notícias

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Liu Xue/Texto

Os tomadores de decisão sabem que a estratégia é orientada para o futuro. Quando encaram verdadeiramente o futuro, os decisores muitas vezes sentem-se confusos e confusos: existem demasiadas variáveis ​​que afectam o desenvolvimento das empresas, as relações entre as variáveis ​​são complexas, os mecanismos que afectam as empresas são vagos e estão no meio de mudanças rápidas. o tempo todo. Algumas pessoas usam a combinação das primeiras letras de quatro palavras inglesas VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade, ambiguidade) para descrever o mundo: turbulência, incerteza, complexidade e ambiguidade. Num tal ambiente, é quase impossível fazer julgamentos objectivos e precisos sobre o futuro. A decisão final é muitas vezes baseada na intuição e na crença, bem como na assunção do risco de “apostar e lutar por isso” em momentos críticos. Portanto, é comum ver este fenômeno: uma vez que uma estratégia é bem-sucedida, o tomador de decisão exibirá a grande sabedoria da estratégia diante dos outros, enquanto outros queimarão incenso e adorarão Buda para agradecer a Deus por sua proteção.

John Gaddis (2019), historiador da Universidade de Yale, nos Estados Unidos, citou "Sun Tzu's Art of War: Military Situation" em seu livro "On Grand Strategy": "Não há mais do que cinco sons, e as mudanças de cinco sons são indescritíveis." "Existem apenas cinco cores, e as mudanças das cinco cores são indescritíveis...", que é usado para ilustrar que "simplicidade e complexidade coexistem, e a simplicidade pode nos guiar para compreender a complexidade." Se apenas virmos a complexidade e a turbulência do mundo e ignorarmos as suas leis simples, poderemos ficar ansiosos, nervosos ou até mesmo perdidos. Se conseguirmos descobrir estas leis simples, elas poderão ajudar-nos a compreender e navegar num mundo complexo e caótico.

Lawrence Freedman (2013), professor do King's College London, enfatizou diversas vezes em seu livro “Strategy: A History”: “A estratégia está sujeita ao ponto de partida, não ao ponto final”. Ao entrar no novo século, muitos decisores em empresas tecnológicas, especialmente empresas de Internet, questionaram e desafiaram este paradigma de tomada de decisão. A sua experiência e conhecimentos na prática empresarial são: a tomada de decisões estratégicas deve “ver o fim e começar pelo fim”. em mente."

Ao formular estratégias, parece evidente para a maioria dos gestores se devem concentrar-se no ponto de partida – as restrições quando a organização formula a estratégia, ou no ponto final – a função objetivo da organização. Quase todas as teorias e ferramentas estratégicas partem da análise das condições iniciais (o ambiente externo e as capacidades de recursos da organização). A análise PEST, a análise SWOT, a Matriz de Boston, a Matriz GE, etc., todas procuram pistas direccionais para estratégias futuras a partir das variáveis ​​ambientais actuais que afectam o desenvolvimento empresarial e as suas tendências de mudança, e depois combiná-las com as suas próprias capacidades de recursos. A diferença reside apenas em saber se é possível fazer análises e previsões precisas com base nas condições iniciais do desenvolvimento empresarial e nas suas tendências futuras. Aqueles que pensam que podem analisar e prever são chamados de “estratégias planejadas” por Friedman (2013), incluindo a escola de design, escola de planejamento, escola de posicionamento, etc. mencionada por Henry Mintzberg (2012). Friedman chamou aquelas estratégias que são difíceis de analisar e prever de “estratégias de contingência”, incluindo a escola de aprendizagem, a escola de poder, a escola ambiental, etc.

Friedman (2013) acredita firmemente que “a estratégia é inerentemente fluida e flexível” e “é uma série de respostas racionais a questões complexas de gestão de negócios em um ambiente imprevisível” e “depende de como transformar um conjunto complexo e em constante mudança de coisas em algo vantajoso”. condições”.

Em seu livro “On Grand Strategy”, Gaddis (2019) divide os padrões de pensamento dos tomadores de decisão estratégicos em dois tipos: tipo raposa e tipo ouriço. Os tomadores de decisão com uma mentalidade do tipo raposa são "respeitosos com o meio ambiente" e sempre tentam evitar várias armadilhas. Eles são bons em mudar os objetivos que perseguem em tempo hábil e em ajustar suas estratégias e ritmos de ação de acordo com as mudanças no ambiente. Os decisores com uma mentalidade de ouriço “remodelam o ambiente” e “veem apenas o quadro distante. Onde a ambição é oportunidade e a simplificação dos problemas é o farol que ilumina o futuro”. Os decisores com uma mentalidade de ouriço muitas vezes “negligenciam o estabelecimento da ligação correcta entre objectivos e meios”, não estão dispostos a ficar vinculados a condições realistas, tentam sempre destruir tudo o que os impede e perseguem obstinadamente objectivos que vão além das suas capacidades. Enfrentar os desafios futuros requer uma integração eficaz dos modos de pensar da raposa e do ouriço. A grande estratégia “é uma fusão entre ambições infinitamente ambiciosas e capacidades necessariamente limitadas”.

Obviamente, os decisores com um modo de pensamento do tipo raposa prestam mais atenção ao ponto de partida ou às condições iniciais e são bons a ajustar os seus objectivos e estratégias de acordo com a evolução das condições iniciais. modo presta mais atenção ao estado final e determina seus próprios objetivos com base no estado final. Como historiador, Gaddis não discutiu em profundidade como se forma a “imagem distante” de decisores com uma mentalidade de ouriço. Gaddis não estudou como integrar eficazmente ambições infinitas e capacidades necessariamente limitadas.

Entre as 10 escolas de gestão estratégica mencionadas por Mintzberg (2012), a escola empreendedora é a escola mais próxima de focar no “jogo final”. "O conceito central desta escola de pensamento é a visão. ... A visão é muitas vezes expressa como uma imagem, não apenas como um plano elaborado em palavras ou números. Isto torna a estratégia muito flexível e os líderes podem fazer pleno uso dela." a sua experiência na formulação de estratégias mostra que as estratégias empreendedoras são bem pensadas e adaptáveis. Ele é atencioso na ideia geral e na direção, mas pode se adaptar a mudanças em detalhes específicos. “A inspiração de grandes líderes com visão nem sempre vem da sorte, mas muitas vezes da rica experiência em determinadas situações específicas. Podemos entender esta situação específica como o fim da indústria.” “A estratégia empresarial tenta ocupar uma posição especial no mercado, e esta posição no mercado pode proteger a empresa do impacto da concorrência no mercado. Isto implica a ideia de posicionamento no jogo final.”

Mintzberg (2012) também criticou: "A escola empreendedora também apresenta algumas deficiências graves. A escola empreendedora utiliza completamente o comportamento de líderes empresariais individuais para demonstrar a formação de estratégias, mas o processo de formação de estratégias nunca foi discutido em detalhes. Aos olhos de Na escola empreendedora, o processo de formação de estratégia continua a ser visto como uma caixa preta enterrada no processo cognitivo humano.”

Depois de entrar na era da Internet, o mundo dos negócios mudou muito. Na perspetiva dos operadores históricos, a Internet, a IA e os grandes volumes de dados transformaram a concorrência empresarial, passando da criação parcial e gradual de vantagens competitivas para a subversão e reconstrução de ecossistemas e estruturas industriais. Somente vendo claramente o jogo final podemos descobrir os principais pontos de oportunidade e pontos de controle na estrutura do jogo final, identificar as posições favoráveis ​​e alcançáveis ​​no jogo final e formar o posicionamento estratégico da empresa nesta base. As oportunidades não são descobertas apenas a partir da previsão da trajetória de mudança do ambiente externo, mas também a partir da compreensão do padrão futuro.

A Internet mudou a forma e o conteúdo da competição empresarial (Philip Evans, 2000). A concorrência tradicional é normalmente um confronto a nível de tecnologia, produtos, serviços, preços, canais, promoções, etc., que é a chamada batalha frontal. Hoje, é mais uma competição entre modelos de negócios transfronteiriços. . “A competição entre novos modelos e modelos tradicionais muitas vezes não tem a ver com o novo modelo derrotar o modelo antigo, mas sim com o facto de o modelo antigo ser inconscientemente marginalizado através da reestruturação do ecossistema e da estrutura industrial.”

Ao mesmo tempo, a base de recursos em que a concorrência se baseia mudou: da comparação de recursos físicos, recursos humanos e activos intelectuais para a competição de activos de dados, activos inteligentes e activos humanos. Depois que um líder constrói um ecossistema forte e forma um efeito de rede e uma agregação dinâmica de ativos de dados, será difícil para os seguidores superá-lo.

Além disso, o ritmo da concorrência mudou. A velocidade da mudança tecnológica está a tornar-se cada vez mais rápida, os ciclos de vida dos produtos estão a ficar cada vez mais curtos e o período de janela para a entrada de novas indústrias está a ficar cada vez mais curto, dando aos decisores empresariais cada vez menos tempo para observar e pensar sobre estratégias. . A dependência do caminho + a competição rápida fazem com que o caminho estratégico inicial da organização e os genes determinem o sucesso ou o fracasso futuro. Você pode tentar cometer erros táticos, mas quando você comete um erro em uma escolha estratégica importante, a oportunidade geralmente é perdida.

Portanto, alguns estudiosos e empreendedores perspicazes percebem que não basta tomar decisões estratégicas apenas a partir do “ponto de partida”. Em Dezembro de 2014, o professor Tang Mingzhe, então vice-presidente da Universidade Nacional de Taiwan, enfatizou num discurso na Escola de Gestão Guanghua da Universidade de Pequim que a transformação empresarial deve “perceber o resultado, planear com antecedência e seguir a tendência”. Ao apresentar a estratégia do Alibaba, o Professor Zeng Ming, Chefe do Estado-Maior do Alibaba, mencionou a preocupação dos decisores do Alibaba com o fim da indústria. O segredo do Alibaba (Li Chuan), no livro "Três Proibições: O Caminho do Gerenciamento do Alibaba", divide o conceito estratégico de Zeng Ming em quatro etapas: "final do jogo, layout, posicionamento e estratégia".

As experiências e percepções dos empreendedores na prática inspiram-nos a prestar atenção a: Qual é o contexto da era apropriada para a tomada de decisões estratégicas com base na análise das condições iniciais? Da perspectiva da prática industrial, numa era em que o ambiente externo é relativamente estável, ou mesmo se há mudanças, as mudanças são relativamente contínuas e recursivas, o processo de formulação de estratégia baseado na análise das condições iniciais é eficaz. No entanto, numa era de grandes mudanças, especialmente quando uma indústria pode ser impactada por tecnologias disruptivas, o processo de formulação de estratégia baseado na análise das condições iniciais encontra enormes desafios. Porque o processo desde as condições iniciais até o fim da indústria é um processo de mudança do tipo salto ou ruptura. Em muitos casos, especialmente para os operadores históricos, embora as condições iniciais contenham algumas pistas sobre o padrão futuro da indústria, elas estão frequentemente escondidas entre as muitas variáveis ​​que afectam o desenvolvimento da empresa. A ênfase excessiva na análise das condições iniciais muitas vezes induz os tomadores de decisão a prestar atenção às pistas históricas, a continuar o caminho histórico ou a fazer ajustes adaptativos locais com base no caminho histórico. É concebível que, neste caso, por mais tempo e recursos que uma empresa invista na formulação da estratégia, seja difícil fazer escolhas estratégicas corretas, podendo até levar a enormes erros estratégicos.

Com base na pesquisa sobre o processo de pensamento estratégico dos tomadores de decisão em indústrias inovadoras, resumi a "fórmula de 24 caracteres" para as empresas formularem estratégias na era de grandes mudanças: obter insights sobre a situação final, examinar-se, determinar o posicionamento , escolha um caminho, planeje com antecedência e siga a tendência. Embora a análise das condições iniciais seja necessária para a formulação de estratégias em quaisquer circunstâncias, depois de analisar as condições iniciais e descobrir pistas de que a estrutura industrial pode sofrer grandes mudanças, o foco da análise estratégica deve ser a obtenção de insights sobre o jogo final da indústria. Veja claramente o cenário industrial futuro, descubra oportunidades-chave e pontos de controle e, em seguida, olhe para si mesmo, analise objetiva e racionalmente suas próprias capacidades de recursos, incluindo recursos potenciais que podem ser integrados, e reveja suas ambições, ideais e recursos econômicos e de longo prazo. valor social, determinam o posicionamento no resultado final da indústria. Depois de determinar “para onde quero ir”, olhe para o ponto de partida, comece com o fim em mente e escolha o caminho para alcançar a visão com base em “onde estou” planear com antecedência em termos de recursos e capacidades, e; seguir a tendência em termos de ritmo.

Por outras palavras, ao analisar o ambiente externo, devemos primeiro determinar se as mudanças no ambiente externo terão um impacto significativo ou impacto na estrutura futura da indústria. Se o ambiente não sofrer grandes mudanças suficientes para reconstruir o padrão futuro da indústria, o processo de tomada de decisão estratégica baseado na análise das condições iniciais é eficaz. No entanto, se a indústria puder ser impactada por tecnologias ou modelos de negócios disruptivos, ou se as regras do jogo da indústria sofrerem grandes mudanças, então o foco da formulação da estratégia mudará para insights sobre o jogo final da indústria.

Na era de grandes mudanças, as estratégias formadas meramente pela análise das condições iniciais e pela correspondência entre oportunidades e ameaças no ambiente externo e os pontos fortes e fracos dentro da empresa, sem formar um julgamento sobre o resultado final da indústria, são muitas vezes míopes. Diante do desafio dos smartphones, a Nokia, que é boa em formular estratégias “cientificamente”, acabou sendo eliminada. Este é um dos principais motivos.

Dê dois exemplos para ilustrar por que a formulação de estratégias numa era de grandes mudanças requer uma visão do resultado final. "Longzhong Dui" sempre foi considerada a maior decisão estratégica da história. Zhuge Liang decidiu dividir o mundo em três partes antes de nascer. O pano de fundo de "Longzhong Dui" é o final da Dinastia Han Oriental, quando o mundo estava um caos e os heróis surgiram. Foi uma época típica de grandes mudanças. Depois que Liu Bei reivindicou a Dinastia Han, ele visitou a casa de palha três vezes e pediu conselhos a Zhuge Liang sobre como recuperar a Dinastia Han. Zhuge Liang primeiro inferiu o padrão mundial futuro com base nos jogadores atuais, na distribuição do poder dos jogadores e na distribuição geográfica, e identificou os principais pontos de oportunidade e pontos de controle:

Hoje, Cao Cao tem milhões de pessoas, segurando o imperador nos braços e comandando os príncipes. Essa sinceridade não pode ser competitiva. Sun Quan mantém Jiangdong há três gerações. O país está em perigo e as pessoas estão apegadas a ele. As pessoas virtuosas podem usá-lo. Jingzhou controla Han e Mian ao norte e controla todo o Mar da China Meridional. Ele conecta Wuhui ao leste e Bashu ao oeste. Este é um país que usa força militar, mas seu proprietário não pode defendê-lo. ter um general. Como pode o general ter alguma intenção? Yizhou é uma fortaleza perigosa, com milhares de quilômetros de campos férteis e uma terra de abundância, e foi por causa dela que Gaozu se tornou imperador. Liu Zhang era moreno e fraco, Zhang Lu estava no norte, as pessoas eram ricas e o país era rico, mas não sabiam como economizar dinheiro, e os sábios pensavam no rei sábio.

Zhuge Liang julgou que, no futuro, Cao Cao e Sun Quan teriam cada um uma parte do mundo e não poderiam ser abalados. No entanto, existem oportunidades importantes e espaço de desenvolvimento em Jingzhou e Yizhou. Então olhe para si mesmo e determine a posição de Liu Bei (um terço do mundo) e o caminho na primeira fase do final com base nos recursos e capacidades que ele possui:

Um general é um membro da família do imperador. Ele tem integridade em todo o mundo, cuida dos heróis e tem sede de talentos. Se houver espinhos e benefícios no caminho, ele protegerá as rochas e os obstáculos. com os Rong no oeste, apaziguar os Yiyue no sul, fazer amizade com Sun Quan externamente e cultivar princípios políticos internamente.

O momento e o caminho para concretizar a visão final (restaurar a Dinastia Han) devem basear-se na câmera e seguir a tendência:

Se houver uma mudança no mundo, ordenarei a um general que lidere o exército de Jingzhou até Wan e Luo, e o general liderará o povo de Yizhou para fora de Qinchuan. O povo não ousará comer potes de polpa para se encontrar. o geral? Se for este o caso, a hegemonia poderá ser alcançada e a Dinastia Han poderá florescer.

Vamos discutir outro caso corporativo: a ascensão da Amazon. Depois que Jeff Bezos ingressou no fundo de hedge quantitativo DE Shaw & Co., ele foi rapidamente promovido a vice-presidente da empresa devido ao seu excelente desempenho. Por volta de 1994, Bezos descobriu dois fenômenos. Em primeiro lugar, em comparação com o ano anterior, o número de utilizadores activos da Internet aumentou 2.300% e o crescimento continua a acelerar. Quanto mais activas forem as plataformas, mais recursos de apoio podem obter, quanto mais recursos obtiverem, melhor poderão ser melhorados os serviços da plataforma, ganhando assim mais atenção, crescendo mais rapidamente e formando uma plataforma forte e sempre poderosa. Em segundo lugar, muitas pessoas vendem computadores, produtos eletrónicos em segunda mão e outras coisas que guardaram online. Embora muitas pessoas tenham a ideia de comprar, o volume de transações é extremamente baixo porque não é possível distinguir a autenticidade do produto e a reputação do vendedor.

A procura era enorme e a plataforma da qual dependia crescia a um ritmo surpreendente, o que tocou os nervos empreendedores de Bezos. Em 1994, ele pediu demissão de Wall Street e iniciou sua própria jornada empreendedora. Em 1995, Bezos batizou sua empresa oficialmente registrada em homenagem à Amazônia, que tem o maior fluxo, a bacia mais ampla e as espécies mais ricas do mundo. A empresa abriu o capital em maio de 1997; No final de 1997, Bezos escreveu uma carta aos acionistas divulgando as ideias e decisões estratégicas da empresa.

Fim do jogo da indústria: O retalho online irá impactar ou mesmo subverter a indústria retalhista tradicional, e o retalho online será provavelmente uma indústria onde os fortes serão sempre fortes, e poderá até ser uma indústria em que o vencedor leva tudo.

Posicionamento estratégico: Torne-se líder no varejo online. Tudo gira em torno do valor para os acionistas a longo prazo, que reside no fortalecimento contínuo da liderança da empresa na indústria: "A liderança na indústria pode levar a receitas mais elevadas, margens de lucro mais elevadas, melhor liquidez de capital e retorno do investimento."

Caminho: entrar no mercado a partir de livros padronizados, cultivar os hábitos de compra on-line dos clientes e, em seguida, subverter as indústrias tradicionais por meio da expansão de categorias, construindo um sistema digital para todos os cenários e todos os canais, aprimorando as funções de entretenimento, funções de entrega e funções técnicas para atender os consumidores; 'necessidades a qualquer hora e em qualquer lugar.

●Expansão da categoria: livros, produtos audiovisuais, roupas, eletrodomésticos, necessidades diárias e alimentos frescos.

●Funções de entretenimento: vídeo, jogos.

●Funções de entrega: entrega expressa, coleta por autoatendimento e entrega por drone.

●Funções técnicas: pedidos com um clique, robô de armazém, pagamento móvel, supermercado não tripulado, assistente de voz.

Bezos comunicou-se aos investidores através desta carta: Quando você compra ações da Amazon, não deve considerar os dividendos como a forma mais importante de obter o retorno do investimento. A empresa não pagará dividendos por muito tempo porque preciso investir todo o fluxo de caixa obtido no mercado de capitais e nas operações comerciais para impulsionar o rápido crescimento da empresa para que ela possa rapidamente se tornar líder do setor. As empresas de Internet estão gastando muito dinheiro, levando a empresa a crescer rapidamente para se tornar líder do setor, começando com Bezos. A adoção dessa estratégia decorre de sua visão e posicionamento do jogo final da indústria.

Bezos também tinha boas intenções no que diz respeito à seleção do caminho. Naquela época, ele e seus subordinados listaram mais de 20 produtos adequados para venda na Internet, incluindo livros, software, material de escritório, produtos audiovisuais, etc. Embora o objetivo fosse um crescimento rápido, os diversos produtos não andavam de mãos dadas e Bezos optou por focar em começar pelos livros. A razão para escolher esse caminho não é apenas porque os livros são os mais padronizados, mais fáceis de escolher on-line e têm baixos custos de entrega, mas, mais importante ainda, os livros podem aproveitar melhor a Internet: fornecer clientes ilimitados, além das limitações geográficas e de espaço (em vez de do que o melhor serviço) Clientes dentro do raio) oferecem opções quase ilimitadas com os menores custos de pesquisa; entendem o valor dos livros por meio de feedback real do cliente e fornecem o melhor serviço personalizado com base nas informações do cliente; Além disso, os dois principais grupos atacadistas de livros nos Estados Unidos, Ingram e Backer & Taylor, controlam quase 80% dos mais de 300.000 novos livros publicados por milhares de editoras nos Estados Unidos todos os anos. necessidade de lidar com milhares de editoras, o que é um desperdício de recursos limitados, as startups também são muito importantes. Depois de alcançar um rápido crescimento e uma participação absoluta no mercado de livros, a Amazon entrou no mercado de produtos audiovisuais, adicionou novas categorias, melhorou a tecnologia e melhorou a experiência do cliente, tornando-se eventualmente uma das empresas mais valiosas do mundo.

Então, como devemos definir o fim da indústria? Na fase inicial do desenvolvimento de uma indústria de inovação disruptiva, será possível discernir o resultado final da indústria? Que indicadores devemos olhar claramente para ver o resultado final da indústria? Podemos encontrar um método adequado para nos ajudar a obter uma visão relativamente precisa do resultado final da indústria? Depois de ver claramente o resultado final e determinar sua visão, como você escolhe o caminho para alcançá-la? Em termos de recursos e capacidades, com que antecedência deve ser implementado? Em termos de ritmo e ritmo, “seguimos a tendência”. Como entender essa “tendência”? Este livro fornece respostas sistemáticas a essas perguntas.

A lógica básica deste livro é: a formação do resultado final de uma indústria geralmente segue as leis de evolução interna da indústria determinadas pela estrutura técnica do produto, estrutura funcional e características econômicas industriais, e qual parte, o titular ou o desafiante, pode em última análise, vencer ou dominar a indústria no futuro? A posição dominante no padrão é o resultado do jogo entre as duas partes sob a influência do capital e do poder governamental. “A tecnologia é composta por outras tecnologias, e a tecnologia emerge das combinações de outras tecnologias” (Brian Arthur, 2018). Portanto, inferências sobre os resultados da indústria podem ser feitas com base em métodos de referência comumente utilizados em processos cognitivos e de tomada de decisão.

De acordo com a estrutura tecnológica e a estrutura funcional da inovação disruptiva, são selecionados dois objetos de referência: um é a melhor indústria alternativa, ou seja, a indústria cuja estrutura técnica e estrutura funcional é semelhante à da inovação disruptiva e que é mais afetada pela inovação disruptiva. inovação; a segunda é a indústria A melhor indústria de referência é aquela que é semelhante em estrutura técnica e estrutura funcional e tem atributos de inovação pioneira. Pesquise o padrão básico das melhores indústrias alternativas e das melhores indústrias de referência, incluindo escala da indústria, padrão de concorrência, margens de lucro, modelos de negócios convencionais, ecologia da cadeia de abastecimento industrial, operações downstream e ecologia de serviços, etc. Dado que os indicadores acima referidos da melhor indústria alternativa e da melhor indústria de referência são históricos e factuais, podem ser descritos com precisão. Em seguida, compare as semelhanças e diferenças entre a estrutura tecnológica, a estrutura funcional e as características económicas industriais da indústria de inovação disruptiva e da melhor indústria alternativa e da melhor indústria de referência, e infira o resultado final da indústria de inovação disruptiva.

Depois de obter insights sobre o resultado, decidir sobre o posicionamento e determinar a visão, o sucesso ou o fracasso da estratégia reside no controle do processo. A partir das duas dimensões do jogo entre titulares e desafiantes e do ciclo de transformação do mercado potencial de inovação disruptiva no mercado real, estudaremos o processo de formação do fim da indústria, e qual parte, o titular ou o desafiante, tem mais chances de ganhar o jogo.

A extensão da diferença entre a estrutura da tecnologia de inovação disruptiva e a estrutura tecnológica original do titular determina o grau em que as capacidades de recursos essenciais do titular estão ameaçadas, e a extensão da diferença entre a lógica/gene organizacional de gestão da tecnologia de inovação disruptiva e o negócio original lógica de gestão/gene organizacional, que por sua vez determina o custo e o ciclo de transformação do titular. As capacidades de recursos do desafiante, bem como a força e a sustentabilidade do apoio das políticas governamentais e dos mercados de capitais, determinam as vantagens do desafiante no processo de competição com os titulares e o período em que podem persistir. A estrutura industrial e o poder de negociação por ela determinado determinam a posição negocial de ambas as partes no processo de competição e cooperação. O momento em que se forma o desenho dirigente desempenha um papel muito importante e até decisivo na vitória do partido no jogo entre os dois partidos. Quanto mais rápido for formado o desenho dominante, mais curto será o ciclo de transformação que os titulares têm; quanto mais lentamente for formado o desenho dominante, mais difícil será para os desafiantes sobreviverem e desenvolverem-se com base no apoio financeiro do mercado de capitais. O ciclo de transformação de um mercado potencial num mercado real não depende apenas da novidade, complexidade e liderança das tecnologias inovadoras disruptivas, mas também de factores como políticas de acesso a produtos, procura de instalações complementares, ciclos de construção e custos intimamente relacionados. A velocidade com que os projetos líderes são formados também é um fator muito crítico na determinação da transformação potencial do mercado em ciclos reais de mercado.

Com base na lógica e nos métodos acima, tendo as empresas automobilísticas tradicionais como titulares e as empresas de tecnologia como desafiantes, foi construído um modelo conceitual que afeta o resultado do jogo entre ambas as partes, e o processo do jogo foi analisado com a fabricação tradicional de automóveis como o; melhor indústria alternativa, tomando a indústria de fabricação de smartphones como a melhor indústria de referência, fizemos uma inferência sistemática sobre o padrão futuro da indústria de carros inteligentes, construímos um modelo conceitual que afeta a transformação do mercado potencial de carros inteligentes no mercado real; e analisou o ciclo do mercado potencial no mercado real. Nesta base, fornece sugestões para o posicionamento estratégico e selecção de empresas chinesas de automóveis tradicionais, empresas de tecnologia, novas empresas de energia e empresas da cadeia de abastecimento, especialmente como as empresas chinesas relacionadas com automóveis inteligentes podem aproveitar a oportunidade do grande ajustamento da economia global. indústria automobilística. São dadas sugestões direcionais sobre como alcançar a globalização na era da antiglobalização.

Estou envolvido no ensino e na pesquisa de gestão estratégica na Escola de Administração de Guanghua da Universidade de Pequim há mais de 20 anos. Testemunhei os altos e baixos de muitos setores, como a Internet, o imobiliário e a medicina médica. o sucesso e o fracasso de muitas empresas, e compreendo perfeitamente a importância de formular estratégias numa era de grandes mudanças e dificuldades. Espero que o conteúdo discutido neste livro possa fornecer alguma inspiração ou referência para empreendedores que procuram subverter as indústrias tradicionais através da inovação, e para os operadores históricos que estão a experienciar ou irão experienciar o impacto de tecnologias inovadoras disruptivas para formularem estratégias.

(O autor Liu Xue é PhD em Economia pela Escola de Administração Guanghua da Universidade de Pequim e professor do Departamento de Organização e Estratégia; este artigo é um trecho do livro "Pensamento final: a nova lógica da tomada de decisões estratégicas")

Editor-chefe: Liu Jinping Editor-chefe: Cheng Kai