소식

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유설/텍스트

의사결정자는 전략이 미래지향적이라는 것을 알고 있습니다. 실제로 미래를 직면할 때 의사결정자는 기업의 발전에 영향을 미치는 변수가 너무 많고, 변수 간의 관계가 복잡하고, 기업에 영향을 미치는 메커니즘이 모호하며, 급격한 변화의 한가운데에 있다는 사실에 혼란스러워하는 경우가 많습니다. 항상. 어떤 사람들은 세상을 설명하기 위해 네 개의 영어 단어 VUCA(휘발성, 불확실성, 복잡성, 모호성)의 첫 글자 조합인 난류, 불확실성, 복잡성 및 모호함을 사용합니다. 이런 환경에서는 미래에 대해 객관적이고 정확한 판단을 내리는 것이 거의 불가능합니다. 최종 결정은 종종 직관과 믿음에 기초할 뿐만 아니라 중요한 순간에 "도박을 하고 그것을 위해 싸우는" 위험 감수에 기초합니다. 따라서 이러한 현상을 흔히 볼 수 있습니다. 전략이 성공하면 의사 결정자는 다른 사람들 앞에서 전략의 위대한 지혜를 과시하고, 다른 사람들은 향을 피우고 부처님을 숭배하여 신의 보호에 감사합니다.

미국 예일대 역사가 존 가디스(2019)는 자신의 저서 『대전략에 대하여』에서 『손자의 병법: 군사 상황』을 인용하면서 “소리는 다섯 개를 넘지 못하고, 음의 변화는 5개를 넘지 않는다”고 말했다. 다섯 가지 소리는 말로 표현할 수 없습니다." "오직 다섯 가지 색이 있는데, 그 다섯 가지 색의 변화는 말로 표현할 수 없습니다..."라는 말은 "단순함과 복잡함이 공존하며, 단순함은 우리가 복잡함을 이해하도록 안내할 수 있다"는 것을 설명하기 위해 사용됩니다. 세상의 복잡함과 격동만 보고 세상의 단순한 법칙을 무시한다면 우리는 불안해지거나 초조해지거나 심지어 당황하게 될 수도 있습니다. 우리가 이러한 간단한 법칙을 발견할 수 있다면 복잡하고 혼란스러운 세상을 이해하고 탐색하는 데 도움이 될 수 있습니다.

킹스칼리지런던 교수 로렌스 프리드먼(2013)은 자신의 저서 『전략: 역사』에서 “전략은 끝점이 아니라 시작점에 의해 제한된다”고 여러 차례 강조했다. 새로운 세기를 맞이하면서 기술 기업, 특히 인터넷 기업의 많은 의사 결정자들은 이러한 의사 결정 패러다임에 의문을 제기하고 도전해 왔습니다. 비즈니스 실무에 대한 그들의 경험과 통찰력은 다음과 같습니다. 전략적 의사 결정은 "끝을 보고 끝부터 시작해야 합니다." 염두에 두고."

전략을 수립할 때 시작점(조직이 전략을 수립할 때의 제약)에 초점을 둘지, 아니면 끝점(조직의 목적 기능)에 초점을 둘지 여부는 대부분의 관리자에게 자명해 보입니다. 거의 모든 전략 이론과 도구는 초기 조건(조직의 외부 환경 및 자원 역량) 분석에서 시작됩니다. PEST 분석, SWOT 분석, Boston Matrix, GE Matrix 등은 모두 기업 발전에 영향을 미치는 현재 환경 변수와 변화 추세에서 미래 전략에 대한 방향성 단서를 찾은 다음 이를 자체 자원 역량과 연결합니다. 차이점은 기업 발전의 초기 조건과 미래 추세를 기반으로 정확한 분석과 예측이 이루어질 수 있는지 여부에 있습니다. 자신이 분석하고 예측할 수 있다고 생각하는 사람들을 Friedman(2013)은 “계획 전략”이라고 부르는데, 여기에는 Henry Mintzberg(2012)가 언급한 디자인 학교, 계획 학교, 포지셔닝 학교 등이 포함됩니다. 프리드먼은 학습학교, 파워스쿨, 환경학교 등 분석과 예측이 어려운 전략을 '우발전략'이라고 불렀다.

Friedman(2013)은 "전략은 본질적으로 유동적이고 유연하다"고 "예측할 수 없는 환경에서 복잡한 비즈니스 관리 문제에 대한 일련의 합리적인 대응"이며 "복잡하고 끊임없이 변화하는 일련의 것들을 어떻게 유리하게 바꾸는가에 달려 있다"고 굳게 믿습니다. 정황".

Gaddis(2019)는 저서 『대전략에 관하여』에서 전략적 의사결정자의 사고방식을 여우형과 고슴도치형의 두 가지 유형으로 나누었다. 여우형 사고방식을 가진 의사결정자는 '환경을 존중'하며 항상 다양한 함정을 피하려고 노력합니다. 그들은 자신이 추구하는 목표를 적시에 바꾸고, 환경 변화에 따라 행동 전략과 리듬을 조정하는 데 능숙합니다. 고슴도치 사고방식을 가진 의사 결정자는 "환경을 재구성"하고 "먼 그림만 봅니다. 야망이 기회이고 문제의 단순화가 미래를 밝히는 등대입니다." 고슴도치 사고방식을 가진 의사결정자는 종종 "목표와 수단 사이의 올바른 연결을 설정하는 것을 무시"하고, 현실적 조건에 얽매이지 않고, 자신을 방해하는 모든 것을 항상 파괴하려고 노력하며, 자신의 능력을 넘어서는 목표를 고집스럽게 추구합니다. 미래의 과제를 해결하려면 여우와 고슴도치의 사고 방식을 효과적으로 통합해야 합니다. 대전략은 “무한히 야심찬 야망과 필연적으로 제한된 능력 사이의 융합이다.”

분명히 여우형 사고 방식을 가진 의사 결정자는 출발점이나 초기 조건에 더 많은 주의를 기울이고 고슴도치형 사고 방식을 가진 의사 결정자의 초기 조건 변화에 따라 목표와 전략을 조정하는 데 능숙합니다. 모드는 최종 상태에 더 많은 관심을 기울이고 최종 상태에 따라 자신의 목표를 결정합니다. 역사가로서 Gaddis는 고슴도치 사고 방식을 가진 의사 결정자의 "먼 그림"이 어떻게 형성되는지 깊이 논의하지 않았습니다. Gaddis는 무한한 야망과 필연적으로 제한된 능력을 효과적으로 통합하는 방법을 연구하지 않았습니다.

Mintzberg(2012)가 언급한 전략경영 10개 학교 중 기업가 학교는 "최종 게임"에 초점을 맞추는 데 가장 가까운 학교입니다. "이 사고 학파의 핵심 개념은 비전입니다. ... 비전은 말이나 숫자로 정교하게 작성된 계획이 아니라 이미지로 표현되는 경우가 많습니다." 전략을 수립할 때의 경험은 기업가적 전략이 잘 고려되고 적응 가능하다는 것을 보여줍니다. 그는 전반적인 아이디어와 방향에 대해 사려 깊지만 구체적인 세부 사항의 변화에 ​​적응할 수 있습니다. "비전을 지닌 위대한 리더의 영감은 항상 운에서 나오는 것이 아니라 특정 상황에서의 풍부한 경험에서 나오는 경우가 많습니다." 우리는 이러한 특정 상황을 업계의 종말로 이해할 수 있습니다. "기업가 전략은 특별한 시장 위치를 ​​점유하려고 시도하며 이러한 시장 위치는 시장 경쟁의 영향으로부터 기업을 보호할 수 있습니다." 이는 최종 게임에서의 포지셔닝 아이디어를 의미합니다.

Mintzberg(2012)도 다음과 같이 비판했다. “창업학파도 몇 가지 심각한 결점을 보여준다. 창업학파는 전략 형성을 보여주기 위해 개별 기업 리더의 행동을 완전히 활용하지만, 전략 형성 과정은 자세히 논의된 적이 없다. 기업가 학교에서 전략 형성 과정은 계속해서 인간의 인지 과정에 묻혀 있는 블랙박스로 간주됩니다.”

인터넷 시대에 접어들면서 비즈니스 세계는 많이 바뀌었습니다. 기존 기업의 관점에서 볼 때 인터넷, AI, 빅데이터는 비즈니스 경쟁을 부분적이고 점진적인 경쟁 우위 창출에서 생태계와 산업 구조의 전복 및 재구성으로 변화시켰습니다. 최종 게임을 명확하게 보아야만 최종 게임 구조에서 주요 기회 지점과 제어 지점을 발견하고 최종 게임에서 유리하고 달성 가능한 위치를 식별하고 이를 기반으로 회사의 전략적 포지셔닝을 형성할 수 있습니다. 기회는 외부 환경의 변화 궤적 예측뿐만 아니라 미래 패턴에 대한 통찰력에서도 발견됩니다.

인터넷은 비즈니스 경쟁의 형태와 내용을 변화시켰다(Philip Evans, 2000). 전통적인 경쟁은 일반적으로 기술, 제품, 서비스, 가격, 채널, 판촉 등의 수준에서의 대결이지만 오늘날에는 국경을 넘는 비즈니스 모델 간의 경쟁에 가깝습니다. . “신모델과 전통모델의 경쟁은 신모델이 기존 모델을 이기는 것이 아니라 오히려 생태계와 산업구조를 재편해 기존 모델을 자신도 모르게 소외시키는 경우가 많다.”

동시에 경쟁이 의존하는 자원 기반도 물리적 자원, 인적 자원, 지적 자산의 비교에서 데이터 자산, 지능 자산, 인적 자산의 경쟁으로 변화했습니다. 리더가 강력한 생태계를 구축하고 네트워크 효과와 데이터 자산의 동적 집합을 형성하면 추종자가 이를 능가하기 어려울 것입니다.

게다가 경쟁 속도도 달라졌습니다. 기술 변화의 속도는 점점 빨라지고, 제품 수명 주기는 점점 짧아지고, 신산업이 진입할 수 있는 기간은 점점 짧아지고 있어 기업 의사결정자가 전략적으로 관찰하고 생각할 시간이 점점 줄어들고 있습니다. 경로 의존성 + 속도 경쟁은 조직의 초기 전략 경로를 만들고 유전자가 미래의 성공 또는 실패를 결정합니다. 전술에서는 실수를 하려고 노력할 수 있지만, 일단 중요한 전략적 선택에서 실수를 하면 기회를 놓치는 경우가 많습니다.

따라서 일부 예리한 학자와 기업가들은 "출발점"에서만 전략적 결정을 내리는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 깨닫습니다. 2014년 12월, 당시 국립대만대학교 부총장인 Tang Mingzhe 교수는 북경대학교 광화경영대학원에서의 연설에서 기업 변혁은 "결과에 대한 통찰력, 미리 계획하고 추세를 따라야 한다"고 강조했습니다. 알리바바 전략을 소개하면서 알리바바 총책임자 젱밍(Zeng Ming) 교수는 업계 종말에 대한 알리바바 의사결정권자들의 우려를 언급했다. 알리바바의 비밀(리추안)은 책 '세 가지 금지: 알리바바 경영의 길'에서 젱밍의 전략 개념을 '엔드게임, 레이아웃, 포지셔닝, 전략'이라는 4단계로 나누고 있다.

기업가의 실무 경험과 통찰력은 우리가 다음 사항에 주목하도록 영감을 줍니다. 초기 조건 분석을 기반으로 한 전략적 의사 결정에 적합한 시대 배경은 무엇입니까? 산업 실무로 볼 때, 외부 환경이 상대적으로 안정적이거나, 변화가 있더라도 변화가 상대적으로 지속적이고 반복적인 시대에는 초기 조건 분석을 기반으로 한 전략 수립 프로세스가 효과적입니다. 그러나 큰 변화의 시대, 특히 산업이 파괴적인 기술의 영향을 받을 수 있는 시대에는 초기 조건 분석을 기반으로 한 전략 수립 프로세스가 큰 어려움에 직면합니다. 왜냐하면 초기조건부터 산업종말까지의 과정이 도약형 또는 브레이크형 변화과정이기 때문이다. 많은 경우, 특히 기존 기업의 경우 초기 조건에는 산업의 미래 패턴에 대한 단서가 포함되어 있지만 기업의 발전에 영향을 미치는 많은 변수 사이에 숨겨져 있는 경우가 많습니다. 초기 조건 분석을 지나치게 강조하면 의사 결정자가 역사적 단서에 주의를 기울이거나, 역사적 경로를 계속하거나, 역사적 경로를 기반으로 지역적 적응 조정을 하게 되는 경우가 많습니다. 이 경우 기업이 전략수립에 아무리 많은 시간과 자원을 투자하더라도 올바른 전략적 선택을 하기 어렵고, 심지어 큰 전략적 실수로 이어질 수도 있다는 점은 짐작할 수 있다.

혁신산업 의사결정자들의 전략적 사고 과정에 대한 연구를 바탕으로 기업이 대변화 시대에 전략을 수립하기 위한 '24자 공식'을 정리했다. 최종 상황에 대한 통찰력 확보, 자기 성찰, 포지셔닝 결정 , 경로를 선택하고, 조기에 계획하고, 추세를 따르세요. 어떤 상황에서도 전략을 수립하기 위해서는 초기 조건 분석이 필요하지만, 초기 조건을 분석하고 산업 구조가 큰 변화를 겪을 수 있다는 단서를 찾은 후에는 산업의 최종 단계에 대한 통찰력을 얻는 데 전략 분석의 초점이 맞춰져야 합니다. 미래 산업 환경을 명확하게 보고, 주요 기회와 통제점을 발견한 다음, 자신을 바라보고, 통합할 수 있는 잠재적 자원을 포함하여 자신의 자원 역량을 객관적이고 합리적으로 분석하고, 야망, 이상, 장기적인 경제 및 계획을 검토합니다. 사회적 가치는 산업의 최종 결과에 대한 포지셔닝을 결정합니다. "내가 가고 싶은 곳"을 결정한 후, 출발점을 되돌아보고 끝을 염두에 두고 시작하며, "내가 있는 곳"을 기반으로 자원과 역량 측면에서 미리 계획을 세우고 비전을 달성할 수 있는 길을 선택합니다. 속도 측면에서 추세를 따르십시오.

즉, 외부 환경을 분석할 때, 외부 환경의 변화가 산업의 미래 구조에 중대한 영향을 미칠지, 영향을 미칠지 먼저 판단해야 한다. 환경이 산업의 미래 패턴을 재구성하기에 충분한 큰 변화를 겪지 않는 경우 초기 조건 분석을 기반으로 한 전략적 의사 결정 프로세스가 효과적입니다. 그러나 업계가 파괴적인 기술이나 파괴적인 비즈니스 모델의 영향을 받거나 업계 게임의 규칙이 큰 변화를 겪는다면 전략 수립의 초점은 업계의 최종 목표에 대한 통찰력으로 옮겨갈 것입니다.

큰 변화의 시대에 업계의 최종 결과에 대한 판단을 내리지 않고 초기 조건만 분석하고 외부 환경의 기회와 위협을 장점에 맞추는 전략을 세우는 것은 근시안적인 경우가 많습니다. 그리고 기업 내에서의 불이익. 스마트폰의 도전에 직면해 '과학적인' 전략을 세우는 데 능숙한 노키아가 결국 탈락한 것도 핵심 이유 중 하나다.

큰 변화의 시대에 전략을 공식화하려면 최종 게임에 대한 통찰력이 필요한 이유를 설명하는 두 가지 예를 들어보십시오. "Longzhong Dui"는 항상 역사상 가장 큰 전략적 결정으로 간주되어 왔습니다. Zhuge Liang은 태어나기 전에 세계를 세 부분으로 나누기로 결정했습니다. '용중퇴'의 배경은 동한말, 세계가 혼란에 빠지고 영웅이 등장하는 전형적인 시대였다. 유비는 한 왕조를 주장한 후 세 번이나 초가집을 방문하여 제갈량에게 한 왕조를 회복하는 방법에 대한 조언을 구했습니다. Zhuge Liang은 먼저 현재 플레이어, 플레이어 전력 분포 및 지리적 분포를 기반으로 미래 세계 패턴을 추론하고 주요 기회 지점과 제어 지점을 식별했습니다.

오늘날 조조는 수백만 명의 사람들을 거느리고 황제를 품에 안고 제후들을 지휘하고 있습니다. 손권은 3대에 걸쳐 강동을 지켜왔는데, 나라가 위험에 처해 있고 선량한 사람들이 이를 이용할 수는 있지만 이용할 수는 없습니다. 형주(景州)는 북쪽으로 한(汉)과 면(密)을 다스리며, 동쪽으로는 오회(五會), 서쪽으로는 파수(来朝)를 잇느니라. 이 나라는 군사력을 사용하나 그 주인이 이를 지킬 수 없을 지경이로다. 장군.은 무슨 뜻인가요? Yizhou는 수천 마일의 비옥한 들판과 풍요로운 땅을 가진 위험한 요새이며, 이로 인해 Gaozu가 황제가 되었습니다. 유장은 어둡고 약했고, 장로는 북쪽에 있었고, 백성은 부유하고 나라는 부유했지만 돈을 저축할 줄 몰랐고, 현자들은 현왕을 생각했습니다.

제갈량은 장래에 조조와 손권이 각각 천하의 몫을 갖게 될 것이며 흔들리지 않을 것이라고 판단했다. 그러나 Jingzhou와 Yizhou에는 중요한 기회와 발전 공간이 있습니다. 그런 다음 자신을 살펴보고 그가 보유한 자원과 능력을 바탕으로 엔딩의 첫 번째 단계에서 Liu Bei의 위치(세계의 3분의 1)와 경로를 결정하십시오.

장군은 천하에 청렴함을 갖고 영웅을 맡으며, 길 건너편에 가시와 이익이 있으면 바위를 지키리라. 서쪽에서는 영씨를 달래고, 남쪽에서는 이월족을 달래고, 밖으로는 손권과 친해지고, 안으로는 정치 원칙을 닦는다.

궁극적인 비전(한왕조 복원)을 실현하기 위한 시기와 경로는 카메라를 기반으로 하고 추세를 따라야 합니다.

만약 세상에 변화가 생기면 나는 장군을 명하여 형주의 군대를 완라(萬羅)로 이끌게 하고, 장군은 이저우(伊州) 사람들을 진천(秦泉) 밖으로 이끌어내게 하겠느냐. 장군? 그래야 패권을 얻을 수 있고 한나라가 번영할 수 있다.

또 다른 기업 사례인 Amazon의 부상에 대해 논의해 보겠습니다. Jeff Bezos는 퀀트 헤지펀드 DE Shaw & Co.에 합류한 후 뛰어난 성과로 인해 회사의 부사장으로 빠르게 승진했습니다. 1994년경 베조스는 두 가지 현상을 발견했습니다. 첫째, 전년 대비 인터넷 활성 사용자 수는 2,300% 증가했으며, 그 증가세는 여전히 가속화되고 있습니다. 플랫폼이 활발할수록 더 많은 자원 지원을 얻을 수 있으며, 더 많은 자원을 얻을수록 플랫폼 서비스가 더 향상되어 더 많은 주목을 받고 더 빠르게 성장하며 강력하고 강력한 플랫폼을 형성할 수 있습니다. 둘째, 많은 사람들이 컴퓨터, 중고 전자 제품 및 기타 온라인에 저장한 물건을 판매합니다. 많은 사람들이 구매 의사를 가지고 있음에도 불구하고 제품의 진위 여부와 판매자의 평판을 구별할 수 없기 때문에 거래량이 극히 적습니다.

엄청난 수요가 있었고 그것이 의존하는 플랫폼은 놀라운 속도로 성장하고 있었고 이는 Bezos의 기업가 정신에 영향을 미쳤습니다. 1994년에 그는 월스트리트에서 사임하고 자신의 기업가로서의 여정을 시작했습니다. 1995년 베조스는 공식적으로 등록된 회사를 세계에서 가장 큰 유량, 가장 넓은 유역, 가장 풍부한 종을 보유한 아마존의 이름을 따서 명명했습니다. 1997년 5월 회사는 상장되었습니다. 1997년 말, 베조스는 회사의 전략적 통찰력과 결정을 공개하는 편지를 주주들에게 썼습니다.

산업의 종말: 온라인 소매는 전통적인 소매 산업에 영향을 미치거나 심지어 전복시킬 것입니다. 온라인 소매는 강자가 항상 강하고 승자가 모든 것을 가져갈 수도 있는 산업이 될 가능성이 높습니다.

전략적 포지셔닝: 온라인 소매 분야의 리더가 되십시오. 모든 것은 회사의 업계 리더십을 지속적으로 강화하는 데 있는 장기적인 주주 가치를 중심으로 이루어집니다. "업계 리더십은 더 높은 수익, 더 높은 이윤폭, 더 나은 자본 유동성 및 투자 수익으로 이어질 수 있습니다."

경로: 표준화된 서적을 통해 시장에 진출하고, 고객의 온라인 쇼핑 습관을 배양하며, 카테고리 확장을 통해 전통 산업을 전복하고, 엔터테인먼트 기능, 배송 기능, 기술 기능을 강화하여 소비자를 충족시킵니다. ' 언제 어디서나 개인화된 요구가 필요합니다.

●카테고리 확대: 도서, 시청각 제품, 의류, 가전제품, 생활용품, 신선식품.

●엔터테인먼트 기능: 비디오, 게임.

●배송 기능: 빠른 배송, 셀프 픽업, 드론 배송.

●기술적 기능: 원클릭 주문, ​​창고 로봇, 모바일 결제, 무인 슈퍼마켓, 음성 도우미.

베조스는 이 편지를 통해 투자자들과 소통했습니다. 아마존 주식을 구매할 때 배당금을 투자 수익을 얻는 가장 중요한 방법으로 간주해서는 안 됩니다. 회사가 빨리 업계 선두가 되려면 자본시장과 사업운영에서 얻은 현금흐름을 모두 투자해 회사의 급속한 성장을 견인해야 하기 때문에 회사는 오랫동안 배당금을 지급하지 않을 것이다. 인터넷 기업들은 베조스를 필두로 업계 선두가 되기 위해 엄청난 돈을 불태우며 회사를 급속도로 성장시키고 있다. 그가 이 전략을 채택한 것은 업계 최종 목표에 대한 그의 통찰력과 포지셔닝에서 비롯되었습니다.

베조스는 경로 선택에 있어서도 좋은 의도를 가지고 있었습니다. 당시 그와 그의 부하들은 서적, 소프트웨어, 사무용품, 시청각 제품 등을 포함하여 인터넷 판매에 적합한 20개 이상의 제품을 나열했습니다. 빠른 성장이 목표였지만 다양한 제품이 손에 들어오지 않았고, 베조스는 책으로 시작하는 데 집중하기로 결정했습니다. 이 길을 선택한 이유는 책이 가장 표준화되어 있고, 온라인에서 선택하기 쉽고, 배송비가 저렴하기 때문일 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 책이 인터넷을 가장 잘 활용할 수 있다는 것입니다. 최고의 서비스보다) 반경 내 고객은 가장 저렴한 검색 비용으로 거의 무제한의 선택을 제공하고, 실제 고객 피드백을 통해 도서의 가치를 이해하고, 고객 정보를 기반으로 최고의 개인화 서비스를 제공합니다. 또한 미국의 두 주요 도서 도매 그룹인 Ingram과 Backer & Taylor는 매년 미국 내 수천 개의 출판사에서 출판되는 30만 권 이상의 신간 도서 중 거의 80%를 관리하고 있습니다. 수천 개의 출판사와 거래해야 하는데, 이는 한정된 자원의 낭비이기도 합니다. 도서 시장에서 급속한 성장과 절대적인 점유율을 달성한 후 Amazon은 시청각 제품 시장에 진출하여 카테고리를 추가하고 기술을 개선하며 고객 경험을 향상시켜 결국 세계에서 가장 가치 있는 회사 중 하나가 되었습니다.

그렇다면 산업의 종말을 어떻게 정의해야 할까요? 파괴적 혁신 산업 발전의 초기 단계에서 산업의 최종 성과를 예측할 수 있을까? 업계의 최종 결과를 보려면 어떤 지표를 명확하게 살펴봐야 할까요? 업계의 최종 결과에 대해 상대적으로 정확한 통찰력을 얻는 데 도움이 되는 적절한 방법을 찾을 수 있습니까? 최종 결과를 명확하게 보고 비전을 결정한 후 비전을 달성하기 위한 경로를 어떻게 선택합니까? 리소스와 역량 측면에서 얼마나 일찍 배포해야 합니까? 속도와 리듬 측면에서 우리는 "트렌드를 따릅니다." 이 "트렌드"를 어떻게 파악해야 할까요? 이 책은 이러한 질문에 대한 체계적인 답변을 제공합니다.

이 책의 기본 논리는 다음과 같습니다. 산업의 최종 결과 형성은 일반적으로 제품 기술 구조, 기능 구조 및 산업 경제 특성에 따라 결정되는 산업 내부 진화 법칙을 따르며, 기존 기업과 도전자 중 어느 쪽이 궁극적으로 미래산업의 승리인가 지배인가? 패턴의 지배적 위치는 자본과 정부 권력의 영향을 받는 두 당사자 간의 게임의 결과입니다. “기술은 다른 기술로 구성되고, 기술은 다른 기술의 조합에서 출현합니다.”(Brian Arthur, 2018) 따라서 산업 성과에 대한 추론은 인지 및 의사결정 과정에서 일반적으로 사용되는 참조 방법을 기반으로 이루어질 수 있습니다.

파괴적 혁신의 기술구조와 기능구조를 바탕으로 두 가지 기준대상을 선정한다. 첫째, 최고의 대체산업, 즉 파괴적 혁신과 기술구조와 기능구조가 유사하고, 산업의 영향을 가장 많이 받는 산업이다. 둘째, 최고의 레퍼런스 산업은 기술 구조와 기능 구조가 유사하고 선구적인 혁신 속성을 지닌 산업입니다. 산업 규모, 경쟁 패턴, 수익 마진, ​​주류 비즈니스 모델, 산업 공급망 생태, 다운스트림 운영 및 서비스 생태 등을 포함한 최고의 대체 산업과 최고의 참조 산업의 기본 패턴을 연구합니다. 위의 최고의 대체산업과 최고의 참고산업에 대한 지표들은 역사적, 사실적이기 때문에 정확하게 기술할 수 있다. 그리고 파괴적 혁신산업과 최고의 대체산업, 최고의 참조산업의 기술구조, 기능구조, 산업경제적 특성 간의 유사점과 차이점을 비교하고, 파괴적 혁신산업의 최종 결과물을 유추해본다.

결과에 대한 통찰력을 얻고 포지셔닝을 결정하고 비전을 결정한 후 전략의 성공 또는 실패는 프로세스를 제어하는 ​​​​것에 달려 있습니다. 기존 자와 도전자 사이의 게임의 두 가지 차원과 파괴적 혁신을 위한 잠재 시장을 실제 시장으로 전환하는 순환 과정에서 산업의 종말이 형성되는 과정을 연구하고, 기존 자와 도전자 중 어느 쪽이, 게임에서 승리할 확률이 더 높습니다.

파괴적 혁신 기술 구조와 기존 기업의 원천 기술 구조의 차이 정도에 따라 기존 기업의 핵심 자원 역량이 위협받는 정도가 결정되며, 파괴적 혁신 기술 관리 로직/조직 유전자와 기존 사업 간의 차이 정도가 결정된다. 관리 논리/조직 유전자는 기존 기업의 변화에 ​​드는 비용과 주기를 결정합니다. 도전자의 자원 능력과 정부 정책 및 자본 시장의 지원 강도와 지속 가능성이 기존 기업과 경쟁하는 과정에서 도전자의 이점과 지속 가능한 기간을 결정합니다. 산업 구조와 이에 의해 결정되는 교섭력은 경쟁과 협력 과정에서 양측의 교섭 위치를 결정합니다. 지배적인 디자인이 형성되는 시점은 두 당사자 간의 게임에서 어느 쪽이 승리하는지 매우 중요하고 심지어 결정적인 역할을 합니다. 지배적인 디자인이 빠르게 형성될수록 기존 기업의 변혁 주기는 짧아지고, 지배적인 디자인이 느리게 형성될수록 자본 시장의 재정적 지원에 의존하는 도전자들의 생존과 발전은 더욱 어려워집니다. 잠재 시장을 실제 시장으로 전환하는 주기는 파괴적인 혁신 기술의 참신함, 복잡성, 리더십뿐만 아니라 제품 접근 정책, 보완 시설에 대한 수요, 건설 주기 및 밀접하게 관련된 비용과 같은 요소에 따라 달라집니다. 선도적인 디자인이 형성되는 속도 또한 실제 시장 주기로의 잠재적인 시장 전환을 결정하는 데 매우 중요한 요소입니다.

위의 논리와 방법을 바탕으로 전통적인 자동차 회사를 기존 기업으로, 기술 기업을 도전자로 삼아 양측 간의 게임 결과에 영향을 미치는 개념 모델을 구축하고 전통적인 자동차 제조를 게임 프로세스로 분석했습니다. 최고의 대안산업은 스마트폰 제조산업을 최고의 참조산업으로 삼아 스마트카 산업의 미래 패턴을 체계적으로 추론하고, 스마트카의 잠재시장을 실제 시장으로 전환시키는 데 영향을 미치는 개념모델을 구축하였으며, 잠재시장이 실제시장으로 변하는 순환과정에 대한 연구를 진행하였다. 이를 바탕으로 중국 전통 자동차 기업, 기술 기업, 신전력 기업, 공급망 기업의 전략적 포지셔닝과 선택에 대한 제안을 제공하며, 특히 중국 스마트카 관련 기업이 글로벌 대세 조정의 기회를 어떻게 포착할 수 있는지를 제시한다. 반세계화 시대에 자동차 제조업의 세계화 방향을 제시한다.

저는 20년 넘게 북경대학교 광화경영대학원에서 전략경영 교육과 연구에 종사해 왔으며, 인터넷, 부동산, 의료 등 많은 산업의 부침을 목격했습니다. 많은 기업의 성공과 실패를 경험하며, 큰 변화와 고난의 시대에 전략 수립의 중요성을 충분히 이해하고 있습니다. 나는 이 책에서 논의된 내용이 혁신을 통해 전통 산업을 전복시키려는 기업가와 전략 수립 시 파괴적인 혁신 기술의 영향을 경험했거나 경험하게 될 기존 기업에 영감이나 참고 자료를 제공할 수 있기를 바랍니다.

(저자 Liu Xue는 북경대학교 광화경영대학원 경제학 박사이자 조직전략학과 교수입니다. 이 기사는 책 "Endgame Thinking: The New Logic of Strategic Decision-Making"에서 발췌한 것입니다.)

편집장: Liu Jinping 편집장: Cheng Kai