uutiset

한어Русский языкEnglishFrançaisIndonesianSanskrit日本語DeutschPortuguêsΕλληνικάespañolItalianoSuomalainenLatina

Liu Xue/teksti

Päättäjät tietävät, että strategia on tulevaisuuteen suuntautunut. Aidosti tulevaisuuteen katsoessaan päättäjät tuntevat usein hämmennystä ja hämmennystä: yritysten kehitykseen vaikuttavia muuttujia on liikaa, muuttujien väliset suhteet ovat monimutkaisia, yrityksiin vaikuttavat mekanismit epämääräisiä ja ne ovat keskellä nopeita muutoksia. koko ajan. Jotkut ihmiset käyttävät neljän englanninkielisen sanan VUCA (volatiliteetti, epävarmuus, monimutkaisuus, moniselitteisyys) ensimmäisten kirjainten yhdistelmää kuvaamaan maailmaa: turbulenssi, epävarmuus, monimutkaisuus ja moniselitteisyys. Tällaisessa ympäristössä on lähes mahdotonta tehdä objektiivisia ja tarkkoja arvioita tulevaisuudesta. Lopullinen päätös perustuu usein intuitioon ja uskomukseen sekä kriittisinä hetkinä "ottamisen uhkapeliin ja sen puolesta taistelemiseen" riskinottoon. Siksi on tavallista nähdä tämä ilmiö: kun strategia on onnistunut, päätöksentekijä esittelee strategian suurta viisautta muiden edessä, kun taas toiset polttavat suitsukkeita ja palvovat Buddhaa kiittääkseen Jumalaa hänen suojelustaan.

John Gaddis (2019), historioitsija Yalen yliopistosta Yhdysvalloissa, lainasi "Sun Tzu's Art of War: Military Situation" kirjassaan "On Grand Strategy": "On olemassa korkeintaan viisi ääntä, ja muutokset viisi ääntä on sanoinkuvaamattomia." "Väriä on vain viisi, ja viiden värin muutokset ovat sanoinkuvaamattomia...", jota käytetään havainnollistamaan, että "yksinkertaisuus ja monimutkaisuus ovat rinnakkain, ja yksinkertaisuus voi ohjata meitä ymmärtämään monimutkaisuutta." Jos näemme vain maailman monimutkaisuuden ja myllerryksen ja jätämme huomiotta sen yksinkertaiset lait, voimme olla ahdistuneita, hermostuneita tai jopa hukassa. Jos löydämme nämä yksinkertaiset lait, ne voivat auttaa meitä ymmärtämään ja navigoimaan monimutkaisessa ja kaoottisessa maailmassa.

Lawrence Freedman (2013), Lontoon King's Collegen professori, korosti monta kertaa kirjassaan "Strategy: A History": "Strategiaa rajoittaa lähtökohta, ei loppupiste." Uudella vuosisadalla monet päättäjät teknologiayrityksissä, erityisesti Internet-yrityksissä, ovat kyseenalaistaneet ja haastaneet tämän päätöksentekoparadigman. Heidän kokemuksensa ja näkemyksensä liiketoiminnasta ovat: strategisen päätöksenteon pitäisi "nähdä loppu ja aloittaa lopusta mielessä."

Strategiaa laadittaessa on useimmille esimiehille itsestään selvää, keskitytäänkö lähtökohtaan - rajoituksiin, kun organisaatio muotoilee strategiaa, vai päätepisteeseen - organisaation tavoitetoimintoon. Lähes kaikki strategiateoriat ja työkalut lähtevät alkuolosuhteiden (organisaation ulkoisen ympäristön ja resurssikyvyn) analysoinnista. PEST-analyysi, SWOT-analyysi, Boston Matrix, GE Matrix jne. etsivät kaikki suuntavihjeitä tulevaisuuden strategioihin nykyisistä ympäristömuuttujista, jotka vaikuttavat yrityksen kehitykseen ja niiden muuttuviin trendeihin, ja sitten yhdistävät ne omiin resurssikykyihinsä. Ero on vain siinä, voidaanko yrityksen kehityksen alkuedellytysten ja tulevaisuuden trendien perusteella tehdä tarkkaa analyysiä ja ennustetta. Niitä, jotka luulevat pystyvänsä analysoimaan ja ennustamaan, kutsutaan Friedmanin (2013) "suunnitelluiksi strategioiksi", mukaan lukien Henry Mintzbergin (2012) mainitsema suunnittelukoulu, suunnittelukoulu, paikannuskoulu jne. Friedman kutsui niitä strategioita, joita on vaikea analysoida ja ennustaa "varoitusstrategioiksi", mukaan lukien oppimiskoulu, voimakoulu, ympäristökoulu jne.

Friedman (2013) uskoo vakaasti, että "strategia on luonnostaan ​​joustava ja joustava" ja "on sarja rationaalisia vastauksia monimutkaisiin liiketoiminnan johtamisongelmiin ennakoimattomassa ympäristössä" ja "riippuu siitä, kuinka monimutkaisen ja jatkuvasti muuttuvan joukon kääntäminen hyödyllisiksi ehdot”.

Kirjassaan "On Grand Strategy" Gaddis (2019) jakoi strategisten päättäjien ajattelutavat kahteen tyyppiin: kettutyyppiin ja siilityyppiin. Kettu-tyyppiset päättäjät ovat "ympäristöä kunnioittavia" ja pyrkivät aina välttämään erilaisia ​​ansoja. Hedgehog-ajattelun päättäjät "muovaavat ympäristöä uudelleen" ja "näkevät vain kaukaisen kuvan. Kun kunnianhimo on mahdollisuus ja ongelmien yksinkertaistaminen on majakka, joka valaisee tulevaisuutta." Hedgehog-ajattelun päättäjät usein "laiminlyövät oikean yhteyden luomisen tavoitteiden ja keinojen välille", eivät ole halukkaita sitoutumaan realistisiin olosuhteisiin, yrittävät aina tuhota kaiken, mikä estää heitä, ja pyrkivät itsepintaisesti tavoitteisiinsa yli kykyjensä. Tulevaisuuden haasteisiin vastaaminen edellyttää kettun ja siilin ajattelutapojen tehokasta yhdistämistä. Suuri strategia "on fuusio äärettömän kunnianhimoisten tavoitteiden ja välttämättä rajallisten kykyjen välillä."

Ilmeisesti päättäjät, joilla on kettumainen ajattelutapa, kiinnittävät enemmän huomiota lähtökohtaan tai alkuolosuhteisiin ja ovat hyviä sopeuttamaan tavoitteitaan ja strategioitaan lähtöehtojen kehityksen mukaan tilassa kiinnittää enemmän huomiota lopputilaan ja määrittää omat tavoitteensa lopullisen tilan perusteella. Historioitsijana Gaddis ei käsitellyt syvällisesti, kuinka "kaukainen kuva" siili-ajattelutapaisista päättäjistä muodostuu. Gaddis ei ole tutkinut, kuinka tehokkaasti integroida äärettömät tavoitteet ja välttämättä rajalliset kyvyt.

Mintzbergin (2012) mainitsemien 10 strategisen johtamisen koulukunnan joukossa yrittäjyyskoulu on lähimpänä "loppupeliin" keskittyvää koulua. "Tämän koulukunnan ydinkäsite on visio. ... Visio ilmaistaan ​​usein kuvana, ei vain sanoilla tai numeroilla laadittuna suunnitelmana. Tämä tekee strategiasta erittäin joustavan, ja johtajat voivat hyödyntää sitä täysimääräisesti." Heidän kokemuksensa strategioiden muotoilusta osoittavat, että yrittäjyysstrategiat ovat sekä harkittuja että mukautuvia. Hän ajattelee kokonaisideaa ja suuntaa, mutta pystyy sopeutumaan tiettyjen yksityiskohtien muutoksiin. "Vision omaavien johtajien inspiraatio ei aina tule tuurista, vaan usein rikkaasta kokemuksesta tietyissä erityistilanteissa. Tämän erityistilanteen voimme ymmärtää alan lopuksi." "Yrittäjyysstrategia pyrkii ottamaan erityistä markkina-asemaa, ja tämä markkina-asema voi suojella yritystä markkinakilpailun vaikutuksilta. Tämä tarkoittaa ajatusta sijoittumisesta loppupeliin."

Mintzberg (2012) kritisoi myös: "Yrittäjyyskoulussa on myös vakavia puutteita. Yrittäjyyskoulu käyttää täysin yksittäisten yritysjohtajien käyttäytymistä strategian muodostumisen osoittamiseen, mutta strategian muodostusprosessia ei ole koskaan käsitelty yksityiskohtaisesti. Yrittäjyyskoulu, strategianmuodostusprosessia pidetään edelleen mustana laatikkona, joka on haudattu ihmisen kognitiiviseen prosessiin."

Internetin aikakauden jälkeen yritysmaailma on muuttunut paljon. Vakiintuneiden toimijoiden näkökulmasta Internet, tekoäly ja big data ovat muuttaneet yritysten kilpailua osittaisesta ja asteittaisesta kilpailuetujen luomisesta ekosysteemien ja teollisten rakenteiden kumoamiseen ja jälleenrakentamiseen. Vain näkemällä loppupelin selkeästi voimme löytää keskeiset mahdollisuuspisteet ja kontrollipisteet päätepelirakenteessa, tunnistaa suotuisat ja saavutettavissa olevat paikat loppupelissä ja muodostaa sen pohjalta yrityksen strategisen aseman. Mahdollisuuksia ei löydetä pelkästään ulkoisen ympäristön muutosradan ennustamisesta, vaan myös tulevaisuuden mallin näkemisestä.

Internet on muuttanut yrityskilpailun muotoa ja sisältöä (Philip Evans, 2000). Perinteinen kilpailu on yleensä vastakkainasettelua teknologian, tuotteiden, palvelujen, hintojen, kanavien, kampanjoiden jne. tasolla, mikä on ns. suoraa taistelua. Nykyään se on enemmän kilpailua rajat ylittävien liiketoimintamallien välillä . "Kilpailu uusien ja perinteisten mallien välillä ei useinkaan ole sitä, että uusi malli kukistaa vanhan mallin, vaan pikemminkin ekosysteemin ja teollisen rakenteen uudelleenjärjestelystä, mikä tekee vanhasta mallista tietämättään marginalisoituneen."

Samaan aikaan kilpailun perustana oleva resurssipohja on muuttunut: fyysisten resurssien, henkilöresurssien ja henkisten resurssien vertailusta tietoresurssien, älykkäiden resurssien ja henkilöresurssien kilpailuun. Kun johtaja rakentaa vahvan ekosysteemin ja muodostaa verkostovaikutuksen ja dynaamisen datavarallisuuden aggregaatin, seuraajien on vaikea ylittää sitä.

Lisäksi kilpailun tahti on muuttunut. Teknologisen muutoksen nopeus kiihtyy, tuotteiden elinkaaret lyhenevät ja uusien toimialojen tuloikkuna lyhenee ja antaa yritysten päättäjille yhä vähemmän aikaa tarkkailla ja miettiä strategioita. . Polkuriippuvuus + nopeuskilpailu tekevät organisaation alustavan strategisen polun ja geenit määräävän tulevaisuuden onnistumisen tai epäonnistumisen. Voit yrittää ja tehdä virheitä taktiikoissa, mutta kun teet virheen suuressa strategisessa valinnassa, tilaisuus menetetään usein.

Siksi jotkut terävästi ajattelevat tutkijat ja yrittäjät ymmärtävät, että strategisten päätösten tekeminen vain "lähtökohdasta" ei riitä. Joulukuussa 2014 professori Tang Mingzhe, silloinen Taiwanin kansallisen yliopiston varapresidentti, korosti puheessaan Pekingin yliopiston Guanghuan johtamiskoulussa, että yritysmuutoksen täytyy "näkeä lopputulos, suunnitella tulevaisuutta ja seurata trendiä". Alibaban strategiaa esitellessä professori Zeng Ming, Alibaban esikuntapäällikkö, mainitsi Alibaban päättäjien huolen alan loppumisesta. Alibaban salaisuus (Li Chuan), kirjassa "Three Bans: The Way of Alibaba Management", jakaa Zeng Mingin strategisen konseptin neljään vaiheeseen: "loppupeli, layout, sijoittelu ja strategia".

Yrittäjien kokemukset ja näkemykset käytännössä inspiroivat kiinnittämään huomiota: Mikä on sopiva aikakausi tausta strategiselle päätöksenteolle lähtötilanteen analyysin perusteella? Teollisuuden käytännöstä päätellen aikakaudella, jolloin ulkoinen ympäristö on suhteellisen vakaa, tai vaikka muutoksia olisikin, muutokset ovat suhteellisen jatkuvia ja toistuvia, alkutilanteen analyysiin perustuva strategian muotoiluprosessi on tehokas. Kuitenkin suurten muutosten aikakaudella, varsinkin kun toimiala voi joutua häiritseviin teknologioihin, alkuperäiseen kuntoanalyysiin perustuva strategian muotoiluprosessi kohtaa valtavia haasteita. Koska prosessi alkuolosuhteista teollisuuden loppuun on harppaus- tai taukotyyppinen muutosprosessi. Monissa tapauksissa, varsinkin vakiintuneiden operaattoreiden kohdalla, vaikka alkuehdot sisältävät vihjeitä alan tulevasta rakenteesta, ne ovat usein piilossa monien muuttujien joukossa, jotka vaikuttavat yrityksen kehitykseen. Alkutilanteen analyysin liiallinen painottaminen saa päätöksentekijät usein kiinnittämään huomiota historiallisiin vihjeisiin, jatkamaan historiallista polkua tai tekemään paikallisia mukautuvia muutoksia historiallisen polun perusteella. On ajateltavissa, että tässä tapauksessa riippumatta siitä, kuinka paljon aikaa tai resursseja yritys panostaa strategian muotoiluun, oikeiden strategisten valintojen tekeminen on vaikeaa ja se voi johtaa jopa valtaviin strategisiin virheisiin.

Innovatiivisten toimialojen päättäjien strategista ajatteluprosessia koskevaan tutkimukseen perustuen tiivistin "24-merkkisen kaavan", jonka avulla yritykset voivat muotoilla strategioita suurten muutosten aikakaudella: saada näkemys lopputilanteesta, tutkia itseään, määrittää asemointi. , valitse polku, suunnittele ajoissa ja seuraa trendiä. Vaikka alkuolosuhteiden analysointi on välttämätöntä strategioiden muotoilemiseksi kaikissa olosuhteissa, alkuolosuhteiden analysoinnin ja vihjeiden löytämisen jälkeen siitä, että teollisuuden rakenne saattaa kokea suuria muutoksia, strategisen analyysin painopisteen on oltava alan lopputuloksen ymmärtämiseen. Näe tulevaisuuden teollisuusmaisema selkeästi, löydä tärkeimmät mahdollisuudet ja ohjauspisteet ja katso sitten itseäsi, analysoi objektiivisesti ja rationaalisesti omia resurssikykyäsi, mukaan lukien mahdolliset integroitavat resurssit, ja arvioi tavoitteitasi, ihanteitasi sekä pitkän aikavälin taloudellisia ja sosiaalinen arvo , määrittää paikannusalan lopputulokseen. Kun olet määrittänyt "minne haluan mennä", katso takaisin lähtökohtaan, aloita loppua ajatellen ja valitse tie vision saavuttamiseksi sen perusteella, missä olen resurssien ja kykyjen suhteen seurata vauhdin trendiä.

Toisin sanoen ulkoista ympäristöä analysoitaessa on ensin selvitettävä, onko ulkoisen ympäristön muutoksilla merkittävä vai vaikutus alan tulevaan rakenteeseen. Jos ympäristössä ei tapahdu suuria muutoksia, jotka riittävät rekonstruoimaan alan tulevaisuuden mallia, on alustavaan kuntoanalyysiin perustuva strateginen päätöksentekoprosessi tehokas. Kuitenkin, jos toimialaan saattaa vaikuttaa häiritsevä teknologia tai häiritsevät liiketoimintamallit tai alan pelisäännöt muuttuvat merkittävästi, strategian muotoilun painopiste siirtyy oivalluksiin alan loppupelistä.

Suurten muutosten aikakaudella on usein lyhytnäköistä muotoilla strategia, joka ei muodosta arviota toimialan lopputuloksesta. Se vain analysoi alkutilanteita ja vastaa ulkoisen ympäristön mahdollisuudet ja uhat ja edut ja haitat yrityksen sisällä. Älypuhelinten haasteen edessä Nokia, joka osaa muotoilla strategioita "tieteellisesti", lopulta eliminoitiin. Tämä on yksi tärkeimmistä syistä.

Anna kaksi esimerkkiä havainnollistaaksesi, miksi strategioiden muotoileminen suuren muutoksen aikakaudella vaatii näkemystä loppupelistä. "Longzhong Dui" on aina pidetty historian suurimpana strategisena päätöksenä. Zhuge Liang päätti jakaa maailman kolmeen osaan ennen syntymäänsä. "Longzhong Duin" taustalla on myöhäinen Itä-Han-dynastia, jolloin maailma oli kaaoksessa ja ilmaantui sankareita. Se oli tyypillinen suurten muutosten aikakausi. Kun Liu Bei väitti Han-dynastian, hän vieraili olkikattoisessa mökissä kolme kertaa ja kysyi Zhuge Liangilta neuvoja Han-dynastian takaisin saamiseksi. Zhuge Liang päätteli ensin tulevaisuuden maailmanmallia nykyisten pelaajien, pelaajien tehojakauman ja maantieteellisen jakautumisen perusteella ja tunnisti keskeiset mahdollisuuspisteet ja ohjauspisteet:

Nykyään Cao Caolla on miljoonia ihmisiä, jotka pitävät keisaria sylissään ja komentavat ruhtinaita. Sun Quan on pitänyt Jiangdongia kolme sukupolvea, ja ihmiset ovat kiintyneet siihen. Jingzhou hallitsee Hania ja Miania pohjoisessa. Se yhdistää Wuhuin idässä ja Bashun lännessä, mutta sen omistaja ei voi puolustaa sitä kenraalilla voi olla mitään tarkoitusta? Yizhou on vaarallinen linnoitus, jossa on tuhansia kilometrejä hedelmällisiä peltoja ja yltäkylläisyyden maa, ja sen ansiosta Gaozusta tuli keisari. Liu Zhang on heikko, Zhang Lu on pohjoisessa, ihmiset ovat rikkaita ja maa on rikas, mutta he eivät tiedä kuinka säästää rahaa, ja viisaat ihmiset ajattelevat viisasta kuningasta.

Zhuge Liang arvioi, että tulevaisuudessa Cao Cao ja Sun Quan saisivat kumpikin osuuden maailmasta, eikä heitä voida horjuttaa. Jingzhoussa ja Yizhoussa on kuitenkin tärkeitä mahdollisuuksia ja kehitystilaa. Katso sitten itseäsi ja määritä Liu Bein asema (kolmasosa maailmasta) ja polku lopun ensimmäisessä vaiheessa hänen resurssien ja kykyjen perusteella:

Kenraali on keisarin perheen jäsen. Hän hallitsee sankareita ja janoaa kykyjä Rong lännessä, rauhoittaa Yiyue etelässä, ystävystyä Sun Quanin kanssa ulkoisesti ja viljellä poliittisia periaatteita sisäisesti.

Ajoituksen ja polun perimmäisen vision toteuttamiseen (Han-dynastian palauttaminen) tulee perustua kameraan ja seurata trendiä:

Jos maailmassa tapahtuu muutos, käsken kenraalin johtamaan Jingzhoun armeijaa Wanille ja Luolle, ja kenraali johdattaa Yizhoun ihmiset ulos Qinchuanista kenraali? Jos näin on, hegemonia voidaan saavuttaa ja Han-dynastia voi kukoistaa.

Keskustellaan toisesta yritystapauksesta – Amazonin noususta. Kun Jeff Bezos liittyi kvantitatiiviseen hedge-rahastoon DE Shaw & Co., hänet ylennettiin nopeasti yhtiön varatoimitusjohtajaksi erinomaisen suorituskyvyn ansiosta. Noin 1994 Bezos löysi kaksi ilmiötä. Ensinnäkin edellisvuoteen verrattuna aktiivisten Internetin käyttäjien määrä kasvoi 2 300 % ja kasvu kiihtyy edelleen. Mitä aktiivisempia alustat ovat, mitä enemmän resursseja he saavat, sitä paremmin alustapalveluita voidaan parantaa, mikä saa enemmän huomiota, kasvaa nopeammin ja muodostaa vahvan ja alati tehokkaan alustan. Toiseksi monet ihmiset myyvät tietokoneita, käytettyjä elektroniikkatuotteita ja muita verkkoon tallentamiaan asioita. Vaikka monilla on ajatus ostamisesta, kaupankäyntimäärä on erittäin pieni, koska tuotteen aitoutta ja myyjän mainetta ei voida erottaa.

Kysyntä oli valtava, ja alusta, josta se riippui, kasvoi hämmästyttävää vauhtia, mikä kosketti Bezosin yrittäjähermoja. Vuonna 1994 hän erosi Wall Streetistä ja aloitti oman yrittäjämatkansa. Vuonna 1995 Bezos nimesi virallisesti rekisteröidyn yrityksensä Amazonin mukaan, jolla on suurin virtaus, levein altaan ja rikkain laji maailmassa. Bezos kirjoitti vuoden 1997 lopulla osakkeenomistajille kirjeen, jossa hän julkisti yhtiön strategiset näkemykset ja päätökset.

Alan loppupeli: Verkkokauppa vaikuttaa perinteiseen vähittäiskauppaan tai jopa horjuttaa sitä, ja verkkokauppa on todennäköisesti ala, jossa vahvat ovat aina vahvoja ja voittaja voi jopa viedä kaiken.

Strateginen asemointi: Ryhdy johtavaksi verkkokaupassa. Kaikki pyörii pitkän aikavälin omistaja-arvon ympärillä, joka perustuu yhtiön toimialan johtajuuden jatkuvaan vahvistamiseen: "Toimialajohtajuus voi johtaa korkeampiin tuloihin, korkeampiin voittomarginaaleihin, parempaan pääoman likviditeettiin ja sijoitetun pääoman tuottoon."

Polku: Astu markkinoille standardoiduista kirjoista, kehitä asiakkaiden verkkokauppatottumuksia ja kumoa sitten perinteiset teollisuudenalat luokkien laajentamisen avulla parantamalla viihdetoimintoja, toimitustoimintoja ja teknisiä toimintoja vastaamaan kuluttajiin. tarpeisiin milloin tahansa ja missä tahansa.

●Laajennus: kirjat, audiovisuaaliset tuotteet, vaatteet, kodinkoneet, päivittäiset tarpeet ja tuoreruoka.

● Viihdetoiminnot: video, pelit.

●Toimitustoiminnot: pikatoimitus, itsepalvelunouto ja drone-toimitus.

●Tekniset toiminnot: tilaus yhdellä napsautuksella, varastorobotti, mobiilimaksaminen, miehittämätön supermarket, puheavustaja.

Bezos kommunikoi sijoittajien kanssa tällä kirjeellä: Kun ostat Amazonin osakkeita, sinun ei pidä pitää osinkoja tärkeimpänä tapana saada sijoitetun pääoman tuotto. Yhtiö ei jaa osinkoa pitkään aikaan, koska minun on investoitava kaikki pääomamarkkinoilta ja liiketoiminnasta saatava kassavirta ajamaan yrityksen nopeaa kasvua, jotta siitä voi nopeasti nousta toimialan johtavaksi. Internet-yritykset polttavat paljon rahaa, mikä saa yrityksen kasvamaan nopeasti tullakseen alan johtajaksi Bezosista alkaen. Hänen omaksumisensa tähän strategiaan perustuu hänen näkemykseensä ja sijoittumisestaan ​​alan loppupeliin.

Bezosilla oli myös hyvät aikomukset polun valinnassa. Hän listasi tuolloin alaistensa kanssa yli 20 Internetissä myytäväksi soveltuvaa tuotetta, mukaan lukien kirjat, ohjelmistot, toimistotarvikkeet, audiovisuaaliset tuotteet jne. Vaikka tavoitteena oli nopea kasvu, eri tuotteet eivät kulkeneet käsi kädessä, ja Bezos päätti keskittyä aloittamaan kirjoista. Syy tämän polun valintaan ei johdu vain siitä, että kirjat ovat standardoituimpia, helpoimmin valittavia verkossa ja niiden toimituskulut ovat alhaiset, vaan mikä tärkeintä, kirjat voivat parhaiten hyödyntää Internetiä: tarjota rajoittamattomia asiakkaita maantieteellisten rajoitusten lisäksi (eikä paras palvelu Säteellä olevat asiakkaat) tarjoavat lähes rajattomat valinnat alhaisin hakukustannuksin. Lisäksi kaksi suurta kirjojen tukkumyyntiryhmää Yhdysvalloissa, Ingram ja Backer & Taylor, hallitsevat lähes 80 prosenttia yli 300 000 uudesta kirjasta, jotka tuhansia kustantamoita julkaisee Yhdysvalloissa vuosittain tarve käsitellä tuhansia kustantamoita, mikä on rajallisten resurssien tuhlausta, myös startup-yritykset ovat erittäin tärkeitä. Saavutettuaan nopean kasvun ja absoluuttisen osuuden kirjamarkkinoilla Amazon astui audiovisuaalisten tuotteiden markkinoille, lisäsi luokkia, paransi teknologiaa ja paransi asiakaskokemusta, ja siitä tuli lopulta yksi maailman arvokkaimmista yrityksistä.

Joten miten meidän pitäisi määritellä teollisuuden loppu? Voidaanko hajottavan innovaatioteollisuuden kehityksen alkuvaiheessa nähdä alan lopputulos? Mitä indikaattoreita meidän pitäisi tarkastella selkeästi nähdäksemme alan lopullisen tuloksen? Voimmeko löytää sopivan menetelmän, jonka avulla saamme suhteellisen tarkan käsityksen alan lopputuloksesta? Kun olet selvästi nähnyt lopputuloksen ja määrittänyt visiosi, kuinka valitset tien vision saavuttamiseksi? Kuinka aikaisin resurssit ja valmiudet tulisi ottaa käyttöön? Mitä tulee vauhtiin ja rytmiin, "menemme trendin mukana". Miten tämä "trendi" ymmärretään? Tämä kirja tarjoaa systemaattisia vastauksia näihin kysymyksiin.

Tämän kirjan peruslogiikka on: teollisuuden lopputuloksen muodostuminen noudattaa yleensä alan sisäisiä kehityslakeja, jotka määräytyvät tuotteen teknisen rakenteen, toiminnallisen rakenteen ja teollisuuden taloudellisten ominaisuuksien perusteella ja mikä osapuoli, vakiintunut vai haastaja, voi lopulta voittaa tai dominoida tulevaisuuden teollisuutta. Hallitseva asema mallissa on seurausta kahden osapuolen välisestä pelistä pääoman ja hallituksen vallan vaikutuksen alaisena. "Teknologia koostuu muista teknologioista, ja teknologia syntyy muiden teknologioiden yhdistelmistä" (Brian Arthur, 2018). Siksi johtopäätöksiä toimialan tuloksista voidaan tehdä kognitiivisissa ja päätöksentekoprosesseissa yleisesti käytettyjen vertailumenetelmien perusteella.

Disruptiivisen innovaation teknisen rakenteen ja toiminnallisen rakenteen perusteella valitaan kaksi referenssikohdetta: ensinnäkin paras vaihtoehtoinen toimiala, eli toimiala, jonka tekninen rakenne ja toiminnallinen rakenne on samankaltainen kuin disruptiivisen innovaation ja johon innovaatiot eniten vaikuttavat. toiseksi paras vertailuteollisuus on toimiala, joka on samankaltainen tekniseltä rakenteeltaan ja toiminnaltaan ja jolla on edelläkävijöitä. Tutki parhaiden vaihtoehtoisten toimialojen ja parhaiden vertailutoimialojen perusmallia, mukaan lukien toimialan mittakaava, kilpailukuvio, voittomarginaalit, valtavirran liiketoimintamallit, teollisuuden toimitusketjun ekologia, loppupään toiminnot ja palveluekologia jne. Koska edellä mainitut parhaan vaihtoehtoisen toimialan ja parhaan referenssitoimialan indikaattorit ovat historiallisia ja tosiasiallisia, ne voidaan kuvata tarkasti. Vertaa sitten häiritsevän innovaatioteollisuuden ja parhaan vaihtoehtoisen teollisuuden ja parhaan vertailuteollisuuden teknologisen rakenteen, toiminnallisen rakenteen ja teollisten taloudellisten ominaisuuksien yhtäläisyyksiä ja eroja ja päättele disruptiivisen innovaatioteollisuuden lopputulos.

Kun on saatu käsitys lopputuloksesta, päätetty sijoituksesta ja määritelty visio, strategian onnistuminen tai epäonnistuminen on prosessin hallinnassa. Vakiintuneiden toimijoiden ja haastajien välisen pelin kahdesta ulottuvuudesta ja syklistä, jossa potentiaalisten häiritsevien innovaatioiden markkinat muutetaan todellisiksi markkinoiksi, tutkimme alan lopun muodostumisprosessia ja kumpi osapuoli, vakiintunut vai haastaja, todennäköisemmin voittaa pelin.

Häiritsevän innovaatioteknologiarakenteen ja vakiintuneen operaattorin alkuperäisen teknologiarakenteen välisen eron laajuus määrittää sen, missä määrin vakiintuneen operaattorin ydinresurssikapasiteetti on uhattuna, sekä häiritsevän innovaatioteknologian johtamislogiikan/organisaation geenin ja alkuperäisen liiketoiminnan välisen eron laajuuden. johtamislogiikka/organisaatiogeeni, joka puolestaan ​​määrittää vakiintuneen operaattorin muutoksen kustannukset ja syklin. Haastajan resurssikapasiteetti sekä valtion politiikan ja pääomamarkkinoiden tuen vahvuus ja kestävyys määräävät haastajan edut kilpailussa vakiintuneiden toimijoiden kanssa sekä sen, kuinka kauan ne voivat kestää. Toimialarakenne ja sen määräämä neuvotteluvoima määräävät molempien osapuolten neuvotteluaseman kilpailu- ja yhteistyöprosessissa. Aika, jolloin hallitseva muotoilu muodostuu, on erittäin tärkeä ja jopa ratkaiseva rooli siinä, kumpi osapuoli voittaa kahden osapuolen välisessä pelissä. Mitä nopeammin hallitseva malli muodostuu, sitä lyhyempi muutossykli vakiintuneilla toimijoilla on, mitä hitaammin hallitseva malli muodostuu, sitä vaikeampaa on pääomamarkkinoiden taloudelliseen tukeen luottavien haastajien selviytyä ja kehittyä. Potentiaalisten markkinoiden muuttaminen todellisiksi markkinoiksi ei riipu ainoastaan ​​häiritsevien innovatiivisten teknologioiden uutuudesta, monimutkaisuudesta ja johtajuudesta, vaan myös tekijöistä, kuten tuotteiden saatavuudesta, täydentävien tilojen kysynnästä, rakennussyklistä ja läheisesti liittyvistä kustannuksista. Nopeus, jolla johtavia malleja muodostuu, on myös erittäin kriittinen tekijä määritettäessä mahdollista markkinoiden muutosta todellisiksi markkinasykleiksi.

Yllä olevan logiikan ja menetelmien pohjalta, perinteiset autoyhtiöt vakiintuneina toimijoina ja teknologiayritykset haastajina, rakennettiin molempien osapuolten välisen pelin lopputulokseen vaikuttava käsitteellinen malli ja analysoitiin peliprosessia perinteisen autovalmistuksen avulla paras vaihtoehto teollisuus ottamalla älypuhelinten valmistusteollisuuden parhaaksi referenssiteollisuudeksi, teki systemaattisen päätelmän älyautoteollisuuden tulevaisuudesta, rakensi käsitteellisen mallin, joka vaikuttaa älyautojen potentiaalisten markkinoiden muuttumiseen todellisiksi markkinoiksi suoritti tutkimuksen potentiaalisten markkinoiden muuttumisesta todellisiksi markkinoiksi. Tältä pohjalta se tarjoaa ehdotuksia kiinalaisten perinteisten autoyritysten, teknologiayritysten, uusien voimayhtiöiden ja toimitusketjuyritysten strategiseen sijoitteluun ja valintaan, erityisesti miten kiinalaiset älyautoihin liittyvät yritykset voivat tarttua globaalin suuren sopeutumisen mahdollisuuksiin. autoteollisuus antaa suuntaa antavia ehdotuksia globalisaation saavuttamiseksi globalisaation vastaisena aikana.

Olen osallistunut strategisen johtamisen opetukseen ja tutkimukseen Pekingin yliopiston Guanghuan johtamiskoulussa yli 20 vuoden ajan. Olen nähnyt monien toimialojen, kuten Internetin, kiinteistöjen ja lääketieteen, ylä- ja alamäkiä monien yritysten menestystä ja epäonnistumista, ja ymmärrän täysin strategioiden laatimisen tärkeyden suurten muutosten ja vaikeuksien aikakaudella. Toivon, että tässä kirjassa käsitelty sisältö voi tarjota inspiraatiota tai viittausta niille yrittäjille, jotka pyrkivät kumoamaan perinteisiä toimialoja innovaation avulla, ja niille vakiintuneille toimijoille, jotka kokevat tai tulevat kokemaan häiritsevien innovatiivisten teknologioiden vaikutuksen strategioiden muotoilussa.

(Kirjoittaja Liu Xue on kauppatieteiden tohtori Pekingin yliopiston Guanghua School of Managementissa ja professori organisaation ja strategian osastolla; tämä artikkeli on ote kirjasta "Endgame Thinking: The New Logic of Strategic Decision-Making")

Päätoimittaja: Liu Jinping Päätoimittaja: Cheng Kai