriel peut conduire à des revenus plus élevés, des marges bénéficiaires plus élevées, une meilleure liquidité du capital et un retour sur investissement. »

Chemin : entrer sur le marché à partir de livres standardisés, cultiver les habitudes d'achat en ligne des clients, puis renverser les industries traditionnelles grâce à l'expansion des catégories en créant un système numérique tous scénarios et tous canaux en améliorant les fonctions de divertissement, les fonctions de livraison et les fonctions techniques pour répondre aux consommateurs ; ' besoins à tout moment et en tout lieu.

●Extension de catégorie : livres, produits audiovisuels, vêtements, appareils électroménagers, produits de première nécessité et aliments frais.

●Fonctions de divertissement : vidéo, jeux.

●Fonctions de livraison : livraison express, retrait en libre-service et livraison par drone.

●Fonctions techniques : commande en un clic, robot d'entrepôt, paiement mobile, supermarché sans personnel, assistant vocal.

Bezos a communiqué avec les investisseurs à travers cette lettre : Lorsque vous achetez des actions Amazon, vous ne devez pas considérer les dividendes comme le moyen le plus important d'obtenir un retour sur investissement. L'entreprise ne versera pas de dividendes pendant longtemps car je dois investir tous les flux de trésorerie provenant du marché des capitaux et des opérations commerciales pour stimuler la croissance rapide de l'entreprise afin qu'elle puisse rapidement devenir le leader du secteur. Les sociétés Internet dépensent beaucoup d’argent, ce qui pousse l’entreprise à se développer rapidement afin de devenir le leader du secteur, à commencer par Bezos. Son adoption de cette stratégie découle de sa vision et de son positionnement sur la phase finale de l'industrie.

Bezos avait également de bonnes intentions en matière de choix de voie. À cette époque, lui et ses subordonnés répertoriaient plus de 20 produits susceptibles d'être vendus sur Internet, notamment des livres, des logiciels, des fournitures de bureau, des produits audiovisuels, etc. Même si l’objectif était une croissance rapide, les différents produits n’allaient pas de pair et Bezos a choisi de se concentrer sur les livres. La raison pour laquelle nous avons choisi cette voie n'est pas seulement parce que les livres sont les plus standardisés, les plus faciles à choisir en ligne et ont de faibles coûts de livraison, mais plus important encore, les livres peuvent tirer le meilleur parti d'Internet : offrir une clientèle illimitée au-delà des limitations géographiques et spatiales (plutôt que le meilleur service) Clients dans le rayon) offrent des choix presque illimités avec les coûts de recherche les plus bas ; comprennent la valeur des livres grâce aux commentaires réels des clients et fournissent le service personnalisé ultime basé sur les informations client ; En outre, les deux principaux groupes de vente en gros de livres aux États-Unis, Ingram et Backer & Taylor, contrôlent près de 80 % des plus de 300 000 nouveaux livres publiés chaque année par des milliers de maisons d'édition aux États-Unis. besoin de traiter avec des milliers de maisons d'édition, ce qui est un gaspillage de ressources limitées, les startups sont également très importantes. Après avoir atteint une croissance rapide et une part absolue du marché du livre, Amazon est entré sur le marché des produits audiovisuels, a ajouté des catégories, amélioré la technologie et amélioré l'expérience client, devenant finalement l'une des entreprises les plus valorisées au monde.

Alors, comment définir la fin de l’industrie ? Au stade initial du développement d’une industrie de l’innovation de rupture, peut-on discerner le résultat final de l’industrie ? Quels indicateurs devrions-nous examiner clairement pour voir le résultat final de l’industrie ? Pouvons-nous trouver une méthode appropriée pour nous aider à avoir un aperçu relativement précis du résultat final de l’industrie ? Après avoir clairement vu le résultat final et déterminé votre vision, comment choisissez-vous le chemin pour réaliser votre vision ? En termes de ressources et de capacités, à quel moment faut-il les déployer ? En termes d'allure et de rythme, on « suit la tendance ». Comment appréhender cette « tendance » ? Ce livre apporte des réponses systématiques à ces questions.

La logique de base de ce livre est la suivante : la formation du résultat final d'une industrie suit généralement les lois d'évolution interne de l'industrie déterminées par la structure technique du produit, la structure fonctionnelle et les caractéristiques économiques industrielles, et quelle partie, l'opérateur historique ou le challenger, peut finalement gagner ou dominer l'industrie à l'avenir ? La position dominante dans le modèle est le résultat du jeu entre les deux parties sous l'influence du capital et du pouvoir gouvernemental. « La technologie est composée d’autres technologies, et la technologie émerge de la combinaison d’autres technologies » (Brian Arthur, 2018). Par conséquent, des déductions sur les résultats de l’industrie peuvent être faites sur la base de méthodes de référence couramment utilisées dans les processus cognitifs et décisionnels.

Selon la structure technologique et la structure fonctionnelle de l'innovation de rupture, deux objets de référence sont sélectionnés : l'un est la meilleure industrie alternative, c'est-à-dire l'industrie dont la structure technique et la structure fonctionnelle est similaire à celle de l'innovation de rupture et qui est la plus affectée par les innovations de rupture. l'innovation ; la deuxième est l'industrie. La meilleure industrie de référence est une industrie qui est similaire en termes de structure technique et de structure fonctionnelle et qui possède des attributs d'innovation pionnière. Recherchez le modèle de base des meilleures industries alternatives et des meilleures industries de référence, y compris l'échelle industrielle, le modèle de concurrence, les marges bénéficiaires, les modèles commerciaux traditionnels, l'écologie de la chaîne d'approvisionnement industrielle, les opérations en aval et l'écologie des services, etc. Étant donné que les indicateurs ci-dessus de la meilleure industrie alternative et de la meilleure industrie de référence sont historiques et factuels, ils peuvent être décrits avec précision. Comparez ensuite les similitudes et les différences entre la structure technologique, la structure fonctionnelle et les caractéristiques économiques industrielles de l'industrie de l'innovation de rupture et de la meilleure industrie alternative et de la meilleure industrie de référence, et déduisez le résultat final de l'industrie de l'innovation de rupture.

Après avoir pris connaissance du résultat, décidé du positionnement et déterminé la vision, le succès ou l’échec de la stratégie réside dans le contrôle du processus. À partir des deux dimensions du jeu entre opérateurs historiques et challengers et du cycle de transformation du marché potentiel de l'innovation de rupture en marché réel, nous étudierons le processus de formation de la fin de l'industrie, et quelle partie, l'opérateur historique ou le challenger, est plus susceptible de gagner la partie.

L'étendue de la différence entre la structure technologique d'innovation de rupture et la structure technologique d'origine de l'opérateur historique détermine le degré auquel les capacités de ressources de base de l'opérateur historique sont menacées, et l'étendue de la différence entre la logique de gestion des technologies d'innovation de rupture/le gène organisationnel et l'entreprise d'origine. logique de gestion/gène organisationnel, qui à son tour détermine le coût et le cycle de transformation de l’opérateur historique. Les capacités en ressources du challenger, ainsi que la force et la durabilité du soutien des politiques gouvernementales et des marchés de capitaux, déterminent les avantages du challenger dans le processus de concurrence avec les opérateurs historiques et la période pendant laquelle ils peuvent persister. La structure industrielle et le pouvoir de négociation qu'elle détermine déterminent la position de négociation des deux parties dans le processus de concurrence et de coopération. Le moment où la conception principale est formée joue un rôle très important et même décisif dans la détermination de la partie gagnante dans le jeu entre les deux parties. Plus le modèle dominant se forme rapidement, plus le cycle de transformation des opérateurs historiques est court ; plus le modèle dominant se forme lentement, plus il est difficile pour les challengers de survivre et de se développer en s’appuyant sur le soutien financier du marché des capitaux. Le cycle de transformation d’un marché potentiel en marché réel dépend non seulement de la nouveauté, de la complexité et du leadership des technologies innovantes de rupture, mais également de facteurs tels que les politiques d’accès aux produits, la demande d’installations complémentaires, les cycles de construction et les coûts étroitement liés. La rapidité avec laquelle les principales conceptions sont créées est également un facteur très critique pour déterminer la transformation potentielle du marché en cycles de marché réels.

Sur la base de la logique et des méthodes ci-dessus, avec les constructeurs automobiles traditionnels comme opérateurs historiques et les entreprises technologiques comme challengers, un modèle conceptuel qui affecte le résultat du jeu entre les deux parties a été construit et le processus du jeu a été analysé avec la fabrication automobile traditionnelle comme moteur ; meilleure industrie alternative, en prenant l'industrie de fabrication de smartphones comme meilleure industrie de référence, nous avons fait une inférence systématique sur le modèle futur de l'industrie automobile intelligente, nous avons construit un modèle conceptuel qui affecte la transformation du marché potentiel des voitures intelligentes en marché réel ; , et analysé le cycle du marché potentiel dans le marché réel. Sur cette base, il fournit des suggestions pour le positionnement stratégique et la sélection des constructeurs automobiles traditionnels chinois, des entreprises technologiques, des nouvelles sociétés d'électricité et des sociétés de chaîne d'approvisionnement, en particulier sur la manière dont les entreprises chinoises liées aux voitures intelligentes peuvent saisir l'opportunité de l'ajustement majeur du marché mondial. l'industrie automobile. Des suggestions d'orientation sont données sur la manière de parvenir à la mondialisation à l'ère de l'anti-mondialisation.

Je suis engagé dans l'enseignement et la recherche en gestion stratégique à l'École de gestion Guanghua de l'Université de Pékin depuis plus de 20 ans. J'ai été témoin des hauts et des bas de nombreux secteurs tels que l'Internet, l'immobilier et la médecine. le succès et l'échec de nombreuses entreprises, et je comprends parfaitement l'importance de formuler des stratégies à une époque de grands changements et de difficultés. J'espère que le contenu abordé dans ce livre pourra fournir une source d'inspiration ou de référence aux entrepreneurs qui cherchent à renverser les industries traditionnelles par l'innovation, et aux opérateurs historiques qui subissent ou connaîtront l'impact de technologies innovantes de rupture pour formuler des stratégies.

(L'auteur Liu Xue est titulaire d'un doctorat en économie à la Guanghua School of Management de l'Université de Pékin et professeur au Département d'organisation et de stratégie ; cet article est un extrait du livre « Endgame Thinking : The New Logic of Strategic Decision-Making »).

Rédacteur en chef : Liu Jinping Rédacteur en chef : Cheng Kai