новости

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Лю Сюэ/текст

Лица, принимающие решения, знают, что стратегия ориентирована на будущее. По-настоящему глядя в будущее, лица, принимающие решения, часто чувствуют себя растерянными и растерянными: слишком много переменных, влияющих на развитие предприятий, взаимосвязи между переменными сложны, механизмы, влияющие на предприятия, неясны, и они находятся в процессе быстрых изменений. все время. Некоторые люди используют сочетание первых букв четырех английских слов VUCA (неустойчивость, неопределенность, сложность, двусмысленность) для описания мира: турбулентность, неопределенность, сложность и двусмысленность. В такой обстановке практически невозможно выносить объективные и точные суждения о будущем. Окончательное решение часто основывается на интуиции и убеждениях, а также на риске «играть и бороться за него» в критические моменты. Поэтому часто можно наблюдать такое явление: как только стратегия окажется успешной, лицо, принимающее решения, продемонстрирует великую мудрость стратегии перед другими, в то время как другие будут сжигать благовония и поклоняться Будде, чтобы поблагодарить Бога за его защиту.

Джон Гэддис (2019), историк Йельского университета в США, цитирует цитату из «Искусства войны Сунь-Цзы: Военная ситуация» в своей книге «О большой стратегии»: «Существует не более пяти звуков, и изменения пять звуков неописуемы». «Есть только пять цветов, и изменения пяти цветов неописуемы...», что используется для иллюстрации того, что «простота и сложность сосуществуют, и простота может помочь нам понять сложность». Если мы видим только сложность и турбулентность мира и игнорируем его простые законы, мы можем начать беспокоиться, нервничать или даже растеряться. Если мы сможем открыть эти простые законы, они могут помочь нам понять и ориентироваться в сложном и хаотичном мире.

Лоуренс Фридман (2013), профессор Королевского колледжа Лондона, много раз подчеркивал в своей книге «Стратегия: история»: «Стратегия ограничена отправной точкой, а не конечной точкой». Вступая в новый век, многие лица, принимающие решения в технологических компаниях, особенно интернет-компаниях, подвергли сомнению и бросили вызов этой парадигме принятия решений. Их опыт и знания в деловой практике таковы: принятие стратегических решений должно «видеть конец и начинать с конца». в виду».

При формулировании стратегии большинству менеджеров кажется само собой разумеющимся, следует ли сосредоточиться на отправной точке — ограничениях, когда организация формулирует стратегию, или на конечной точке — целевой функции организации. Практически все теории и инструменты стратегии начинаются с анализа начальных условий (внешней среды и ресурсных возможностей организации). PEST-анализ, SWOT-анализ, Бостонская матрица, GE-матрица и т. д. — все они ищут подсказки для будущих стратегий на основе текущих переменных окружающей среды, которые влияют на развитие предприятия и его изменяющиеся тенденции, а затем сопоставляют их с собственными ресурсными возможностями. Разница заключается лишь в том, можно ли провести точный анализ и прогноз, исходя из исходных условий развития предприятия и его будущих тенденций. Тех, кто думает, что они могут анализировать и прогнозировать, Фридман (2013) называет «планируемыми стратегиями», включая школу дизайна, школу планирования, школу позиционирования и т. д., упомянутые Генри Минцбергом (2012). Фридман называл стратегии, которые трудно анализировать и прогнозировать, «стратегиями на случай непредвиденных обстоятельств», включая школу обучения, школу власти, школу окружающей среды и т. д.

Фридман (2013) твердо верит, что «стратегия по своей сути изменчива и гибка» и «представляет собой серию рациональных ответов на сложные проблемы управления бизнесом в непредсказуемой среде» и «зависит от того, как превратить сложный и постоянно меняющийся набор вещей в выгодные условия». условия".

В своей книге «О большой стратегии» Гэддис (2019) разделил способы мышления лиц, принимающих стратегические решения, на два типа: тип лисы и тип ежа. Лица, принимающие решения, с типом мышления «лисы» «уважительно относятся к окружающей среде» и всегда стараются избегать различных ловушек. Они умеют своевременно менять преследуемые цели и корректировать свои стратегии и ритмы действий в соответствии с изменениями в окружающей среде. Лица, принимающие решения, с мышлением ежа «перекраивают окружающую среду» и «видят только отдаленную картину. Там, где амбиции — это возможности, а упрощение проблем — это маяк, освещающий будущее». Лица, принимающие решения с мышлением ежа, часто «пренебрегают установлением правильной связи между целями и средствами», не желают быть связанными реалистичными условиями, всегда стараются разрушить все, что им мешает, и упорно преследуют цели, превосходящие их возможности. Решение будущих задач требует эффективной интеграции режимов мышления лисы и ежа. Большая стратегия «представляет собой сплав бесконечно амбициозных амбиций и неизбежно ограниченных возможностей».

Очевидно, что лица, принимающие решения с типом мышления «лисы», уделяют больше внимания отправной точке или начальным условиям и умеют корректировать свои цели и стратегии в соответствии с развитием начальных условий. режим уделяет больше внимания конечному состоянию и определяет свои собственные цели на основе конечного состояния. Как историк, Гэддис не обсуждал подробно, как формируется «отдаленная картина» лиц, принимающих решения, с мышлением ежа. Гэддис не изучал, как эффективно объединить бесконечные амбиции и неизбежно ограниченные способности.

Среди 10 школ стратегического менеджмента, упомянутых Минцбергом (2012), школа предпринимательства ближе всего к ориентированию на «конечную игру». «Основной концепцией этой школы мысли является видение... Видение часто выражается в виде образа, а не просто плана, сформулированного в словах или цифрах». Это делает стратегию очень гибкой, и лидеры могут в полной мере использовать ее. их опыт разработки стратегий показывает, что предпринимательские стратегии одновременно хорошо продуманы и легко адаптируются. Он вдумчив в общей идее и направлении, но может приспособиться к изменениям в конкретных деталях. «Вдохновение великих лидеров с видением не всегда исходит от удачи, но часто приходит от богатого опыта в определенных конкретных ситуациях. Мы можем понимать эту конкретную ситуацию как конец отрасли». «Предпринимательская стратегия пытается занять особое положение на рынке, и это положение на рынке может защитить предприятие от воздействия рыночной конкуренции».

Минцберг (2012) также подверг критике: «Школа предпринимательства также демонстрирует некоторые серьезные недостатки. Школа предпринимательства полностью использует поведение отдельных бизнес-лидеров для демонстрации формирования стратегии, но процесс формирования стратегии никогда не обсуждался подробно. В школе предпринимательства процесс формирования стратегии продолжает рассматриваться как черный ящик, похороненный в когнитивном процессе человека».

С наступлением эры Интернета деловой мир сильно изменился. С точки зрения действующих игроков, Интернет, искусственный интеллект и большие данные превратили деловую конкуренцию из частичного и постепенного создания конкурентных преимуществ в подрыв и реконструкцию экосистем и промышленных структур. Только ясно видя конечную игру, мы можем обнаружить ключевые точки возможностей и контрольные точки в структуре конечной игры, определить выгодные и достижимые позиции в конечной игре и на этой основе сформировать стратегическое позиционирование компании. Возможности открываются не только благодаря предсказанию траектории изменения внешней среды, но и благодаря пониманию будущей модели.

Интернет изменил форму и содержание деловой конкуренции (Филип Эванс, 2000). Традиционная конкуренция обычно представляет собой противостояние на уровне технологий, продуктов, услуг, цен, каналов продвижения и т. д., которое представляет собой так называемую лобовую битву. Сегодня это скорее конкуренция между трансграничными бизнес-моделями. . «Конкуренция между новыми и традиционными моделями часто связана не с победой новой модели над старой, а, скорее, с реструктуризацией экосистемы и промышленной структуры, которая делает старую модель неосознанно маргинализированной».

В то же время ресурсная база, на которую опирается конкуренция, изменилась: от сравнения физических ресурсов, человеческих ресурсов и интеллектуальных активов к конкуренции информационных активов, интеллектуальных активов и человеческих активов. Как только лидер построит сильную экосистему и сформирует сетевой эффект и динамическую агрегацию информационных активов, последователям будет сложно превзойти ее.

Кроме того, изменился темп соревнований. Скорость технологических изменений становится все быстрее и быстрее, жизненные циклы продуктов становятся все короче и короче, а период окна для входа в новые отрасли становится все короче и короче, что дает корпоративным лицам, принимающим решения, все меньше и меньше времени для наблюдения и стратегического мышления. Зависимость от пути + конкуренция в скорости определяют первоначальный стратегический путь организации, а гены определяют будущий успех или неудачу. Вы можете пытаться совершать ошибки в тактике, но как только вы допустите ошибку в важном стратегическом выборе, возможность часто будет утеряна.

Поэтому некоторые проницательные ученые и предприниматели понимают, что недостаточно принимать стратегические решения только с «отправной точки». В декабре 2014 года профессор Тан Минчжэ, тогдашний вице-президент Тайваньского национального университета, в своей речи в Школе менеджмента Гуанхуа Пекинского университета подчеркнул, что корпоративная трансформация должна «понимать результат, планировать заранее и следовать тенденциям». Представляя стратегию Alibaba, профессор Цзэн Мин, руководитель генерального штаба Alibaba, упомянул обеспокоенность лиц, принимающих решения, по поводу конца отрасли. Секрет Alibaba (Ли Чуань) в книге «Три запрета: путь управления Alibaba» делит стратегическую концепцию Цзэн Мина на четыре этапа: «эндшпиль, планировка, позиционирование и стратегия».

Опыт предпринимателей и практические знания побуждают нас обратить внимание на следующее: Какова эпоха, подходящая для принятия стратегических решений на основе анализа начальных условий? Судя по производственной практике, в эпоху, когда внешняя среда относительно стабильна или даже если и происходят изменения, но изменения относительно непрерывны и рекурсивны, процесс формулирования стратегии, основанный на анализе начальных условий, эффективен. Однако в эпоху больших перемен, особенно когда отрасль может подвергнуться воздействию прорывных технологий, процесс формулирования стратегии, основанный на анализе начальных условий, сталкивается с огромными проблемами. Потому что процесс от начальных условий до конца отрасли представляет собой процесс изменений типа скачка или прорыва. Во многих случаях, особенно для действующих компаний, хотя первоначальные условия содержат некоторые подсказки о будущей структуре отрасли, они часто скрыты среди множества переменных, влияющих на развитие предприятия. Чрезмерный акцент на анализе начальных условий часто побуждает лиц, принимающих решения, обращать внимание на исторические подсказки, продолжать исторический путь или вносить локальные адаптивные корректировки на основе исторического пути. Вполне возможно, что в этом случае, независимо от того, сколько времени и ресурсов компания вкладывает в разработку стратегии, сделать правильный стратегический выбор будет сложно и это может даже привести к огромным стратегическим ошибкам.

На основе исследования процесса стратегического мышления лиц, принимающих решения в инновационных отраслях, я обобщил «24-значную формулу» предприятий, позволяющую формулировать стратегии в эпоху больших перемен: понять конечную ситуацию, изучить себя, определить позиционирование. , выбирайте путь, планируйте заранее и следуйте тенденциям. Хотя анализ начальных условий необходим для формулирования стратегии при любых обстоятельствах, после анализа начальных условий и обнаружения признаков того, что промышленная структура может претерпеть серьезные изменения, основное внимание стратегического анализа должно быть сосредоточено на понимании финала отрасли. Четко взгляните на будущий промышленный ландшафт, откройте для себя ключевые возможности и контрольные точки, а затем посмотрите на себя, объективно и рационально проанализируйте свои собственные ресурсные возможности, включая потенциальные ресурсы, которые могут быть интегрированы, и пересмотрите свои амбиции, идеалы и долгосрочные экономические и социальная ценность, определяет позиционирование в конечном результате отрасли. После определения того, «куда я хочу идти», оглянитесь назад к отправной точке, начните, помня о конечной цели, и выберите путь для достижения видения, основываясь на том, «где я нахожусь» и планируйте заранее с точки зрения ресурсов и возможностей; следовать тенденции с точки зрения темпа.

Другими словами, анализируя внешнюю среду, мы должны сначала определить, окажут ли изменения во внешней среде существенное влияние или повлияют на будущую структуру отрасли. Если окружающая среда не претерпевает серьезных изменений, достаточных для реконструкции будущей структуры отрасли, процесс принятия стратегических решений, основанный на анализе начальных условий, является эффективным. Однако если на отрасль могут повлиять прорывные технологии или прорывные бизнес-модели или правила игры отрасли претерпят серьезные изменения, тогда фокус при формулировании стратегии сместится к пониманию финала отрасли.

В эпоху больших перемен зачастую недальновидно формулировать стратегию, которая не формирует суждение об конечном результате деятельности отрасли. Она лишь анализирует исходные условия и сопоставляет возможности и угрозы внешней среды и преимущества. и недостатки внутри предприятия. Столкнувшись с проблемой смартфонов, компания Nokia, которая умеет формулировать стратегии «научно», в конечном итоге была устранена. Это одна из ключевых причин.

Приведите два примера, чтобы проиллюстрировать, почему формулирование стратегии в эпоху великих перемен требует понимания финала. «Лунчжун Дуй» всегда считался величайшим стратегическим решением в истории. Чжугэ Лян еще до своего рождения решил разделить мир на три части. Предыстория «Лунчжун Дуй» - поздняя династия Восточной Хань, когда мир находился в хаосе и появились герои. Это была типичная эпоха великих перемен. После того, как Лю Бэй заявил о праве династии Хань, он трижды посетил коттедж с соломенной крышей и попросил у Чжугэ Ляна совета, как вернуть династию Хань. Чжугэ Лян первым сделал вывод о будущей модели мира на основе нынешних игроков, распределения сил игроков и географического распределения, а также определил ключевые точки возможностей и контрольные точки:

Сегодня у Цао Цао миллионы людей, держащих на руках императора и командующих принцами. С этой искренностью невозможно соперничать. Сунь Цюань удерживал Цзяндун на протяжении трех поколений. Страна в опасности, и люди привязаны к ней. Добродетельные люди могут использовать это как помощь, но нельзя. Цзинчжоу контролирует Хань и Миан на севере, контролирует Южно-Китайское море, соединяет Ухуэй на востоке и Башу на западе. Это страна, которая использует военную силу, но ее владелец не может ее защитить. Этой стране почти суждено быть. генерал. Что значит генерал? Ичжоу — опасная крепость с тысячами миль плодородных полей и землей изобилия, и именно благодаря ей Гаозу стал императором. Лю Чжан был темным и слабым, Чжан Лу был на севере, люди были богаты, и страна была богатой, но они не знали, как копить деньги, и мудрецы думали о мудром короле.

Чжугэ Лян считал, что в будущем Цао Цао и Сунь Цюань будут иметь свою долю мира и их невозможно будет поколебать. Однако в Цзинчжоу и Ичжоу есть важные возможности и пространство для развития. Затем посмотрите на себя и определите положение Лю Бэя (треть мира) и путь на первом этапе финала, исходя из ресурсов и возможностей, которыми он обладает:

Полководец — член императорской семьи. Он честен во всем мире, руководит героями и жаждет талантов. Если на пути есть тернии и блага, он защитит скалы. Жун на западе, умиротворить Июэ на юге, подружиться с Сунь Цюанем снаружи и развивать политические принципы внутри страны.

Время и путь реализации конечной идеи (восстановления династии Хань) должны основываться на камере и соответствовать тенденции:

Если в мире произойдут перемены, я прикажу генералу привести армию Цзинчжоу к Вану и Ло, а генерал выведет людей Ичжоу из Циньчуаня. Осмелятся ли люди есть горшки с мякотью, чтобы встретиться. генерал? Если это так, то гегемония может быть достигнута, а династия Хань может процветать.

Давайте обсудим еще один корпоративный случай — рост Amazon. После того, как Джефф Безос присоединился к количественному хедж-фонду DE Shaw & Co., его быстро повысили до вице-президента компании благодаря его выдающимся результатам. Примерно в 1994 году Безос обнаружил два феномена. Во-первых, по сравнению с предыдущим годом количество активных пользователей Интернета выросло на 2300%, и этот рост продолжает ускоряться. Чем более активны платформы, тем большую ресурсную поддержку они могут получить; чем больше ресурсов они получают, тем лучше можно улучшить услуги платформы, тем самым привлекая больше внимания, быстрее развиваясь и образуя сильную и постоянно мощную платформу. Во-вторых, многие люди продают компьютеры, бывшую в употреблении электронную продукцию и другие вещи, которые они сохранили в Интернете. Хотя у многих людей возникает мысль о покупке, объем сделки крайне низок, поскольку невозможно отличить подлинность продукта и репутацию продавца.

Спрос был огромный, и платформа, от которой он зависел, росла с поразительной скоростью, что затронуло предпринимательские нервы Безоса. В 1994 году он ушел с Уолл-стрит и начал свой собственный предпринимательский путь. В 1995 году Безос назвал свою официально зарегистрированную компанию в честь реки Амазонки, имеющей самый большой сток, самый широкий бассейн и самые богатые виды растений в мире. В мае 1997 года компания стала публичной. В конце 1997 года Безос написал акционерам письмо, в котором раскрыл стратегические идеи и решения компании.

Финал отрасли: Интернет-торговля повлияет на традиционную розничную торговлю или даже разрушит ее, а онлайн-торговля, вероятно, станет отраслью, в которой сильные всегда будут сильными, и победитель может даже получить все.

Стратегическое позиционирование: стать лидером в сфере онлайн-торговли. Все вращается вокруг долгосрочной акционерной стоимости, которая заключается в постоянном укреплении лидерства компании в отрасли: «Лидерство в отрасли может привести к более высоким доходам, более высокой норме прибыли, лучшей ликвидности капитала и рентабельности инвестиций».

Путь: выйти на рынок со стандартизированными книгами, культивировать у клиентов привычки совершать покупки в Интернете, а затем разрушить традиционные отрасли за счет расширения категорий, создать всесценарную и всеканальную цифровую систему, улучшая развлекательные функции, функции доставки и технические функции для удовлетворения потребностей потребителей; ' потребности в любое время и в любом месте. Персонализированные потребности.

●Расширение категорий: книги, аудиовизуальная продукция, одежда, бытовая техника, предметы первой необходимости и свежие продукты.

●Развлекательные функции: видео, игры.

●Функции доставки: экспресс-доставка, самовывоз и доставка дронами.

●Технические функции: заказ в один клик, складской робот, мобильный платеж, беспилотный супермаркет, голосовой помощник.

В этом письме Безос обратился к инвесторам: «Когда вы покупаете акции Amazon, вы не должны рассматривать дивиденды как наиболее важный способ получения прибыли от инвестиций. Компания не будет выплачивать дивиденды в течение длительного времени, потому что мне нужно инвестировать весь денежный поток, полученный от рынка капитала и бизнес-операций, в обеспечение быстрого роста компании, чтобы она могла быстро стать лидером отрасли. Интернет-компании тратят много денег, заставляя компанию быстро расти, чтобы стать лидером отрасли, начиная с Безоса. Принятие им этой стратегии обусловлено его пониманием и позиционированием эндшпиля отрасли.

У Безоса также были благие намерения, когда дело дошло до выбора пути. На тот момент он и его подчиненные перечислили более 20 товаров, пригодных для продажи в Интернете, включая книги, программное обеспечение, канцелярские товары, аудиовизуальную продукцию и т. д. Хотя целью был быстрый рост, различные продукты не шли рука об руку, и Безос решил сосредоточиться на книгах. Причина выбора этого пути заключается не только в том, что книги являются наиболее стандартизированными, их легче всего выбирать в Интернете и имеют низкую стоимость доставки, но, что более важно, книги могут лучше всего использовать преимущества Интернета: предоставляя неограниченное количество клиентов за пределами географических и пространственных ограничений (скорее чем лучший сервис) Клиенты в радиусе действия) предоставляют практически неограниченный выбор при минимальных затратах на поиск; понимают ценность книг благодаря реальным отзывам клиентов и предоставляют максимально персонализированное обслуживание на основе информации о клиентах; Кроме того, две основные группы оптовой торговли книгами в США, Ingram и Backer & Taylor, контролируют почти 80% из более чем 300 000 новых книг, публикуемых тысячами издательств в США каждый год. нужно иметь дело с тысячами издательств, что является пустой тратой ограниченных ресурсов, что также очень важно. Достигнув быстрого роста и абсолютной доли на книжном рынке, Amazon вышла на рынок аудиовизуальной продукции, добавила новые категории, усовершенствовала технологии и повысила качество обслуживания клиентов, в конечном итоге став одной из самых ценных компаний в мире.

Итак, как нам определить конец отрасли? Можно ли предугадать конечный результат отрасли на начальном этапе развития индустрии подрывных инноваций? На какие показатели нам следует четко обратить внимание, чтобы увидеть конечный результат развития отрасли? Можем ли мы найти подходящий метод, который поможет нам получить относительно точное представление о конечном результате деятельности отрасли? После того как вы четко увидели конечный результат и определили свое видение, как вы выбираете путь для достижения своего видения? С точки зрения ресурсов и возможностей, как рано следует развернуть? С точки зрения темпа и ритма мы «идем в ногу с трендом». Как уловить этот «тренд»? Эта книга дает систематические ответы на эти вопросы.

Основная логика этой книги такова: формирование конечного результата отрасли обычно следует законам внутреннего развития отрасли, определяемым технической структурой продукта, функциональной структурой и экономическими характеристиками отрасли, и какая сторона, действующая сторона или претендент, может в конечном итоге победить или доминировать в будущей отрасли? Доминирующее положение в модели является результатом игры между двумя сторонами под влиянием капитала и государственной власти. «Технология состоит из других технологий, а технология возникает из комбинаций других технологий» (Брайан Артур, 2018). Таким образом, выводы о результатах деятельности отрасли можно сделать на основе эталонных методов, обычно используемых в процессах познания и принятия решений.

На основании технической структуры и функциональной структуры подрывных инноваций выбираются два эталонных объекта: во-первых, лучшая альтернативная отрасль, то есть отрасль, техническая и функциональная структура которой аналогична структуре подрывных инноваций и на которую больше всего влияют прорывные инновации; во-вторых, лучшая эталонная отрасль — это отрасль, которая схожа по технической и функциональной структуре и обладает новаторскими инновационными качествами. Изучите базовую структуру лучших альтернативных отраслей и лучших эталонных отраслей, включая масштаб отрасли, структуру конкуренции, размер прибыли, основные бизнес-модели, экологию промышленных цепочек поставок, перерабатывающие операции и экологию услуг и т. д. Поскольку приведенные выше показатели лучшей альтернативной отрасли и лучшей эталонной отрасли являются историческими и фактическими, их можно точно описать. Затем сравните сходства и различия между технологической структурой, функциональной структурой и экономическими характеристиками отрасли промышленности подрывных инноваций, лучшей альтернативной отрасли и лучшей эталонной отрасли и сделайте вывод о конечном результате индустрии подрывных инноваций.

После получения понимания результата, принятия решения о позиционировании и определения видения успех или неудача стратегии зависит от контроля над процессом. С учетом двух аспектов игры между действующими игроками и претендентами и цикла трансформации потенциального рынка подрывных инноваций в реальный рынок мы изучим процесс формирования конца отрасли и то, какая сторона, действующий игрок или претендент, будет больше шансов выиграть игру.

Степень различия между технологической структурой подрывных инновационных технологий и исходной технологической структурой действующего оператора определяет степень, в которой основные ресурсные возможности действующего оператора находятся под угрозой, а также степень различия между логикой управления / организационным геном подрывной инновационной технологии и исходным бизнесом. логика управления/организационный ген, который, в свою очередь, определяет стоимость и цикл трансформации действующего оператора. Ресурсный потенциал претендента, а также сила и устойчивость поддержки со стороны государственной политики и рынков капитала определяют преимущества претендента в процессе конкуренции с действующими игроками и период, в течение которого они могут сохраняться. Промышленная структура и определяемая ею переговорная сила определяют переговорную позицию обеих сторон в процессе конкуренции и сотрудничества. Момент формирования доминирующей конструкции играет очень важную и даже решающую роль в том, какая из сторон одержит победу в игре между двумя сторонами. Чем быстрее формируется доминирующий дизайн, тем короче цикл трансформации у действующих игроков; чем медленнее формируется доминирующий дизайн, тем сложнее выжить и развиваться претендентам, которые полагаются на финансовую поддержку рынка капитала. Цикл преобразования потенциального рынка в реальный рынок зависит не только от новизны, сложности и лидерства прорывных инновационных технологий, но и от таких факторов, как политика доступа к продукции, спрос на дополнительные объекты, строительные циклы и тесно связанные с ними затраты. Скорость, с которой формируются ведущие проекты, также является очень важным фактором в определении потенциальной трансформации рынка в реальные рыночные циклы.

На основе приведенной выше логики и методов, с традиционными автомобильными компаниями в качестве действующих игроков и технологическими компаниями в качестве претендентов, была построена концептуальная модель, влияющая на исход игры между обеими сторонами, и проанализирован игровой процесс с традиционным производством автомобилей в качестве основного; лучшая альтернативная отрасль, взяв индустрию производства смартфонов в качестве лучшей эталонной отрасли, сделала систематический вывод о будущей модели индустрии умных автомобилей, построила концептуальную модель, которая влияет на трансформацию потенциального рынка умных автомобилей в реальный рынок; провели исследование цикла превращения потенциального рынка в реальный рынок. На этой основе в нем представлены предложения по стратегическому позиционированию и выбору китайских традиционных автомобильных компаний, технологических компаний, новых энергетических компаний и компаний цепочки поставок, особенно о том, как китайские компании, связанные с интеллектуальными автомобилями, могут воспользоваться возможностями серьезной корректировки глобального рынка. автомобильной промышленности даются направления, как добиться глобализации в эпоху антиглобализма.

Я занимаюсь преподаванием и исследованиями в области стратегического менеджмента в Школе менеджмента Гуанхуа Пекинского университета более 20 лет. Я был свидетелем взлетов и падений во многих отраслях, таких как Интернет, недвижимость и медицина. успех и неудача многих компаний, и я полностью понимаю важность разработки стратегий в эпоху великих перемен и трудностей. Я надеюсь, что содержание, обсуждаемое в этой книге, может послужить источником вдохновения или справочной информации для тех предпринимателей, которые стремятся подорвать традиционные отрасли с помощью инноваций, а также для тех, кто уже испытывает или будет испытывать влияние прорывных инновационных технологий при разработке стратегий.

(Автор Лю Сюэ — доктор экономических наук Школы менеджмента Гуанхуа Пекинского университета и профессор кафедры организации и стратегии; эта статья представляет собой отрывок из книги «Мышление в эндшпиле: новая логика принятия стратегических решений»)

Главный редактор: Лю Цзиньпин Главный редактор: Чэн Кай